生鲜食品物流总程序
生鲜食品物流总程序
采购订单
订货
质检收货
储存
加工处理
包装陈列
销售
退货 顾客购买 内部转用 损耗
程序解释：
*采购订单：商场或总部发出的向供应商订购商品的订单；
*订货：商场或总部向供应商进行商品订购的过程；
*质检收货：生鲜食品在收货部进行收货、质量检查的的过程；
*储存：食品储藏的过程；
*加工处理：食品在销售前进行的加工处理过程；
*包装陈列：食品销售前的打包、摆放的过程；
*退货：货物退给供应商；
*顾客购买：商品被顾客购买；
*内部转用：一部门(商店)的商品调转到另一部门(商店)；
*损耗：报废、丢弃、损耗的商品。
库存控制
采购人员对于自己负责的商品，必须注意其库存控制，任何一项的库存都有其原因，采购必须仔细分析高
库存的原因。
一、理想库存
理想库存是能够支持高销售的最低库存量，何谓最低库存量，就是没有滞销或多余的库存，一切库存都会
在预定标准的周转天数内销售完毕。
二、采购人员如何分析控制库存过高
1）坚持采购金额预算制
2）评估周转天数是否超过标准
3）由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理
4）由电脑报表中得知
5）避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6）与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7）月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8）库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。
9）采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10）采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否
临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。特
别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞
销库存。
采 购 策 略
一、 什么是商品条形码？
商品条形码是商品信息的符号，通过电子扫描，可以读取该商品的产地及商
品的相关信息。有 EAN 和 UPC 两种,中国采取的是 EAN 制，有 13 位码和 8 位码两种。
如：6901236370476，前三为数字表示生产国家，"690"是指中国制造，四到 七位是厂商代码，"1236"
即是该厂家的代码，八到十二位数字是产品编码， 最后一位是检验码。
二、 什么是 ABC 分析法？
在某类产品市场中， 排名较前的 20%商品项目通常占总销售额的 75%，我们称之为 A 类商品； 另
外有 40%的商品项目占销售额的 20%，我们称之为 B 类商品； 剩下的 40%的商品项目只占销售额的
5%，我们称之为 C 类商品。 利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做 ABC 分析法。
三、 最理想的商品规划，是否应以 A 类商品为主呢？
No！
1. 若除去 B、C 组商品，总销售量会滑落 25%；
2.而商场内若除去 80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商
品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没
了，使顾客的购买欲低落。
3. 即使只销售 A 类畅销品，仍能分出 ABC 类商品。 所以，B、C 类商品的配置仍
有必要，因为有 B、C 类商品才能相对地产生 A 组商品，B、C 类商品有维持
畅销品、确保店内整体业绩的功能。
四、 卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富？
1. 如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即
使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。
2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少了购买行动的机率。 由
于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动
会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的
客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。
如何成为谈判高手
谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事
半功倍，下列谈判技巧值得超市采购人员研究：
谈判前要有充分的准备：知已各彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先
有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，
对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以
及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在
谈判时随时参考，以提醒自己。
谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破
裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判
达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。
只与有权决定的人谈判：超市的采购人员接触的对象可能有：业务
代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事
长，看供应商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决
定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对
方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
尽量在超市办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时
得到其他同事、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。
策略交换的需要：有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足
对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员
会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。
尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判
因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会
愿意给面子。
尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜
欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采
购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
尽量为对手着想：谈判不需要赶尽杀绝、毫不让步。事实证明，大部分成功的采购
谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿
在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。
以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过
急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或
同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率
仓促的决定大部分都不是很好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。
不要误认为 50/50 最好：有些采购人员认为谈判的结果是 50/50 最好，彼此不伤和
气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好
的条件。
确定滞销商品的标准
在零售店铺日常经营活动中，为了确保企业的经济效益，必须确定一个操作性强的
衡量滞销商品的标准，以杜绝“人情商品”进入卖场、“关系商品”占据货架。常见的
衡量标准主要有以下几种：
以标准销售额为衡量标准
例如，根据本行业的统计资料，某种商品月平均销售应为 4000 元，某晶牌商品连
续二个月的销售额均低于 2800 元，就可以确定该商品为滞销商品，将其淘汰出
局。
以标准销售量为衡量标准
例如，根据本零售店铺的具体情 况，碗装方便面连续二个月的标
准销售量为 600 个，低于这一标 准就可以将其列入滞销商品，成
为被淘汰的对象。
以零售店铺销售排行榜名次为淘 汰标准
按照商品类别，每月都对货架上 的不同晶牌的同类商品的销售情
况进行递减式排序，排名最后的 6％为淘汰对象。运用这一方法时，要考虑商品是
否具有较强的季节性销售特征，并且要考虑零售店铺经营产品的产品线。有时为了
实现零售店铺“一次购足”的销售功能，即便是滞销商品也应该有一定的陈列面积，
这类商品主要用来招徕、吸引顾客，使顾客产生连带购买行为.
采购谈判中较常见的异议应对方法
如果采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原则，采购人员将发现下列常有的
异议可顺利地化解。
（1） 我们如果低价卖给你们，对原有的经销商或客户无法交待。
（2） 你们的售价太低，会影响其他商场的销售意愿。
（3） 这个价格已经是最低的，不可能再低了，这已经接近成本了。
（4） 我们无法再给其它的折扣了，再给就亏本了。
（5） 我们没有广告预算可以赞助你们的快讯。
（6） 我们无法生产其他的包 装。
（7） 我们给谁的价格都一样。
（8） 我们公司的制度不可能配 合你们的作业。
（9） 我们从来不做促销活动， 或我们不对连锁店。
（10） 我们卖给你们这个价格 是没有售后服务的，我们也不能
接受退货，否则价格还要加一成。
（11） 我们没有送货的服务，我们的客户都是自己来拉货的。
（12） 我们必须货到付款。
（13） 我们不能更改包装，如果改成挂钩式的，每个要加 5 元。
（14） 当然采购人员在实际谈判时，会听到更多的异议，但是请记住：“供应商的
异议，并非拒绝”，而是他真正的需求尚未明白表示出来，采购人员应利用各种技
巧，试探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退为进，进而满足供
应商真正的需求。
政府采购投标五策略
我国政府采购制度建立时间不长，但发展非常迅速。据权威部门统计，2002 年全
国 政 府 采 购 金 额 达 到 亿 元 ， 其 中 中 央 单 位 亿 元 ， 比 上 年 增 长
%；地方 788 亿元，比上年增长 58%。预计今年全国政府采购金额将达到
1500 亿元，其中中央单位 400 亿元，地方 1100 亿元。这一系列跳跃的数字，显示
着政府采购巨大的发展潜力，广大供应商也看到了这里面蕴藏着的巨大商机。
①①我国的政府采购制度刚刚实行，这对于广大供应商来讲，还是一个比较陌生的
领域。广大供应商们要想参加政府采购竞争，赢得中标机会，除了要加强生产经营
管理，做好自己的产品，大力提升产品竞争力之外，还必须注意以下五个问题：熟
悉并严格遵守政府采购的法律、法规和程序，及时了解政府采购的有关信息；树立
诚实守信和遵纪守法的意识；制定正确的营销策略；重视售后服务；了解招投标的
基本知识，掌握招投标技巧，认真编制投标文件。
熟悉采购程序
①①政府采购对程序的要求非常严格，《政府采购法》共规定了 5 种
招标方式，对每种招标方式的程序都做出了相应规定。集中采购代
理机构在组织采购活动时，必须按照法律法规规定的程序进行。在
政府采购活动中，对于采购人和采购代理机构提出的一些具体要求，供应商应认真
履行，比如，供应商一定要认真研究招标文件中提出的技术、服务、商务等要求，
精心准备，完全按照招标文件的条款编制投标文件，满足采购人的需求。
①① 同时，供应商应具备《政府采购法》规定的参加政府采购活动的基本条件，
即：具有独立承担民事责任的能力；具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；
具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；有依法缴纳税收和社会保障资金的良
好记录；参加政府采购活动前 3 年内，在经营活动中没有重大违法记录以及法律、
行政法规规定的其他条件。如果采购项目有特殊要求，供应商还应符合规定的特定
条件。
树立诚信和守法意识
①①诚实守信是市场经济的客观要求和基本准则，也是政府采购所要遵循的主要原
则。同时政府采购被人们称为“阳光下的交易”，不允许供应商在政府采购活动中有
任何违犯法律的行为，采用任何手段影响政府采购过程和结果，这是对供应商最基
本的要求。《政府采购法》第七十七条对供应商提供虚假材料、排挤、诋毁其他供
应商、行贿等行为作出了处罚规定。供应商在政府采购活动中应将目光放长远些，
牢固树立遵纪守法意识，严格遵守法律法规的规定，不要为谋取一次成交损害自己
的信誉，损害政府采购的声誉。对于有违法行为的供应商，政府采购中心将其列入
不良记录名单，在 1~3 年内禁止参加政府采购活动。
根据采购方式制定营销策略
①①供应商的产品是否列入集中采购目录，决定企业不同的营销策略。因此，供应
商应重视并了解每年发布的中央预算单位政府集中采购目录，并据此制订相应的营
销策略。此外，不同的采购方式对供应商的要求也不一样。比如说，采用公开招标
方式采购时，要求供应商综合实力要强，即不仅要求供应商投标货物的性能价格比
要高，还要求供应商有很强的售后服务能力和履行合同能力。因为招标采购的付款
方式一般为分期付款，付款周期较长，大多时候没有预付款，而且还需交纳 2%左
右的履约保证金，这就会大量占用供应商的流动资金。供应商投标时必须充分考虑
这一点，否则容易造成资金周转困难，甚至发生财务危机。再比如，采用询价采购
方式采购的货物，一般都是急需的货物，要求供应商能够在最短的时间内送货上
门，且经营灵活，能够提供较好的售后服务和技术支持。也就是说，供应商在争取
询价采购的订单时，必须保证有充足的货源，否则易出现签订合同后不能及时供货
的现象，这会损害供应商的信誉，对供应商以后获得政府采购的订单也会有所影
响。
重视售后服务
①①供应商要想持久获得政府采购的订单，必须不断增强自己的售后服务能力和综
合实力。首先，要充分认识售后服务工作的重要性，不断增强自己的售后服务能力
和技术力量，加强人员培训。从国内外的经验来看，任何优秀的企业都非常重视自
己的售后服务工作，在一些细小的问题上都能做到细致周密和精益求精，这是现代
企业获得可持续性发展的根本保证。其次，要树立用户至上的观念，做到热情服
务、跟踪服务，这是赢得市场，获取用户理解和信任的基本条件。第三，必须认真
履行合同，兑现自己的承诺。有的企业不能按自己承诺的期限供货，有的企业供货
后安装、调试等售后服务不能满足用户的要求，这些都是不重视售后服务的表现。
低级失误不容
①①在政府采购活动中，企业之间的竞争主要是综合实力的竞争。但是，一些有竞
争实力的大企业却由于不熟悉招投标知识、投标文件不规范等低级失误而“阴沟里
翻船”，被提早淘汰出局。在一次招标活动中共有 60 家企业投标，竟有 37 家企业
由于低级失误废标，占投标企业的 62%。例如，在政府采购中心组织的一项办公家
具招标中，要求供应商在签订合同之日起 30 日内交货并于交货后 15 日内完成安
装，为数不少的供应商未作正面应答，有的承诺 40 天供货，有的承诺 45 天完成供
货安装，这些都是没有正确响应标书要求的表现。再比如，标书要求提供开标之日
起前 3 个月内有效的银行资信证明原件，有的供应商提供的是复印件，有的提供陈
旧过期的证明；还有的不按要求提供产品检测报告，有的履约保证金不足，有的营
业执照无年检章等等。因此，对广大供应商来说，除了有好的产品、合理的价格和
优质的服务以外，还要了解招标投标的基本知识，掌握招投标技巧，严格按照招标
文件的要求编制投标文件，必须对招标文件提出的实质性要求和条件作出正面和积
极的响应，否则就有落标的危险。
跨国采购中心的功能定位
从供应链管理出发，跨国采购中心实际上就是为众多跨国公司设立了一个全球交易
平台，在这个交易平台上汇聚了商流、物流、信息流和资金流四大基本要素。并
且，在这个汇聚点上，信息搜集成本、制造成本、物流成本、与贸易相关的服务成
本叠加的交易成本最低。时下，国际上的跨国采购中心主要分为两大类。一类是跨
国制造业采购中心，如由美国通用汽车、通用电气等公司设立的；一类是跨国连锁
商业采购中心，如由美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等公司设立的。
而在我国涉外经济中，跨国采购中心所扮演的最起码的角色应该是为跨国企业采购
机构入驻我国寻求合格的供应商和为优质产品提供服务，并为国内供应商寻找和拓
宽国内外市场提供服务，使买卖双方在低成本、高效率的交易环境中获得“双赢”。
但是，跨国采购是一种纯粹的市场行为，跨国采购中心又何以吸引作为市场主体的
跨国采购商和国内供应商云集在一个屋檐下进行洽谈，并最终达成交易呢？显然，
跨国采购中心功能定位的合理性和科学性将是一个至关重要的问题。
共赢订单的商情网
一般来说，跨国公司的采购可以 分为直接采购和间接采购。在直
接采购模式下，跨国公司会直接 选择供应商；在间接采购模式
下，跨国公司一般会选择采购商。但无论跨国公司以何种方式采购，作为跨国公司
全球交易平台的跨国采购中心都应作为供应商、采购商以及跨国公司三者之间的一
张商情网。在跨国公司实行供应链管理模式下，这张“网”对整条供应链的效率和价
值创造起着举足轻重的作用。借助这张“网”，可以实现将企业资源从过去的企业内
部扩展至全社会、乃至全球，以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战
略联盟，以强强联合的方式，使每个企业都能发挥各自的优势，从而在价值增值链
上达到“共赢”的效果。因此，跨国采购中心不仅仅是为供应商和采购商之间压低采
购价格、缩短订单履行时间或提高交易效率提供一种便利，而是通过相互协作共同
降低供应链成本。
供应商的数据库
跨国采购中心所提供的便捷之处更多的体现在一旦市场出现某种采购意向的时候能
够迅速地为采购商定位和提供合格的供应商，大大减少用于找寻供应商的成本。这
就要求跨国采购中心具有一个储备成千上万能够提供各种产品的合格供应商的数据
库功能。跨国采购中心在储备合格供应商时，应建立一整套综合评价指标体系，主
要包括企业业绩、业务结构和生产能力、质量系统以及企业环境等方面，如在企业
素质方面，要求企业实行全面的质量管理，达到国际ＩＳ０９０００标准；在产品
质量上，要求达到国际公认的行业质量标准、环保标准、检疫标准等等。除此，还
应充分考虑到采购商的采购要求和标准。因为，跨国采购公司对供应商的选择如今
已不仅仅要求它们能简单地提供产品、最低成本或最短交货期，而是重点选择那些
具有高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互
利的、最好的供应商。
采购商的调味瓶
建立储备足够合格供应商的数据库以供采购商选择只是跨国采购中心功能的一方
面，要充分发挥跨国采购中心信息服务功能，还应储备足够的采购商群体，在供应
商需要时，为其提供有采购需求的采购商。与建立供应商数据库不同，储备采购商
时，应更多的考虑和弄清楚采购商的采购标准和采购计划，投其所好。不同的采购
集团有自己不同的采购标准，只有弄清楚对方的采购口味，才能有的放矢。例如，
像家乐福这样的跨国零售集团，每年都有自己的采购计划，一般按照季节进行采
购。由于每种商品的采购都有规律性，因此，没有到采购季一般不会安排采购活
动。所以，在按照采购标准和采购计划的不同储备了足量的采购商群体后，国内供
应商就可以借助跨国采购中心这个交易平台寻找了合适的买主。而且，更为重要的
是，在共同拥有了众多合格供应商和不同需求标准的采购商群体之后，跨国采购中
心就能自然而然地将上下游关联度比较强的企业建立起长期的采购供应关系，将那
种纯粹的市场交易行为转变为企业间的内部交易，这样就能大大提高效率，降低成
本。
高效流通的服务所
最后，在信息技术和经济全球化蓬勃发展的今天，跨国采购中心的功能还应赋予新
的内涵。在这里，供应商不再是简单地提供产品，采购商也不是简单地采购商品，
而是基于尖端的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系，以战略伙伴的
身份与上下游企业进行整合化的经营运作与价值创造。因此，面对跨国采购这样一
种全新的外贸理念和方式，跨国采购中心在构筑跨国采购大舞台的过程中，应十分
重视与当今国际采购新模式接轨，并积极采纳电子商务等技术先进的新手段，这些
都将有助于增强跨国采购中心的吸引力。日前，上海跨国采购中心一反外贸以我为
主的传统做法，采取了跨国采购商普遍易于接受的逆向采购方法，即按照跨国采购
商的要求开展采购活动，由采购商摆摊，提供要采购商品的清单。同时，建立了一
个电子信息平台，采购商在网上查看供应商的资料，如果合适就约见洽谈。没有被
选中的企业也可以进场自我推荐，政府只在其中扮演一个服务者的角色。今年２月
２７日，上海跨国采购中心又首次启用了被沃尔玛、家乐福、通用电气等国际巨头
普遍看好的包括外经贸委、海关、质量监督检验、银行、物流联运、工商、税务等
部门和中介咨询、人才培训等机构广泛加入的“一站式服务”运作模式，使得跨国公
司在上海的采购享受到了前所未有的便利。这一全新探索标志着我国跨国采购中心
建设迈出的实质性步伐。
实践"80/20 法则"
品类管理是 ECR 策略中重要的一环。所谓 ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概
念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的
需要。 零售商常常有一个误区,认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量,以为每增加一个商品规
格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市
场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理,每一个
规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品
对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资金支持。因而,销售的规格和品种的数量多
并不能带来业绩的直线上升。 我们借鉴了沃尔玛舍弃商品系列化经营的经验--一个商店 80%的销售额
通常是由 20%的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做"80/20 原则"， 既我们现在常说的商品 "黄金法则
"(或"80/20 法则")。拿牙膏来说，市场上大约有 1 000 多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，我们不可
能进行系列化经营，同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营
业场地等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选
择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆放
的产品就是消费者所喜欢的产品组合。 对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一
种正确应用 ECR 概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的
合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支
持。翠微大厦以单品管理为基础的对所有商品进行的统计分类，恰恰为进行品类优化管理和优化商品结构
提供了有效的数据分析支持。 每种商品在购进前都要将相关信息录入计算机系统，这时商品的品牌、
规格、花色、统计类别等等信息已经在商品购进前进入了计算机系统。采购人员将所有的商品按大类、小
类进行细致的商品分类，这样为考察该类商品在大厦经营中所扮演的角色提供了考核标准。 首先，在
商品购进后，管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行排行，从中观察每一种商品的销售情
况，分析其滞销的原因，在处理这种情况时对于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成长期，销售部门
不会急于撤柜而是要进行相应的调整；此外，对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于
此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售，销售部门也会给予保
留。但是如果某些商品长期无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。 其次，考核商品毛利贡献率：
单从商品排行来挑选商品是不够的，还应看商品对毛利的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛
利高，而周转率低的商品未必就利润低。没有毛利的商品销售额再高，对企业也是没有实用价值的。看商
品毛利贡献率的目的在于找出贡献率高的商品，并使之销售得更好。 最后，要考察商品的周转率：商
品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品占压流动资金，周转率高的商品和周转率
低的商品库比例也有很大差别。 通过以上几种考核来选择商品，进行商品结构的优化工作，对于促进
企业的发展有着重要的作用，这是一项长期的管理工作，扎实、细致而艰苦的工作需要在实际中不断创
造、发展和完善。 支持财务管理 财务部门是关系到企业资金使用的重要管理部门，单品管理使财
务处理更简化和直观。由于计算机系统的强大支持，业务与财务作到了无缝连接，实现了信息共享，每一
个单品的变价情况、销售信息以及与供货商的结算情况都能经过计算机系统随时记录到财务的帐务系统
中，并按照财务帐务的处理需要、科目设置情况进行处理，既可以做到每个单品销售后马上可以计算出毛
利额、毛利率、以及给供货商的结算额、应缴税额等。这样，不仅使企业管理人员能更直观的了解企业商
品的库存占压资金的情况，同时也可以使管理人员更直观的了解企业资金的运转。从而使企业的资金使用
更加合理和科学。
解析采购管理
制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难
度。与直接构成最终产品的 BOM 物料相比，MRO 物料由于价格较低且种类繁
杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的 MRO 物料，其采购成本往往
占到总采购成本的 3035%。本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供
应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理 MRO 物料，为生
产的正常进行提供物料支持保障。①①①①
1 采购管理要素①①①①
MRO 是英文 Maintenance,Repair&Operations 的缩写，对制造商来
说，MRO 物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种
手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要
求的工厂中，净化产品也是 MRO 的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品(如
锡膏，锡条等)和办公用品(包括打印复印设备的耗材)也包括在内。①①
与构成最终产品的直接物料(BOM)不同，MRO 物料通常是一些低值易耗的商品，
其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与 BOM 物料也有着较大的
差异。在采购 MRO 物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握
5 个要素去争取更好的价格和服务。①①①①
数量就是力量①①
数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最
大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于 BOM 物
料，特别是对大型 OEM/CEM 厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为
了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM 物料常常要维持两到三个供应
商。①①
至于 MRO 物料的采购，却出现了相反的情况。MRO 物料通常都是低值物品而且
品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己
削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，
从而提升谈判的力量。①①
试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产
品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的
采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采
购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存
在。①①①①
选择综合性供应商①①
如果我们要合并采购项目，MRO 供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞
大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。①①
对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，
但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大
量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货
的速度往往更慢。①①
相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能
够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削
减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时(这
点对 OEM 来说是非常常见的)，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以
和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售
给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和 JIT 生产在物料供应上也就
有了保障。①①
不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当
紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户
有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。
①①①①
本地采购①①
运输的时间和成本在 MRO 物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四
分之一的时间是被用在了运输上。由于 MRO 物料大部分是低价值产品，长途运输
无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。①①
实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网
工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建
厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。
①①
珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可
以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到
MRO 物料的采购上也是一样的。①①①①
系统的运用
① ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对 MRO
物料的采购管理来说，ERP 系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计
划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。①①
但必须注意，ERP 并不是万灵药。对于 BOM 产品和其他与产量关系较密切的产品
来说，应用 ERP 系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地
以 ERP 强行套用，可能会适得其反。①①①①
及时快速的回款①①
及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚
信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录
可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期
时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以
相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，
这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。①①①①
2 采购队伍激励制度①①①①
"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好
的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力
的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；
以及对采购人员的激励与监控。①①①①
细分供应商①①
在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用
标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、
区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。①①
长城计算机公司管理一般供应商，坚持’制度化’管理。建立诸如’不准暗箱操作’和’
近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直
接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间
的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很
重要的。在这里：关系也是生产力！"①①
无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定
一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量
等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数
等指标来衡量。"①①①①
细分供应市场①①
细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系
的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头
垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多
寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最
重的砝码。①①
像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供
应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择
权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者
有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。①①
对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。
对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排
名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性
的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。①①
对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略
是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。
①①①①
激励、监控采购团队①①
电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价
格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反
映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为
如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，
供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程
度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。①①
各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理
办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理
采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一
位？①①
不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激
励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人
员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将
采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。①①
长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部
门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是
地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是
这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。
而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到’热爱岗位，尽其职，忠
其事，图其久’"。让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖
励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。①①
激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机
制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的
管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效
率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。①①①①
AB 角制供应商管理法①①①①
采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购 A 公司的产品，过段时间 B 公司
的产品质量超过了 A 公司，且价格更低，该怎么办？选 A 还是选 B？如果选 B，
那和 A 的关系也就完了。到以后如果又有 C 超过 B，还要不要新建立的关系？①①
针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行 AB 角制，供应由 AB 两家供应
商来完成。B 的产品质量好、价格低，多买一些，A 的产品少买一些。但要让 A 体
会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：①①
订货量＝(质量/价格)×关系①①
即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为 1
（不合格供应商视为 0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使 A 供
应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。①①
实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
异形生命周期的采购策
部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发，阐述了零售店铺根
据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略。但是由于商品本身的特点和受
特殊市场环境的影响，商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。下面对几种常见
的形式进行简单的介绍：
重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市
场，在激烈的竞争中成为名牌商品之后，其销售将保持长久增长趋势。名牌商品的
供给量往往不足。因此，零售店铺应积极组织进货。
名牌商品的生命周期及采购策略
对于那些非重复性消费的商品，由于商品具有非重复性消费的特
点，社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少。但是，这类商品一旦
进入名牌商品行列，往往会创造一个名优品牌，即名牌，生产企业会利用其名牌优
势，不断地更新换代商品，创造一系列的名优晶牌或商标商品，以保持名优品牌或
商标的地位。
零售店铺在经营这类商品时，应当注意商品更新换代的时间，把握最佳进货时期。
短期畅销商品的生命周期及采购策略
某些商品在特殊的市场环境条件下，有时特别畅销，畅销态势可保持一个短暂的时
期。这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度，但市场生命周期较
短。
零售店铺企业经营这类商品，必须认真加以研究，了解其发展趋势和潜在的需求
量，切不可热衷于一时的销售额而过多地订货。另外，还应当注意这类商品的订货
期限问题，防止由于订货后不能及时到货而错失良机。
早期夭折商品的生命周期及采购策略
某些商品由于一些特殊原因，诸如替代商品的出现，市场环境的重大变化等，刚刚
进入成长期即过早地夭折。在这种情况下，零售店铺企业应当避免判断上的失误，
审慎地进行进货决策。
采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法
1） 坚持采购金额预算制
2） 评估周转天数是否超过标准
3） 由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理
4） 由电脑报表中得知
5） 避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6） 与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7） 月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8） 库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销
结束后的退货事宜。
9） 采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10） 采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便
宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样
是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比
我们更低。特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不
测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。
采购人员进行销售分析的几种办法
采购人员应随时对当期销售进行比较分析。
1. 个分类相比，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：
促销品太好影响整个销售占比结构；
促销过量、过久造成综合毛利不正常；
某分类商品组合不适当，造成销售不佳；
某分类商品过时或进入衰退期；
是否市场有新畅商品尚未引进。
2. 与上月相比
是否下降，如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因
是否上升，如果上升是否是季节 性商品正当其时。
事先参考去年同期销售分析对于 各分类销售有所了解，有利于本
期的计划。
3. 与去年相比
去年销售大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。
谈判的十二戒
采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。
准备不周。
缺乏警觉。
脾气暴燥。
自鸣得意。
过分谦虚。
不留情面。
轻诺寡信。
过分沉默。
无精打采。
仓促草率。
过分紧张。
贪得无厌。
商品采购程序
商品采购是一个非常复杂的问题，涉及到许多方面细
节，处理不慎就会出现误差、延误进货，最终影响商品销售
商品采购时，主要有以下步骤：
1.制定需要采购的商品目录，将商品的各项要求详细列明
2.选择供货商，洽谈商品供销事宜。
3.进行市场采价，与供货商的价格进行比较，作为商品采购价格的基础。
4.查看样货，看样选购。
5.与供货商议定商品供应价格。
6.发出订购合同。
7.审阅供货商的各种发票单据。
8.收货及验货存库，并记录存档，制作卡片。
9.跟踪管理，根据商品销售情况，调整商品摆放位置、陈列面积等，促进商品销
售。
商品采购经验之谈
采购不是赌博
长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向：产品销售得好就认
为采购经验成熟、采购手段高明。采购商品时，我们事先并不知道能卖多少，只要
感到可以销售，就可决定购进这种商品。如果顺利地实现销售，就会得到赞扬；相
反出现偏差就只能怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。
实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此，我们要考察
的是采购的预测能力。经过多次的实践，采购应能达到一定的水平。否则每次都让
企业负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来
一种额外的负担。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，如果采购人员不
能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。
很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、
勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。这种情况存在着环境上的原因。而这
种情况的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的
计划性变得难以实现。
是否经营某种商品，正确的做法应该是通过反复的试销进行验证，并确定其经
营的数量。
采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的
事先调查,大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。
廉价不是目的
另一个问题是对廉价的追求。
对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们似乎对销售价格不很
在意，而对于微利的企业来讲，优惠的价格被认定为重要的采购原则，在连锁商店
的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是
正确的行为方式。
为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最
优惠的采购才是正确的努力方向。
可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。要创造这样的条
件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技
术。
即使那样，实际的廉价采购，许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这
一目的的方式进行的。可是，一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识
的倾向会完全一下子暴露无遗。
设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求
你负担相应的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖
方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求，怎么能说
成技术呢？当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。
方针不可忘记
采购人员是在企业组织系统中工作的人员，可是，在现实中有许多人认为“采
购人员可以随心所欲地思考和行动”，而且很多事情是这样做的。连在连锁企业工
作的人们都这样，岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗？
历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中，采购组织的分工设置
如下：
其一，由上层决定企业的商务方针。具体包括：主营业务（主要商品部门），
业态（销售形式），价格中枢（中心价值区域），选址、商圈、客户层次和经营商品
用途，店铺和商店的标准面积，基本投资额和设备，流动资本额和库存额界限，资
本收益，企业形象，商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。
其二，商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。接受上级的商品方针
后，在其规定和框架内，作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策
和销售方法，也就是要决定商品政策。当然，这必须基于上级提出的营业方针，不
过，使之具体化的仍是商品销售经理。这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起
草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们，而且要
对数值化的结果负责。
其三，商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。这里的现场维持
也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场
所进行的维持。如果员工能在现场维持商品政策，而且如果能实现事先分配的数值
任务，就可以独挡一面了。因此，这里应该加以明确的是：商品政策的维持和数值
责任的实现，二者是构成同样比重的责任。这种技能就是技术，不能随意变更，也
不能偏离“方针”和“政策”，同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。
按着规定做了，却未达到数值要求是不行的，无论从哪里采购了什么，只有实现数
值才符合要求。
竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，如果不以组织
的形式出现，就会必败无疑。这里的“作为组织”，可以说成“作为系统”、“作为行
业”，也可以说成“依靠大集团的力量”。依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的
时代已经一去不复返了。现在，决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是
方针、政策、维护和销售指标。采购工作存在着纵向分工，这也是连锁经营系统经
过百年经营积累下来的经验。
本来，主力畅销产品总是源源不断地销售，很容易销售一空。为了保持必要的
数量，补充追加货物是不可缺少的环节。可是，从事过一次采购的人都知道，这是
一个相当难的问题。一般的观点认为，这种情况随便打个电话问题就解决了。事实
上，采购技术本身就包含着追加补充的含义，它不是那种好像能销售就采购，适销
对路是靠运气的方式，而是事先知道能销售的商品，然后专门把它找出来，再集中
起来必要的数量进行追补。
采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采购人员自身也必须是交际很广
的。
另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购
的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌
握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。何况，根据销售指标合同，每年甚至
每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。努力工作、持续
积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。
解析政府会议采购
服务类政府采购是政府采购的三大内容（工程、货物和服务）之一，而会议采购管
理又是服务采购的重点，也是目前各级政府采购机关日常管理工作的重点和难点之
一。本文拟结合工作实际，谈谈对政府会议采购工作的认识和体会。
政府会议采购的特点
政府会议采购指利用政府性资金（预算内外资金）召开的各类会议，政府会议采购
具有以下主要特点：
经费来源的财政性。政府会议的各项经费开支均来源于政府财政预算内外资金。
会议种类的多样性。会议可以分成人大、政协代表大会、政府部门工作会议、群团
组织工作会议、政府机构业务会议、政府工作人员学习培训会议以及现场参观会议
等不同种类。
办会地点的非固定性。从办会目的和办会效果考虑，有的可能跨行政区域（市、
省）举办。同一城区可能在不同的宾馆饭店举办。同一单位在一定时期内，可能选
择不同的地点办会。
采购对象的非物质性。会议采购的另一特点是采购对象不具备物质形态，采购的过
程也就是服务的过程，这一过程虽然也要消耗一定的实物，如食品、日用品、设备
设施磨损等，但最终并不形成实物形态的产品，也无法对其质量进行直观的测试。
会议采购质量实际上是交通、卫生、住宿、就餐等办会环境和服务质量的综合体
现。
政府会议采购的现状
政府会议采购的上述特点，决定了政府会议采购管理的难度：经费预算有限；不同
种类的会议有不同的目标指向；办会地点随意性大，面对陌生的环境或并不熟悉的
承办单位（宾馆饭店），往往付出更多的管理成本；会议采购的质量无法在事后进
行直观的检验，所以现场控制和管理便更为重要和复杂。
如何做好政府会议采购工作，各地进行了很多有益的探索。目前，政府会议的采购
管理方式归纳起来，主要有以下几种类型：
1．“审核结算”型。所有政府性会议均由办会单位根据批准的预算自行办理，会议
结束后报采购办按规定的标准审核结算。资金通过国库或会议专户支付。这种管理
方式的主要优点是能充分发挥办会单位的积极性，减少了采购中心事务性工作；最
大的缺点是缺乏现场管理的第一手资料，审核工作难以到位，没有运用政府采购的
管理机制和有效手段来实施规范管理。
2．“重点管理”型。大型会议在召开前夕由采购中心采用招标方式采购，确定承办
单位和食宿费用，并按程序签定采购合同，资金通过国库或会议专户支付；其他小
型会议由采购办按一定的标准批复给办会单位（行政事业单位）自行办理，资金通
过单位支付。这种类型的主要优点是“抓大放小”提高效率，在采购办人员较少的情
况下，十分可取；主要缺点是大批中小型会议没有直接参与管理，在财力有限的市
县一级，不能发挥应有的管理效益。
3．“定点驻会”型。有两种方式，一种是政府采购中心在公平竞争的前提下通过招
标确定一定期限（2 年或 3 年）内定点承办单位和相对固定的食宿标准，办会时由
采购办驻会人员具体经办，办会单位协助管理，资金由专人审核后通过国库或专户
支付。主要优点是操作规范、管理到位；主要缺点是采购办事务性工作较多。在县
市一级不失为可选方案之一。
“定点驻会”的另一种方式是承办单位和食宿标准没有通过公开招标确定，而是采取
行政指定方式，这是未推行政府采购制度前各地普遍采用的一种驻会管理模式。
政府会议采购的对策
政府会议采购必须贯彻一个基本原则——公平竞争。选择何种会议采购的管理模
式，各地实际情况不同，不能一概而论。但如果已经将政府会议纳入了政府采购范
围，则必须坚持政府采购的基本原则：公平竞争。市场经济是法制经济，人人都要
遵守游戏规则，政府和其他市场主体一样，应该而且必须遵守市场经济的运行规
则。因此，会议定点承办单位应通过招标竞争确定，不能搞行政干预。否则，不仅
有垄断市场的嫌疑，而且也违背了市场经济“公开、公平”的基本法则，也与政府采
购的初衷相悖。
政府会议采购必须抓好一项基础工作——制度建设。政府会议的特点决定了它的多
样性、灵活性、情形的急迫性、对象的特殊性（多为各级领导）以及个别支出因素
的不可预见性等，因而，也决定了会议管理工作的复杂性。这就要求我们在引入政
府采购的竞争机制后，且不可一“定”了之，一“驻”了之，而必须重视制度建设，加
强制度创新，用制度来规范和约束会议采购的各方主体和参与人员。
政府会议采购必须突出一个工作重点——现场管理。由于政府会议采购是一种服务
采购，最终并不形成实物形态的产品，因而支付的货币是否获得了等值的服务，不
深入现场是无法衡量的。在构成会议费用的人数、时间和标准三大因素中，有二大
因素——时间和人数是必须进行现场确定的。由此可见会议现场管理的重要性。
现阶段如何按政府采购制度要求，根据会议采购的特点来规范政府会议采购工作？
一、会议召开实行严格的分类审批制度。
1．分类：党代会、人代会、政协全会、劳模会等大型会议为一类会议；党、政、
群团组织召开的综合性会议为二类会议；以同级党、政名义召开的部门会议和部门
业务工作会等为三类会议。
2．批准：为精减会议，压缩开支，对不同类别的会议实行不同的批准权限。一二
类会议由党、政领导集体讨论后审批；三类需由财政开支的会议报政府分管领导审
核，主要领导审批。
审批领导对会议召开的目的、主要议程、参会对象、会议时间及开支项目进行认真
审核，严格把关，从而减少会议数量、压缩会议规模、缩短会议时间、提高会议质
量。同时，充分利用现代传媒手段指导、布置工作，增强工作的计划性；提倡深入
基层、现场办公。
二、会议承办实行规范的政府采购制度。
1．公平竞争。为了避免垄断，并给其他非定点宾馆提供平等的竞争机会，对承办
单位实行定期（2 年或 3 年）竞争性招标，期满后再进行下一轮招标定点。为保护
定点期间的必要的竞争性，促进承办单位提高服务质量，每轮竞争都确定 2 家以上
承办单位，由办会单位自主选择。
2．分项管理。会议购物、印刷等，按政府采购货物类程序办理，将会议食宿和会
议购物印刷等分开管理；会议室费用标准、就餐的布菜数量标准等按政府采购服务
类程序确定后予以公布。采购中心将不同限额标准下的正餐布菜数量和菜名，分季
节确定后输入微机，供办会单位选择。
3．强化监督。加强对定点承办单位的日常监督，不定期进行财务检查和餐饮质量
抽查；定期检查合同规定的服务承诺的履行情况；按政府采购要求建立规范严格的
违约处罚制约机制，实行质量保证金制度、信息反馈制度、中标履约公告制度。
4．严格承办手续。承办单位凭采购中心的《财政负担会议承办通知》，安排接待会
议。没有会议办通知的会议，采购办会议专管员不得参与管理，会议结束后不得结
账，由办会单位自行负责。
三、会议食宿实行统一的标准限额制度。
1．食宿限额标准。与会议定点承办单位应通过招标竞争确定一样，会议食宿标准
的确定也应遵循市场规律，通过招标竞争确定。不同类别会议的住宿和就餐标准招
标确定后，应向社会公布并严格按标准审核结算。同时，加强管理，倡导节俭，大
力推行会议凭票就餐或会议自助餐。
2．会议食宿的人员范围。会议食宿的人员范围和会议食宿标准是构成食宿费用的
两个主要因素，因此，在对食宿标准做出规定的同时，对会议食宿的人员范围也应
做出相应规定。一般来说，为会议做前期准备的间接工作人员，如筹备、材料起
草、文印人员、非现场宣传人员等不应纳入会议预算，不得安排会议食宿。会议提
供食宿的工作人员仅限于负责会议签到、安排生活、会议保卫的现场工作人员。对
参会人员的司机也要进行限制性规定。
四、会议管理实行严密的双岗现场监控制度。
1．双岗组成。由于会议的上述特点，决定了会议的现场管理是整个会议采购管理
的重点。一般小型会议由采购办会议专管员和办会单位人员各 1 名共同负责会务后
勤管理工作；大型会议需要增加现场后勤管理人员的由采购办确定双方参加人员。
2．现场监控。人数、时间、标准是会议现场监管的三大重点内容，把好这三关，
必须在现场完成相应的签字手续，为会议的结算审核提供真实、可信、完备的档案
资料。一是参会人员一律用《财政会议专用签到表》签到，大型会议应提供会议代
表名录，并由“双岗”组成人员现场核对签名；二是就餐时，就餐的桌数、人数、标
准、进餐时间等应由“双岗”组成人员与餐厅指定工作人员一起在《会议就餐会签
表》中签名。上述两表及会议承办能在签名后即交给承办单位作为定期结账的依
据。
3．结算审核。会议结束后，采购中心或财政部门要对承办单位报来的发票、“双
岗”组成人员共同签名的基础表格等指定专人进行审核，分会结算考核，按季分会
报表，并保存办会档案备查。
五、会议违纪实行严厉的责任追究制度。
1．严肃会议财经纪律，违规开支实行谁签字谁付钱。不准先开会后报批；不准滥
发纪念品；不准擅自提高会议开支标准；不准擅自增加会议开支项目；不准将非会
议开支费用在会议费中列报。除一、二类会议外，其他会议的公务费、印刷费、交
通费、宣传费、非脱产人员补助等，由办会单位自行承担。
2．加大对会议违纪的查处力度。纪委、监察部门要站在加强廉政建设、维护廉洁
高效的政府形象的高度，加强对会议违纪的查处力度。对违纪单位和有关责任人要
按《中华人民共和国行政监察法》、《中国共产党纪律处分条例（试行）》、《中国共
产党党员领导干部廉洁从政若干准则（试行）》及其他有关法规，追究责任。
对严重违反会议管理规定的直接责任人和负领导责任的人员，由纪委监察部门根据
情节轻重，按规定给予党纪政纪处分；对违纪单位，财政部门可同时按《违反财政
法规处罚暂行规定》按不低于违纪金额 20%的比例扣减单位预算经费；对严重违纪
的应负主要责任的财会人员吊销会计证，并督促单位将其调离会计岗位。
投标致胜五项注意
随着招标采购范围的逐步扩大和方式的不断规范，投标日益成为众多现代企业倍加
青睐的销售手段之一，成为广大企业获得政府采购合同的重要渠道。怎样才能在众
多的投标人当中脱颖而出呢?如下几方面可供参考。
一、精挑细选招标项目
企业参与投标，首先要做的就是采集招标信息。如果招标人采用公开招标方式，按
《招标投标法》的规定，应当通过国家指定的媒介发布招标公告。这是企业获得招
标信息的重要渠道。目前，国家有关部门分别指定了一些发布招标公告的媒体。国
家计委指定《中国日报》、《中国经济导报》、《中国建设报》和《中国采购与招标
网》发布依法必须进行招标的政府采购项目的招标公告。财政部指定《中国财经
报》、《中国政府采购网》(www．ccgp．gov．cn)发布政府采购项目的招标公告。
国家经贸委指定《中国招标》发布技术改造项目的政府采购招标公告。外经贸部指
定《中国国际电子商务网》、《中国招标》发布机电产品国际招标的政府采购招标公
告。另外，一些专业或地方媒体也发布相关招标信息。
如果招标人采用邀请招标方式，招标范围由招标人确定，不公开发布标讯。因此，
对于企业来说，要想全面掌握招标信息，除关注上面提到的相关媒体之外，还应设
法与招标机构建立密切的联系，以便及时了解有关信息。另外，从项目源头掌握招
标信息也是一个应给予充分重视的途径。我国的相关法律、法规规定了强制招标项
目的范围。工程建设项目，强制招标的门槛价为：施工单项合同估算价格在 200 万
元人民币以上的；重要设备材料等货物的采购，单项合同估算价在 100 万元人民币
以上的；勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在 50 万元人民币以上
的；虽单项合同估算价较低，但项目总投资额在 3000 万元人民币以上的必须依法
进行招标。国债专项资金技术改造的项目采购必须进行招标。达到财政部及省级人
民政府规定的限额标准以上的单项或批量采购项目，必须实行招标采购。只要是这
个范围之内的项目，必然要通过招标进行。
和采集招标信息比较起来，对招标信息进行认真的过滤和筛选更为重要。这种筛选
应以规范性、适用性、及时性为准则。由于没有统一的发布公告媒体，容易导致信
息发布的混乱。一些公告只在专业或地方性的报纸上发布，有可能出现表面上的招
标，实际上带有较强倾向性的现象。不够规范、缺乏信用的招标机构，也会使公开
招标不够公平、公正。因此，选择规范的招标项目进行响应是投标的首要原则。其
次是适用性。在大量的招标信息中要选择适合自己产品的标，以提高中标率，减少
不必要的支出。准备投标文件是一个复杂的过程，必须留出足够的准备时间。如果
获得信息的时间距离提交投标文件的截止日较近，也就是说，所获取的招标信息缺
乏及时性，即使较适合的项目也应该果断放弃，否则，仓促上阵，只能造成不必要
的浪费。
二、巧妙确定投标报价
企业一旦投递标书，通过评标能否获胜，一个最重要的决定因素就是投标报价。在
评标过程中，投标报价在评标因素中所占的比重一般为 30％-40％，个别项目高达
60％。
在实际招标中，如果招标人采购简单商品、半成品、设备、原材料，以及对其技术
性能、质量没有特殊要求的物品，价格基本上就是评标时的唯一考虑因素，在商务
技术条件均满足招标文件要求时，投标价最低者即为中标者。如果采购较复杂的设
备或有特殊要求的项目，招标人一般采用综合评价法评标：对价格因素和非价格因
素，按照招标文件中规定的评价标准，折算为货币或分数，量化后进行加权平均。
因此，投标者必须清楚招标文件中规定的投标价格的评定原则和方法，然后来确定
适当的利润率，有的放矢地报出适中的投标价。
其次，按法律规定，投标价不能低于成本价。如有特殊情况，在投标文件中应加以
说明。如某帆布厂在参加帐篷投标时，投标报价低于成本价，但该企业在投标文件
中说明该企业生产蓬布的原材料属长年库存积压产品，按降价处理。因此，该企业
因既具有了较强的价格竞争优势，又没有违反投标价不能低于成本价的法律规定而
一举中标。
第三，应把握好确定投标报价的时机。有经验的投标人都会在递交投标文件的前
夕，根据竞争对手和投标现场的情况，最终确定投标报价或折扣率，现场填写有关
方面的文件。
第四，慎重确定投标保证金的金额。通常招标文件都规定投标保证金的金额为投标
报价的 2％。由于出具投标保证金需要一些必要的程序，其金额较容易被竞争对手
掌握，推算出投标报价。为保密起见，可适当提高投标保证金的金额，以迷惑竞争
对手。
第五，投标报价应一步到位。投标人要考虑到投标报价是一次性的，开标后不能更
改。有些企业曾经受过一些不规范招标的影响，认为开标后还能压价，因而报价时
戴了高帽子，结果吃了抬高报价的亏，与中标无缘。
三、实实在在响应招标文件
招标文件是招标过程中对招投标双方都具有约束力的法律文件，招标方对招标货物
和投标方资质的要求完全体现在招标文件当中。因此，投标人在编制投标文件时，
必须反复研读招标文件，仔细分析招标文件的每一项要求，揣透招标人的采购意
图。
首先要透彻研究招标物品的技术参数要求，有针对性地提供相应技术水平的产品。
如果投标人提供的产品比招标人需要的技术水平高的话，在技术指标上虽然有优
势，但相应价格也会高出许多；如果提供的是低端产品，虽然价格可能有优势，但
性能较差，两者都会降低中标的概率。
第二，要特别注意对招标文件中的实质性要求和条件作出响应。按照法律规定，如
果投标方对招标文件中有关招标项目价格、项目技术规范、合同的主要条款等实质
性要求和条件的某一条未作出响应，都将导致废标。因此，投标人必须对招标文件
逐条进行分析判断，找出所有实质性的要求和条件，并一一作出响应，企业应对此
慎之又慎。否则，某一条件未响应都将导致废标。投标人如果把握不准实质与非实
质性的界限，可以向招标人询问，且最好以书面方式进行。如果投标方不能完全满
足这些实质性要求和条件，应在投标文件中作出详细说明。如果偏离过大，说明这
个标与本企业产品不相适应，就应考虑放弃投标。
一般情况下，投标人都会认真研究招标文件中的技术要求，根据自己产品的情况，
在技术方面较好地响应招标文件的实质性要求和条件。但是，许多投标人往往会在
商务条款上出现疏漏，导致投标失败。
例如，在某个项目的招标中，招标文件明确要求货款用人民币支付。某投标人的产
品含有 50％左右的进口件，投标文件中提出进口件部分的一半货款用美元结算。
其主要意图是与招标人共同分担汇率风险。但评标委员会认为，该投标人属于没有
完全响应招标文件商务方面的实质性要求，因此不能人围。还有一个投标人在投标
文件中提高了首期付款的比例，也遭受了同样的命运。
再比如，有的电脑采购招标文件中明确提示需填报投标报价表，而且需报相邻配置
的报价。如 CPU，除了提供招标要求的配置之外，还要提供不同频率配置的报
价。可是，有的厂商忽视了这个实质性的要求，没有提供这个数据，结果导致投标
失败。
与此相反，有的投标人在认真揣摩招标文件之后，往往可以发现招标文件中有利于
自己的内容。比如，在一次计算机产品的招标中，招标文件中要求投标人提供产品
的媒体价作为基准价格。但标书中并未指定是什么媒体。而在不同媒体上，同一产
品的报价又不完全相同，有时甚至差别较大。某企业就根据自己的报价策略，挑选
了适合自己的媒体报价。这种报价是实质性的响应，真实有效，又有利于企业。
标书中关于服务部分的要求，即使是非实质性要求，投标人也应给予充分重视。在
招标过程中，招标人对服务越来越重视，特别是有关服务条款中的细节问题。因
此，投标人对此应充分响应。
四、精雕细琢投标文件
有关标书的装订和排版等问题，有些投标人认为是细小问题，不给予足够的重视。
事实上，往往是这些细枝末节影响全局，导致全盘皆输。
第一，投标文件的装订。标书装订首先要用明显的标志，区分投标文件的每个部
分。一般情况下，评标时间都很紧张。如果投标文件排列有序，查阅便利，这样就
有利于评标人在较短的时间内，全面了解投标文件的内容。另外，投标文件要避免
差错，装订得要精致，这样会给评委一个非常认真严肃的印象，增加他们的信任
感。有的企业就是因为制作的标书是没有装订的散页，影响了本企业给评委的印
象，结果早早被淘汰。可以说，标书的装订、排版水平是评标的印象分。
第二，投标文件的语言要严密，特别是关键细节处，不要给评委留下企图蒙混过关
的投机之感。例如在维修条款上，有的企业只写保修，没有指明是否免费保修。另
外，表格、证件等一定要真实有效。例如，标书中要求企业提供产品的生产许可
证，有的企业证件已经过期，却不作任何说明，给评委一种企图蒙混过关之感，导
致废标。
第三，注意在投标文件中宣传自己的产品形象。尽量详细描述投标产品情况，特别
是突出展示自己产品优于竞争对手产品的性能和特点。同时，还应将自身业绩、在
其他项目中中标的情况、有关方面的评价、产品样本等有关材料充实到投标文件
中，并分别配上详细介绍，以便向评委和招标人充分展示自己的实力。
五、在招标机构留下良好记录
投标人在招标机构和采购单位的信用情况往往会成为能否中标的原因之一。以前投
标的良好信用记录，会为下一次投标铺平道路。这种信用主要体现在投标产品的性
能、供货情况、售后服务水平等方面。投标产品性能与投标文件的一致性，标志着
投标文件的信用度。一旦有了这方面的不良记录，该投标人则很难在下次投标中获
胜。
供货方面的信用就是要求企业要按合同办事。这方面的教训也是有的。有的中标企
业供货产品的技术指标低于投标产品，形成欺骗行为，从此这家企业就失去了信
用。而有的企业，从使用单位角度考虑，指出高端配置可能过于奢侈，没有发挥最
大效能，建议使用别的配置。这种负责任的态度，就容易赢得招标人的好感和信
任。
售后服务更是衡量企业信用的重要方面。提供好的甚至是超过投标文件服务条款的
售后服务，如提供周边设备、延长服务时间等，都会为投标人树立良好信用.
超市采购：与供货商一起赚钱
超市如同一个聚宝盆，采购人员就是探宝人。但如何优质、低价、高效地找到让人砰然心动的奇珍异宝，
绝非简单的买进卖出，其中大有奥秘。
对超市而言，控制好了采购的各个环节，就控制好了采购的利润与风险。掌握了采购的技巧，即可获得采
购的利润。
超市采购：与供货商一起赚钱
超市采购是一件看似容易做实难的差事。在一个著名的超市网站论坛上，专设了一个“采购人员诉苦专
栏”，不妨来看看他们的苦与乐：
——主持人：各位采购员/主管/经理，有什么苦衷就在这里讲出来吧！说出来，痛就不痛了。
——采购员 A：有些指标也太高了啊，如价外支持、部门利润等，让人受不了！这活儿没法干了！
——采购员 B：严格考核是正常的，完成任务你也可以拿奖金呢！关键还是看态度和能力呀，老兄！
可以看得出来，超市采购人员有抱怨的，也有理性思考、沉着应对的。超市作为企业，重要的目标就是实
现利润的最大化。而增加利润的方法，除了增加销售额以外，还可以降低价格、让供货商让利、广告折
扣，并加强各个环节的管理，向管理要效益。其中采购环节的管理就有很多技巧需要采购人员仔细揣摩。
采购宝典——“九步采购法”
怎样实现采购的目标呢？采购控制的目标是什么？我们在与北京市多家商场和大型超市交流沟通后，总结
出几个超市采购人员需要注意的问题。
第一步：确定采购渠道
商场采购渠道多种多样，采购人员如何从中进行选择呢?这是一个非常重要的步骤。
商场的供货渠道可以分为三个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货
者。
1、企业自有供货者。有些超市集团自己附设有加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供
货者是商场首选的供货渠道。
商场按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业
经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，
不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工订做的时装
品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有力手段。像北京的华联和小白羊等大型
超市都有自己的品牌产品在店内销售。
2、商场原有外部供货者。商场与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质
量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难相互支持。因此，可成为商场稳定的
商品供应者。
3、新的外部供货者。由于商场业务扩大，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要
业务决策，要从以下方面做比较：(1)货源的可靠程度。 (2)商品质量和价格。 (3)交货时间。
为了保证货源质量．商场商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的
比较对比，确定选择供货商。
第二步：甄别商品
供应商必须同时具备下列有关质量的文件：1、质量合格证；2、商检合格证。
采购人员应该向供应商索取这些资料法律材料，“先君子后小人”，以确保将来交易成功。在可能的情况
下，对一些产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷
或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款，并用
合同保证相关权利。
超市商品采购的模式
超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式。其中连锁采
购模式，又可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式。
单店采购模式
尽管超市越来越趋向于大规模连锁型发展，但单体的超市仍广泛地存在着。在
这种超市里，商品采购常由一个采购部负责，直接与众多的供应商打交道，一般进
货量较小，配送成本较大，必须努力实现采购的科学管理，否则失败的风险很大。
对于一些规模不大的超市，有时店长直接负责商品采购，但实现较为理想的商品组
合仍是困难的，特别是由于进货量小，不可能取得较低的进货价格，减少流通环
节，降低商品价格成为可望不可及的事情。
这种超市的店长是企业的法人代表，可以完全按照自己的经营意愿开展经营活
动。单店超市卖场规模一般比较小，经营商品通常在 2000 种以下，在竞争中往往
处于劣势。单店超市的商品采购模式主要有如下三种具体形式：
（1） 店长或经理全权负责。商品采购的权力完全集中在店长或经理手里，有
他选择供应商，决定商品购进时间和购进数量。
（2） 店长授权采购部门经理具体负责。超级市场店长将采购商品的工作下放
给采购部门的经理，由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜。
（3） 由超级市场个商品部经理具体采购。超级市场商品部经理是一线管理人
员，他们熟悉商品的经销动态，比较了解消费者的偏好，可以根据货架商品陈列情
况以及仓储情况灵活地进行商品采购决策，因此，这种形式比上述两种形式更为有
效。
不论采用哪种形式，单店超市由于规模较小，经营商品品种较少，在商品采购
数量方面不占优势，在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位，也就不利于其实
行低价格策略。
集中采购模式
集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商
品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及
POP 促销等，超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，
对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购
事宜。
集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一
采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发
挥连锁经营的优势。有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。如今，中国的零
售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在 2000 年
做到了全省第一，也只不过是 亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的
千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规
模，不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，我国民族零售业的前景才
是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中
央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，保证了超
市在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。
（2）有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费
用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售超市的采购总成
本。
（３） 有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决
定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行
为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为超市营造良好的交
易秩序和条件。
分散采购模式
分散采购模式就是超市将采购权力分散到各个分店，由各分店在核定的金额范
围内，直接向供应商采购商品。从超市的发展趋势来看，分散采购是不可取的，因
为它不易控制、没有价格优势以及采购费用高。分散采购模式有以下两种具体形
式：
① 完全分散采购
完全分散采购形式是超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由
各分店根据自己的情况灵活实施采购，它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出
有效的响应，比较有利于竞争，比如：法国的家乐福公司曾经在很长一段时间都是
实行分散采购，由于其单店规模巨大，同样也有效。但完全分散采购的最大弊端在
于不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此就连家乐福
这样的超市公司也逐渐向集中采购模式转变。
① 部分分散采购
部分分散采购形式是超市总部对各分店的地区性较强的商品（如一些地区性的
特产就只适合于该地区销售），以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购，由
各分店自行组织进货，而总部则对其他的商品进行集中采购。
如：某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在
这种情况下，由分店进行商品采购决策就比较适宜。这种制度具有较强的灵活性，
使分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现。
连锁企业的采购组织与流程
一、采购部门的功能
在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角
色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组
织。
商品采购部门的功能概略如下：
（一）协助贩售部门有关业务之处理。
（二）商品销售情况之分析与检讨。
（三）促销商品之安排。
（四）日常采购业务，如询价、议价、订货等。
（五）新厂商与新商品之开发与评估。
（六）市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商
情报等。
二、采购组织
依据上列之陈述，采购部门通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等
单位。
（一）采购单位
此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依
据各种标准细分组织，兹将较常见的标准简述于下：
１．商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可
划分家用电器课、日常用品课、服饰课等。
２．商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手
续、厂商地址、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设
国内采购课、国外采购课，或可依不同洲及国别更细分之。
上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，或可加入其他
标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然无论采用何种标准，均应以
效率及效能为前提，依实际状况考量决定。
（二）市场调查单位
负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门
之智囊单位。
（三）新商品开发单位
负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的
组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合
需要，发挥功能。
采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多
种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步
骤。
１．确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。
２．了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产
能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库
存状况以及未来销售计划等。
３．拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要包
括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂
商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）
４．采购计划再检视及修正。
５．采购工作执行、控制。
６．采购工作执行结果检讨、分析与 know-how 累积。
商品采购合同的管理
一、商场采购合同的内容
商场采购合同的条款构成了采购合同的内容，应当在力求具体明确，便于
执行，避免发生纠纷的前下，具备以下主要条款：
１．商品的品种、规格和数量
商品的品种应具体，避免使用综合品名；商品的规格应规定颜色、式样、
尺码和牌号等；商品的数量多少应按国宝统一的计量单位标出。必要时，可附
上商品品种、规格、数量明细表。
２．商品的质量和包装
合同中应规定商品所应符合的质量标准，注明是国家或部颁标准；无国家
和部颁标准的应由双方协商凭样订（交）货；对于副、次品应规定出一定的比
例，并注明其标准；对实行保换、保修、保退办法的商品，应写明具体条款；
对商品包装材料、包装式样、规格、体积、重量、标志、及包装物的处理等，
均应有详细规定。
３．商品的价格和结算方式
合同中对商品和价格的规定要具体，规定作价的办法和变价处理等，以及
规定对副品、次品的折扣办法；规定结算方式和结算程序。
４．交货期限、地点和发送方式
交（提）货期限（日期）要按照有关规定，并考虑双方的实际情况、商品
特点和交通运输条件等确定。同时，应明确商品的发送方式（送货、代运、自
提）。
５．商品验收办法
合同中要具体规定在数量上验收和在质量上验收商品的办法、期限和地
点。
６．违约责任
签约一方不履行合同，违约方应负物质责任，赔偿对方遭受的损失。在签
订合同时，应明确规定，供应者有以下三种情况时应付违约金或赔偿金：
（１）未近合同规定的商品数量、品种、规格供应商品；
（２）未按合同规定的商品质量标准交货；
（３）逾期发送商品。购买者有逾期结算货款或提货，临时更改到货地点
等，应付违约金或赔偿金。
７．合同的变更和解除条件
在什么情况下可变更或解除合同，什么情况下不可变更或解除合同，通过
什么手续来变更或解除合同等情况，都应在合同中予以规定。
除此之外，采购合同应视实际情况，增加若干具体的补充规定，使签订的
合同更切实际，更有效力。
二、采购合同的签订
１．签订采购合同的原则
（１）合同的当事人必须具备法人资格。这里的法人，是指有一定的组织
机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利
和承担义务，依照法定程序成立的企业。
（２）合同必须合法。也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签
订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定。
（３）必须坚持平等互利，充分协商的原则签订合同。
（４）当事人应当以自己的名义签订经济合同。委托别人代签，必须要有
委托证明。
（５）采购合同应当采用书面形式。
２．签订采购合同的程序
签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，
并签署书面协议的过程。一般有以下五个步骤：
（１）订约提议。订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求
或建议，也称要约。订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对
方答复的期限等，以供对方考虑是否订立合同。提议人在答复期限内不得拒绝
承诺。
（２）接受提议。接受提议是指被对方接受，双方对合同的主要内容表示
同意，经过双方签署书面契约，合同即可成立，也称承诺。承诺不能附带任何
条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。新的要约提
出后，原要约人变成接受新的要约的人，而原承诺人成了新的要约人。实践中
签订合同的双方当事人，就合同的内容反复协商的过程，就是要约→新的要约
→再要约→……直到承诺的过程。
（３）填写合同文本。
（４）履行签约手续。
（５）报请签约机关签证，或报请公证机关公证。
有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的
签证。对没有法律规定必须签证的合同，双方可以协商决定是否签证或公证。
三、商场采购合同的管理
采购合同的管理应当做好以下几方面的工作：
１．加强商场采购合同签订的管理
加强对采购合同签订的管理，一是要对签订合同的准备工作加强管理。在
签订合同之前，应当认真研究市场需要的和货源情况，掌握商场的经营情况、
库存情况和合同对方单位的情况，依据本商场的购销任务，收集各方面的信
息，为签订合同、确定合同条款提供信息依据；二是对签订合同过程加强管
理，在签订合同时，要按照有关的合同法规定的要求，严格审查，使签订的合
同合理合法。
２．建立合同管理机制和管理制度，以保证合同的履行
商场应当设置专门机构或专职人员，建立合同登记、汇报检查制度，以统
一保管合同、统一监督和检查合同的执行情况，及时发现问题，采取措施，解
决纠纷，保证合同的履行。同时，可以加强与合同对方的联系，密切双方的协
作，以利于合同的顺利实现。
３．处理好合同纠纷
当经济合同发生纠纷时，双方当事人可协商解决。协商不成，可以向国家
工商行政管理部门申请调解或仲裁，也可以直接向法院起诉。
４．信守合同
合同的履行情况好坏，不仅关系到商场经营活动的顺利进行，而且也关系
本商场的声誉和形象。
开 店 后 的 采 购 工 作
开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数，一切都需摸索、
猜测、估计，需要大量的市调及采购工作，并构建一个较理想的商品结构，然后在
开业前按公司的业绩指标实施大进货。
开业后，顾客地需求开始从销售数据上浮现，采购工作在此必需有质与量的转
变。采购的最终极任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”，采购的一切工作
都围绕在这三个数字上。
为达成采购的任务，我们建议采购工作应分为五大项，每一大项各占 20%的时
间，它们是：
（一）市调；
（二）快讯；
（三）采购；
（四）服务楼面；
（五）行政。
一名优秀的采购主管必需要能善用时间，原则是：
（1）即“重要、又紧急”的事最优先处理；
（2）其次处理“重要、不紧急”的事，
（3）再其次是“不重要、但紧急”的事；
（4）最后才是“不重要、又不紧急”的事。凡事必需有轻重缓急之分，凡是对
自己任务达成最关键的事情应最优先处理，与事情的紧急性无关。
采购人员善用时间上，最好准备一个本“记事本”，预先记录已以预定好的工作
事项，如此工作才能有条不紊，达到“事半功倍”的效果。无论如何，这五大项工作
应平均分配，而不能只做哪一项。
（一）市调：
毛主席讲得好：“没有调查，就没有发言权”。市调工作在开店后，很容易被采
购主管遗忘掉，有些采购渐渐养成“好逸恶劳”的习惯，喜欢坐在“象牙塔”内办公，
误以为“秀才不出门，能知天下事”，或者“多一事不如少一事”，这都是“吃大锅饭”
的概念。天合的采购必需把市调当做一个重要的事情来做，至于“紧急”“或不紧
急”，要看当时的情况及需要而定。
市调的内容包括：
（1）调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方
式、质量……等等。
（2）参加展销会、了解市场趋势。
（3）开发新的供应商，改善商品结构，增加销售、利润于其他收入。
（4）与新老供应商研究市场的现状与趋势，及业绩/毛利增长点。
（5）与采购本部、生鲜本部、商品本部或各兄弟公司的对口采购人员交流成
功的经验。
有时候如果只是临时要了解某一竞争对手的几个商品的价格，采购主管可以请
采购助理或供应商业务人员代劳，不必亲自去做，否则时间可能不够用
询价采购
对合同价值较低的标准化货物或服务的采购，《指南》和《示范法》都提供了
一种简单而又快速的采购程序，即询价采购(request for quotation)，又称“选
购”(shopping)。询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确
保价格具有竞争性的一种采购方式。《协议》和《指令》没有规定这类程序。
与其他采购方法相比，询价采购有以下明显特点：
1.邀请报价的数量至少为三个。《指南》和《示范法》都规定应至少有三个，
《指南》还规定在采用国际询价采购时，应至少邀请来自两个不同国家的三个
供应商。
2.只允许供应商提供一个报价。《示范法》规定，每一供应商或承包商只许提
出一个报价，而且不许改变其报价。不得同某一供应商或承包商就其报价进行
谈判。对报价的提交形式，《指南》规定可以采用电传或传真形式。
3.报价的评审。《指南》规定，报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好
惯例进行。《示范法》规定，采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的
供应商或承包商。
询价采购的适用条件
《指南》和《示范法》规定的适用条件相同，经主管部门审批后采购机构可在
下列情况下采用询价采购方法：
1.采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；
2.采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额；
另外，《示范法》还特别规定，采购实体不得为了采用此方法而分解合同。
采购概论
一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。
二、采购方式：经销、代销、联营。
三、决定采购因素：
1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；
2、供应商供货能力；
3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；
4、能多提供双方互利的促销方案；
5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；
6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；
7、种类”比品牌更重要。
四、采购程序：
1、选择商品；
2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；
3、供应商报价（增值税价）及商品相关证件；
4、洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；
5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；
6、报备采购总监审阅（供应商及商品准入）；
7、签定购货合同；
8、建供应商档案，入电脑存档备案；
9、商品信息入电脑部存档备案；
10、合同入电脑部存档备案；
11、下初次定单；
12、新品上市须提前 15 天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意
一月之后执行；
13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。
14、商品的自然淘汰及更替。
杜绝采购腐败的诀窍
我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。因为这一切都
是在私下进行的，而且普遍存在。”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐
败行为痛恨而束手无策。
采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性
的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购
活动的绩效产生负面影响。虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的情况，但
跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。
我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，
采购部门绝大多数是中国人），为什么会产生这种差异？当然，收入是必须考虑的
因素，但不是根本原因。在发生采购腐败的机会方面，跨国公司的采购人员甚至比
国内企业还要多。在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键
在学习的机会和意愿。一位以前在国内企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，
在外企一年的学习比他在国内企业３年所学的东西还要多。这些是为什么？ 在跨
国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的３种主要手
段，这些做法值得国内企业借鉴。
念好绩效考核“紧箍咒”
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的
主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员
主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的
空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中
的精髓是量化业务目标和等级评价。
在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划
设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。
在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体
系。业务指标体系主要包括：
采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？
采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？
供应商的服务是否增值？
采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？
采购管理水平和技能是否得到提高？
当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输
成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同
上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该说，这些
指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际
关系而没有业绩的采购人员这时就会 “原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所
愿。
在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，
或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利
益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要
包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、
创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是
针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改
进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年
的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量
化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率
方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现
在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成
本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝
企业文化和采购制度建设
在探讨这个问题之前，我们比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异是有
必要的：在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋
生采购腐败的温床。
中国人和西方人存在以下差异：
在商业观念上，中国人在商业决策时，共同研究，集体决定，这样既可以保证
决策的周密，又可以成为决策失误时推脱责任的借口；西方人则强调在团队中的角
色和独特的贡献，强调个人能力和效率，对技术性问题的分析极为深入；
在时间观念上，中国人视时间为无限资源，西方人视时间为成本、商品；
在谈判方面，中国人注重谈判中的和谐气氛，西方人强调公平；
在对契约的态度上，中国人强调彼此的信任，寄希望于契约以外的承诺。西方
人对契约上的每一个字均经过推敲；
基于观念上的差异，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努
力。企业应要求员工首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。在这个
方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。
为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公
司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每
个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐败行为的
处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。比如，有
些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差
的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我们借鉴和思考的。
提高采购人员的素质
应该说，抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要求。采购活动的质量首
先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。
在那些大型的工业跨国公司，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。这些团
队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外
聘。培训的内容包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产
品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方
法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体
探讨，而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训的某跨国公司采购经理
说，这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。一位跨国公司的地区培训总监也说：
“人与人之间的差异来自培训。”
一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购部门的雇员。一
个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行
几个月的实习。而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参
加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。
诚然，国内企业在短时间内还无法建立采购人员的培训体系，但这不等于说国
内企业的采购人员不需要培训。从某种意义上说，培训甚至是一种“福利”，是对员
工未来的承诺。
商品采购全过程管理
商品采购是商场主要业务活动之一。为了保证企业采购到适销对路的商品，必
须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保
采购工作的圆满完成。
为了科学地组织商品采购，商场必须根据自身状况，建立相应的采购机
构；根据商品经营范围、品种，形成商品经营目录;确定采购渠道；进行进货
洽谈、签订订货合同；完成商品检验与验收活动。
(一)建立相应的商品采购机构
商场的商品采购机构有两种：一种是正式的采购组织，专门负责商品采购
工作，人员专职化。
设立正式的采购部门，采购工作专业化，可以统一规划商品采购工作，人
员职责、权限明确，便于提高工作效率，加强与供货单位的业务联系。
另一种是非正式的采购组织，企业不设专职采购部门，由销售部、组负责
商品采购工作。非正式采购组织一般不设专门采购人员，而由销售人员兼职从
事商品采购。非正式采购组织由销售人员参与采购，便于根据市场商品销售确
定采购活动，使购销紧密连接，但不利于对采购工作的统一控制管理。
(二)制定商品经营目录
商品经营目录是商场或商品经营部(组)所经营的全部商品品种目录，是商
场组织进货的指导性文件。
商场制订商品经营目录，是根据目标市场需求和企业的经营条件，具体列
出各类商品经营目录；借以控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商
品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。
商场的商品经营目录并不是一成不变的；也根据市场需求变化和企业经营
能力适时进行调整。调整中可依据商品销售数据进行分析哪些种类的商品销售
下降,如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰。如有些商品销售上升，
可适当增加经营品种和采购数量。商场还应经常开展市场调研预测：分析市场
需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据企业条件，增加市场前景好的商品
经营。在深入研究市场发展变化，总结自身经营状况的基础上，适时调整商品
经营目录，是商场改善经营的重要手段。
(三)合理选择采购渠道
商场采购渠道多种多样，如何从中进行选择呢? 我们换个角度来分析。商
场的供货渠道可以分为三个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货
者；三是新的外部供货者。
1．企业自有供货者。有些商场自己附设加工厂或车间，有些企业集团设
有商品配送中心。这些供货者是商场首选的供货渠道。
商场按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样生产，自产自销，既是商
品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋
帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市
场变化。而从加工厂或车间加工订做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工
订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有
力手段。
2．商场原有外部供货者。商场与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的
市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意
与商场合作，遇到困难相互支持。因此，可成为商场稳定的商品供应者。
商场稳定的外部供应者来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专
业公司等。在选择供货渠道时，原有的外部供货者应优先考虑，这一方面可以
减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，
与供货商共同赢得市场。
3．新的外部供货者.由于商场业务扩大，市场竞争激烈，新产品不断出
现，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，
要从以下方面做比较分析：(1)货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供货
商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按商场的要求按时保证供
应，信誉好坏，合同履约率等。(2)商品质量和价格。主要是供货商品质量是否
符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和商场形象相
符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量
能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。(3)交货时间。
采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售
要求，能否保证按时交货。(4)交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证
服务，供货商是否同意商场售后付款结算，是否可以提供送货服务和提供现场
广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传
等。
为了保证货源质量．商场商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补
有关信息，以便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。
(四)购货洽谈、签订合同
在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件
进行洽谈。在采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品
的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算
方式，交货方式，交货期限和地点也要双方协商，达成一致，然后签订购货合
同。
一项严谨的商品采购合同应包括以下主要内容：(1)货物的品名、品质规
格；(2)货物数量；(3)货物包装;(4)货物的检验验收； (5)货物的价格，包括单
价、总价；(6)货物的装卸、运输及保险； (7)贷款的收付；(8)争议的预防及处
理。签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义
务。供货商按约交货，采购方支付货款。
(五)商品检验、验收
采购的商品到达商场或指定的仓库，要及时组织商品验收工作，对商品进
行认真检验。商品验收应坚持按采购合同办事．要求商品数量准确，质量完
好，规格包装符合约定，进货凭证齐全。商品验收中要做好记录，注明商品编
号、价格、到货日期。验收中发现问题，要做好记录，及时与运输部门或供货
方联系解决。
采购流程
（1）质量：
质量的传统解释是"好"，或"优良"，对采购人员而言，质量的定义应是："符合
买卖约定的要求或规格就是好的质量"。故采购人员应设法了解供应商对本身商品
质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：
● 质量合格证
● 商检合格证
采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执
行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推荐性
标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：●
市场上商品的等级
● 品牌
● 商业上常用的标准
● 物理或化学的规格
● 性能的规格
● 工程图
● 样品（卖方或买方）
● 以上的组合
采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在
可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供
应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过
程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。（2） 包装：
包装可分为两种"内包装"（PACKAGING），及"外包装"（PACKING）。内包装
是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。
在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。
外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包
装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争
力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应
说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人
员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最
有利的包装，否则不应草率订货。（3） 价格：
除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目
中的形象就?quot;高质量低价格"，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上
合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采
购。
在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈
套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。
在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。 此
外，公平而合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方
式来取得。单独与供应商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应
商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求
得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格
的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销
支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们
的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们
合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞
助上会有更多的营销费用支持。
总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目，但愈是
困难的项目，令人愈觉得有挑战性，这也是采购工作特别吸引人之处，超市采购人
员应体会认识这一点，并运用各种采购技巧去达成这项艰巨的任务。（4） 订购
量： 在超市分店数仍少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在采购
时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果 因此而导致采购陷入僵局时，
应转到其他项目上。
在没有把握决定订购数量时，采购人员不应订购供应商希望的数量，否则一旦
造成存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压
及空间的浪费。 但采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量，
最好以金额表示。否则，如果没有最小订货金额或数量限制，日后由楼面人员下单
订货或运用 OPL 订单订货时，每次下单的订货量太小，要求供应商频繁送货，会
增加供应商的成本。进而导致超市的价格无优势。相反，如果最小订货数量或金额
太高，则会造成超市库存过高，导致压仓、滞销、削价求售等风险。（5） 折扣
（让利）： 折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无
退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为采购
的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步。
采购人员应向供应商说明超市的部份顾客?quot;专业客户"，换名话说专业客户
都是很会精打细算的，若供应商的折扣数无法大到让超市的商品售价能吸引他们上
门，就算我们向供应商订货，这一关系也不可能持久，这种交易反而不利于超市的
价格形象，故最好不要向该供应商采购。（6） 付款天数（帐期）： 超市的付
款方式与商品的采购方式紧密相关，通常经销的商品采取"货到的 XX 到"的方式结
款，代销、联营的商品采取"月结 XX 天"的方式付款（详细请参考供应商手册"超
市的采购方式"一节）。
付款天数（帐期）与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款天数（帐
期）是月结 30~90 天左右，视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超
市而言，我们通常要求"一般的食品干货类商品帐期在货到 45 天以上"，"百货类商
品的帐期在货到 60 天以上"。而且由于超市衽每月统一付款，供应商实际收到货款
的时间要比合同平均延长 15 天《（0 天+30 天）/2》。精明的供应商业务人员会对
此进行计算，故身为采购人员不可不知。总而言之，采购人员应计算对超市最有利
的付款天数（帐期），对于惯于外销或市场占有率大的供应商，一般要求的付款期
限都比较短，有的甚至要求现金或预付款，但这全凭采购人员的经验与说服力。
在正常情况下，超市的付款作业是在交易所齐全时，按买卖双方约定的付款天数
（帐期），由银行直接划款至供应商的帐户，这是超市的一大优势，因为一般国内
的零售商在付款时，总是推三托四，找一大堆藉口，延迟付款，造成供应商财务调
节器度的困难。 对于新进供应商来说，采购人员对此还有一个很重要的工作就
是必须请供应商详细新闻记者超市"供应商手册"有关付款部分的内容，并对超市的
付款流程详细予以说明。在以往的经验中，由于超市采用了国际上先进的商业运作
模式，与国内传统的商业作业模式有很大的区别，一些供应商（尤其是内陆城市的
供应商）对此相当陌生，另外超市开业初期，许多流程尚未顺畅，导致供应商付款
不及时，影响超市与供应商之间的配合与合作。（7） 交货期：
一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就
相对减少，故存货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。对于有长期承
诺的订购数量，采购人员应要求供应商商分批送货，减少库存的压力。 由于超
市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商
采购较短的交货期，降低存货的投资。但是不切实际上压短交货期，将会降低供应
商商品的质量，同时也会增加供应商的成本，反而最终影响超市的价格优势及服务
水平。故采购人员应随时了解供应商的生产善，以确立合理及可行的交货期。一般
而言，本地供应商的交货期为 2~3 天，外埠供应商的交货期为 7~10 天。（8） 送货
条件：
超市系超大型的自选式的超市，商品的进出量极大，若供应商无法在送货作业
上与超市密切配合，将严惩影响超市的运作。送货条件包括：按指定日期及时间送
货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐将商品码放在栈板上，以及在指定包
装位置上由好超市店内码（或印国际条码）等等。这些事情看来简单，但若采购在
采购时，对供应商没有提出要求，则有些供应商人员将会经常出错，对超市的运作
影响其他大。对于经常出错的低应商，建议采取一些必要的警告或罚款措施。（9）
售后服务保证：
对于需要售后维修的家电或电子产品，采购人员就要求供需尖商提供免费的
1~3 年的售后服务，并将保修卡放置在包装盒内，保修卡应标明本商圈内的维修商
地址及电话，并且今后若维修商的名字、地址及电话一蛙发生更换，供应商应于第
一时间通知超市采购人员，由采购人员及时通知卖场相关的退换货处人员及楼面主
客。
走私货由于货品来源不明，同时售后服务也成问题，而且他们逃漏国家税收，
是违法行为，因此超市采购人员千万不可去碰它，否则后患无穷。（10） 退换货
超市有限公司大部份商品采取经销形式，即买断经营，理论上不应该丰在退货
的问题但在实际运作中，由于供应商产品质量的问题、残损有因判断错误或由于供
应商业务人员的误导，形势估计过于乐观等因素，造成买进的商品库存过高，或商
品滞销的情况，有诚售与远见的供应商销售业务人员，应主动解决超市相关业务人
员的困扰。如果供需尖商的业务人员不积极配合，超市面上不会继续与其合作的。
因为通常情况下，供应商会有较多的销售渠道处理此种滞销商品。（11） 促销活
动：
"超市快讯"是超市营销最重要的武器，但快讯的成功与否，全赖于采购人员选
择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门，通常我们"超市快讯"所选择的
品项都是一些畅销的、高回转的、大品牌子的民生消费品（详细请参考"超市快讯"
一节）。在采购员人员采购中，应强调超市每个门店的每期快讯发行数量达到
30000~50000 份，直接邮寄到公司的目标顾客群中，影响力极大，对提高供应商商
品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助，对于一些担心快讯价格会扰乱其市场价
格体的供应商，超市采购人员则应强调超市欢是衽会员帛的超市，会员顾客与非会
员顾客之间享受不同的类别待遇，我们可以采取"非会员顾客不得购买"或采取"会
员价与百会员价"方法，甚至可采取"每卡限购"、"印花限购"等方法或措施，加以控
制，故不会对其价格体系造成很大的影响。在促销商品的价格采购中，采购人员必
须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的 10~25%，供应商不难由此预算
拨出一部份作为促销之用。一般来说，大品牌的供应商在"超市快讯"促销期间愿意
下浮 10~30%不等，有些小品牌或不知名品牌更能下浮 50%，求的是薄利多销，或
推广产品知名度，采购人员应了解供应商的需求与目的。
超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如降价、地堆、端架、搭赠、抽
奖、文艺表演等等（具体请参考"超市促销范例"一节）。采购人员应将 20%的时间
放在与供应商洽谈促销活动上，以提升彼此的销售业绩。（ 12 ） 广告赞助
（Advertising Contribution） 为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购
争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助，
有下列几项：● 超市快讯
● 室内灯箱
● 室外灯箱或户外看板
● 地板广告
● 购物车广告
● 购物袋广告
● 电视墙广告
● 店内广播广告
● ……等等（13） 进货奖励：
是指一段时间达成一定的进货金额供需商给予的奖励，通常为有条件的及无条
件的进货奖励，例如：目前本公司所要求的供应商在每月付款金额基础上返还公司
的返利，即是无条件的进货奖励，或称"帐扣"；其余要求超市进货额达到一定条件
后，才返回一定奖励的即为有条件返利。由于本公司系统的限制，采购人员在与供
应商采购时，应要求每月的进货奖励（即帐扣），尽量不要采取每季、每半年、甚
至每年的返利，因为有时我们不见得与该供需尖商能合作这么长时间。
依采购人员的经验，通常都可要求供应商给予进货金额 1~10%的进货奖励，供
应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮
助，例如：有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应，采购人员为增
加利润，应积极与供尖商采购要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加
不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折求售，这种情况
采购人员不如不要进货奖励。 有些供应商业务人员会在其报价单（通常在出三
价）基础上下浮多少点折扣。 另处进货奖励（即帐扣）与价格折扣有所不同，
请采购人员务必参?quot;进货奖励"说明一节，加以区分。（14） 其他赞助费用：
在超市的采购业务上，赞助金的种类繁多，包括："新入市的开业赞助费、新店赞
助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆（元旦、春节、端
午、五一、中秋、国庆节）的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费……"等等。
"广告赞助费"与"其他赞助费"在超市营运里，占举足轻重的地位，有此公司两
者的金额在开业前可收到数百万人民币的收入，开店后陆续向供应商收取，最高可
达营业额的 ~%。 这种被供应商称之为："苛捐杂税"的费用，引进国内已
有好几年的历史，它超到了"筛选供应商"（以价制量，淘汰一些没有实力的供需尖
商）、"增加公司利润"等积极的作用。同时供应商对此有了认识之后，其经营机制
自然会保留一笔广告与促销专款用在此一目的，以促销其产品，可谓"一个愿打，
一个愿挨"。
采购人员在与供需尖商采购进，尽量强调，，超市所收取的这些其他赞助费
用，尤其是节庆赞助费用，通常都会用于各种大型的促销活动上，而这些促销活动
通常都须要几十万甚至上百万的费用投入，如此高额的促销活动费用如果都由超市
来承担，超市是无法承受的，这就需要供应商们一齐支持，所谓"聚沙成塔"，通过
这些大型的促销活动，可以吸引大量的人流，提高来客数或客单价，反过来他们可
以提高供应商的销售。 但供应商的赞助费应与供应商的销售成比例，否则有此
采购人员变本加厉，需求无度，赞助费的费率已经到了无行无情的地步，贻笑大
方。"合情合理"是双方共同成长的基础，我们对供需尖商的基本态度应是"合作"，
而不是"对抗"。（15） 供应商的表现：
表现不良的供应商往往会影响到超市的销售及利润，并造成顾客的不满。故采
购人员应在采购时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量包装、交货、付款及售
后服务等条款，及无法履行义务的责任与罚则。 采购人员应了解任何采购都是
与供应商维持关系的过程的一部分。若某次采购采购人员让供应商吃了闷亏或大
亏，供应商若找到适当的机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在
采购过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中，求取一平衡点，以维持长久的
关系。
总而言之，采购采购本身是一件很复杂、很艰难的工作，因为采购对象、供应
商规模、采购项目都不尽相同，但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略，
在采购中将不难一一克服困难。此外，经验、机智与毅力都是采购人员在采购中所
须要的
ABC 分析法
ABC 分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从 1951 年由 GE 公司的迪基开
发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC 分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC 分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在 1897 年研究社会
财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经
重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的
收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数
和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷
特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物
品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三
类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行 ABC
分析的重点管理的原则。ABC 分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区
分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A 类品占金额高重点管理，B 类品点金额中等次重点管理，C 类品点金
额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用 ABC 分
析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应
商的选择等方面实施 ABC 分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效
率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但
连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为
一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准
化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种
类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排
从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经
营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地
区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、
保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程
度要深，所需组织管理水平也要高得多。
因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员
负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了
防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品
的不同分类施行不同的采购手续。，对于 A 类重点商品的采购应先做重点预测，并
在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于 B 类商品的品种、结构的调整
及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而 C 类商品的采购权限则属于中层管
理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要
度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。
2、ABV 分析在采购方式上的应用
实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一
空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。商品构成重量最大的部
分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种
或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的商品经营结构才实际存在。采购
上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以
畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。
采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业
对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准
确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首
先，在买方主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很
可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常准确
地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货
量、出货速度不同的商品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要
的资金，显然是不合理的。
应用 ABC 分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定
不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可
以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。
图 4 所示，根据 ABC 分析法，A 类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，
应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方
式；而消费金额较小，数量比得较大的 B 类商品，应按照经营方针，适时调节库
存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约定货费用，采取订货点的订货方
式并可按照大类商品进行控制；C 类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取
定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。
3、ABC 分析在供应商选择上的应用
通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用 ABC 分析法的原
理来分析调查的各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润
贡献度大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周
转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。
根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品
种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪
些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商
进行不同要求的重点管理。
ABC 分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存
管理、采购管理、其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都
能适用。
80/20 法则
品类管理是 ECR 策略中重要的一环。所谓 ECR，即高效率之消费者回应,是当今全
球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而
顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的需要。
零售商常常有一个误区,认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量,以为每
增加一个商品规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品
牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种
数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有
花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的
产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资金支持。因而,
销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。 我们借鉴了沃尔玛舍
弃商品系列化经营的经验--一个商店 80%的销售额通常是由 20%的商品创造的。沃
尔玛称这个现象叫做"80/20 原则"， 既我们现在常说的商品 "黄金法则"(或"80/20
法则")。拿牙膏来说，市场上大约有 1 000 多个品牌，每个品牌又有若干个品种规
格，我们不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁
多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,并且并非所有产品都是消费
者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类
优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆
放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。 对于零售商而言,品类优化管理是一
个突破性的管理工具,是一种正确应用 ECR 概念来发展生意的先进管理方法。它包
括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店
内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。翠微
大厦以单品管理为基础的对所有商品进行的统计分类，恰恰为进行品类优化管理和
优化商品结构提供了有效的数据分析支持。
每种商品在购进前都要将相关信息录入计算机系统，这时商品的品牌、规格、
花色、统计类别等等信息已经在商品购进前进入了计算机系统。采购人员将所有的
商品按大类、小类进行细致的商品分类，这样为考察该类商品在大厦经营中所扮演
的角色提供了考核标准。
首先，在商品购进后，管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行
排行，从中观察每一种商品的销售情况，分析其滞销的原因，在处理这种情况时对
于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成长期，销售部门不会急于撤柜而是要进
行相应的调整；此外，对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于
此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售，
销售部门也会给予保留。但是如果某些商品长期无法改变其滞销情况，就应予以撤
柜处理。
其次，考核商品毛利贡献率：单从商品排行来挑选商品是不够的，还应看商品
对毛利的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品
未必就利润低。没有毛利的商品销售额再高，对企业也是没有实用价值的。看商品
毛利贡献率的目的在于找出贡献率高的商品，并使之销售得更好。
最后，要考察商品的周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁
都不希望某种商品占压流动资金，周转率高的商品和周转率低的商品库比例也有很
大差别。
通过以上几种考核来选择商品，进行商品结构的优化工作，对于促进企业的发
展有着重要的作用，这是一项长期的管理工作，扎实、细致而艰苦的工作需要在实
际中不断创造、发展和完善。
支持财务管理
财务部门是关系到企业资金使用的重要管理部门，单品管理使财务处理更简化
和直观。由于计算机系统的强大支持，业务与财务作到了无缝连接，实现了信息共
享，每一个单品的变价情况、销售信息以及与供货商的结算情况都能经过计算机系
统随时记录到财务的帐务系统中，并按照财务帐务的处理需要、科目设置情况进行
处理，既可以做到每个单品销售后马上可以计算出毛利额、毛利率、以及给供货商
的结算额、应缴税额等。这样，不仅使企业管理人员能更直观的了解企业商品的库
存占压资金的情况，同时也可以使管理人员更直观的了解企业资金的运转。从而使
企业的资金使用更加合理和科学。
如何组织新品上架
采购员如何选择新商品上架：
每个采购员都会被分配或被指派负责采购某几类商品，以及负责控制这几类商品的单品数量。因此
当开店过程完成,单品数量基本达到要求后，要组织新商品上架就是个需要慎重考虑的问题,如果不能慎重
考虑,随意找到新品就安排上架,而这个新品又不太畅销。如此几次,那你就离一个合格的采购员越来越远而
离“下课”不远了。
首先我们看一个规范程序的新品上架要经过几关：
1.商品信息的登录
2.采购经理、总监的审核
3.新品贡献度分析
4.陈列促销安排（营运部协助完成）
……
如果我们组织的新品总是在经过这些程序后又不畅销,最后又不得不执行索赔与退货程序，那真是“劳
民伤财”了。
那么,如何才能尽可能使我们组织的新品失误较少,贡献度较大呢？解决方案可以有以下几点（不排除还有
其他方案）：
1.市调，这个新品在同一城市、同一商圈是否己出现,销售状况怎样（如是在
本地区抢先上市的新品，在另文中会专门阐述）。
2.要求供应商提供相关销售情报。
3.做出促销和陈列设想（商品的优点、特性、价格、取代店内在销同类品的
理由）。
4.做为新增单品其贡献度分析
5.咨询营运部的市场感觉
上述工作完成后，我们应该能够做出基本判断了，这时我们报给采购经理（或总监）的采购计划,应
该是比较有把握了。
如何寻找优质商品
要组织到好的商品，首先是要如何在全国、全世界范围内找到这些好商品的供应商,常规我们有以下
几种方法：
① 市调：现在成熟的零售商己经很多,这些零售商都己组织到了很好的商品，我们可以通过到这些零
售商的店里去市调，通过研究这些商品找到其供应商和联系办法,这是个最有效最快捷的办法。
① 参加零售方面的商品展览会或博览会：例如大连服装节,中山休闲装博览会,全国糖酒食品博览会
等,这些场合聚集了大量的同类产品供应商,这利于同时获得某一类的产品信息,并同时进行比较选出
合适的产品。
① 网上寻找：很多知名的或新型的企业都己充分利用互联网的优势了,我们可以通过网上点击某一类
厂家或某一类产品而找到这些供应商。
① 登广告：通过登广告,让供应商了解我们的需求,使供应商找上门来,这也是有效办法之一。
如何从供应商处获得更好的价格
优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。
经验之一：可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。
① 供应商报价：常规的报价一般可压 5%-10%的价格（特殊定货量和定货方式除外）。
① 取得供应商最小送货量（一般可控制在三天至一周销量内）,而一般超市允许的合理库存可达到二
至三周, 尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用，供应商可让利一部分给商家。
① 一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家（当然前提是你必须保证在合理的时间内
销售完这些商品）。
① 为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使
其让利的。
① 通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。
① ……
记住一点：供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成，上述五点就是从
邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。
批判“进场费”
“进场费”是一种既不合理，也不合法的行为：第一，“购买促销权”、“购买货架”，违反了《反垄断法》；第
二，“开瓶费”等贿赂行为，属于“不正当竞争”；第三，不同卖场给予不同进场费，或有些给有些不给，伤
害了竞争格局，违反《罗宾森—帕特曼法》。
中国已加入ＷＴＯ，“与国际接轨”只是一个时间问题。不管你是否愿意，但未来只属于按规则出牌
者。
大卖场：
为何要交“进场费”
大卖场收“进场费”，开始并不是真心想收，“进场费”只是“不愿让你进场”的托辞；供货商交“进场
费”，开始只是通过行贿，走捷径，把还不到进场时机的商品摆上柜台。
在如此情形下，商家与供货商，都出自本能，不约而同地想到了“进场费”。
大卖场演变的趋势，是减少柜台后的服务，节省人力，节省为顾客推荐商品、挑选商品等的服务，采
用现代陈列技术、现代物流技术等方法，增加卖场单位面积的有效利用率和人员的单位产能，树立差异化
的品牌形象。
总之，大卖场同百货公司、干杂店等相比，明显的特征是增加了拉销力、淡化了推销力，并且这一趋
势越演越烈。
如果不成熟的商品进入大卖场，一是浪费空间：大卖场没有推销能力，不成熟的产品又必须有推销支
持，否则占用同样的货架却不如成熟产品的回转率高，而且常常卖不动、不得不退货，白白地占用人力与
空间；二是破坏卖场自有的定位，影响卖场对目标顾客的吸引力，从而降低竞争能力。
当卖场不能理性地分析这些损失，但又本能地感受到了这些损失的客观存在时，就自然想到了“进场
费”。
供货商方面，按照“正常”模式，应该先有其他方法（如媒体广告、新产品上市的新闻炒作、人员推
销、目标消费者免费试用等等方式）培育市场，市场培育起来之后，再“水到渠成”地进入大卖场。
但是，由于“拉动消费”的手段贫乏，已有手法被滥用后边际效用递减；由于一部分人爱走捷径、贪便
宜、爱行贿、功利性等思想在作祟，供货商自然而然地产生“决胜终端、绕过市场培育期”的战术。
于是，“进场费”就在供货商、大卖场的共同“努力”之下产生了。
“进场费”的产生，成为了卖场一个新的利益来源——不想收的也会跟进，否则就会丧失价格竞争力；
卖场就从“被迫收进场费”演变成“寻找进场费费源”；一些成熟产品也受到挤压，卖场的竞争力被扭曲，更
多的卖场形象受损、对消费者的吸引力下降，破产增多；最后演变化成以“进场费”为核心武器、为枢纽的
骗局：租场地→招商→收进场费→消失的大循环赛。
但是，有力量培育市场的产品，肯定不会交进场费；“进场费”只能诱惑那些想走“捷径”的供应商。因
此，有远见的大卖场，都是坚定不移地按照目标消费者的需求规划其采购结构，规划其陈列，不以“进场
费”作为供应商能否进场的筹码。
酒楼：
“开瓶费”是不明智之举
酒楼吸引顾客的因素很多，如地理位置，装修档次与风格，菜肴质量与风味，价位，服务质量，人际
关系，等等。酒水在“酒楼吸引力因子”中，不占很重要的地位。
消费者对酒水品牌的“低关心度”，使“决胜终端”有了可能：只要能进场，再给服务员推荐费、开瓶费，消
费者就会在“不经意中”乖乖掏钱。所以，早在酒楼收进场费之前，“开瓶费”等贿赂就早已蔚然成风了。
但是，酒水供货商的“走捷径”，会提高消费者对酒水的关心度：酒楼总不卖畅销品，会受到消费者的
抗议，使酒楼察觉到自身形象受损，对顾客的吸引力、同行业的竞争力受损。
于是，有远见的酒楼已经拒绝所有不成熟产品，而按照目标顾客的喜好备货，并禁止任何供应商的促
销队伍进场，以避免“打扰”顾客消费。
这才是顺应大势的明智之举。
医院：
“进场费”伤害的是患者
药品与酒水不同，属于高关心度商品。但是，由于信息不对称，患者所处的地位比在酒楼更不利。
改革开放以前，医院是政府的代表，不是营利单位，大家都是“大锅饭”，医生没有必要欺骗患者；而
且出于良知，本能上要“救死扶伤”；改革后，取消补贴，医生的正式待遇极低，依赖卖药提成，于是“逼
良为娼”。先是玩处方游戏，将彩电冰箱等非药品都写入处方公款报销，从中分得一杯羹；再是剥削患
者，患者维护自己权益的手段非常少，只有被迫接受大处方，送红包。
在这种格局下，“贿赂”成了药品供应商的必然手段。
中央三令五申的药品降价命令、“药品采购招标”制度等之所以不能执行，也是由于这一格局未破。
要想打破这一格局，除非走国际通行的医、检、药分家之路。医院是检测机构，负责对疾病作出鉴
定，鉴定的结果全世界通用，亦即接受全世界医生的监督，医生一看就知道该医院是否乱捡（患者戏称为
“大包围”）、漏检、误检；医生一部分受聘于患者个体，成为“私人医生”；一部分受聘为社区，成为“社区
医生”，他们的医术、医德，构成他们的“个人品牌”，接受媒体、行业协会等的监督。同律师、会计师一
样，医生成为患者的代言人，指导患者选择医院、监督医院，指导患者选择药品，并监督药商。代表患者
利益，一旦损害当事人（患者）利益，终生取消医生资格，不得再入行。
这时，药品店就会依据地区疾病发生和存续的规律、地区消费者用药习惯、消费水平等来规划采购结
构，“进场贿赂”才有望根治。
零售巨头调整采购方式
习惯于前往亚洲面对面地做生意的美国买家现在必须临时进行调整，因为非典已经切断了与中国的
直接往来。中国是全球零售业最大的供应地之一。
本月在达拉斯服装市场的展示大厅里，来自沃尔玛的采购员在过道中忙碌着，第一周，他们在
仔细检查木制家具的制作工艺；而第二周，则开始检查针织服装和工装裤的工艺。
对这个世界上最大的零售商而言，这类交易相当于在跳蚤市场上进行采购。沃尔玛每年要在中
国采购价值 120 亿美元的各类商品。以往沃尔玛都是在深圳和台湾举办的亚洲采购峰会上进行采
购。但是今年，为控制非典的传播而实施的国际旅行限制迫使沃尔玛重新考虑与中国做生意的方
法。
由于无法派遣员工前往中国进行采购，沃尔玛必须拿出应急措施来代替产品开发旅行，这种旅
行每年平均有 500 次。但是有什么办法呢？沃尔玛开始求助于网络。公司使用电子邮件确定从衬衫
的裁剪到鞋子宽度等产品规格；视频会议使公司可以与供应商举行会议。而主要的计划是，公司要
求数百家主要来自亚洲的供应商飞抵达拉斯来展示他们的产品并进行最后一轮谈判，为明年春季销
售季节下订单。沃尔玛计划不降低今年从中国采购的商品数量。
一些公司表示，即使世界卫生组织已经取消了对香港和广东省的旅游警告，他们仍计划永久性
采用新的采购程序。
沃尔玛、凯玛特和其他公司认识到这些措施使成本降低并将产品周转时间缩短了数周之多。以
沃尔玛为例，该公司表示将考虑把每年 4 个亚洲采购峰会中的 2 个移至美国举行。
为了避免受到感染，沃尔玛要求参加达拉斯采购交易会的来自中国、台湾和香港的供应商在离
开亚洲后 10 天内不能与买家见面。沃尔玛甚至抽查供应商的护照以确保他们已经等待了 10 天。
沃尔玛的达拉斯服装展示会将一般在中国为期两周的会议缩短为一周。除了节省时间之外，这
样做对沃尔玛还有另外一个好处：它的采购员能够交换看法，避免可能出现的重复并更好地了解商
场在春季销售季节时的样子。
沃尔玛没有透露是否将采购会议转移至美国以节约成本，并拒绝透露具体的成本数字。沃尔玛
说，一些程序，比如视频会议，是一种速度更快、成本更低的业务方式。采购员到达拉斯比到亚洲
要省钱。而且公司租赁达拉斯服装市场的价格很低。
但是沃尔玛也必须为其全球采购队伍中在亚洲和印度的 35 个成员支付飞到美国的费用。而且这
个变化增加了亚洲供应商的成本，他们必须支付邮寄样品的费用，以及派雇员飞至达拉斯而不是中
国的费用。在 5 月初举行的一个室外家具供应商会议上，供应商们必须支付野餐桌和躺椅的运输费
用。沃尔玛称，转移地点带来的成本上升不会转嫁到消费者身上。
今年，沃尔玛的产品开发旅行基本通过视频会议进行。沃尔玛升级了其阿肯色州电视工作室的
照明设备，增加了一台放大相机来拍摄并放大产品照片。过去这种采购员和供应商之间的自由交谈
往往是面对面进行的，样品要数周后才能收到。今年，一些样品实际上是通过视频会议进行审查和
通过的。
Markant Group 香港子公司负责人说，今年他的客户都没有派采购员到中国。Markant Group 是
一家德国采购集团，为 35 个欧洲零售商供货。替代方法是，他和他的雇员将数码照片和产品规格通
过电子邮件发送给客户。该公司通过视频会议完成了大部份采购，目前正在评估可以继续通过远程
采购进行多少商品的采购。
连接亚洲供应商与全球买家的网上交易平台称，它们的业务因为非典而增长。香港目录出版商
Global Sources 同时经营一个交易网站，公司称，4 月份买方询盘数量同比增加了 40％以上。
物料与采购管理系统
(一) 材料分类编号①
1.原料、物料的划分①
2.常备料与非常备料划分①
3.编号原则设定
(二) 存量控制①
1.管理基准设定①
2.用料差异管理
(三) 请(采)购作业
1. 请购方式设定①
2. 请购部门设定①
3. 请购手续及权限①
4. 请购进度控制①
5. 供应厂商的选择与资料建立①
6. 采购方式设定①
7. 询价、议价及订购作业①
8. 采购进度控制①
9. 采购核决权限①
10. 进口事务作业①
11. 厂商交货异常处理
(四) 验收作业
1. 收料作业规定①
2. 超短交料处理①
3. 检验规范设定①
4. 检验结果处理①
5. 材料退货处理
(五) 仓储作业
1. 仓位规划①
2. 料位及料品标示①
3. 帐务处理①
4. 盘点周期方式及异常处理①
5. 仓库安全管理措施
(六) 领料、发料作业
1. 材料领用规定①
2. 以旧换新规定①
3. 材料退库作业①
4. 外协加工料交运管理
(七) 成品仓储管理
1. 仓位规划①
2. 缴库核点①
3. 出货控制①
4. 退货处理①
5. 滞成品管理
(八) 滞料、废料管理
1. 滞料、废料定义①
2. 滞料、废料的处理
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国际招标采购方式和招标采购要求
一、 采购方式的划分
在市场经济中，采购货物、土建工程和服务的方式是多种多样的，有招标采购
方式、询价采购方式、直接采购方式、拍卖方式、谈判采购方式、议标采购方
式等等。在这几种采购方式中，招标具有公开透明、公平、公正的性质。从招
标广告的刊登、招标文件编制、投标文件格式和递交、公开开标、评标、授
标、签中标合同等各个步骤，都要严格按照公开、公平、公正原则进行。
招标有两种分类方法：第一，按投标人的注册国来分，有国内招标和国际招标
两类；第二，按投标人的数量来分，有公开招标和有限(邀请)招标两类。这两
种分类方法结合起来，招标的种类有下列 4 种：
1.国际公开招标。在国内外公开刊登招标广告和出售招标书，接受国内外任何
一个合格投标人英文书写(或招标书里规定的别的语言文字)的投标。
2.国内公开招标。国内公开刊登招标广告和出售招标书，接受国内任一投标人
的投标。
3.国际有限招标。不登广告，而是在国际上直接邀请(也含邀请国内)有限几家
投标人参加投标竞争。除了不登广告外，有限招标程序与公开招标是相同的。
4.国内有限招标。不登广告，直接邀请国内几家投标人参加投标。
从实施步骤上区分，又可将上述几种招标分为“一步招标法”和“两步招标法”两
种：
一步招标法是指招标人一次报出投标价和技术响应书，截标后紧接着开标、评
标授标。这是一般大量运用的方法。
两步招标法即投标人先报出技术响应书(不带报价)，开标后招标人研究分析各
个投标技术方案，筛选淘汰不合格的投标方案，可进行技术澄清或商谈，然后
平衡综合，修改原招标书，写出新的招标技术规格书，发给合格的投标人，这
是第一步。第二步是和一步招标法一样的，投标人按新的招标技术规格书，报
出自己的技术响应书和投标价，截标后开标唱价，招标人组织商务和技术审
核，然后计算各投标人的评标价高低，按评标价最低中标的原则确定中标人。
两步招标法不常使用，只在工艺复杂、技术含量高的货物采购和工程量不容易
确定、施工复杂的土建工程招标中才使用。
从国际金融组织和外国政府贷款项目的招标来看，国际招标比国内招标更容易
被成员国政府所接受。因为在国际招标中，成员国的货物制造商、贸易商、土
建工程承包商都有平等机会参加投标竞争，而国内招标只有借款国国内的制造
商、承包商能成为中标受益人，其他成员国很难参加借款国国内招标的竞争。
在国际招标中，公开招标(或叫竞争性招标)具有广泛的竞争性或无限制性，各
成员国感兴趣的投标人均可自由参加竞争。有限招标是由招标人直接邀请几个
投标人来参加投标，没被邀请的潜在投标人或国家可能会提出不满，怀疑是否
受到不平等对待。
世界银行和亚洲开发银行的资金来源于成员国缴纳的股金，资金使用要接受成
员国政府的监督，银行对贷款项目的资金使用情况也特别关注，所以只有国际
公开招标方式(或叫国际竞争性招标方式)才是成员国政府和银行最放心的、最
能接受的采购方式。因此，世界银行和亚洲开发银行都对国际有限招标和国内
招标的适用范围作出明确的限定。
一般来说，国际有限招标仅适用于以下三种情况：①合同金额小；①供货人数
量有限；①有理由可证明不采用国际公开招标方式是正当的。当采用国际有限
招标时，国内优惠方面的规定不适用。国内招标仅适用于预计国外厂商不会感
兴趣的以下四种情况：①中标合同金额小；①土建工程的地点分散或时间可能
拖得很长；①土建工程为劳动密集型；①当地可获得该货物或当地土建工程的
价格低于国际市场价格。
至于招标以外其他采购方式的运用，世界银行和亚洲开发银行也都规定了明确
的限定范围：
询价采购是邀请至少来自两个成员国(含借款国)3 家以上的供货人提出报价，
以确保价格具有一定竞争性。这种采购方式仅适用于采购小金额的货架交货的
现货或标准规定的商品。
直接采购是直接与一个供货人或土建工程承包人签订合同，没有一点竞争性。
这种采购方式仅适用于以下 5 种情况：①对某个按照银行接受的程序授予的现
有货物或土建工程合同进行续签，以增购或增建类似性质的货物或土建工程。
在这种情况下，应使银行满意地认为进一步竞争不会得到任何好处，且续签合
同的价格是合理的。①为了与现有设备相配套，设备或零配件的标准化可以作
为向原供货人增加订货的正当理由。证明直接采购合理的条件应该是：原有设
备必须是适用的；新增品目的数量一般应少于现有的数量；价格应合理；采购
者对从其他厂商或设备来源处另行采购的好处已进行了考虑并已给予否定，且
否定理由是银行可以接受的。①所需设备具有专卖性质，并且只能从单一货源
获得。①负责工艺设计的承包人要求从某一特定供货商处采购关键部件，并以
此作为性能保证的条件。①有特殊情况，比如应付自然灾害。
除询价采购和直接采购外，世界银行的《采购指南》中还允许存在两种采购方
式：
(1)自营工程，即借款人使用自己的人员和设备进行施工，这可能是承建某些种
类的土建工程惟一实际可行的方法。自营工程仅适用于下列所述情况：①无法
事先确定所涉及的工程量；①工程小而分散，或位于边远地区，有资格的施工
公司不大可能以合理的价格投标；①要求在不给日常运营造成混乱的情况下进
行施工；①不可避免的工作中断的风险由借款人承担要比由承包人承担更合
适；①需要迅速采取行动的紧急情况。
(2)从联合国机构采购。在有些情况下，从联合国的专门机构(作为供货人)按照
自己的程序采购那些小批量的货架交货的货物(主要用于教育、卫生及农村供
水和环境卫生等领域)，可能是最经济有效的采购方式。
从上述介绍可以看到，招标以外(特别是公开招标以外)的采购方式不是普遍运
用的方式，而是局限在一定范围内运用。使用公共资金采购货物、土建工程和
服务，一般都运用公开招标的方式。借用世界银行及亚洲开发银行的货款项
目，采购方式应征得银行同意，并通常要在贷款协定中规定清楚，不能由借款
人自行决定。
日本海外经济协力基金和科威特阿拉伯经济发展基金贷款所要求的采购方式与
亚行、世行是一致的，都是以国际公开招标为最常用方式。
二、招标采购的要求
招标这种采购方式可以使招标人买到便宜的、合用的货物，使投标人得到公平
竞争的机会。但招标也有自身的缺点：①时间较长；①有时反而买到价格高的
货物，其原因是招标书中技术规格要求过高或暗指某个厂商的产品，商务条款
苛刻，甩给投标人的风险太大，分包不合理，抬高业绩要求使国内产品失去投
标资格等；①一般买不到性能最好的产品。
充分认识招标的特点，对于顺利招标、投标是很重要的。总的说来，招标大致
有 14 条规则：
(一)静态采购
(1)招标书和投标书的内容在开标后都不能改动，不允许利用开标后的评标环节
对招标书或投标书的内容作实质性改动。
(2)投标价在开标后不能改动，招标人不能要求投标人改变价格，也不允许投标
人主动变更价格。
(3)评标时的废标标准和评标因素及其量化计算方法或打分的具体方法事先制订
好，并写在招标书里，开标后不能再改动。
(4)不允许投标人在开标后到投标有效期截止前撤回其投标，若撤回，投标保证
金将被没收。
静态采购是相对于谈判采购来说的。谈判采购是动态采购，采购人今天向供货
商提出采购内容要求，明天供货商回答提出报价方案(含技术方案)，后天采购
人又修改采购要求，供货商又重新报价。采购人还可变更采购要求，供货商再
报价，这样反复谈上 1 个月、3 个月、半年，来回讨价还价，至于最后把订单
给谁，全由采购人自己决定。供货商不知道采购人凭什么标准来作出决定，这
种采购方式缺乏公平、公正、公开透明的实质。但是招标就不能这么办，遵照
静态的特点，招标人应把自己的采购意图和评标标准充分地、详细地写在招标
书里，不能在开标之后再进行变动，这是招标人的风险。采购要求要提得合
理、正确，提高了，要付出高价；提低了或漏了，又买不到合用的货物。所以
在静态的特点下，投标人有风险，招标人也是有风险的。
(二)采用书面方式进行的采购
招标是一种书面对书面的买卖活动，口说无效。其书面买卖活动的特点表现
在：
(1)招标人的购买意图要写在纸上，以公开出售的招标书为准，若要修改补充，
则应在截标前的足够时间内书面通知所有购买招标书的投标人。
(2)标前会上招标人对招标书内容的解释和对投标人的要求若作为招标书的一部
分，应以书面形式送给所有购买了招标文件的投标人。
(3)开标后对投标书的澄清，招标人要书面提问，投标人要书面回答。
(4)投标人用招标书中规定的语言文字编辑投标书，并要打印出来，不能手写。
(5)投标书每页都要由投标签字人小签，签字人若不是企业法人时，则应在投标
书里附上企业法人代表的授权书。
(三)限定时间
招标有很强的时间性。“时间就是金钱”这句话在招标过程中有明确的体现，主
要表现在：
(1)出售标书的时间有限定；
(2)截标时间有钟点限制；
(3)开标时间有规定；
(4)投标书有效期从开标日算起有具体的天数规定；
(5)投标保证金的有效期也有具体规定；
(6)投标人接到澄清通知后，就按要求时间回答澄清；
(7)投标人从接到中标通知书之日起，必须在限定天数内与招标人签定中标合
同，并按规定时间提交履约保证金。
投标人不遵守上述各种时间规定，就会导致投标无效或被取消中标资格。这些
时间规定视不同标有不同的天数规定，不是每个标都是一样天数。
(四)投标人交纳投标保证金
参加招标活动的所有投标人都必须提交投标保证金，并且应遵守下述原则：
(1)必须提交，且要在递交投标书的同时提交；
(3)保证金的数额有规定，一定得满足数额要求，只可多不可少；
(4)保证金的币种必须与招标书的要求相一致；
(5)保证金可以是银行担保函或现金、保兑支票、现金支票。如果是银行担保
函，其格式要求在招标书的商务部分已给出，投标人必须照着填写。有的招标
书还规定如果是外国银行开出的保函，还必须经过中国银行总行确认(或叫背
签)。
设立投标保证金的目的，是为了保护招标人的合理利益。投标人必须认真按照
标书要求办，马虎不得，稍有差错就会导致废标。但招标人要求的保证金额也
不宜过高，过高会影响投标人的积极性，导致缺乏竞争性。
(五)以成熟的货物为采购标的
用试制品(或第一次制造的货物)投标不能中标，所以招标书普遍对投标人的制
造资格作出明确规定。一般规定是在投标前曾制造过与本标相类似的产品多少
台，并经过多少年运行证明是成功的制造商，具备这一条的才有资格投标或委
托他人投标。至于产品制造了多少台、多少年，依不同产品有不同的规定。须
要注意的是，“有没有资格”与“能不能做”是两个不同的概念。“资格”是指曾经
制造过产品没有，其运行是否成功。投标人一定要改变过去的销售观念，充分
认识招标的这个特点。
(六)坚持广泛竞争
招标是一种为所有合格的投标人提供公平竞争机会的交易方式，因此招标书内
容必须具有广泛竞争性。招标书中引用的标准和技术规格应达到能够促使最广
泛的可能的竞争，应最大可能采用国家标准或国际上认可的准备，如 ISO、
IEC。技术规格应以相关的技术性参数和特征为依据，不能够引用某一家制造
商的商品名称、商标、目录号作为依据，也不能引用独家生产的技术参数和特
征作为依据。如果确实需要引用才能完整、清楚地表达技术规格要求时，则应
在该引用后面加上“或相当于”的字样。招标应允许接受特征相似和性能至少与
规定的性能指标实质相等的货物。
业绩资格规定也要符合广泛竞争性原则，不能规定得太苛刻或专指性，以致只
有一家制造商有资格。
招标信息的发布也要符合广泛竞争性原则。招标项目的总采购预告和具体采购
的资格预审或招标广告，均应至少刊登在普遍发行的一种报纸上，也要将广告
副本转发给表示感兴趣的投标人，要防止只让局部范围内的投标人知道招标信
息。
(七)提交制造商的正确委托书
投标人若不是货物的制造者时，应在投标文件里递交制造厂的正确委托书。这
是保证货源可靠的措施，也是防止投标作假或以次充好的措施，对于维护招标
人的利益有着重要的意义。投标人须按招标书中给出的格式填写并正确签字，
制造厂和投标人都要由企业法人代表签字或由其授权的代表签字，授权书应附
在投标书里。
(八)投标人提交银行资信函
市场经济活动中，财务和资信是重要的需要考虑的因素。过去我们习惯计划销
售，常常忽略银行资信函。现在我国的企业和银行对投标开具“银行资信函”都
不适应，需要尽快跟上来。
(九)投标报价要求详细、完整
招标书的商务部分对报价有详细要求并附有报价表格。除要求报总价以外，还
要求报分项价格，具体分哪些项在招标书里已写清楚。报价表格中有的要求除
报单价和总价外，还要求报出“标准备件、易损件专用工具费用”、“附属件费
用”、“安装、试验、培训、设计联络和技术服务费用”等栏目。
在招标书的技术规格部分对报价也有不少要求，如有的要求报出两年指令性备
品备件的价格并列出清单(数量、单价、总价)。有的还要求报出 3 年或 5 年的
备品备件供业主选购，并列出清单。有的要求报出买方在卖方培训、监造或检
验的费用(人日数及单价)，报出卖方到项目现场安装、调试的指导费用(人日数
及单价)。有的还要求附带测试仪器和附件，其价格含在总报价中并要列出单
价。
这些报价内容若漏报，可以导致废标或评估时被加价、失去中标机会。所以投
标人要认真阅读招标书中的报价要求，不可漏报或报错。
(十)公开开标
开标是招标的重要程序，必须采取公开方式，允许投标人或其代表出席，也可
请公证机关出席作证；允许记录、拍照、录音录相。招标必须公开开标，才能
体现和维护公开透明、公平公正的原则。不开标或秘密开标是违反公开透明原
则的，公开才能促公平公正，公开才能防腐败欺诈。
开标时应高声唱读投标人名称、每个投标的总金额、有无折扣或价格修改、有
无投标保证金，如果要求或允许报替代方案的话，还应宣读替代方案投标的总
金额。没有开封或开标时没有宣读的投标均不得考虑。开标之后若出现新的投
标人或出现新的投标价格，是违反公平竞争原则的，将会损害正当投标人的权
益。
开标必须在紧接着截标时间之后进行，防止间隔时间过长，出现投标书被窥
窃、涂改的情形。在第一个投标人被开标唱读之后，不应要求或允许任何投标
人改变其投标。
(十一)公开评标原则
评标要按公开的、已制订的废标标准和方法进行。招标的透明度也表现在评标
环节上，评标的基本原则是：
(1)必须把废标的标准和评标因素及其量化计算方法事先制订好并写在招标书
里，开标后照着进行评标，不能开标后再针对投标内容来随意制订评标原则和
计算方法；
(2)评标依据是招标书和投标书中的内容，招、投标书内容以外的东西，不能作
为评标依据；
(3)招标书中要求不明确、前后矛盾或界限含糊不清的要求，均不得作为评标依
据；
(4)违反国家法律、法规的不能中标。如违反我国公布的“民法通则”、“反不正
当竞争法”等法律法规的，应取消其中标资格。
(十二)公开授标原则
授标要授给符合招标书要求的评估价最低的投标人，而不是授给开标价价格最
低的投标人，也不是授给设备性能最好(质量最好)的投标人。
授标时，不能要求投标人承担招标书中没有规定的责任，或要求其修改投标书
内容，并以此作为授予合同的条件。
这些授标原则要在招标书里公布，授标时遵照执行。
(十三)集体讨论确定中标者
招标的公开、公平、公正性质也体现在中标结论是由集体讨论做出这一点。中
标结论是在商务和技术检查(或称商务和技术初评)之后，筛选掉不合格者，合
格者和基本合格者进入终评(即评标价计算)，再把计算出的评标价按由低到高
的顺序排列，最低者就是中标人。商务和技术检查、终评、计算出评标价等工
作，不是由一个人或一个单位去做，而是由评标小组集体讨论、计算出来。评
标小组由招标代理机构、业主单位、设计院、业主单位的主管机关、设备制造
业(没有参加投标者)、律师业和财务会计业及公证单位等各方面的人员组成。
在成套设备系统评标时，还得请出各种专业的设备专家参加评标，如火电机组
的招标进行评标，锅炉专业、汽轮机专业、汽轮发电机专业都得各有专家参
加，因为不可能 1 个人熟悉这 3 个专业，不可能 1 个人就能做出公平、公正的
科学结论。评标小组(或叫评标委员会)集体讨论、计算、做出中标结论，是招
标的鲜明特点之一。
在商业经营活动中由一个人做决定，出问题的风险性很大。如新加坡巴林银
行，一夜之间破产了，就是一个人(利森)决定交易所造成的。全世界的金融界
都从这个事件中吸取了教训，我国有的银行从此决定签发证明得由两个人签字
才有效。招标的优点之一就是要求集体讨论做出中标决定，这是减少出差错和
防止腐败的有效预防措施之一。因此在市场经济社会里，招标这种采购方式才
被广大纳税人所推崇。
(十四)招标内幕人员不得参与投标活动
为保证招标的公开、公平、公正性质，招标内幕人员不得参与某投标人的投标
活动，这也是反腐败的有效预防措施之一。投标内幕人员包括：业主单位、编
写招标书单位、咨询单位、招标代理机构、评标小组等人员。
招标内幕人员不得帮助某投标人编制投标书、分担一部分投标工作或中标后分
包一部分工作量，指导某投标人投标或参与其他与投标有关的活动。
从以上所述我们可知，招标有它自身的许多特点或叫规则，不同于别的采购方
式。招标的四种方式(国际公开招标、国际有限招标、国内公开招标和国内有
限招标)都具备上述十四个特点，都必须遵守上述十四项规则。
（备注：本文所讲的国际招标是指利用国际金融组织和外国政府贷款项目的招
标）
如何遏 制 采 购 腐 败？
曾有一位民营企业的采购经理说："我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法
管。因为这一切都是在私下进行的，而且非常普遍。"很多企业家，尤其是民营企业家一定对此非常
关心，因为采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。
挑战不仅来自于采购人员的操守，还来自于采购员的业务素质。谈判中无原则的让步、合同之外的
私下利益承诺、对生产需求的陌生和对市场环境的麻木，都会对采购活动的绩效产生负面影响。
在跨国公司里，其实也不同程度地存在着上述的情况。但不容置疑的是，跨国公司中的采购腐
败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。尤其与那些顶级的跨国公司相比，更是如
此。
我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多
数是中国人）为什么会产生这种差异？ 当然，收入是必须考虑的因素。一般来说，跨国公司的薪水
要高于本土企业的 2~3 倍，总监这一级别可能差距会更大，这有利于跨国公司吸引人才。但是，这
显然不是根本原因，因为跨国公司的采购人员发生采购腐败的机会甚至比国内企业还要多。这究竟
是为什么？ 在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三种主要手段，有
些做法非常值得国内企业借鉴。
绩效考核 考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要
手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核
可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没
有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业
务目标和等级评价。 在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划
设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替
运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：
1、 采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？
2、 采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？
3、 供应商的服务是否增值？
4、 采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？
5、 采购管理水平和技能是否得到提高？
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成
本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对
比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很"残酷"，那些只会搞人
际关系而没有业绩的采购人员这时就会"原形毕露"。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或
辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和
潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价
都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能
力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和
为完成这些指标秘需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量
化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况
下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况
而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力
评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。 那些供应商们为什么要给采购员"好处费"？为什么
带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些
腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上。如果有绩效考核这个"紧箍咒"，
采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败也不失为有效的措
施。
企业文化和采购制度建设 在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观
念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国
人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。
中国人和西方人在商业观念上的差异
商业决策
共同研究，集体决定。既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时的推脱责任的借口。
强调在团队中的角色和独特的贡献，强调个人能力和效率。对技术性问题的分析极为深入。
谈 判
视时间为无限资源
视时间为成本、商品
对契约的态度
注重谈判中的和谐气氛
强调公平
个人关系
强调彼此的信任，寄希望于契约外的承诺。签约不等于谈判的完成，协议的执行有时需要用再谈判
来解决信任危机。
契约上每一个字均经过推敲，协议的签订意味着谈判的完成，如何执行是技术问题。
个人关系
是企业关系的体现
与企业关系无关
商务纠纷
首先诉诸私下的谈判，保全面子
首先诉诸法律
在西方人的眼里，个人的关系和企业之间的关系是截然分开的。一切在谈判桌上、在合同中解决。
在中国人眼里，企业关系首先是个人关系，很多问题在饭桌上解决，合同只是形式。私下的交易比
谈判桌上的讨价还价更重要。
正是在这个意义上，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。职业风范和敬
业精神应该受到鼓励，员工应首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。这种风气如果
不能形成，抑制采购腐败就是空话。在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。
在制度上，为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编
写了诸如《对外业务开展手册》《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购员人
手一份。这些手册不仅宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购员该
做什么不该做什么。比如，跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴
会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我们借鉴和思考的。
培训提高采购员的素质 应该说，抑制采购腐败还只是采购员管理最基本的要求。采购活动的
质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。 在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可
塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。一位以有在国内企业工作，后跳槽到外企的采购经理说，
在外企一年的学习比他在原来的国内企业三年所学的东西还多。
在那些大型的跨国公司，一般都有针对性对采购员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部
或集团总部，培训师则从那些优秀的采购员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括：采购的理论与技
巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，很
少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教
材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训让人对某类问题"豁然开朗
"。而一位跨国公司的地区培训总监曾充满自信地说："人与人之间的差异来自培训"。
一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购员。一个采购主管晋升到采购经
理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月实习。而那些跨国公司的采购总
监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。
诚然，国内企业在短期内还无法建立采购员的培训体系，但这不等于说国内企业的采购员不需
要培训。在这个时代，没有持续的、艰苦的学习就会被时代所淘汰，每一个行业都是如此。从某种
意义上说，培训甚至是一种"福利"，是对员工未来的承诺。跨国公司的经验是非常值得我们学习
的。
招标投标的涵义
所谓招标投标，是指采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众
多投标人参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。从采购
交易过程来看，它必然包括招标和投标两个最基本的环节，前者是招标人以一定的
方式邀请不特定或一定数量的自然人、法人或其它组织投标，后者是投标人响应招
标人的要求参加投标竞争。没有招标就不会有供应商或承包商的投标；没有投标，
采购人的招标就没有得到响应，也就没有开标、评标、定标和合同签订及履行等。
在世界各国和有关国际组织的招标采购法律规则中，尽管大都只称招标(如国际竞
争性招标、国内竞争性招标、选择性招标、限制性招标等)，但无不对投标作出相
应的规定和约束。因此，招标与投标是一对相互对应的范畴，无论叫招标投标还是
叫招标，都是内涵和外延一致的概念。
在市场经济国家，各级政府部门和其它公共部门或政府指定的有关机构的采购开支
主要来源于法人和公民的税赋和捐赠，必须以一种特别的采购方式来促进采购尽量
节省开支、最大限度地透明和公开以及提高效率目标的实现。招标投标所具有的程
序规范、透明度高、公平竞争、一次成交等特点，决定了招标投标是政府采购及其
它公共采购的主要方式。1.程序规范。按照目前各国做法及国际惯例，招标投标程
序和条件由招标机构事先拟定，在招标投标双方之间具有法律效力的规则，一般不
能随意改变。当事人双方必须严格按既定程序和条件进行招投标活动。招投标程序
由固定的招标机构组织实施。2.全方位开放，透明度高。招标的目的是在尽可能大
的范围内寻找合乎要求的中标者，一般情况下，邀请供应商或承包商的参与是无限
制的。为此，招标人一般要在指定或选定的报刊或其它媒体上刊登招标通告，邀请
所有潜在的投标人参加投标；提供给供应商或承包商的招标文件必须对拟采购的货
物、工程或服务作出详细的说明，使供应商和承包商有共同的依据来编写投标文
件；招标人事先要向供应商或承包商充分透露评价和比较投标文件以及选定中标者
的标准(仅以价格来评定，或加上其他的技术性或经济性标准)；在提交投标文件的
最后截止日公开地开标；严格禁止招标人与投标人就投标文件的实质内容单独谈
判。这样，招标投标活动完全置于公开的社会监督之下，可以防止不正当的交易行
为。3.公平、客观。招标全过程自始至终按照事先规定的程序和条件，本着公平竞
争的原则进行。在招标公告或投标邀请书发出后，任何有能力或资格的投标者均可
参加投标。招标方不得有任何歧视某一个投标者的行为。同样，评标委员会在组织
评标时也必须公平客观地对待每一个投标者。4.交易双方一次成交。一般交易往往
在进行多次谈判之后才能成交。招标采购则不同，禁止交易双方面对面的讨价还
价。贸易主动权掌握在招标人手中，投标者只能应邀进行一次性递价，并以合理的
价格定标。
基于以上特点，招标投标对于获取最大限度的竞争，使参与投标的供应商和承包商
获得公平、公正的待遇，以及提高公共采购的透明度和客观性，促进采购资金的节
约和采购效益的最大化，杜绝腐败和滥用职权，都具有至为重要的作用。
选择性招标采购
选择性招标采购即只有收到了采购机构投标邀请的供应商、承包商或服务提供者才
可以参加投标。如《指南》第 3、2 款规定，“有限国际性招标实质上是一种不公开
刊登广告，而通过直接邀请投标商投标的国际竞争性招标”。因此，此种采购方法
与招标的不同之处只在于它允许采购机构不通过广告而直接向有限数目的供应商或
承包商发出投标邀请。但《指令》的规定略有不同，在《指令》适用限制性程序
时，仍要求使用广告。《指令》规定，在使用限制性程序时，招标过程分为两个明
显的阶段。第一阶段，投标申请：在通过 OJ 接到竞争邀请后，申请人必须在规定
的时间内提出投标申请。签约机构经过审查并排除那些不符合技术规格要求以及不
符合资格标准的申请人后，向其余申请人(此时称为“候选人”)发出书面投标邀请和
合同文本。第二阶段，正式投标：接到投标邀请的候选人必须在规定的第二个截止
日期前呈递其标书(此时，候选人成为真正的“投标人”)。
选择性招标采购的适用条件
作为一种公开招标以外的采购方法，“规则”也同样规定了其适用条件。
《示范法》和《指南》都规定，限制性招标程序适用于：
1.技术复杂或专门性的货物、工程或服务，只能从有限范围的供应商取得：
2.采购价值低，研究和评审大量投标书所需时间和费用与拟采购货物、工程或服务
的价值不成比例，采购实体只能通过限制投标人数来达到经济和效益的目的。
可见，采用选择性招标方法的环境，其一为供应商数量不多的客观限制，其二为考
虑到采购的经济有效目标。
但是，由于在使用这一程序时，存在着采购机构过度限制投标商数量从而限制有效
竞争的情况，所以为了使这一采购方法既适合于真正的例外条件又保证适当程度的
竞争性，“规则”又规定了其适用的基本原则。如《指南》规定，在采用有限国际招
标时，借款人应从广泛的潜在供应商名单中寻求投标，以保证价格具有竞争性。
《示范性》也规定，采用这一方法，应选定足够数量的供应商或承包商，以确保有
效的竞争。《协议》在第十条也详细地规定了采用选择性招标程序的基本原则：
1.为确保选择性招标程序下最佳有效的国际竞争，各实体在与采购制度的有效实施
相一致的情况下，对每一意向①JP2①采购都应最大限度地邀请国内外供应商参加投
标。各实体应以公正和非歧视原则选择参加投标的供应商。①JP①
2.持有合格供应商永久名单的实体可以从列入名单中挑选受邀请参加招标的供应
商。进行挑选时，应允许名单上的供应商机会均等。
3.要求参加采购程序的供应商应被准予投标并应予以考虑。但准予参加投标的额外
供应商的数目只应以采购制度的有效实施为限。
政府采购知识
1．什么是政府采购制度？
政府采购，也称公共采购，是指各级政府为了开展日常政务活动或为公众提供
公共服务的需要，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序（按国际规定
一般应以竞争性招标采购为主要方式），利用国家财政性资金和政府借款，从
市场上为政府部门或所属公共部门购买商品、工程及服务的行为。政府采购不
仅是指具体的采购过程，它是采购政策、采购程序、采购过程及采购管理的总
称。
2．政府采购制度是不是控制社会集团购买力的转换形式？
实行政府采购制度以后，还控制社会集团购买力吗？ 政府采购制度与计划经
济体制下财政对实物形态的直接管理制度，如控制社会集团购买力（以下简称
"控购"）有着根本的区别。"控购"主要是通过直接的行政手段抑制社会集团对
某些商品的需求，实现社会商品的供求平衡；政府采购制度是通过法律手段，
规范公共部门的采购行为，实现政府预期的宏观经济管理目标。 政府采购制
度是加强和完善控购工作的有效途径，是在既定的控购政策之下，节约财政资
源，反腐倡廉，促进市场经济发展的必由之路。两者并不矛盾。
3． 政府采购是不是恢复财政供给制？
人们已被几十年来我市计划经济体制下财政供给制搞怕了，担心政府采购制会
不会是财政供给制的翻版？实际上两者存在本质区别： 在财政供给制的条件
下，财政是选购商品的主体，商品的使用者只能被动地接受商品。而实行政府
采购制度，财政只是参与、监督商品的采购过程，保证采购过程的公平交易和
资金的有效使用；采购商品的主体（它是所购商品合同签署的甲方），所购商
品的性能、质地、主（附、软）件、到货期限、安装及售后服务等技术和物理
指标都要满足商品使用者的要求。
4． 为什么说建立政府采购制度势在必行？
1.我国经济去向世界的必然要求。 去年，我国政府向亚太经合组织提交单边
行动计划，明确最迟于 2020 年与亚太经合组织成员对等开放政府采购市场。
但在加入世贸组织时，必须签署《政府采购协议》，这样，我国实施政府采购
的实际时间会大大提前。开放政府采购市场的对等性决定了国外厂商要与国内
厂商争夺国内政府需求份额，我市的企业不出国门、省门，就会面临激烈竞
争。
2. 拓展政府职能，加强财政支出管理，提高资金使用效益的必由之路。 政府
采购制度，可以解决项目决算突破项目预算的老问题；政府财政的管理职能因
而将由资金分配环节延伸到资金的使用环节；通过国有资产管理部门对所要购
商品的验收工作，可对行政事业单位的实物形态的国有资产进行有效管理。
3.有效实现宏观调控和保护主柱工业的重要手段。 政府是国内最大的单一消
费者，政府采购的数量、品种和频率对整个国民经济有着最直接的影响，因而
可以全力地保护主柱工业，支持国有大、中型企业；通过对关系国有民生大宗
商品的吞吐，可以有效地调控物价；通过对产品生产环境和就业群体的限制和
选择，可以有效地推动社会进步。
4.反腐倡廉和整顿财经秩序的重要措施。 政府采购制度，其核心就是通过招
投标方式进行交易，公开、公正和公平是招投标的基本特征，将有效抑制采购
工作中的各种腐败现象，重塑廉洁之风尚。
5． 目前我国政府采购发展状况如何？
据财政部统计，目前全国已有 20 多个省（市、区）共 370 多个地市（县）在
积极开展政府采购工作并取得了显著的节支效果。《中国财经报》99 年 4 月 21
日刊发了国家财政部制定的《政府采购管理暂行办法》。
6． 亚太经合组织政府采购制度情况如何？
管理体制： 财政是政府采购制度中一个重要的机构（如美国、新加坡、香港
等），负责制定具体制度政策和执行。但也有分开的、如韩国，由财政经济部
制定采购政策，物品供应部负责具体的采购工作。由于政府采购已延伸为一项
国际贸易政策，对外贸易部门也成为政府采购管理的成员，专门对外磋商和谈
判事宜。 新国坡是实行高度分散的采购制度，只有有限的物品絮氏张、大米
等通过集中购买外，其他物品由各部门根据财政部制定的《政府采购指南》自
行采购。香港则相反，除低价值的商品外都由市政物品供应科实行集中采购。
采购原则：
（1） 货币价值最大化。
（2） 公开、公平竞争、透明和效率。
招标方式：
（1） 公开招标（最常用）
（2） 选择性招标（补充）
（3） 限制性招标（补充）
采购信息的公布要求：提前在政府公报或全国的报刊杂志上公布，有些国家还
有专门的政府采购信息报纸或刊物。 采购信息的内容有：对所需商品或服务
的简要描述；交货日期，联系地点和姓名，截止日期等。
7． 实施政府采购制度注意以下几个方面：
（1） 招投标人的招投标资格审查。
（2） 建立仲裁制度。
（3） 先试点，后铺开，切忌"一哄而上"。
（4） 要注意宣传和引导。
8．如何理解政府采购制度可以支持国有企业，创造和鼓励名牌产品，提高企
业在市场上的竞争力？
政府采购是一个地方的最大的消费者（据报载，整个欧盟政府采购占成员国内
生产总值的 15%以上），它的采购方向对一个企业、行业或一个地区发展起到
致关重要的促进作用。国际上许多国家就得利用政府采购制度与其他经济政策
相联系，推动某些产业的发展，提高技术或质量等。现在我市支持企业，主要
还是资本金投入或动员金融资本投入，这一做法无疑与市场有一定距离，应通
过政府与企业关系新的联接点--市场的调控来影响企业的行为。调控办法之一
就是政府采购，政府对企业的支持采购向企业采购，给企业合同方式来创造和
保护名牌产品，搞活大中型企业提高其竞争能力（当然必须是在商品保质量的
情况下）。
9．政府采购对普通老百姓有影响吗？
有，而且关系还很大。政府采购是整个社会市场最大的消费者，它由于采购公
开，公平自由竞争采购，节约支出，降低采购成本，无形中拉动采购所涉及到
的商品价格下降和质量的提高，使老百姓从中受惠。 另外，政府采购迫使各
供应商提高服务质量（特别是售后服务），无形中又使老百姓长期担心的售后
服务等问题可以得到较好解决。
10．如何看待政府采购中财政部门、供应商与购货单位的关系？
打个比喻：财政部门是裁判员，单位与供应商是运动员，财政代表政府制定采
购规则，单位与供应商按规则办事。 垄断就必然产生腐败，政府财政部门包
揽采购事务难道就不会产生腐败吗？
（1）首先，财政部门亦不包揽具体采购事务，在规范的政府采购中只是起到
一个裁判员的作用。在刚开始时，财政部门可能多做一些引起各方面的服务代
理工作，随着采购政策措施的逐步完善，财政部门不再插手直接的采购业务。
（2）因采购是采取公开竞争性招标形式，实际上大大降低了采购环节出现腐
败舞弊的可能，这在国内外已证明是克服腐败现象的有效途径之一。
（3）在整个采购过程中，通过一系列的监督、约束机制，如：采购委员会审
定大的采购政策及专项物品，招标过程邀请人大、纪检、监察、工商、技术监
督等部门参加监督，公证处公证，以保证采购过程公正、透明。
（4）从机构的组建、队伍的来源上保证。即财政部门按国家机构改革方案要
求及新的人事制度规定，把采购机构作为一个新的服务窗口来组建，从机构人
员上严格把关，引进竞争机制，公开竞争性招聘，能上能下，竞争上岗，人员
素质相对较高。我们的目的是造就一支精干、务实、廉洁、高效的队伍。 另
外，制定对采购机构人员违规处罚的有关制度。凡是违反职业道德、弄虚作
假、殉私舞弊的，将从严从重处理，绝不留情，这也是西方资本主义国家普遍
采用的政策，以确保采购机构的廉洁。
11． 对完善与培育市场，建立社会主义市场体系的作用如何表现：
（1）政府采购作为财政调控经济、调节市场手段之一，通过集中采购引导市
场趋向，反映市场信息，起着积极的促进作用。
（2）以大量的市场份额保护和支持重点产业发展，使国家改变过去直接支持
企业变为间接支持，即通过给订单进行支持，通过这个采购市场把政府与企业
的关系处理好，还可以造就一批真正的企业家而不是企业的政府官员。
（3）通过公开招标创造一个公开、公平、公正、透明的自由竞争环境，恢复
市场本来面目。
12．所有固定资产都通过政府统一采购会不会影响行政事业单位业务工作的开
展？
答：基本不会影响。首先，政府采购是一项经常性的采购活动，只不过是把原
来单位分散经常采购变为集中规模的经常性采购。对大型固定资产的购置原则
上每月进行一次，小型的固定资产可以随时进行，劳务采购原则上采取定点消
费办法，不会影响单位的正常公务消费。
13．采购货物质量如何保证？购买到价低质次的商品怎么办？
商品的质量一般通过工商部门认可的合同来保证，由技术监督部门验收、检
查，不应该出现问题，供应商也不敢拿这个市场作赌注。当然，不排除万一的
可能，即使如此，以政府采购机构的名义投诉或打官司亦总比单个消费者更有
力量。 另外，供应商是不敢轻易打这个官司的，敢打，必然会引起轰动，财
政亦可登报对这个供应商表示永远的不信用，对企业的声誉是一大损失，会大
大影响到企业的经营，从这个角度来讲，确实供应商不敢冒这个险，因为这个
市场太诱人了。 15．为什么财政部门还管政府的物品采购？
财政部门并不是没事找事干，这是财政部门的职责所在。随着国家公共财政的
建立，公共财政的支出为了更加透明化、节约化，而由原来价值的分配形式转
移到实物形态的管理，目的是消除一系列的腐败现象，把财政对国家资产的管
理落实到实处。从世界上绝大多数国家的采购来看，基本上都由财政部门来管
理或具体操作。
14．为什么把工程采购亦纳入政府采购的范围？与现在建设部门工程招投标选
择施工单位有什么不同？工程采购是不是管人家工程队建筑材料的采购？
答：按国际惯例，大多数国家的政府采购包括工程采购这类，就如同政府花钱
去买商品一样，政府要花钱建设一条路（工程），实际上是去向施工单位、建
设单位买一条路（工程）。我国的财政具有建设职能，对工程的建设采购亦应
纳入政府采购范围。 现在建设部门工程招投标工作实际上是也就是政府采购
采用的主要办法，只不过建设部门工程招投标的范围比政府采购的对象要宽，
而且与最接近标底的合理价中标，而政府采购规定工程的最低合理价中标。
工程采购原则上不管工程队建筑材料的采购，因为以最低合理价为择标原则的
竞争性招标，实际上已经把建筑材料采购的利润压得很低了，漏洞堵死了。中
标价因为已经是没?quot;回扣"的合理价，控制材料采购不仅没有必要，而且也
不可能。 但目前政府把工程采购暂时由建设部门进行单独的工程招投标，是
以接近标底价中标为原则，而标底就留有材料采购漏洞的隐患（按市面材料计
价），那么，材料采购特别是专项设备待不应纳入政府采购范围。
15．政府采购制度的实施，对单位领导、干部、职工有什么影响？如触动到许
多人的利益，阻力会不会很大？
答：政府采购制度的目的之一，就是遏制采购环节的各种腐败，必然会触动一
部分人的既得利益，遭到这部分人的反对甚至抵制。从另一个角度讲，正说明
政府采购制度已经起作用，实际上阻挠改革的人有可能就是原来分散采购中的
腐败分子，必须给予打击与曝光。换一句话来说，政府采购制度就是约束在采
购过程中心术不正的人。 对单位领导只有好处没有坏处，采购环节的腐败很
少有领导参与。相反，由于领导对采购过程中的腐败现象不管或不好管，听之
任之，就会助长其发展。普遍"老百姓"的眼睛是雪亮的，亦是痛恨的，他们无
权制约这些腐败现象，只能迁怒于单位领导，责怪领导没有能力管，不配当领
导。另外，单位的经济往往是很紧张的，采购坏了的浪费使单位领导的财权变
得越来越小，领导无疑有意见。 实施政府采购制度使单位节约经费，堵塞漏
洞防止腐败，提高工作透明度，重新树立领导威信。
16．中国实行政府采购不是自愿的，而是被逼出来的，如何理解？
答：任何改革就紧地旧制度的否定、冲击，改革又分为主动改革与被动改革，
主动改革是预测事物的发展方向，主动顺应历史潮流，进行改革，以求更快地
发展与完善；被动改革是问题成堆、矛盾突出、维持不下去了，被迫进行的改
革。中国 20 多年的改革，特别是发展市场经济的改革，大多数是被动式的改
革，走投无路了才想起来要改革，主要表现在：
（1）来自国际上的压力：我国申请加入关贸协定与世贸组织，许多发达国家
强烈要求中国签定《政府采购协议》，开放中国的政府采购市场，否则会给中
国出难题。实际上中国几十年来几乎被排除在世界大家庭成员之外，成了孤家
寡人，在与各国的双边贸易中处于不利地位，损失惨重。要想进入人家的市
场，就必须开放自己的市场，这是对等的。
（2）政府财政困绕：从中央到地方各级政府，无一例外不被财政问题搞得焦
头烂额，没财就没有政。现国家金库一年仅有的几千多亿元收入，刚够吃饭，
发展事业与建设资金非常紧张。没办法，想到开源节流，但开源不是那么容易
的，在蛋糕固定的情况下，要想办更多的事，就必须节流，精打细算，于是占
政府国内生产总值 5--15%份额的政府采购支出无疑成了一个节支的领域。要
节支，就必须实施政府统一采购制度。
（3）腐败现象愈演愈烈，老百姓的耐性有限。在这种形势下，采购的反腐败
便被提了出来。 （4）观念上改变：保护落后无异于自杀。我们传统观念是自
力更生，害怕发展市场经济，开放市场会把我们的民族工业葬送，企业亏损、
工人失业、社会动荡，国将不国，殊不知，这种保护落后的做法正是葬送经济
发展的元凶。就象清朝政府几百年江山被外因列强瓜分与毁灭一样。我们各级
领导经过两次大的思想大解放，大多认识了这个道理，对采购市场的国际一体
化了有一定的危机感。
17．为什么说政府采购制度前景广阔？
答：政府采购制度的优越性显而易见，对这个新生事物发展不会一帆风顺，但
是肯定能发展壮大起来的，这是事物发展的必然趋势。由于其可以通过规模采
购大量节约资金，发展到一定时期，各项制度完善后，可以代理私人的自愿采
购，可以帮政府赚钱。
18．为什么说政府采购市场是正确处理好政府与企业关系的纽带或者说是有效
途径？
答：长期以来，企业没办法作为一个独立的商品生产者与经营者参与市场竞
争，长期的行政干预（好心的与不好心的，自觉的与不自觉的）使政府与企
业?quot;父子"关系严重影响了企业的活力和经济的发展。十几年的改革采取了
许多形式亦取得了一定成效，但始终解决不了政企不分的问题，找不到政府与
企业的最佳联系点。政府采购制度的实施，使政府与企业通过采购市场建立起
规范的经济关系，政府不再是给予拨款、贷款、政策以及一切行政手段干预、
支持企业、而是通过给订单支援企业。美国政府对波音收音机制造公司的支持
就是通过这种形式。
19．怎样正确认识政府采购过程中的回扣问题？
答：回扣问题是个较繁感的社会问题，具有普遍性，实际上已家喻户晓，公开
的秘密对商家来说，回扣或优惠是竞争的一种手段，本身并不存在问题。但当
这?quot;回扣"的不同处理就会产出不同的问题，帮公家"回扣"即压低价使公家
出更多少的钱购买到同一商品，是好事，说明经办人素质高，责任心强，是真
正的"公务员"；但压价为私人索取"回扣"就是一种腐败行为了。 有人说为了避
嫌我干脆不讨价还价，这是一种不负责任的态度，本来公家该出更少的钱购买
同一物品，布由于你不讨价还价需付更大代价，如果是有意识的，那是失职，
如果是无意的，那是无知，个人的素质问题。
20.询价采购应注意的几个问题：
询价采购适用于数量不多、价格弹性不大、产品技术参数标准化程度高的物品
采购，它解决了政府机关、事业单位急需的物品需求，同时对节约采购成本
(主要是采购过程的成本)也起到十分积极的作用，对于一些贫困地区、中小城
市来说，不失为一种较为现实的政府采购方式。那么，如何规范这项工作，笔
者认为，应注意以下的几个方面的问题：
一、如何询价的问题 政府采购是一项十分严肃的工作，其采购信息的发布，
当然不能象在街市购物那样逐家商号去巡查察看、讨价还价，或者打电话查询
价格等等。因为政府采购信息的发布，是采购机构向社会发出“邀约”，是一件
十分严肃的事情，它要求有兴趣参与的商家必须作出实质性的回应，并确保在
“邀约”期内承诺按其报价及质量供货；同时，对采购机构而言，也要求保护商
家的商情秘密及公平参与竞争的权利。因此，采购机构应采用类似有限邀请招
标方式的“货物需求询价采购函”的方式进行。
二、货物需求询价采购函的主要内容及要求“货物需求询价采购函”由采购机构
制作并发至至少三家有能力的供货商(即被邀请投标或报价人)，包括货物需求
询价采购函、投标(报价)人须知和货物报价表等三个部分组成。
(1)货物需求询价采购函 应列明本次货物需求的项目名称、投标(报价)截止日
期等内容，并且要标明该函的编号。
(2)投标(报价)人须知 主要列明投标(报价)人在投标(报价)时应注意的事项，包
括投标项目名称、询价采购函编号、投标(报价)有效期、投标(报价)保证金及
投标(报价)函件密封注意事项等。其中“投标(报价)保证金”是为保证采购机构
在确标后，约束中标供应商履约而特设的。
(3)货物报价表包括货物需求情况：包括货物名称、主要技术参数、需求数量、
服务要求、交货时间地点等；
投标(报价)人报价及资质证明：包括产品质量等级证书、经营业绩、物许经营
证明等；
投标(报价)人声明：表明投标人已认真阅读投标(报价)须知，对本次货物需求
作出实质性响应，承诺在投标有效期内具有约束力。该声明要求投标人签章、
法人代表签名。
三、接标及评标
采购机构接标时，必须对报价函件的密封性进行检查，并做好登记保管工作，
由评标小组在规定的开标时间统一启封、评标。 评标小组可视标的大小由财
政部门、采购机构、公证部门、技监部门及采购单位的人员组成，按照评标标
准(包括价格、质量、服务等)进行评标。确标后，由采购机构发出采购通知，
连同中标供应商的报价函，一并发给采购单位，办理采购事宜。对落标投标
人，由采购机构发出落标通知书，并退还投标(报价)保证金。
如果出现充分响应货物需求条件的供应商未达三家、供应商报价高于市场价
格、或中标供应商不能履约等情况时，可进行二次询价采购、或改为谈判采
购、单一来源采购的采购方式采购。
