企业流程管理与信息化诊断
规划方案
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题 卓
越运营成熟度评估
集成供应链关键问题改进建议
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
2
资料分析
收集XX制度、程序、流程、 规
定、指导书等文件（名称）
315件，不含各项规程、标准等
操作类文件。
以独立穷尽原则进行分级分层
分析。
XX流程体系现状
影射表
诊断过程及关注点：本次报告的信息数据来源主要基于现场
访谈和XX提供的资料分析，对全流程域及执行流程进行要
素诊断
1
现场访谈
访谈用时：天
访谈人数：25人
访谈主题：生产组织、质量保
证、产品研发、订单接入到发
货、原材料供应和流程及信息
化6个主题26个程序。
生产现场：生产现场全过程进
行观察。
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链关键问题改进建议
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
1. 流程管理子域分析
2. 流程成熟度评估与改进目标
3. 流程管理优化提升对策
第二章流程管理子域问题与对策
A)流程管理对标分析
B)流程管理主要问题
流程管理子域分析
A) 流程管理对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
流程与IT - -
流程管理 -
管理流程技术标准 流程文件编制作业指导书 RF-TX-ZY-TB-012
流程设计到优化 流程管理程序 RF-TX-CX-018
流程审计 缺失
B) 流程管理主要问题
分解程序 执行现状 主题诊断
流程和IT规划情况 无流程规划。 A.没有流程规划、无流程地图、域的划分；无流程清单；
B.标准不够精准，符号没有统一和集中推行；
流程管理机制搭建情
况
无流程管理机制。
C.流程编码没有统一规则；
D.流程文件没有清晰的层级划分、流程文件缺少IT系统的关联、流程文件缺少流程
地图、缺少流程之间关联关系、未端到端拉通；流程文件动作分解未到角色只到部
门，缺少必要规则描述，不足以指导业务操作，同时不能应对组织变化；缺少数据
治理管理；
流程文件分级分层管
理情况
作业文件按照IS09001策划，分
为手册、程序文件、作业文件、
记录表单四个层级。
E.缺少流程设计到优化作业流程：缺少流程设计到优化实施的9个步骤，没有采用项
目管理机制进行团队作战；
F.没有识别流程KCP以及针对KCP审计策划，未形成流程稽核控制卡、未规范流程
审计工作，缺少审计案例检讨机制以提高流程执行力。
整体规划未明确。
A)流程成熟度评估模型
B)流程成熟度评估采用五分制
C)流程成熟度评估标准
D) XX流程成熟度总评分分:目前处于职能级阶段
E) XX流程成熟度改进目标:从分提升至3分
流程成熟度评估与改进目标
成熟度评估模型从5个维度、13个评估要素全面评估流程设计和执行的不足，
把握流程和企业管理能力的现状。
流程实施
评估
流程管理
评估
流程能力
评估
流程实施评估
关注流程执行效果
反映流程设计和执行的不足
评估对象是具体流程
流程管理评估
关注流程监控与改进效果
反映流程规划和管控的不足
评估对象是流程或组织
流程能力评估
关注流程管理的能力
反映流程管理的理想水平
评估对象是流程或组织
维度 子要素 说明
设计
流程目标 流程目标定义和对流程需求的理解
关联性 流程的上下文环境及相关客户和供应商的确定
流程文档 流程文档记录及每个流程的详情和完整性
负责人
知识 负责人的流程相关知识，表现在其流程操作、自身操作水平及其
影响方面
技能 负责人的流程相关技能，例如问题的解决、团队合作和关键业务
决策等方面
行为 负责人的行为，表现在其责任感和对流程改进的贡献方面
管理者
身份 组织结构中流程管理者的身份及在领导层中的可信度和地位
活动 从流程文档记录到流程改进和跨功能流程策略决策制定等一系列
流程管理者的活动
权力 流程管理者对流程中其涉及所有功能及 IT 需求和其他变更发起项
的授权
基础设施
信息 信息系统和其跨企业的集成性以及对特定流程给予的支持
人力资源 利用资源并根据执行者和负责人的流程操作进行奖赏或评估的人
力资源系统
流程测量
指标
定义 有效测量每个流程操作及其与整体企业目标一致性的度量定义
应用 流程管理者和流程负责人对这些度量在监控和改进流程结果中的
使用
A) 流程成熟度评估模型
具有跨行业的领先实践和借鉴意义5分
在细分行业具有领先实践和竞争优势4分
功能健全，具备行业竞争能力3分
具备基本能力但不完善，与标杆差距较大2分
大部分功能缺失、不成熟或失效1分
采用5分制进行评估打分：
主导
优化
实施
发展
注意
流程成熟
度评估
设计
负责人
管理者
基础设施
流程测量
指标
B) 流程成熟度评估采用五分制
维度 评估要素 1 2 3 4 5
设计
流程目标 无流程设计
流程设计不是端到端的，
职能管理者优先使用原有
的流程设计以提升其执行
绩效
以跨部门/端到端流程重新
设计，面向客户的流程绩效
提升为设计目的
设计了与企业其他流程以及
IT 系统相适应的流程，以优
化企业绩效
设计了与客户和供应商相
适应的流程以优化企业绩
效
关联性 无流程关系
可以识别出流程的输入、
输出、客户及供应商
已知流程客户的需求并就此
需求达成一致
各流程负责人就流程间的相
互配合/预期绩效达成共识
与客户/供应商衔接流程的
匹配标准、流程绩效达成
共识
流程文档 文件管理混乱
流程文件完全是面向职能
的，描述了流程执行过程
中所涉及的各组织的接口
关系
有端到端的流程设计文件
流程文件描述了该流程与其
他流程的关联，并且与企业
整个体系和数据结构相关联
流程信息化，可支持流程
执行和管理，并可对环境
变化和流程重新配置进行
分析
C) 流程成熟度评估标准
维度 评估要素 1 2 3 4 5
负责
人
知识 无流程概念
负责人能说出所执行的流
程名称， 并能指出衡量其
绩效的主要指标
负责人可以描述出流程的整
体过程，他们的工作如何影
响客户、执行流程过程中的
其他人员以及流程绩效指标
以及要求的绩效水平和实际
的绩效水平
负责人熟悉基本的业务理念
和企业绩效的驱动力， 并能
描述他们的工作如何影响其
他流程和企业绩效
负责人熟悉企业所属行业
及其发展趋势， 并能够描
述他们的工作如何影响企
业绩效
技能
能解决基本的工作
技能
负责人具备解决问题和改
进流程的能力
负责人具备团队合作和自我
管理能力
负责人具备业务决策的能力
负责人具备变革管理和变
革实施的技能
行为
对职业忠诚，不对
流程忠诚
负责人对流程有一定的忠
诚度， 但更多的是对职能
的忠诚
负责人按照流程设计正确执
行流程， 并且能使执行该
流程的其他人员的工作更有
效率
负责人努力确保流程结果能
达成企业目标
负责人识别流程改进需求
提出改进建议
C) 流程成熟度评估标准（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
管理
者
身份 无流程管理者
流程管理者是一个人或一
个团队,非正式的承担流程
绩效改进职责
企业领导层建立了正式的流
程管理者角色，并指派一位
有影响力、 可靠的高级管
理者来担任
对于管理者来说， 在时间分
配、 思想关注和个人目标方
面， 流程都是优先考虑
流程管理者是企业高级决
策层的一员
活动
强调个人特长和单
兵作战能力
流程管理者识别和验证流
程， 与所有执行者进行交
流， 发起小范围的变革方
案
流程管理者能够清晰传递流
程的目标及其愿景,为重新
设计和改善流程做出努力，
计划流程的实施过程， 并
确保与流程的设计一致
流程管理者与其他流程责任
人协作， 使所有流程与企业
目标成为一个整体
流程管理者为流程制定一
个滚动的战略计划， 参与
企业层面的战略规划， 与
为客户和供应商工作的其
他人合作， 以实现企业内
的流程重组
权力 无管理权利
流程管理者推动流程， 但
只鼓励职能经理进行变革
流程管理者可以召集一个流
程重组团队实施新的流程设
计， 并对流程的预算有一
定控制权
流程管理者对支持流程的 IT
系统和改变流程的方案有控
制权， 对人员分配、 评估和
流程预算有一定影响力
流程管理者对流程预算有
控制权，对人员分配和评
估能施加重大影响
C) 流程成熟度评估标准（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
基础
设施
信息 无成熟的 IT应用
支持流程的 IT 系统是陈旧
和孤立的
由各功能模块组成的 IT系统
支持着流程
一个集成的 IT 系统支持着流
程，它将流程固化在里面，
并且符合企业的标准
一个带有标准架构的 IT
系统支持着流程， 它遵循
行业标准， 便于企业间交
流
人力资源
只对人员、 工资进
行管理
管理者因部门的优秀和解
决流程连接中部门的问题
而获得报酬
流程设计驱动角色定义、
工作描述、任职能力要求。
工作培训基于流程文件进行
员工聘用、发展、报酬、奖
赏体系注重流程的需要并与
企业的需求平衡
员工聘用、发展、报酬、
奖赏体系注重企业内和企
业间的合作、学习和组织
变革
C) 流程成熟度评估标准（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
流程
测量
指标
定义 无明确定义
流程有一些基本的成本和
质量指标
流程有来自于客户需求的端
到端的指标
流程指标和跨流程的指标来
自于企业的战略目标
流程指标来自于跨企业的
目标
应用
没有对流程用途的
关注
管理者使用流程指标来核
查流程执行情况，识别差
绩效的根源， 以驱动职能
上的改善
管理者通过与标杆、 最佳
表现、 客户需求的比较来
设定绩效目标
管理者根据流程指标度量结
果，对流程操 赏和激励。
他们使用基于流 程测评的
报表进行日常管理
对指标定期评估、持续更
新，并用于战略规划
C) 流程成熟度评估标准（续）
维度 评分 现状分析
设计
• 没有流程规划、无设计
• 流程没有端到端拉通，无流程地图、域的划分
• 文件按ISO9001策划，包含操作手册、程序文件、作业文件和记录表单四个层级
负责人
• 可基本描述流程的整体过程及绩效指标
• 无流程改善管理与流程
• 流程文件动作分解未到角色，缺少规则描述，不足以指导业务操作
管理者
• 目前没有明确流程管理者和数据治理管理
• 有规定特定流程的绩效指标目标
• 未规范流程审计工作，缺少审计案例检讨机制
基础设施
• 有ERP、NC、BPM等信息系统
• 组织有明确的岗位职责设置，但由于职能型组织的特点，对跨组织的流程绩效关注不够
流程测量指标
• 流程有基本的成本和质量指标，但非基于客户需求的端到端的指标绩效的支撑
• 没有识别流程KCP以及针对KCP审计策划，未形成流程稽核控制卡
D) XX流程成熟度总评分分:目前处于职能级阶段
• 流程是面向职能或部门进行
设计；
• 执行人和负责人知道流程的
存在和关键衡量指标；
• 管理者以非正式方式推动流
程的改善；
• 基础管理体系勉强支撑流程
运作；
• 流程具备基本的衡量指标。
• 面向客户进行端到端的流程
设计；
• 执行人和负责人清晰的知道
整个流程，及自己所处的环
节；
• 具备正式的、有威信的高级
管理人员作为管理者；
• 流程指导IT和人力资源体系
建设；
• 根据客户需求制定整个流程
的衡量目标，并进行有效衡
量。
4分 整合级
• 流程在企业进行整合， 并
保持企业的一致性；
• 执行人和负责人清楚工作对
其它流程和企业绩效的影响
；
• 管理者将流程作为工作重点
并保持与其它负责人的配合
；
• IT系统在企业内完全集成，
人力资源体系基于流程的需
求和结果，并与企业需求相
平衡；
• 根据企业战略目标制定流程
衡量指标以及跨流程衡量指
标。
5分 卓越级
• 流程设计考虑了与客户和供
应商流程的匹配；
• 执行人和负责人善于提出改
进方案和实施变革；
• 流程管理者是企业最高决策
层人员，根据需要发起跨企
业流程再造活动；
• IT系统采用模块化架构，符
合跨企业沟通的行业标准；
人力资源体系注重强化企业
和跨企业的合作、个人 学
习和组织变革的重要性；
• 根据跨企业流程目标来制定
流程的衡量指标，并定期评
估以调整战略。
1分 初始级
• 业务流程是随机发生的无流
程明确设计定义。
• 依靠能人，强调个人特长和
单兵作战能力。
• 流程电子化储存，没有流通
和共享。
• IT应用不成熟。
P D
P D
A C
现阶段
2分 职能级
A C
下一阶段
3分 端到端级
E) XX流程成熟度改进目标:从分提升至3分
A)基于客户导向流程架构设计
B)将流程分为执行类、使能类和支撑类
C)为客户创造价值流程的端到端业务视图
D.从想到哪建到哪，到沿道架构建流
E)端到端拉通执行流程
F)形成流程蓝图（流程地图+键盘图）
G)拉通组织，从无人关心到专人负责
H) 拉通关键流程的规则
I)拉通S&OP表格，简化报表处理工作，实现客户需求无障碍传递
J)成立流程优化项目团队按流程推行九步曲推进流程，保流程推进实效
K)梳理主导部门负责流程与关联部门映射关系
L)设置流程审计小组通过稽核强化流程执行者执行力
流程管理优化提升对策
基础支撑流程与IT
财务管理人力资源
从机会到回款
产品技术研发
推动
力
集成供应链
工程建设项目
拉动
力
支撑
力
从战略规划到执行
客户关系
管理
驱动
力
EHS（环境、职业健康和安全）
示例
A) 基于客户导向流程架构设计
技术研发03 产品
04 从机会到回款
05 集成供应链
01 从战略规划到执行
02 工程建设项目
客户主要价值创造流
程。端到端定义客户
价值交付所需业务活
动，并向其它流程提
出协同需求
响应业务流程的要
求，支撑业务流程价
值实现
06 人力资源
07 财务管理
08 流程与IT
09 EHS（环境、职业健康和安全）
10 基础支撑
公共服务支撑流程，支
撑公司高效和低风险运
作
公司为每一个L1流程
任命全集团流程管理
者
流程管理者基于公司
发展战略，负责流程
和流程管理团队建
设、打造流程执行力
文化、流程推行和改
善等，确保流程高效
运作
使
能
类
类
支
撑
类
执示例
行
B) 将流程分为执行类、使能类和支撑类
1. 2年度经营
计划
1. 3
战略解码
1. 4
战略监控
3 .5
规划阶段
02 工程建设项目
市场
/
客户
客户
4 .5
客户管理
4 .3
管理合同执行
4. 4管理问
题到解决
从原辅料需
求到采购
从计划到
生产
仓储物流
交付
战
略
机
会
机会
05 集成供应链
04 从机会销到回款
03 产品技术研发01 从战略设计到执行
09 EHS08流程与 IT07财务管理06人力资源
5. 3从库存到
消耗
5. 4品质控制
2. 4实施和监
控阶段
2. 5项目
验收
3 .3
项目立项
10 基础支撑
1. 1
战略规划与
制定
3 .1 3 .2
管理产品组合 产品研发需求
生产运营
计划
商
供 应 供应
信息
4 .1
管理线索
5 .7 商务管理 供应商管理
非原辅料采
购运营
物资仓库
管理
设备管理
2. 1项目立项
2. 2项目前期
工作
3 .6
设计及验证
2. 3配套手续
办理
能源管理 工艺管理
3 .4
概念阶段
3 .7
制剂产品导入
4 .6
客户基础数据
4 .2
管理机会
示例
C) 为客户创造价值流程的端到端业务视图
L2
子域
L3
流程子链
L4：流程
L5：活动/任务
L6：表单
L1
域
价
值
链
流
程
链
流
程
子
链
流
程
图
子
流
程
图
表
单
Why to Do
What to Do
How to Do
D.从想到哪建到哪，到沿道架构建流
XX股份端到端业务流程总览
MMSRM QM PP SDPM FICO
共
用
主
数
据
流
程
业
务
流
程
询价流程
招议标竞价流
程
采购协议管理
流程
原煤类采购申
请流程
非煤类采购申
请流程
原料煤、电石
采购流程
非煤类采购流
程
紧急采购流程
公司间采购流
程
原料煤采购收
货流程
低 / 劳保办
公采购
收货流程
公司间采购退
货流程
采购退换货流
程
来料检流程
投料检流程
成品下线检流
程
售前检流程
非生产性领料
发货流程
厂内库存调拨
流程
同一公司下跨
工厂调拨
非生产性退料
接收流程
库存物资
盘点流程
物料主数据管
理流程
信息记录&货
源主数据维护
流程
供应商主数据
管理流程
物料清单维护
流程
工作中心维护
流程
工艺路线维护
流程
生产版本维护
流程
年度计划维护
流程
月度计划维护
流程
订单生产创建
流程
生产执行流程
生产冲销订单
处理错误流程
生产订单技术
性完成流程
设备资产联动
创建流程
设备信息变更
流程
功能位置主数
据流程
设备BOM维护
流程
任务清单流程
维护
故障体系维护
流程
计量点维护流
程
质量主数据管
理流程
会计科目（成
本要素）维护
流程
资产主数据维
护流程
银行主数据维
护流程
外币汇率维护
流程
成本中心
（组）维护流
程
成本要素组维
护流程
订单
（组）主数据
维护流程
统计指标主数
据维护流程
利润中心
（组）主数据
维护流程
作业类型主数
据维护流程
员工备用金及
借款核算流程
费用报销流程
采购订单发票
校验流程
付款和清账流
程
在建工程资本
化（预转固 &
转固）流程
固定资产调拨
流程
固定资产盘点
流程
资产价值调整
流程
资产报废和处
置流程
开票及收入确
认流程
收款和清账流
程
财务会计月结
处理流程
财务会计年结
处理流程
账期处理流程
成本中心计划
作业价格维护
流程
成本中心费用
分摊分配执行
流程
产品成本月结
流程
产品标准成本
估算和发布流
程
订单和维 修工
单结算流 程
销售计划管理
流程
订单信贷解冻
管理流程
标准销售订单
管理流程
跨公司销售业
务管理流程
免费销售业务
管理流程
废旧物资销售
业务管理流程
销售订单变更
管理流程
销售退货管理
流程
销售结算开票
管理流程
成品销售发货
管理流程
销售发票调整
管理流程
客户主数据新
增流程
客户主数据变
更维护流程
供应商准入流
程
供应商变更流
程
供应商淘汰流
程
预防性维护月度
计划流程
预防性维护执行
流程
设备专项检查流
程
设备日常巡检流
程
设备流程
设备隐患故障通
知流程
日常维修执行流
程
设备定期外委检
验流程
计量凭证流维护
程
AB类设备试车
流程
设备技改申请流
程
废旧物资报废申
请流程
销售价格管理
流程-定价会
销售价格管理
流程-非定价会
销售信贷管理
流程
A5
A5
新建项目申请流
程
设备闲置报废管
理流程
预防性维护年度
计划流程
A1
A2
服务类
采购流程
工程物资 /
备品备件 /
设备采购收货
流程
原辅料采购收
货流程
库存呆滞 /
废旧物料申请
处理流程
A3
非SRM采购订
单对账流程
SRM采购订单
对账流程
A3
A4
A4
通用总账核算
流程
A4
A6
A7
A6
A7
A8
A8
A9
A10
A10
A11
A11 A9
A12
A13
A13
A14
A14
A1 A15
A2 A15
资产减值准备
核算流程
A16 A16
A17
A17
A12 A18
A18
A19
A19
A20
A20
示例
E) 端到端拉通执行流程
仓储物流交付
05 集成供应链L1
生产运营计划L2
L3
通用外协件需
求计划
通用外协件需
求计划执行
外协件生产作
业计划执行
从计划到生产品质控制物料仓库管理
部件制造过程
中的质量检查
商务管理
采购数据库
标准采购合同
文本
采购合同管理
采购人员管理
从物料需求到采
购
采购合同/协议
订立
生产异常控制
成品发运计划
执行
采购目录 选择供应商
销售预测
制定物料采购
计划
物料验收入库
质量主数据
管 理
装配执 行 成品发运信
息 确认
采购式样标准
产能规划与实
施
采购申请及批
准 物料领料
制定生产主
计 划 紧急采购
物料供应商
退 货
制定物料需求
计划
合同订立 物料库存控制
供应商管理
供应策略
采购订单
管理计划绩效
标准作业SOP
订单接入评审 招标竞价采购 物料发料/配送
部件制造后的
质量检查 成品入库 销售物流管理 供应商数据库
供应商绩效
管 理
装配执 行
装配过程中的
质量检查
装配后质量检
查-质量审核
缺陷处理和记
录
质量通知
制定主生
产计划
生产异常
控制
工程变更管
理
成品发运
计划执行
销售物流
管理
订单接入 销售预
测
变型配置
制定物料
需求计划
采购申请
及批准
成品入库
ETO/MT
S
ET
O
通用外协
件需求计划执行
MT
S
外协件生
产作业计划执行
通用外协生产
拉动式组织
订单接入
拉动式组织
管理计划
绩效
成品发运
信息确认
装配
划执行
通用外协
件需求计划
产能规划
与实施
商务管理
物料仓库管
组装后的
质量检查-质量
审核
产品结构和
文件
供应商管理
制定物料
采购计划
标准作业
SOP
评审示例
F) 形成流程蓝图（流程地图+键盘图）
总经理
销售部 产品研发部 生产部
产品生成过程流程 Owner
机会到回款 Owner
集成供应链流程 Owner
任命流程管理者
成立跨部门流程优化项目改进小组
设置流程体系管理组
调整组织，使组织更好匹配流程
示例
G) 拉通组织，从无人关心到专人负责
决策规则 决策规则 决策规则
形成符合交付策略一致的决策规则
H) 拉通关键流程的规则
本段流程前段流程 后段流程
表格A 表格B 表格C
表格（A+B+C）
需求传递
反馈传递
I) 拉通S&OP表格，简化报表处理工作，实现客户需求无障
碍传递
原有动作描述；
原有动作失控点分析；
新控制点的设计；
讨论修正；
新运作方式的详细描述；
充分讨论，初步定稿；
培训、考试
试运行（双螺旋法）
修改、定稿、制度化
J) 成立流程优化项目团队按流程推行九步曲推进流程，保流
程推进实效
流程编号 L1示例 L2 L3 流程文件编号 流程文件名称 映射部门
05 集成供
应链
- - M/QY-04 集成供应链管理手册 销售 技术 质量 采购 生产 仓库 物流 财务
0501 生产运营计划 - P/QY-0501 生产运营计划管理制度
050101 MTS销售预测 Q/QY-050101 MTS销售预测管理规定 C I I
050102 产能规划与实施 Q/QY-050102 产能规划与实施管理规定 C C C
050103 订单接入评审 Q/QY-050103 订单接入评审管理规定 S S S S S
050104 制定生产主计划 Q/QY-050104 制定生产主计划管理规定 I S
050105 制定物料需求计划 Q/QY-050105 制定物料需求计划管理规定 S I I
050106 装配执行 Q/QY-050106 装配执行管理规定 I I I
0502 从物料需求到采购 - P/QY-0502 从物料需求到采购管理制度
050206 通用外协件需求计划 Q/QY-050206 通用外协件需求计划管理规定 I
0503 物料仓库管理 - P/QY-0503 物料仓库管理制度
050305 物料库存控制 Q/QY-050305 物料库存控制管理规定 S
0505 从计划到生产 - P/QY-0505 从计划到生产管理制度
050501 装配执行 Q/QY-050501 装配执行管理规定 I I I
050502 生产异常控制 Q/QY-050502 生产异常控制管理规定 S S S S
050504 管理计划绩效 Q/QY-050504 计划绩效管理规定 I I I
0506 仓储物流交付 - P/QY-0506 仓储物流交付管理制度
050602 成品发运计划执行 C S S S
备注： R负责 A批准 C咨询 I通知 S支持
K) 梳理主导部门负责流程与关联部门映射关系
是否
审计
结束
挑选审计员
成立审计小组
书面通知
编制审计日
程表形成
AAR，优化
升级
Checklist
纠
首次会议流程制度管理
审计会总表
资料发放
工作准备
编制审计
检查表
现场审查
不符合项
记录
会议结束
编写NCR
会议记录
末次会议
审计总结报告
会议记录
资料归档
结束 纠正措施计
签名确认
采取措施
执行措施
是
是
是
否
否
结束
否
事实
是
跟踪验证
否
管理者代表 会议记录员 审计小组 被审计部门示例
开始
L) 设置流程审计小组通过稽核强化流程执行者执行力
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链关键问题改进建议
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
1. 信息化管理管理子域分析
2. 信息化管理主要问题
3. 信息化管理成熟度评估
4. 信息化管理改进目标
第三章信息化管理子域问题与对策
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
流程与IT
信息化管理
IT规划 -
IT规划设计 缺失
IT规划回顾 缺失
IT运维 - 缺失
需求管理 缺失
配置管理 缺失
管理基础设施 信息资产管理制度 RF-TX-ZY-IT-
004
管理备份和恢复 缺失
管理变更 缺失
事故管理 IT事件管理规定 RF-TX-ZY-IT-
001
发布管理 缺失
服务水平管理 缺失
信息化管理管理子域对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
流程与IT
信息化管理
架构管理 -
应用架构 缺失
技术架构 缺失
数据架构 缺失
IT治理 缺失
信息安全 -
信息安全技术 缺失
信息安全运维 机房管理规定 RF-TX-ZY-NIC-002
信息安全管理 信息化安全管理规定 RF-TX-ZY-IT-005
IT服务与交付管理 -
业务需求分析 缺失
流程优化与应用价
值评估
缺失
信息技术类采购 缺失
信息化管理管理子域对标分析
主要发现
– 应用系统数量上很少，所应
用的业务领域也是孤立的，
没有经过系统的规划，目前
尚不具备体系化的架构
– 现有应用系统之间（包括业
务系统与财务系统之间）、
应用系统与DCS工控系统
之 间均没有集成，各系统
都是 零散的“信息孤岛”
– 现有应用系统基本上是手工
操作的翻版，没有体现现代
先进的企业管理思想，不能
满足业务进一步发展的需要
现有的应用体系
相当初级，存在
较多的应用空白
，不具备一个集
团公司应有的应
用体系
应用系统体
系性
应用系统整
合性
应用系统先
进性
A) 应用体系存在较多空某著名企业持续发展需要
信息化管理主要问题
分析评估 解决思路
– 目前的信息化管理不统一，
没有专人负责信息化的推进
和管理。
随着信息化的进一步深入，
IT与经营管理的关联度将越
来越大，将逐渐发展成为企
业的核心竞争力之一，担负
起提升经营管理水平的重任
，而现在的状态是无法适应
这一要求的。
– 建立集团信息化部门统一负责
全公司的信息化建设和维护，
在部门设立完整的岗位并 明
确职责，建立健全信息化管
理流程体系。
– 新的IT部门设置IT BP 的角色，
负责融入到各制造基地，确保
IT对业务和战略的支撑保障作
用的充分发挥。
信息化管理体系缺失
C) 信息化管理体系缺失
信息化管理主要问题
A) IT能力成熟度评估模型
评估要素
成熟度
IT建设 IT治理
IT应用
应用系统 数据 基础设施 IT定位 组织 流程 绩效
5－持续优化级
根据业务变革和
新技术进行系统
优化
公司级的数据架
构
基于性能容量进
行调整
IT是核心优势，
驱动业务发展
以服务为核心组
建IT组织
性能容量管理，
IT审计 客户满意度指标
高效和高质量的
IT支持和服务
4－深化应用级 应用系统二次开
发；多系统集成；
建立数据管理机
制
系统管理软件部
署
促进管理精细化，
用数据提供决策
支持
系统建设和运维
管理部门分开
服务水平管理，
IT服务管理，问
题管理，业务连
续性管理，安全
管理
IT服务指标，项
目管理指标
全员参与，业务
部门提出更多的
应用优化需求
3－集成建设级
覆盖整个企业的
核心信息系统建
设
建立统一的数据
编码规范
网络及安全系统
建设 提升管理水平
IT成为独立的职
能部门
IT规划、需求管
理、项目管理，
变更管理、配置
管理
项目进度、系统
上线成功率
管理层和业务部
门参与， IT建设
结合业务流程变
革
2－零散建设级 局部、部门级的
信息系统
针对独立系统的
数据规范
建立局域网 提高业务效率
IT人员隶属于某
业务部门
简单的备份管理，
账号权限管理
无明确考核指标
主要是业务操作
人员使用，较少
涉及管理层
1－初始级 单机版的办公软
件
－ － 个人工具 无 无 无 手工到电脑化
信息化管理成熟度评估
B) IT能力建设目标是：由2分零散建设级达到3分集成级
评估要素
成熟度
等级 标准 评分
进入持续优化级的企业仍需根据业务变革和新技术对IT建设进行规划，对应用系统进行升级和
5 持续优化级
优化，以更好的支持业务。在数据方面，应建立完整的数据架构，以支持应用的集成和信息的
整合；在基础设施方面，随着时间推移，需根据系统的性能降低或容量增加不断对网络、服务
器等进行调整或扩容。
应用系统实施上线后需在企业全面推广以深化应用，此阶段企业重点关注现有应用如何出效果，
4 深化应用级
如何体现IT的业务价值。随着业务运作对IT系统的依赖，业务部门会提出更多的IT应用需求，
需要对已有系统进行二次开发或者配置优化；业务复杂度高的企业还面临多系统间集成的问题。
在管理层面，需要对已有系统数据进行提取以进行经营分析和决策支持。
IT能力成 集成建设级的主要标志是企业在整体的IT规划后开始进行企业的核心应用系统全面建设，如
3 集成建设级 ERP、跨部门的协作型PDM系统、企业范围的协同办公系统等，这个阶段一般需要1－2年以
上 时间，是企业信息化的转型阶段。
3熟度
企业建立了局部的应用系统，将一些数据量大、核算复杂，重复性高的局部业务电算化，这类
2 零散建设级 系统多是自主开发，建设的出发点主要在于提高业务效率；另一种情况是在某个部门由部门领
导或业务骨干人员推动建立应用系统，进行部门级管理优化，限于局部或单个业务领域的应用。
2
相应的此时的IT组织隶属于某一业务部门，如公司的行政部门，或者建立应用系统的业务部门。
企业管理信息化基本空白，只有邮件、OFFICE办公系统，个别业务部门使用单机版业务处理
1 初始级 软件，如财务管理，研发用的CAD软件等，实现了从手工向电脑化的过渡。企业没有专门 从
事IT的人员，只有少数兼职进行电脑硬件维护。
信息化管理成熟度评估
A某著名企业IT信息化战略
以信息化为手段和契机，推进管理规范化和科学化
以提升综合管理能力支持XX“做强做大” 使信息化
成为核心竞争力之一
强化三大主业运
营管理
围绕主业运营管
理各个环节，通
过以ERP为核心
的 信息系统的实
施
，实现产供销一
体化、财务业务
一体化，强化运
营管理；
加强各领域专业
职能管理
通过人力资源管
理、设备管理、
项目管理、质量
管理、预算管理
等专业信息系统
的某著名企业职
能 管理力度，
加强 职能归口
管理和 监控
“管理变革＋IT实
施”全面提升管理
水平
以切合实际和发
展战略的管理模
式设计，优化管
理和运营流程，
通过信息系统固
化管理制度和过
程规范，系统的
改善管理水平；
建立强有力的信
息化建设和服务
专业团队
通过信息化项目
建设锻炼一批专
业人才，建立一
支专业能力和服
务意识优良的IT团
队，为XX的管 理
和运营提供优 质
平台保障，使 信
息系统充分发 挥
效益，成为核 心
竞争力的一部 分
示例
信息化管理改进目标
B) XXX建议XX设立“四个一体化运作”的信息化管理目标
信息化体系目标
– 通过ERP计划模型，将销售预测、生产计划和采购
需 求以及资源约束实现动态关联
–某省市场销售订单和预测信息的变化，动态调
整生产计划和采购需求，实现产销联动
– 实现财务系统应收、应付、资产模块与销售、采购、项
目、设备等业务系统的关联
– 通过ERP系统、制造执行系统（MES）、
生产控制系统(DCS)的集成，实现经营管理
与生产现场控制的一体化
– 通过商业智能系统数据仓库技术，从管理系
统中采集原始业务数据，实现关键绩效指标
（KPI）的实时反映和监控
产供销一体化 财务与业务一体化
管理与控制一体化 决策与经营一体化
– 通过系统关联，使财务信息自动反应业务
情况，实现财务与业务的一体化
– 通过关键绩效指标（KPI）及数据分析报告，支持领导
适时决策，加强经营管理
– 通过制造执行系统（MES）反馈生产现场实绩，
细化和下达生产工序作业计划，实现精细管理
信息化管理改进目标
C) XX股份需要有IT信息化架构蓝图来指导未来的信息化
示例
信息化管理改进目标
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链关键问题改进建议
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
1. 工程建设项目流程域对标分析
2. 产品技术研发流程域对标分析
3. 从机会到回款流程域对标分析
4. 集成供应链流程域对标分析
第四章执行流程的若干问题
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
工程建设项目 - - 建设项目流程管理规定 RF-TX-ZY-XM-013
项目立项 - 建设项目审批管理规定 RF-TX-ZY-XM-004
项目立项申请 建设项目审批管理规定 RF-TX-ZY-XM-004
新建项目立项申请
建设项目审批管理规定/建设项
目评审管理规定
RF-TX-ZY-XM-004/RF-
TX-
ZY-XM-003
组建项目组 缺失
策划/制作任务书和开工报
告
缺失
项目开工会 缺失
建厂团队绩效与激励 缺失
项目基础数据 缺失
项目前期工作 -
工作分解结构 缺失
资源、工期成本估算 缺失
项目总体计划 缺失
项目风险管理 缺失
承包商选择与日常管理 工程承包商管理规定 RF-TX-ZY-XM-006
工程建设项目流程域对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
工程建设项目
配套手续办理 - 建设项目手续管理规定 RF-TX-ZY-XM-013
获取环评、安评、能
评等审批文件
**手续办理作业指引
土地预审 缺失
获取规划选址审批文
件
缺失
项目申请报告核准 缺失
公司注册 缺失
实施和监控阶段 -
项目沟通管理 建设项目日报、范 RF-TX-ZY-XM-011
项目监控管理 缺失
项目变更管理 缺失
项目物资管理 建设项目物资管理规定
项目验收 -
评估与验收
项目验收管理规定/建设项目工
程验收管理规定
RF-TX-ZY-XM-005/RF-
TX-
ZY-XM-010
专项审计 工程签证管理规定 RF-TX-ZY-XM-009
投资项目运营评价 缺失
项目档案管理 缺失
工程建设项目流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
产品技术研发 - - 原药项目研发流程 RF-TX-ZY-JS-18-
025
管理产品组合
评估与有产品某省市场机
会
缺失
定义产品发展需求 缺失
进行发现和调研 缺失
确认产品与企业战略一致 缺失
产品生命理 缺失
产品主数据管理
原料、助剂、产品编码表/公司
农药产品命名规范
RF-TX-ZY-JS-18-001/RF-
TX-ZY-JS-18-020
产品研发需求 -
新产品预研评审 缺失
新产品需求验证 缺失
新产品需求评审 缺失
项目立项 - 原药项目化学和工艺开发流程 RF-TX-ZY-JS-18-
019
项目任务书提出 缺失
项目任务书评审 缺失
项目任务书下发 缺失
组建项目组 缺失
产品技术研发流程域对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
产品技术研发 - -
概念阶段 - 原药项目化学和工艺开发流程 RF-TX-ZY-JS-18-
019
概念阶段工作计划的制定 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
概念阶段项目的调查 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
概念阶段项目调查结果的
分析
原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
概念阶段项目调查分析结
果的验证
原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
概念阶段项目可行性综合
分析
原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
概念阶段工作评审和决策 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
规划阶段 - 原药项目化学和工艺开发流程 RF-TX-ZY-JS-18-
019
规划阶段工作计划的制定 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
制定关键技术及解决方案 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
技术方案评审 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
资源配置计划 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
技术方案执委会决策评审 原药项目化学开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
047
产品技术研发流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
产品技术研发 - -
设计及验证 -
原药项目化学和工艺开发流程/
原药项目工程开发和设计流程
RF-TX-ZY-JS-18-019/RF-
TX-ZY-JS-18-017
设计及验证阶段工作计划
的制定
原药项目工艺开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
044
设计阶段的方案制定 原药项目工艺开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
044
方案评审 原药项目工艺开发指引 RF-TX-ZY-JS-18-
044
产品实验室试制(小试) 原药项目实验方案管理规定 RF-TX-ZY-JS-18-
023
产品工程化开发(中试) 中试流程指引 RF-TX-ZY-JS-18-
045
产品工程化评审 原药项目工程开发启动指引 RF-TX-ZY-JS-18-
016
产品技术研发流程域对标分析（续）
分解程序 执行现状 主题诊断
原料药/制剂产品开发流
程
1、研发分为：原药研发流程和制剂研发流程，原药研发流程：公司规
划-立项-化学开发-工艺开发-工程开发/设计-详细设计/手续-工程建设-
试生产-生产；
2、公司规划：目前由战略发展部和产品规划某省市场信息，技术部 门
调研后对产品筛选，最后召开讨论会评审，此操作无完整流程支撑。
A.公司产品规划（MM/OR）无流程。
产品研发到BOM下达管
理
1、配方开发完毕后输出小试工艺包,工艺包内容包括消耗定额、工艺配
方、工艺参数卡等，然后技术文件管理员根据审批工艺包，将消耗定
额（BOM）录入NC系统，供后续生产选择；
注：录入系统中无确认，只有技术文件管理员录入。且此操作无管理
流程支撑。 2、不同区域
客户质量要求，但都购买同一产品名称，同一产品名称对应多个BOM。
生产车间选用BOM有出错风险（发生事故过，目前都是人为识别管
控）。
B.无BOM建立、维护、变更管理流程；
C.针对不同区域客户质量要求，都是购买同一产品名称
无产品名称命名规则，多个BOM对应一个产品名称，
导致生产车间有选错以及生产错的风险。
特殊质量控制计划流程
（从长期存货产生不合
格引出）
特殊质量要求产品开发难度大、交期短，没有足够时间做质量评估，
导致生产过程出现过质量问题（如：结块、分层等）。
D.无特殊质量控制计划流程
项目管理
1、13年项目成果，13以后断层项目没有做成（项目成功率低)， 项目
怎么算做成功标准不清楚；什么是最好操作规范不清楚；什么是最好
操作标准规范不清楚； 2、
现在聘请外部专业人员带领技术人员按照既定规范标准执行，明年有
大项目落地
/
产品技术研发的若干问题
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
从机会到回款
管理线索
收集和验证线索
目标信息调研 目标国调研指引 无
客户信息调研 客户调研报告指引 无
产品信息调研 产品调研报告指引 无
作物信息调研 作物调研报告指引 无
展会管理 展会指引 无
数据分析管理 数据获取、整理与分析指引 无
销售风险管控 销售风险管控指引 无
跟踪和培育线索
传统业务 传统业务拓展指引 无
登记规则商业化 登记规则商业化应用指引 无
购销拉通 购销拉通指引 无
从机会到回款流程域对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
从机会到回款
项目立项与引导 缺失
登记管理
登记计划 登记计划实施规定 无
登记推进
报告申报计划 报告申报计划规定 无
ICAMA 登记基础资料指引-ICAMA 无
公证、认证 登记基础资料指引-公证、认证 无
COA和Specification 产品质量文件-COA和Specification 无
一般报告安排 一般报告安排指引 无
目标国药效试验 目标国药效试验指引 无
商品名及商标注册 商品名及商标注册指引 无
目标国登记反馈 目标国登记反馈指引 无
登记商业化支持 支持客户登记规定 无
登记样品管理 需样管理程序 无
样品寄送操作指引 无
登记资料管理 登记资料存档规定 无
标书制定及提交 缺失
产品报价 产品操作指引 无
价格核算 价格核算指引 无
合同生成 缺失
从机会到回款流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
从机会到回款
管理合同执行 -
管理合同/订单接收和确认 销售合同管理规定
订单管理 订单管理程序 RF-TX-CX-011
订单评审
订单评审及响应时间控制管理规
定
RF-TX-ZY-DD-004
订单取消 订单取消管控规定 RF-TX-ZY-DD-001
订单考核 订单按时交付考核办法 RF-TX-ZY-DD-001
合同变更 销售合同管理规定
回款管理 应收账款管理制度 RF-TX-ZY-CW-037
管理问题到解决 - 客户反馈管理程序 RF-TX-CX-017
问题创建及分发 客户反馈管理程序 RF-TX-CX-017
问题处理 客户反馈管理程序 RF-TX-CX-017
问题解决 客户反馈管理程序 RF-TX-CX-017
问题反馈 客户反馈管理程序 RF-TX-CX-017
客户满意度调查 顾客满意度控制程序
从机会到回款流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
从机会到回款
客户管理 - BPM客户管理
管理服务包 客户关系维护指引
管理客户信息 客户分类分级规则
销售预测 销售预测及实施管理办法 RF-TX-ZY-DD-006
客户基础数据 客户基础档案建档规则
客户主数据
客户主数据新增流程
客户主数据变更维护
流程
缺失
销售信贷管理流程 信贷作业指引
价格主数据 缺失
从机会到回款流程域对标分析（续）
分解程序 执行现状 主题诊断
产品从拿到线索到合同
商务谈判、合同执行、
合同交付流程
1、订单流程： 客户提出需求--业务确认询单---业务签订合同--销 售订
单下达--订单评审（采购评审原材料到货时间、车间评审完成时间
-采购实施/生产实施-交付 业
务模式：传统贸易、B-B，B-C；
2、渠道：
1）个体客户：一单一询一报价，占比80% ，与客户达成战略协议，然
后 每 月 确 定 / 修 正 销 售 量 ； 2）投标形式的销售业务占比极少，
主要是政府销售渠道（频次少、金 额少，占比不到1%）。
A.业务流程信息属于段到段，没有系统关联。
销售预测
1、结合年度设置的销售某省市场和客户情况、登记情况进行销售预
测，即，主要靠人员经验主观预测，无精确的预测支撑数据；
2、销售预测管理流程正在编制中。
B.销售预测缺失算法，主要靠人的经验做主观判断。
销售执行、变更管理
1、销售执行过程跟踪：大部分靠人为进行跟踪、沟通；
2、变更管理：当有合同变更时，首选通过邮件与业务人员、客户进行
确认，然后通过BPM系统再传递到相关部门/人员处。
C.系统没有自动跟踪的功能，对于部分数据统计（eg：
时效性）需要人为跟踪统计，出现订单时效性问题；
D.订单信息变更后通知不到位，导致采购浪费订单变更
要求。
客户管理及基础数据管
理
1、2021年刚建立了客户分类分级管理，目前分为：A，B1、B、C、D
五级管理（A级最高），并对不同等级做了不同的管理规范；
2、客户数据在BPM录入相关信息，匹配限额（授信），授信额度参照
外部信保单位和业务人员情况，确定其授信额度。授信额度在目前NC
系统有关联；目前客户基础数据只有基础数据
E.没有CRM分类分级管理，只有初级信息；
F.客户需求信息属于段到段，没有系统关联；
G.客户分类分级没有与订单进行关联运用。
从机会到回款的若干问题(续）
分解程序 执行现状 主题诊断
客户投诉管理
1、客户投诉有管理程序，BPM系统中设置看投诉反馈流程表，根据此
表汇总相关投诉情况，质量部门会定期做统计数据分析；
2、业务对客户响应时长：一般在24小时内；问题解决时长（调查 采
取措施）：有超过1个月的现象；
3、我们对客户希望解决问题的时间标准没有收集（目前没有客户投诉
导致失去订单情况，所以未去关注）
H.缺少客户投诉信息基础数据的整理及分析。
回款、逾期、坏账管理
1、回款管理流程：商务做跟进提醒，一般会在5天内做催促，出现1-2
有回款的，商服会再催促业务人员，业务人员会再和客户沟通 跟进；
2、逾期：NC系统中会形成逾期统计报表（以最小单元订单），每周
进行数据推送；
3、对业务人员的逾期考核:从2021年度开始“逾期催促”的绩效指标 考
核，扣除业务利润。
I.逾期和坏账日常推送只是“统计报表”，无“管理报
表”；
J.业务人员对逾期报表、坏账情况的关注度不高（体现
在询问公司业务人员坏账金额、坏账率的问题时回答不
出来）。
问题传递及解决
1、唛头异常，截至2021年9月底，共10某省市场线关注此类问题，
对问题进行原因跟踪后进行责任划分（自己下错，客户错误、登记错
误）并围绕出现问题进行改善；
2、针对唛头错误，已经通过建立唛头库措施，使唛头下达错误率下降
了40%。
/
从机会到回款的若干问题(续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链
生产运营计划 -
制定需求预测 缺失
制定销售运作计划 缺失
制定生产主计划 库存申报及管控管理办法 RF-TX-ZY-DD-005
规划发货计划 缺失
制定采购计划
销售订单采购计划确
认
缺失
非销售订单采购计划 缺失
制定生产计划 生产任务申报及考核办法计划 RF-TX-ZY-DD-003
集成供应链流程域对标分析
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链 从原辅料需求到采购 -
价格调整审批
原材料、助剂 报价表价格设定指引 无
农化产品 报价表价格设定指引 无
包装物 包装价格核定表 无
采购申请与订单管理 采购控制程序 无
常规采购 无
0502020101 新业务模式的开发 无
0502020102 信息获取和应用指引 无
0502020103 询单操作指引 无
0502020104 采购业务谈判指引 无
0502020105 采购时机选择指引 无
0502020106 业务促成操作指引 无
0502020107 重要产品的业务操作指引 无
0502020108 EPC采购模式指引 无
0502020109 危险化学品采购知识及操作指引 无
0502020110 分类采购实施规则 无
战略采购
境外贸 境外贸采购程序 无
公司间业务 缺失
原料安全库存管理 采购存货管理规定 无
战略库存管理 战略库存操作指引 无
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链 从库存到消耗 -
原料过磅 原料入库作业指导书 RF-TX-ZY-CY-005
收料管理 原料入库作业指导书 RF-TX-ZY-CY-005
收料偏差接收标准 外购TC、制剂接收使用规定 RF-TX-ZY-QA-035
原料在库管理 长期存货处理及奖惩规定 RF-TX-ZY-CW-038
品质控制 -
原料质检化验 产品检验和试验控制程序
管理检验标准 详尽
过程质量控制
管理检验标准 详尽
管理检验装置 详尽
产品组批管理 公司产品组批规定 RF-TX-ZY-QC-029
标识管理 产品标识和可追溯性控制程序
中控实验室管理 车间中控分析室管理规定
检验支持
检验管理制度/检验质量控制制
度
RF-TX-ZY-QC-001/RF-
TX-
ZY-QC-057
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链 品质控制 质量异常管理
质量事故管理 质量事故管理规定 RF-TX-ZY-QM-023
异常管理 详尽
成品质检化验
首件管理 样件、首末件管理程序 RF-TX-ZY-QA-019
包装方案 详尽
成品包装标准 详尽
成品包装检验 详尽
质量风险管理 缺失
质量风险识别与评估 缺失
质量控制计划 缺失
计划到生产 -
日排产计划执行 缺失
生产调度异常控制
订单评审及响应时间控制管理规
定
RF-TX-ZY-DD-004
成品入库 成品出、入库作业指导书 RF-TX-ZY-CY-020
装置生产操作
产品操作规程 详尽
设备操作规程 详尽
管理计划绩效 缺失
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链
仓储物流交付 -
成品过磅 成品出、入库作业指导书 RF-TX-ZY-CY-020
成品发货 成品出、入库作业指导书 RF-TX-ZY-CY-020
成品装箱加固及防护
集装箱常规货物装箱加固及防护
方案
RF-TX-ZY-CY-017
集装箱拼柜货物装箱加固及防护
方案
RF-TX-ZY-CY-017
成品库存控制 长期存货处理及奖惩规定 RF-TX-ZY-CW-038
商务管理 -
采购式样标准 缺失
采购目录 缺失
供应商数据库
供应商准入流程 供方评价准则 无
供应商变更流程 供方评价准则 无
供应商淘汰流程 供方评价准则 无
供应商主数据管理流
程
供方评价准则 无
采购数据库 缺失
标准采购合同文本 采购合同模板及编制注意事项 无
采购合同/协议订立 采购合同操作规定 无
采购合同审批 采购合同授权审批制度 元
采购合同实施 详尽
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链
供应商管理 -
供应策略
选择供应商
供应商 新供方开发工作指引 无
贸剂产品的供方管理指引 无
战略供应商
战略合作伙伴的筛选、培育、合
作模式
无
供应商绩效管理
供方考核及绩效应用/包装物供
应商考核细则
无
采购人员管理 缺失
非原辅料采购运营 - 代销物资采购业务手册
购销物资采购业务手册
RF-TX-ZY-CGIV-001/RF-
TX-ZY-CGIV-002
物资采购计划
采购申请及批准
招标竞价采购
招投标评标 招投标评标操作指引 无
招投标采购模式 招投标采购模式指引 无
非招标竞价采购
采购订单管理
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链
物资仓库管理 -
051001 物资采购验收 生产设备验收规程 无
051002 物资领料 五金出、入库作业指导书 无
051003 收发料管理 五金出、入库作业指导书 无
051004 物资供应商退货 缺失
051005 物资库存控制 缺失
集成供应链 设备管理 - 设备控制程序
设备前期管理
设备资产联动创建流程 缺失
设备信息变更流程 缺失
功能位置主数据流程 缺失
设备BOM维护流程（备
品
备件)
缺失
A、B类设备试车流程 设备安装调试管理规定 RF-TX-ZY-SB-015
任务清单维护流程 缺失
故障体系维护流程 缺失
计量点维护流程 计量器具控制程序
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链 设备管理 设备维护保养 设备点检管理规定 RF-TX-ZY-SB-002
设备定期外委检验 缺失
设备日常巡检 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
设备 设备点检管理规定 RF-TX-ZY-SB-002
设备专项检查 设备点检管理规定 RF-TX-ZY-SB-002
预防性维护年度计划 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
预防性维护月度计划 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
预防性维护计划执行 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
设备闲置管理 闲置设备管理规定 RF-TX-ZY-SB-004
基于状态的数据监测 缺失
计量凭证创建 缺失
基于时间的数据统计 OEE计算作业指导书 RF-TX-ZY-SB-011
日常维修执行 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
设备隐患故障通知 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
日常维修执行流程 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
大修 检维修管理规定 RF-TX-ZY-SB-118
技改技措 缺失
设备技改 缺失
报废评估及处理
设备报废申请 固定资产报废管理规定 RF-TX-ZY-CW-023
废旧物资报废申请 非危废类物资分类处置管理规定
设备基础数据 缺失
设备档案管理 设备档案管理规定 RF-TX-ZY-SB-005
生产设备考核 生产设备管理考核规定 RF-TX-ZY-SB-1-006
集成供应链流程域对标分析（续）
标杆运营体系要素构成 XX运营体系现状
L1域 L2子域 L3流程子链 L4流程 现有文件名 现有文件编号
集成供应链 工艺管理
工艺变更 变更管理控制程序 RF-TX-CX-016
技术试验 制剂开发流程规范 RF-TX-ZY-JS-18-005
发布配方方案 缺失
工艺技术标准
技术文件管理 技术文件管理规定 RF-TX-ZY-JS-18-007
生产基础数据
物料清单维护流程 缺失
工作中心维护流程 缺失
工艺路线维护流程 缺失
生产版本维护流程 缺失
质量基础数据
质量主数据管理流程 缺失
计量基础数据 缺失
集成供应链流程域对标分析（续）
分解程序 执行现状 主题诊断
生产需求预测
总调某省市场情况、原材料信息、制造装置和检维修情况、历史发
货数据，汇总形成下个月度计划生产，邮件报送公司领导审批。
A.无需求计划管理流程，且缺失系统算法，靠人的经验
主观判断。
库存情况
1、XX长期存货：6000万；呆滞存货：500万左右；呆滞存货是因质
量问题（配方问题、混料、生产事故）、尾料导致的。
2、库存量确定某省市场情况、原材料信息、历史发货数据，形成需
求量。
生产计划排产
1、订单下达后，结合需货时间排产；排产：人员线下，一
2、订单交付率：公司目标值92%，实际完成93%；制造线目标值99%
实际完成%；
3、订单：35天；承诺交期：15天。
B.无生产计划排产流程。
集成供应链的若干问题
分解程序 执行现状 主题诊断
采购业务流程
1、采购物资分类：原材料、包装物，农化产品；
2、采购来源：MRP分解和战略采购；
3、采购流程：MRP分解需求量和战略采购需求量、需求部门提需求--
NC系统对需求量进行计算（规则已经设置到系统中）--形成采购计划--
采购合同签订、实施。
A.将物料需求计划等于采购计划进行。实际运作中，物
料需求计划并不等于采购计划。
采购合同管理
1、采购合同审批：通过BPM线上审批，采购合同将按照金额对物料设
置不同审批权限；采购合同中会约定交期、质量、金额等。
2、采购合同交付：根据产品的需求量进行分批到货（大宗）和集中到
货。
3、采购物料与生产订单不是一对一固定的，而是根据某省市场情况
采购人员决定是分批还是逐一对应。包装物与订单对应固定；通用物
料根据需求量进行采购；
4、采购合同模板：分三种情况：
1 大部分采用我司标准模板；
2 我司话语权比较低的物品采购，将采用供方合同模板；
3 结合与供应商沟通情况在我司合同模板基础上做一些微调。
B.采购物料与生产订单不是一对一固定的，有可能会挤
占物料；
C.缺少需求计划的管理流程，且缺失系统计算算法，靠
人为经验主观判断。
采购额分配管理
1、分单原则：
1 包装物有分单原则，根据每个月供应商的考核情况进行下月的采购
分配；
2 农化产品和原材料目前用战略合作方的管控原则。
/
集成供应链的若干问题(续）
分解程序 执行现状 主题诊断
采购交付跟踪
1、目前靠人员进行跟踪，到货及时率：包装物90%（按照9月1日核
算），农化产品88%（较低），原材料助剂98%及以上。
D.无系统跟踪。
E.采购到货及时率偏低。
供应商开发、选择、准
入；战略性采购从物料
需求计划、采购计划怎
么执行
1、供应商管理流程：BPM系统（选择评价--资质评审--样品验证--试生
产验证）；
2、原材料、农化产品年度评价主要应对用于体系审核用，用于采购指
导较少； 3、包装物年度评价运用较好，
根据评定结果进行额度分配。
F.原材料、农化产品年度评价未运用起来；年度评分规
则采用的是百分制。
采购人员管理 廉洁职业素养靠公司价值观牵引，没有系统管理。 G.没有内控体系管理。
采购主数据管理
1、采购供方信息在BPM和NC系统中有基础档案，有对应的合格供方
名录；
2、系统中供方与采购产品能对应起来，但还不完善，在逐步完善中。
3、物料编码的数据由技术部门建立；
/
采购类型（招标采购，
非招标采购，紧急采购
1、招标采购：原料、农化产品、包装物不适用，主要是针对五金采购
2、采购类型分为战略的采购，行情的采购，常规的采购，同时，有定
价公式，也有一些年度定量定价的，或是按照原来公式等多种模式；
3、系统里面采购合同分两种，一种是常规合同，一种是战略合同，包
括紧急的、不紧急、战略规划的。
H.采购管理较粗放，在信息化时需要细分模式，要区分
线上操作和线下操作。
集成供应链的若干问题(续）
分解程序 执行现状 主题诊断
质量异常管控 质量检验管控为主，质量保证管控弱；制程管控人为统计
A.质量主数据定义缺失；
B.质量风险策划流程缺失；
C.质量改进流程及改进工具方法缺失；
D.质量管理数据统计基本靠人，缺少制程数据图统计；
E.制程管控都是人在管控，无系统管控（MES系统、
二维码系统）。
集成供应链的若干问题(续）
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链子域关键问题与对策
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
序号 评估要素 1 2 3 4 5
1 供应商（或服务）拉动系统集成 2
2 顾客拉动系统集成 2
3 努力改进劳动工时效率 2
4 全面生产维护 3
5 有效的过程审核和出厂检验 4
6 有效的应用SPC监控过程变化 3
7 工作现场的清洁、有序 5
8 有效的应用问题解决，改进PPM 2
9 有效的应用最佳制造规范 3
10 有效的岗位培训系统 3
总计：29
卓越运营成熟度评估模型及XX现状
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产供应商（或
服务）拉动
系统集成
工作单元使用的
材料不能从单元
附近获取，是由
单元的人从库房
中领取
材料的订购是按
照一个推动计划
或MRP系统进行
材料推动单元不
管单元是否需要
或不需要
材料放置在工作单元
附近，单元使用时易
于获取。对单元材料
耗用的补充，是以班
次、天或者以更长的
时间为单位，按一个
计划或预计的数量补
充，这个计划或预计
的数量是根据过去耗
用的数量做出的
按工作单元材料消耗的
可视信号对置于单元附
近的消耗材料进行补充。
可视信号可以是看板或
别的形式，可视信号应
能使人容别出最 大和最
小库存水平，使 补充材
料的人容 别出需对单元
进行材料 补充
工作单元实际材
料消耗的信号传
送给材料供应商，
由其对消耗及时
补充
卓越运营成熟度评价
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产顾客拉动系
统集成
工作单元使按照
生产计划生产的，
计划的生产速率
与顾客使用产品
的速率没有直接
联系。由材料或
生产部门制定生
产计划，计划人
员是工作单元外
部的人员
除生产计划之外，
没有别的信号指
示生产的开始或
停止，不管顾客
是需要还是不需
要，工作单元只
是以计划的速率
继续生产
由工作单元成员制定
生产计划，生产计划
是与顾客的需求量相
关的，是满足顾客需
求的
工作单元按照顾客的需
求开始或停止生产，当
生产足以满足顾客要求
时，单元不再以计划的
速率继续生产，而使生
产停下来
工作单元按照指
示顾客实际需用
的可视信号进行
生产，按照可视
信号补充产成品
（可视信号可以
是看板、空箱或
架子）
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产努力改进劳
动工时效率
工作单元没有对
生产效率考核，
工作单元不了解
生产效率目标和
劳动定额指标
工作单元为了满
足顾客交付要求，
经常需要加班，
向顾客准时交付
未达到100%。
由于工作单元的
过程未得到控制，
在过去60天内至
少曾发生一次额
外增加运费的交
付
单元成员了解了生产
效率目标，知道要为
实现目标而努力。工
作单元对生产效率作
了记录、统计，对趋
近定额目标的趋势作
了跟踪
单元成员能够审查顾客
需求的节拍，按顾客需
求节拍确定过程节拍生
产。为了消除浪费，对
工作单元做了改进，如
改进流程、改进单元布
置、改进设备布置。
单元成员成功地
对生产过程作了
改进，使过程更
合理、消除了过
程中的浪费、取
得了生产效率超
过劳动定额目标
至少10%的成效
（此时应评审或
修订定额）。在
过去6个月内，所
有顾客订单都准
时交付，没有一
次额外运费产生
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产全面生产维
护
未做预防维护，
工作单元的设备
只要还能运转就
一直运转下去直
至出现故障而被
迫停机。设备故
障司空见惯、难
以预测，没有办
法考核故障停机
时间
对工作单元的最
重要设备实施了
预防维护计划，
工作单元操作人
员对每班/天/周/
月的停机时间进
行记录和考核
按预防维护计划的规
定进行实际维护，单
元成员包含在预防维
护之中。与最初或一
个基准线比较，停机
时间减少了50%
单元成员是减少停机时
间工作小组的一部分，
停机时间至少比确定的
基准线减少了75%
单元成员得到培
训并具有文件化
程序，能对他们
的设备进行需要
的全面预防维护
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产有效的过程
审核和出厂
检验
没有开展由单元
外部人员对生产
现场的质量系统
进行过程审核
由具有资格的人
员对所有班次进
行过程审核，审
核结果未形成文
件。由于缺乏对
审核信息交流的
规定，工厂管理
者不知道审核发
现的失效
工厂审核和出厂检验
结果形成了文件，单
元间进行了交流，制
定和实施了纠正措施
但未形成正式文件
对于过程审核和出厂检
验的问题采取了纠正措
施，并在工厂范围内进
行了跟踪，而不是仅仅
对问题作个评定。每次
审核和出厂检验发现的
失效在减少、都不多于4
个
过程审核的问题
和纠正措施在每
个单元内进行了
跟踪，对问题跟
踪的职责由工厂
人员转换到单元
人员。进一步的
改进使审核和出
厂检验的问题大
为减少，每次审
核/检验发现的失
效不多于1个
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产有效的应用
SPC监控过
程变化
控制计划中，标
明特殊控制的产
品和过程特性没
有应用控制图控
制。在所应用的
控制图中有 控制
无效（如控 制限
不正确、失 控或
超限未注释、 未纠
正等）
失控条件一般地
被标识出来，然
而经常是没有采
取遏制措施（只
要发现失控，就
应确认、检出，
遏制措施如对怀
疑批次加大抽样
检验或100%检
验）
失控条件一般地被识
别出来，在过去90天
里总有几个除外（即
没有对失控注释、没
有评审继而采取措
施）。对所有识别出
过程能力不足
（Cpk<）都有遏
制计划，从而使不合
格品不能流到顾客
在过去的90天里，所有
失控条件都被识别出来，
并都作了注释和采取了
纠正措施。对所有过程
能力不足的采取了遏制
措施和过程改进计划
所有过程是稳定
的，过程能力得
到改进，应用控
制图控制的产品/
过程特性的过程
能力Cpk>
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产工作现场的
清洁、有序
工作单元杂乱、
肮脏，没有一个
系统方法考核工
作现场的清洁和
有序
工作单元的清洁
工作只是在特别
时机才进行（如
有人参观时），
建立了考核工作
场所清洁和有序
的系统
工装、盛物箱、检具、
材料都放在规定的地
方。建立并有效地实
施了考核工作场所清
洁和有序的系统，设
定了工作场所清洁有
序的目标
已检查出的“毛病”数 量
比最初的状态改进了
50%，至少每个月都开
展了挂红签活动，
至少在3个月时间
里，单元成员每
到了清洁 有序的
目标
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产有效的应用
问题解决，
改进 PPM
工作单元 PPM
（包括 和外部
顾客拒收 的属
于单元责任 的
产品，也包括
单元拒收的 产
品）未作考核
指标跟踪，改进
措施未形成文件
工作单元对PPM
做了跟踪（保持
纪录、单元所有
人都可以看到），
应用问题解决方
法也形成了文件。
然而工作单元的
PPM并没有得到
实质改进
工作单元制定了适当
的PPM目标，改进计
划形成了文件并进行
了考核。计划应明确
谁负责、何时实现目
标
由于方法正确和有个好
计划，纠正措施实施后
使PPM比最初（数值）
至少减少了50%
进一步采取纠正
措施使PPM比最
初至少减少了
90%
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产有效的应用
最佳制造规
范
工作单元没有过
程的标准化的制
造规范，即使有
也不明白
对于已有的过程
标准制造规范能
够理解但不清晰、
不简明也不 流
标准制造规范组织得
很好、清晰和简明，
但需要改进。新员工
需要增加另外的图解
和说明
工作单元对标准制造规
范进行了有效的开发，
对规范作了重大改进
可以得到足够的
可视性好的规范，
含关键的可视图
形和文字的规范
恰当地放在现场
方便使用
卓越运营成熟度评价（续）
维度 评估要素 1 2 3 4 5
精益生产有效的岗位
培训系统
工作单元某些岗
位人员没有接受
或仅有很少的培
训，工厂培训矩
阵没有更新（矩
阵应包括单元全
部人员和全部工
作，注明每项工
作谁培训达到了
什么水平）。定
向或入门的培训
常进行
某些变化（如新
的人员/进行了新
的培训/过程变 更）
，培训矩阵 没有
及时更新。 岗位
操作人员进 行了
有限的培训， 建立
和实施了新 员工
的入门培训 系统，
培训系统 覆盖了
长期和临 时员工
工厂的培训矩阵根据
工作单元的反馈定期
地更新，在岗培训人
员的生产由有资格的
人员对其监控和对其
检查的产品进行再检
查并形成文件。对所
有新员工进行了入门
培训
岗位操作人员的培训系
统得到有效实施，用过
程审核或系统审核的结
果来评价培训的有效性。
工作单元独立管理自己
的培训工作和文件，在
培训资格失效时实行再
培训
根据工作单元的
反馈，工作单元
的培训进行了较
大改进，入门培
训系统有了较大
改进
卓越运营成熟度评价（续）
序号 评估要素 1 2 3 4 5
1 供应商（或服务）拉动系统集成 2 3
2 顾客拉动系统集成 2 3
3 努力改进劳动工时效率 2 4
4 全面生产维护 3
5 有效的过程审核和出厂检验 4
6 有效的应用SPC监控过程变化 3
7 工作现场的清洁、有序 5
8 有效的应用问题解决，改进PPM 2 3
9 有效的应用最佳制造规范 3
10 有效的岗位培训系统 3 4
总计：由29增至35，提高6分
卓越运营成熟度改进目标：由分改进至分
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链子域关键问题与对策
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
成品 T
部件 V3
部件 W1 部件 X2
部件 U2
部件 W2 部件 Y2
工艺路线
制造
时间
需求
平均需求
需求趋势
季节因素
素
随机误差
自相关性
需求的复杂性
需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
区分独立需求与相关需求
传达需求的四个原则
1.没有令人惊奇的临时改变
2.时间充裕，细节充分
3.使需求扭曲最小化
4.反馈
需求管理及需求优先序：四个原则
1.多角度看问题
2.宜早不宜迟
3.推迟投入资源
4.销售/运营规划
确定计划需求管控规则
• －收集6-16个月需求数据
－基于真实用量
－每天，每月用量/需求数据
－关于时间间隔的一些想法：
基于数据的有效性；留意季节影响
－计算平均需求和标准偏差
－用EXCEL计算：
－平均＝ERAGE(选择范围)
－标准偏差＝STDEV（选择范围）
－判定需求变化程度
－通常：变化程度大于125%，为D类
确定需求的算法降低计划人员技术门槛
输入数据
整合
由上而下预测 由下而上预测
某省市场
信息
某省市场
信息
历史需求
数据
基础统计
预测评估分析模型
前期预测
表现
客户预测
信息
初版需求预测 差距分析和需
求评估准备
年度运营
计划和战
略规划
需求评估
就融合后预测
结果蕴含的风
险，假设，机
会达成一致
为保证供
需平衡进
行供应评
估
阶
准
阶段3：
需求评估会议
阶段2：
差距分析
段1：
备初版示需求例预测
设计优化需求预测流程
战略计划
战术计划
运营计划
计划执行过程
• 战略目标
• 长期预测
• 运营结构与范围
• 年度预算销售目标
• 利润目标
• 产能总量管理
• 供应计划协议
• 计划策略选择
销售策略
产能策略
采购策略
库存策略选择
• 工作中心粗计划排程
• 瓶颈工序或采购限制
• 市场预测准确率考核
• 管道库存计划与控制
• 销售成本和产品毛利
分析
• 产能负载负荷分析
• 详细的订单排程排序
• 库存控制
• 监管KPI 与干预计划
由下而上
计划过程
决策类型
由上而下
计划过程
长
期
短
期
某省市场需 求
高层级决策 有
粗资源约束
12月某省市
场需求
高层级决策没有
资源约束
某省市场需 求
生产执行层 级
决策有细资 源
约束
1个月运营计
划 项下，各
个子计划的执
行过程
拉通 “超级计划”供应和需求关系集成过程
需求仪表盘
时间 前3个月 前2个月 前1个月 1
月
2月 3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10月 11月 12月 1
月
2
月
需求计划 7303 5297 7551 985
2
902
4
1037
4
1265
7
1189
7
1297
1
1364
9
9587 1041
3
10909 10744 11183 1144
9
1152
1
生产订单 6303 4297 6551 785
2
602
4
8374 8657 3897
登记的需求 6303 4297 6551 785
2
602
4
1237
4
1165
7
1089
7
1297
1
1164
9
1158
7
1441
3
12909 9744 12183 1144
9
1152
1
0
4000
2000
6000
8000
1200
0
1000
0
1400
0
1600
0
需求计划 生产订单 登记的需求
历史 未来 事业部：产品族层级XYZ
库存策略：
生产略：
行动措施
月增加一名销售人员
2.在 8至10月开展促销计
划
外部消息
在7月竞争者提供具有竞
争
性产品
市场脆弱性和风险
新产某省市场延迟3个月
市场机会
客户A 增加需求量
20%
事故
在2月，由于质量问题，延迟
交付
外部事故
过去一季度，经济疲软
问题与决策
集中资源加快新产品上线
绩效指标
衡量措施 -3
准时交付 90
%计划与实际
销售区域A
80
%
98
%
销售区域B 70
%销售区域C 80
%销售区域D 50
%
需求计划=历史数据+某著名企业
平均法
生产订单=生产计划
登记的需求=客户给出预测
示例
示例
建立需求预测若干个仪表盘
2
)
绩效指标 实际指标 公司指标
某省市场份额 48
%
55
%
销售成本/客户 320 300
毛利润率 58
%
62
%
时间 前3个月 前2个月 前1个月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
当前需求 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 12000 11000 10000 9000 12000 13000
当前新产品需求 4000 6000 5000 6000 7000 8000 4000 4000 4000 4000 4000 4000
当前年需求计划 8000 8500 9500 11000 12000 13000 14000 15000 16000 13000 12000
去年年需求计划 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 12000 11000 10000 9000 12000 13000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
18个月产品需求计划
当前需求 当前新产品需求 当前年需求计划 去年年需求计划
单位人民币元
议题
1)上个月至今发生哪些改变?
2)存在问题？/ 如何决策？
3）假设情况下，预判发展趋势
示例
建立需求预测若干个仪表盘
示例 市场需求预测管理
序列
产品类别 2021年 2022
客户
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4
月
5
月
6月 7
月
8
月
9月 10
月
11月 12月
锁定区
数量和时间
不可变
交
数量确定，时间可变
自由变化区-无约束性
建立需求预测若干个仪表盘
市 场 预 测 管 理 - 需 求 计 划 准 确 率 计 算 工 具
月 份 累 计 需 求
计 划 准 确 性需 求 累 计 项目 前 3 个 月 前 2 个 月 前 1 个 月
示例
产 品 族
计划 2 3 8 2 2 1 2 4 5
1.需求计划的可靠性如 何 ？
2.市场和销售目标达成了 吗 ？
3.市场不确定性影响了需 求 了 吗 ？
4.需求计划是改善了还是 恶 化 了 ？
实际 2 3 2 2 0 6 2 1 9
错误 - 6 - 1 5 - 2 6
错误率 - 3 - 7 - 1 1
准 确 率 9 7 9 3 8 9
产 品 明 细
产 品 明 细 层 级
的需求计划准确性
产 品 # 1
计 划 0 6 0 6 5
1.哪些产品需求准确度计 划 最 困 难 ？
2.针对计划困难的产品， 为 确 保 产 品 获
得 和 准 时 交 付 客 户 采 取
了 应 对 策 略 了 吗 ？
实 际 4 9 4 8 5 2
错 误 - 6 - 1 2 - 1 3 预 测 错 误 率 = 1 0 0 * 合 计 A B S （ 实 际 数 量 - 预 测 数 量 ） / 实 际 数 量
错 误 率 - 1 1 - 2 0 - 2 0
准 确 率 8 9 8 0 8 0 预 测 准 确 率 = 1 - 预 测 错 误
产 品 # 2
计 划 1 0 2 9 0 9 8
实 际 9 3 8 9 9 1 预 测 偏 差 率 = 最 近 6 个 月 累 计 预 测 - 最 近 6 个 月 累 计 实 际 ) /最 近 6 个 月 累 计 实 际
错 误 - 9 - 1 - 7
错 误 率 - 9 - 1 - 7
准 确 率 9 1 9 9 9 3
产 品 # 3
计 划 1 5 1 8 2 2
实 际 2 4 1 6 1 9
错 误 9 - 2 - 3
错 误 率 6 0 - 1 1 - 1 4
准 确 率 4 0 8 9 8 6
产 品 # 4
计 划 5 6 4 8 5 2
实 际 6 1 5 0 5 3
错 误 5 2 1
错 误 率 9 4 2
准 确 率 9 1 9 6 9 8
产 品 # 5
计 划 1 0 5 8
实 际 5 3 4
错 误 - 5 - 2 - 4
错 误 率 - 5 0 - 4 0 - 5 0
准 确 率 5 0 6 0 5 0
混 合 计 划 准 确 性
混 合
合 计 绝 对值
偏差
3 4 1 9 2 8
1.产品混合计划做的对 吗 ？
2.混合需求发生什么变 动 ？
3.这些变动与产品组合策 略 相 符 合 吗
？
规律：计划错误越多，施加干预的策略越多 具 体 措 施 如 下 ：
1 . 建 立 缓 冲 库 存 或 安 全 库 存
2 . 做 种 多 样 的 交 货
3 . 维 持 产 能 的 灵 活 性
4 . 按 客 户 优 先 级 或 紧 急 程 度 生 产 计 划 排 程
说 明 错 误 率
正 数 = 实 际 大 于 计 划
负数=实际小于计划
建立需求预测若干个仪表盘
时间 前3个月 2月 10月 11月 12月 1月
全部生产-实际与计划 7303 9852
全部库存-实际与计划 3636 5383 4216 4067 4015 3773 3596
全部需求-当前与计划 7343 8670
全部交付-实际与计划 7343
前2个月 前1个月 1月
5297 7551
4687 4201
4246 8037
4246 8037 8670
9024 10374 12657 11897 12971 13649 9587 10413 10909 10744 11183
11449
5841 7216 7784 5267 2742 4450 4241
8566 8999 12090 14431 15496 11941 9823 10412 10239 10826 11425
11626
8566 8999 12028 13917 14578 13099 9823 10412 10239 10826 11425
11626
需求与供应协同一致
0
2000
4000
6000
8000
1000
0
1200
0
1400
0
1600
0
1800
0
0
2000
4000
6000
8000
1000
0
1200
0
1400
0
1600
0
前3个月 前2个月 前1个月 5月 8月 3月 4月 5月 6月
产品家族
XYZ
1月 2月 3月 4月
全部生产-实际与计划
6月 7月
全部库存-实际与计划
3月 4月
9月 10月 11月 12月 1月 2月
全部需求-当前与计划 全部交付-实际与计划
5月 6月 7月 8月 9月
计划策略：按库存生产 库存策略：在手库存2周 交付略：3天 产品单位：数量
产品族层级：
示
XYZ
例
建立需求预测若干个仪表盘
库存
检周
期
库存补足 销售预测
误差
库存补足
稳定 性
可接受（
设）的
服务水准
影响库存水准设定的主要因素
查
或预
建立补充看板计算模型，优化库存管理
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
流程与信息化全面诊断项目回顾
流程管理子域问题与对策
信息化管理子域问题与对策
执行流程的若干问题
卓越运营成熟度评估
集成供应链子域关键问题与对策
卓越运营（RPS)项目第一阶流程与信息化优化提升内容
卓越运营（RPS)体系调研评估子项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
一
卓越运
营
（RPS)
体系调
研评估
1.工程建设项目流程域运行状况诊断
涵盖对项目立项、项目前期工作、配套手续办理、实施和监控阶段和
项目验收等4个子域流程文件及实际运行状况评价
2.产品技术研发流程域运行状况诊断
涵盖对管理产品组合、产品研发需求、项目立项、概念阶段、规划阶
段、设计及验证和制剂产品导入等7个子域流程文件及实际运行状况评
价
3.从机会到回款流程域运行状况诊断
涵盖对管理线索、管理机会、管理合同执行、管理问题到解决、客户
管理和客户基础数据等6个子域流程文件及实际运行状况评价
4.集成供应链流程域运行状况诊断
涵盖对生产运营计划、从原辅料需求到采购、从库存到消耗、品质控
制、计划到生产、仓储物流交付、商务管理、供应商管理、非原辅料
采购运营、物资仓库管理、设备管理、能源管理和工艺管理等13个子
域流程文件及实际运行状况评价
《卓越运营（RPS)体系调研报
告》
5周
卓越运营（RPS)体系调研评估子项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
一
卓越运
营
（RPS)
体系调
研评估
5.财务管理流程域运行状况诊断
涵盖对战略财务管理、财务BP和共享财务管理等3个子域流程文件及实
际运行状况评价
6.流程与IT流程域运行状况诊断
涵盖对流程管理、IT规划、IT运维、架构管理和信息安全等5个子域流
程文件及实际运行状况评价
7. HSE流程域运行状况诊断
涵盖对方针和规划、实施和操作、措施检查和评价、管理审核和持续
改进和5S管理等5个子域流程文件及实际运行状况评价
8.基础支撑流程域运行状况诊断
涵盖对服务、基础设施管理、PDCA循环改进和企业文化建设等4
个子域流程文件及实际运行状况评价
《卓越运营（RPS)体系调研报
告》
5周
流程管理体系子项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
二
流程管
理体系
1、XX股份业务流程架构
基于价值链打通基础上，设计1-3级业务流程架构，也即未来的流程
架构1-3级；
重点设计战略到执行、研发、营销和服务、供应链等核心业务流程
的业务架构，为以后整体流程设计和推动后续业务变革打好上层建
筑的基础，并后续在此基础上做数据架构的设计，保障信息化架构
支撑XX股份整体业务目标的实现；基于整体业务架构，针对每一
个板块，设计具体的业务流程清单；
2、流程管理机制
引入标杆企业存在广泛共性的流程管理机制，包含流程管理的组织、
流程OWNER机制、流程管理的流程，并从管理和技术层面，建议
流程管理的架构、流程管理相关体系与IT管理、内控、人力资源、
干部管理等等领域如何进行接口管理；
3、流程技术标准
引入标杆企业做法，建立XX股份流程设计技术标准，包含流程设
计标准与基本规范、流程图画法、流程文件编码操作指导、流程架
构说明文件模板、流程说明文件模板、流程文件控制流程等；
《XX股份端到端的流程架构高
阶方案》
《XX股份流程清单》
《XX股份流程管理制度》
《XX股份流程技术标准》
8周
IT规划与管理子项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
三
IT规划
与管理
1、蓝图设计
依据当前XX股份业务现状、信息化管理现状，充分梳理分析XX股
份信息化需求，依据公司整体业务架构及管控模式，对IT架构做出整体
规划。
2、信息化规划项目实施规划
核心数据架构：提炼核心主数据并输出数据架构，指定数据Owner，
数据Owner为数据质量负责；对XX股份主营业务的数据标准进行统
一规划和建议。
应用架构：基于业务流程架构和核心数据架构设计满足数据承载和端
到端集成打通的应用架构；对XX股份的应用集成技术和共享策略进
行规划，制定各个系统集成规范与实现方法。
ICT基础架构：在信息化总体架构规划基础上，结合企业现状，进行集
团信息化基础设施规划，使信息化整体架构真正落地。信息化基础设
施规划应满足企业对信息化的要求，可以支撑企业未来的高速发展；
包含数据中心部署策略，子公司网络部署策略、公司网络拓扑结构等。
信息安全体系架构：包括信息安全管理管理制度体系和网络安全核心
指标；参照信息系统安全等级保护规范要求，对XX信息化系统安全 体
系进行整体规划，确保建立安全可用的企业安全体系，保证数据资 产
的安全。
项目实施规划：汇总报告实施计划，包括信息化项目实施速赢计划、
信息化建设项目组合策略、各核心应用系统项目说明书、应用系统投
资概算、IT项目实施计划、IT基础设施投资概算等。
《XX股份信息化蓝图设计报告》
《信息化规划报告》
《信息化管理体系》
12周
IT规划与管理子项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
三
IT规划
与管理
3.信息化管理
某著名企业信息化部室组织架构设计，包括岗位职责说明书， 明
确岗位职责和能力素质要求；信息化建设项目管理和评价体系，
包括项目基于信息化决策管理委员会的评价管理柔性组织、信息化
建设项目评价制度和标准、信息化建设项目评价运作流程等。
IT治理和运维管理架构：与XX股份集团管控模式相匹配，考虑未 来
IT建设与运营的要求，规划IT组织的定位、职责、分工、组织结 构、
人员配置、绩效考核，制定IT组织管理的有关流程和制度细则， 并
制定IT人员培养计划，满足IT人员岗位技能要求；基于ITIL的IT运 维
管理架构。
信息化建设项目管理和评价体系：包括项目基于信息化决策管理委
员会的评价管理柔性组织、信息化建设项目评价制度和标准、信息
化建设项目评价运作流程等。
《XX股份信息化蓝图设计报告》
《信息化规划报告》
《信息化管理体系》
12周
销售与运营计划S&OP管理项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
四
销售与
运营计
划
S&OP
管理
1.需示预测流程梳理
成立需求预测改进项目组，设定《S&OP流程改进A3表》
MTS销售预测流程优化与设计，形成流程三件套
订单接入评审流程优化与设计，形成流程三件套
采购物料和成品需求波动率计算与计划策略
物料需求计划流程优化与设计，形成流程三件套
设计需求预测流程、订单接入评审流程和物料需求计划流程共 三
份《流程执行/稽核卡》
2.建立S&OP会议决策机制
策划并编制《S&OP会议管理办法》
建立需求预测仪某省市场预测管理仪场预测准确率 管理仪表盘、
预测需求汇集仪表盘、需求与供应平衡仪表盘
《S&OP流程改进A3表》
《A3管控图培训教材》
《MTS销售预测流程》
《ABC&D划分与补充看板计算》
《流程执行/稽核卡（3份）》
《流程梳理实战训练教材》
《S&OP会议管理办法及套表》
《高效会议管理培训教材》
5周
集成供应链L4流程图两件套（流程图与流程动作分解表）项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
五
集成供
应链L3
流程图
两件套
1.生产运营计划
预计包括：制定需求预测、制定销售运作计划、制定生产主计划、
规划发货计划、制定采购计划和制定生产计划等6个流程子链
2.从原辅料需求到采购
预计包括：价格调整审批、采购申请与订单管理、公司间业务和原
料安全库存管理等4个流程子链
3.从库存到消耗
预计包括：原料过磅、收料管理和原料在库管理等3个流程子链
4.品质控制
预计包括：原料质检化验、过程质量控制、质量异常管理、成品质
检化验和质量风险管理等3个流程子链
5.计划到生产
预计包括：日排产计划执行、生产调度异常控制、成品入库、装置
生产操作和管理计划绩效等5个流程子链
6.仓储物流交付
预计包括：成品过磅、成品发货和成品库存控制等3个流程子链
7.商务管理
预计包括：采购式样标准、采购目录、供应商数据库、采购数据库、
标准采购合同文本和采购合同/协议订立等5个流程子链
预计约65个流程子链的流程图及
流程动作分解表 周
集成供应链L4流程图两件套（流程图与流程动作分解表）项目内容
项目模块 项目主要内容 项目主要交付件 项目
模块
五
集成供
应链L3
流程图
两件套
8.供应商管理
预计包括：供应策略、选择供应商、供应商绩效管理和采购人员管
理等4个流程子链
9.非原辅料采购运营
预计包括：物资采购计划、采购申请及批准、招标竞价采购、非招
标竞价采购、委托采购、偶然采购、紧急采购、分散采购、合同订
立、采购合同管理和采购订单管理等11个流程子链
10.物资仓库管理
预计包括：物资采购验收、物资领料、收发料管理、物资供应商退
货和物资库存控制等5个流程子链
11.设备管理
预计包括：设备前期管理、设备维护保养、基于状态的数据监测、
基于时间的数据统计、日常维修执行、大修、技改技措、报废评估
及处理和设备基础数据等9个流程子链
12.工艺管理
预计包括：工艺变更、技术试验、发布配方方案、工艺技术标准、
生产基础数据、质量基础数据和计量基础数据等7个流程子链
预计约65个流程子链的流程图及
流程动作分解表
周
感
