战略中国企业如何突破“发展模式转型”天花板
锡恩公司首席顾问 姜汝祥
经济转型的重要性我们已经谈了很多年了，但到底如何转型？企业究竟如何从粗放经
营走向集约持续的发展道路？存在着很多不同的看法。本文是一个实地的调研思考，今年
上半年，我在珠三角做了将近半年的调研，与很多企业家一起实地探讨了中国经济的转型
问题。以下是我的一些思考与结论：
第一：民营企业面临着前所未有的四大天花板，如果经济发展方式不转变，未来会有
40%左右的民营企业面临死亡或被淘汰的危险，中国经济转型的主体是民营企业，而不是
所谓的国有企业与大型企业，房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖，政府
对民营企业“只索取不投资”无疑会影响转型的推进。
经济转型已经提了很多年了，为什么转型迟迟难以获得突破性的成功？其实道理也不
复杂，有什么样的环境，就有什么样的企业。中国大大小小的企业加起来也有几十万家吧，
这么多的企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战”，只能说明中国经济在这
几十年的发展过程中，我们的宏观环境能够源源不断地提供“资源”、“机会”或者“低价”等因
素来致富。
在珠三角与企业家交流的时候，大家普遍认同一个观点，那就是中国民营企业未来会
面临四大天花板。第一是人民币的升值，这会让出口型企业的利润空间进一步缩小；第二
是原材料价格的上涨，这会让相当一批中小型企业举步维艰；第三是员工工资上涨导致的
劳动力成本上升，靠廉价劳动力赚钱的模式走到了尽头；第四是企业管理层与员工的对立，
相当一部分民营企业中管理层脱离一线，管理方式粗暴，造成了劳资双方的对立。
应当说，这四大天花板过去都不曾这么集中同时出现过，在与珠三角的企业家交流时，
他们普遍都感受到了极大的压力。当我问到如果继续延用过去的管理方式与增长模式，会
有多少企业面临死亡或淘汰？我得到的平均估计值是，大约会有 40%左右的企业会在未来
五年之内被淘汰或死亡。事实上，这种估计也会影响企业家们自己的行为，我在实地调研
中也发现，大约有五分之一左右的企业家表现对未来前景的担忧或失望，一些人已经办理
或正在办理移民，或者正在用大量的资金去买房或从事房地产开发。当然绝大多数民营企
业家对未来是一种积极的心态，他们正在寻找出路，比如积极投资品牌建设，提高产品质
量，进行流程改造，加大对员工的投入，相当多的 OEM 企业在国内做渠道建设，一句话，
中国沿海发达地区正在悄悄地爆发着一场赢利转型的运动。
我们应当明确一个基本的观点了，那就是从经济的整体进步来看，中国经济的转型主
体应当是广大的民营企业，而不是少数国有企业或大企业。过去民营企业是地方政府的最
重要的收入源，但这几年的房地产财政，让相当一部分地方政府不再以民营企业为“源”，
民营企业制度变革的大环境不能够说恶化，但优化的速度明显是放缓了。
第二、 作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思
路是不现实的，真正的出路在于提高整体竞争力。而提高竞争力的真正阻碍在于，目前相
当多的民营企业的赢利模式是错误的。
技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志
与体现是一回事，把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。事实上，我们现在就
是把技术与品牌升级当成战略来执行的。我在珠三角接触的民营企业中，不少都获得了政
府在技术投入方面的资助，同样，我所接触的不少企业，都意识到没有品牌的竞争，最后
只能走入价格战，所以，很多企业都在花大力气投资品牌与渠道建设。
就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个转型的主体角度看，这样做
却存在着战略性的失误。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金
字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌
的永远是在顶部的少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是
需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。
所以，要谈如何通过技术或品牌来突破赢利方式，我觉得那是华为，联想这一类大公
司的事，我们当然渴望每家民营企业都象比亚迪一样拥有核心技术，但问题是，成千上万
家民营企业如何做比亚迪？要知道中国经济转型的关键在于大量的中小企业，而不是大企
业。难道联想、华为、TCL、海尔等一批企业成为世界五百强，就说明中国经济转型成功？
中国经济的基本面是广大的民营企业，而不是少数大公司。
那民营企业转型的阻碍何在？我觉得这要问，民营企业是如何出现的？又是在一种
什么样的环境中成长起来的？
中国民营企业的出现是受益于制度变革，而中国民营企业的成长却受益于良好的国际
国内市场环境。可以说，大部分企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力
成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分 OEM 企业更是如此，用一句话来衡量这种
经济增长方式，那就是以“低成本产品”为中心的模式，本质上，这是一种以产品为中心，
而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式是有问题的，当市场环境与劳动力成本供给
发生变化时，危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转变
成以客户需求为中心的竞争型增长，这才是中国经济转型的本质问题。
第三、转型的出路在于重新认识“中国制造”，中国经济的转型的出路并不在于中国创
造，而在于“按需制造”。中国民营企业未来在五到十年的赢利方式，只有很少一部分可以
通过价格提高来获得，根本的出路在于消除浪费，特别是消除管理行为的浪费。
中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。过去在市场环境好的
情况下，生产什么基本上都可能销售出去。销不出去，最简单的方式就是降价促销，这就
是价格战的由来。
但价格并不会永远生效，而且大家都打价格战，那利润从何而来？回答是向劳动力成
本与采购成本要利润。向劳动力成本要利润的方式是加班，但成天加班，责任心就成了问
题。而供应商在价格压力之下如何生存？于是相当一部分供应商便在原材料上动手脚，偷
工减料就出现了，于是，质量不稳定，交货期不及时，库存增加，就成了民营企业家们疲
于奔命的事。
我曾经与一些企业家交流过，我问，如果原材料上涨一倍，员工工资涨 50%，你能够
活下去吗？回答是，那要看下游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题，如果不让涨价，
那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业，回答是，那要看消费者或市场让不让涨
价。
我觉得这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境：我们都在谈价格，而不是谈价值。
每年我都要到日本去两三次，研究与学习日本公司的做法，同样的问题，我也问过日本的
企业家。因为我们民营企业现在所面临的四大天花板，日本企业在七十年代末与八十年代
初都曾经碰到过，日本企业是如何解决这样的问题呢？
日本企业的回答是：日本从来就没有多少资源，所以，原材料与员工工资的上涨，本
来就是日本公司面临的正常竞争环境，日本专家甚至用一句话来总结说，这就是日本的宿
命。在这样的竞争环境下如何办？解决方案是，敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。
于是在日本我们可以看到，哪怕是一个很小的店面，也要花很大的精力来装饰门面，
日本是非常讲究节约资源的，但日本公司在产品包装上，却显得是那么“浪费”。为什么？
这就是对客户的敬畏，钱花在客户价值层面的，多少都可以花，而不创造客户价值的，一
分都不能够花。为此，丰田总结出了七种浪费，其中最大浪费就是生产过剩、搬运与库存，
而消除浪费，就是利润呀。
在我所接触的企业家中，谈到企业中存在的浪费，特别是一些去过日本企业参观学习
过的企业家，他们都承认，在消除浪费层面，企业中至少有 50%的利润空间。而在管理层
面，我们的浪费就更多了，在与他们交流中，我总结出企业管理行为的七大浪费：
1、偏离目标（价值定位）的行为
2、不讲投资回报率的行为
3、没有客户细分的行为
4、没有独特价值的行为
5、不聚焦地域，产品与客户的行为
6、偏离有效产出的行为
7、偏离员工满意度的行为
当我问到这些浪费消耗了企业多少利润空间时，他们回答至少也有 50%的利润空间。
所以，我的看法是，中国民营企业的转型根本出路在于一个根本，两个方向。一个根本是：
从以低成本的产品制造为中心，转向客户需求为中心，两个方向是，一是消除生产浪费，
二是消除管理浪费。消除了这两种浪费，我觉得即使原材料与员工工资上涨 50%，他们仍
然可以赢利。
我想，这就是从企业实际出发得到的一个简简单单的结论，我觉得经济转型一个简单
的逻辑是，如何让广大的中小型民营企业在转型中获益而不是受损，如何让他们在转型的
过程中找到一些简单而有效的办法，也许这才是真正转型的真正出路。毕竟改革开放 30 年
的实践告诉我们，改革的活力在于企业的创造性，而不是源于专家的设计。
