集团战略管理体系
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目录
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
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经过一年多的努力，十四五集团已经确立了集团发展目标和战略。下一阶段的工
作重点是建立强有力的集团战略管理体系来落实各项关键举措
资料来源：项目小组分析
新集团已经确立了发展目标和战略 新集团需要加快战略执行力的建设
实现“服务全球、世界一流的中国综
合物流企业”的愿景目标和在“十四
五”期间进入全球五百强的阶段性目
标对新集团在收入规模、盈利能力、
抗周期性及可持续发展四方面的能力
提出了很高要求，在“十四五”期间
必须实现：
▪ 收入规模：收入达到超过1,930亿人
民币（20xx年世界五百强的收入下
限约260亿美元或1600亿人民币）
▪ 盈利能力：整体盈利水平达到同行业
国际领先企业的水平，EBIT率>5%
▪ 抗周期性：具有抗行业周期的业务组
合，能够有效抵御行业和经济周期波
动风险
▪ 持续发展：积极开拓培养新业务，保
持持续性增长
领导力
战略 执行
▪ 回顾“十一五”期间，集团战略管理
体系不健全，战略管理能力和资源薄
弱，制约了集团作为“战略管控”型
总部应当发挥的作用和价值
▪ “战略和重大决策管控”型总部定位，
对集团的战略管控能力提出了更高的
要求，必须加快完成管理体系的建设，
并大力加强资源投入
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集团总部“战略及重大决策管控”的总体定位，决定了战略管理职责的重要性，
并且，这一职责的有效实施，需要在集团五个层面建立有效的战略管理体系
具体内涵 （总部职责）
资料来源：分析
要求的组织构架和管理体系支持
▪ 战略：
– 集团战略的流动更新
– 集团对业务线战略的“把
关”
– 集团从上至下推动战略的
实施
▪ 资本运作：
– 集团主导“重大”资本运
作项目，包括购并，直接
投资，资本市场合作等
▪ 投资管理：
– 集团决策“重大”固定资
产的投资和处置工作
▪ 绩效管理：
– 集团建立垂直一体化的绩
效管理体系
– 集团指导各个板块建立协
调一致的绩效管理体系
▪ 人才管理：
– 集团主导整体的人才管理
和培养体系建设
– 集团培养并监督各个板块
的人才体系建设，并直接
关注重要管理和专业人才
的培养
董事会
总裁和
经营班子
总部职能
部门
业务线
业务经营单位
具体要求
▪ 完善决策机制和流程，加强与内外
部“智库”的合作，确保战略决策的
准确性和前瞻性
▪ 建立完善的战略实施监督和干预机
制和流程，并支持对集团战略和业
务规划进行必要的更新
▪ 横向协同：与各职科部门之间在战
略，资本运作，投资，人事等方面
形成协同机制，确保战略的落实
▪ 纵向监督：对业务线具体战略举措
的实施进行有效的监督和管理
▪ 业务线负责业务规划的制定和实施，
并制定具体的工作计划
▪ 具体经营单位必须在业务线的统一
指挥下，落实具体的实施举措
集团总部的
定位：“战
略及重大决
策管控”
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集团战略管理体系的核心工作内容包括了以下三个方面
资料来源：分析
具体工作内容描述 最终成果
集团战略的
滚动更新管
理体系
1
▪ 集团年度预算，投资计划
（含资本运作和固定资产
投资），人才培养计划，
集团和业务线经营计划等
▪ 与业务线负责人签订的年
度绩效合同
▪ 横向协同：建立与集团总部其他关
键管理职能和流程协调一致的整体
管理体系，包括：预算，投资管理，
资本运作管理，人事管理，绩效管
理等
▪ 年度集团和业务线的关键
战略举措实施计划
▪ 纵向监督：从总部到业务线的战略
实施推进监督和管理体系
▪ 每三年进行滚动更新，包括：
– 五年战略目标的调整
– 对集团关键战略举措的更新
– 对业务规划输入要求的调整
▪ 集团战略每三年更新报告
▪ 对集团战略的年度微调，包括：
– 明确当年的集团目标
– 明确当年的集团关键战略举措
– 明确当年的业务线经营要求
▪ 集团年度战略目标和战略
工作计划
▪ 以年度为单位进行滚动更新，包括：
– 业务目标（市场和财务目标）
– 业务经营计划
– 重大投资计划（资本运作和固
定资产）
▪ 年度业务规划目标及工作
计划
▪ 投资计划
业务规划的
滚动更新管
理体系
2
战略实施的
协同和监督
管理体系
3
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在未来3个月左右时间内，战略发展部需要协同其他总部相关职能部门和各个业务
线，完成下列战略管理体系建设的具体工作
资料来源：分析
具体工作
▪ 启动并实施集团20xx 年度战略工作准备会议内容包括：
– 20xx年度集团经营目标设定
– 20xx年度集团关键战略工作计划
▪ 安排各业务线启动20xx年业务规划和经营计划制定的准备
工作，包括战略培训工作
集团战略的
滚动更新管
理体系
1
▪ 推进并完成各个业务线“十四五”规划编制工作
▪ 启动20xx年度业务规划和经营计划制定业务规划的
滚动更新管
理体系
2
▪ 启动并实施集团全面预算管理，绩效考核管理，人才管理，
资本运作和投资管理流程体系编制
▪ 建立“十四五”集团战略推进的管理机制和具体流程建设
战略实施的
协同和监督
管理体系
3
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目录
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
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新集团需要聚焦以下两个方面，大力建设具备强有力执行能力和行业领先的战略
管理能力
主要方面 具体描述
战略管理体系的
整体建设和完善
1 加强全面战略管理体系的建设，并
重点建设5方面的能力，包括：
宏观经济和行业研究的能力 ▪ 新集团业务组合的多元化，周期性高的行业（如
航运）业务比重加大，都对宏观经济和行业周期
性研究的能力提出了更高的要求，尤其是前瞻性
战略研究能力
战略的分解落实的能力 ▪ 将战略目标分解为具体的，可执行的战略举措，
是确保战略落地的关键环节，进而可以通过执行
结果与绩效考核的挂钩，确保其具备真正执行力
战略滚动更新的能力 ▪ 建立相对独立的集团层面对以年为单位的行业市
场和竞争态势的研判，将大大提高年度预算的准
确性，并确保年度目标与5年战略目标的一致性
战略执行过程和结果的管理能力 ▪ 建立从上至下，有效的执行过程监督和执行结果
的分析，考核和评估机制
战略管理资源的
投入和加强
2
建立集团内部从上至下，四个
层面分工明确的战略管理组织架构
▪ 明确四个层面的职责分工，以及相应的组织架构
构成
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战略管理组织架构与角色职责 (1/2)
▪ 集团董事会将继续担当决策作用，其中战略委员会作为专业委员会将在董事会授
权范围内承担相应的审议和决策职能
▪ 集团战略规划领导小组已经承担了战略规划制定的管理工作，建议将其更名为集
团战略管理委员会，承担战略执行的管理工作
▪ 在战略发展部内组建战略管理的核心工作团队，作为集团战略管理委员会的支持
机构，主要职能包括了：
– 掌握各专题工作组的进展情况，定期向管理领导小组汇报
– 协调各专题工作组的资源和协同，提供必要的指导，必要时直接干预
– 向管理领导小组提出必要的调整
▪ 战略执行工作组包括了业务专题组、职能专题组和跨业务/职能专题组：
– 物流、重工业务专题组由各业务线负责人牵头，负责制定详细业务规划和实
施
– 航运业务专题组由总部航运管理部牵头，联合各相关部门和业务单位，制定
详细业务规划和实施
– 职能专题组由集团职能部门牵头，负责相应职能规划的制定与实施
– 跨业务/职能专题组由战略发展部负责协调相关业务、职能部门，组建专门团
队，负责规划和实施
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战略管理组织架构与角色职责 (2/2)
▪ 提出集团的中长期愿景，制定集团的整体发展目标
▪ 最终批准集团的整体战略和重大调整，提出、审核、批
准战略主题研究、举措实施和年度经营计划、预算、投
融资计划等
▪ 基于集团的愿景与目标，指导战略发展部和各专题组制
定、推进、落实具体战略和规划的实施工作
▪ 执行对各专题组工作进度和成果的监督和考核，并执行
奖惩
▪ 战略发展部作为战略管理委员会的支持机构，负责对各
业务线规划和职能规划工作，以及战略主题研究工作进
行项目管理，包括：
– 协调各专题组之间资源配置
– 跟踪各专题组进度，定期向战略管理委员会汇报
– 提供必要的指导和进行干预
▪ 负责相应业务线具体规划的制定和实施工作
▪ 及时向战略管理委员会和战略发展部定期汇报工作进展
情况
人员/部门组成
▪ 与目前战略委员会一致
▪ 集团战略管理委员会由总裁、
书记和负责战略的副总裁组成
▪ 战略发展部在战略发展部内部
建立，包括3~4名全职
人员
▪ 物流、重工业务专题组由各业
务版块负责人牵头，还包括各
细分业务的负责人及规划人员
▪ 航运业务专题组由集团航运管
理部牵头，包括武汉管理部和
业务单位负责人及规划人员
集团战略管理体系
▪ 职能专题组由集团职能部门牵
头，包括下属各业务线和子公
司相应职能部门
▪ 跨业务/职能专题组人员构成涵
盖多业务和多部门，由战略发
展部牵头负责
▪ 负责跨业务/职能规划主题的研究，提出建议/解决方案，
获得战略管理委员会批准后制定具体的实施计划，并指
导相关业务线和职能部门负责具体实施
董事会
战略委员会
集团战略
管理委员会
战略发展部
业务
专题
组
职能
专题
组
跨业
务/职
能专
题组
▪ 负责相应职能具体规划的制定和实施工作
▪ 及时向战略管理委员会和战略发展部定期汇报工作进展
情况
主要职责
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同时，在三大业务线内建立与集团战略发展部对应的战略规划管理部门，实现垂
直化管理
资料来源：项目小组分析
集团总裁
战略发展部
业务线
负责人
业务线
战略管理
业务线
战略管理
其他职能
部门
▪ 业务线部下设负责本
板块战略规划的专职
部门
▪ 向集团战略发展部进
行虚线汇报，从专业
层面对口接受指导
▪ 在板块部战略规划职
能的业绩考核上，需
要把集团战略发展部
的反馈作为一项重要
输入
集团层面
板块层面
战略发展部
业务线
战略管理
业务线
战略管理
其他职能
部门
对于航运板块，现阶段可考虑在十四五凤凰、外
运发展、十四五油运和深圳十四五四个主要子公
司内建立相应机构
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在新集团内部建立“四步循环”式战略管理体系
资料来源：项目小组分析
战略研究
对宏观、市场、
技术的走势做出
判断 战略制定
制定、整
合公司的
整体战略
战略回顾
对战略实
施的考核、
评估及对
战略的调
整 分解实施
分解、实施
战略
提升战略研究能力，加强资源配
置，确保实现前瞻性的战略研究，
高精度的战略定位和全面的战略
布局和规划工作
建立从“上至下”和“从下至上
”的战略制定的流程和机制，确
保：
▪ 制定完整的集团战略，包括：
集团领导层能够提出并充分论
证关键的战略主题，并就发展
目标和愿景达成一致
▪ 有效推动业务线和集团职能部
门积极参与到战略主题的研究
和规划工作
▪ 分解集团战略，将战略目
标、关键实施举措及业绩
指标落实到各个业务线和
职能部门，形成具体的业
务和职能规划，并承担起
实施工作责任
▪ 战略发展部门提供充分支
持、进行必要干预，确保
工作成果的质量
“四步循环”
式战略管理体
系
▪ 建立战略逐年滚动更
新的管理机制和流程，
确保与年度运营计划*
等的协调一致，并适
时微调
▪ 建立系统性的战略及
规划执行管理体系，
监督和反馈执行进度
和质量，以便及时指
导和干预
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战略研究的方法
资料来源：项目小组分析
战略研究主题 负责部门研究维度
▪ 研究与各职能相关的发展动向，如财务
管理的最新发展、IT技术动向等，分析
职能工作的机遇和挑战
▪ 研究竞争标杆的做法和成功经验，分析
公司战略、业务规划对本职能工作的
需求
▪ 职能规划专
题组职能规划研究
▪ 自身竞争能力
研究，通过分
析投资回报率、
技术能力等
▪ 业务规划专
题组业务规划研究
▪ 针对各行业进
行行业周期性
研究，行业制
胜因素分析，
外部竞争情势
的研究等
▪ 重点研究物流、航运、重工三个业务线
的国际和国内发展趋势，分析行业周期
性变化，追踪行业关键制胜因素的演变
▪ 把握竞争对手战略动向，如行业整合，
新业务发展，国际化等
▪ 集团战略管
理委员会及
战略发展部
▪ 外部环境研究，
可使用五力分
析、SWOT分
析等方法
公司战略研究
▪ 研究宏观社会经济趋势、政策走向，提
出对行业及十四五可能的影响
▪ 研究购并，国际化等重点课题
▪ 研究新业务，新市场进入的机会
▪ 研究与十四五业务有关的技术发展趋势
以及与其关键技术相关的产业链动向
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战略研究流程
时间
集团战略管理
委员会
战略发展部
业务专题组 职能专题组
董事会
战略委员会
5-7月
4月
7-8月
开展公司战
略研究
开展业务规
划研究
开展职能
战略研究
4.召开公司战
略研讨会
完善业务
规划研究报告
6.形成公司战
略研究报告
完善职能
战略研究报告
2.提出
工作要求
1月
1月
5-7月
2-4月
2-4月
3.提出战略
研究计划
5.完善公司
战略研究报告
结束
1.开始
结果汇报
战略研究工作流程
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战略研究流程说明
▪ 战略发展
部
▪ 提出战略研究草案，上
报集团战略管理委员会
和董事会战略委员会
▪ 计划工作规划和
战略主题
▪ 每年
1月
▪ 每年1
月
▪ 战略研究方向、
专题、方法等
1.提出战略研
究计划草案
流程步骤 负责部门 主要工作 输入信息 输入时间 输出成果 输出时间
▪ 董事会战
略委员会
▪ 1月份战略研究
草案
▪ 每年
1月
▪ 每年1
月
▪ 年度工作要求
▪ 涉及战略研究方向、
专题、方法、研究
效果等
▪ 审议研究计划草案
▪ 提出本年度的战略研究
工作要求
2.提出工作
要求
▪ 战略发展
部、各业
务和职能
部门
▪ 战略发展部提出本年度
的战略研究计划
▪ 业务和职能部门分别开
展业务规划研究、职能
规划研究
▪ 战略管理委员会
对研究计划的工
作要求
▪ 修改后的战略计
划草案
▪ 每年
2月
▪ 每年4
月
▪ 业务和职能规
划研究报告初
稿
▪ 公司战略研究
报告初稿
3.开展战略
研究
▪ 对公司战略研究报告初
稿 展开讨论，提出意
见
▪ 集团战略
管理委员
会
▪ 公司战略研究报
告初稿
▪ 每年
4月
▪ 提出战略研究意
见，形成战略研
讨会会议要求
▪ 每年
4月4.召开公司战
略研讨会
▪ 战略发展
部
▪ 完善后的业务规
划研究报告和职
能规划研究报告
▪ 每年
7月
▪ 完整的公司战略
研究报告
▪ 每年
8月
▪ 根据工作规划和改进意
见开展工作
6.形成公司战
略研究报告
▪ 战略发展
部、各业
务和职能
部门
▪ 业务单位、职能部门
分别完善各自的战略研
究报告
▪ 战略研讨会讨论
结果
▪ 公司战略研究报
告初稿
▪ 每年
5月
▪ 完善后的业务规
划研究报告和职
能规划研究报告
▪ 每年
7月5.完善公司战
略研究报告
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战略管理体系
资料来源：项目小组分析
战略研究
对宏观、市场、
技术的走势做出
判断 战略制定
制定、整
合公司的
整体战略
战略回顾
对战略实
施的考核、
评估及对
战略的调
整 分解实施
分解、实施
战略
提升战略研究能力，加强资源配
置，确保实现前瞻性的战略研究，
高精度的战略定位和全面的战略
布局和规划工作
建立从“上至下”和“从下至上
”的战略制定的流程和机制，确
保：
▪ 制定完整的集团战略，包括：
集团领导层能够提出并充分论
证关键的战略主题，并就发展
目标和愿景达成一致
▪ 有效推动业务线和集团职能部
门积极参与到战略主题的研究
和规划工作
▪ 分解集团战略，将战略目
标、关键实施举措及业绩
指标落实到各个业务线和
职能部门，形成具体的业
务和职能规划，并承担起
实施工作责任
▪ 战略发展部门提供充分支
持、进行必要干预，确保
工作成果的质量
“四步循环”
式战略管理体
系
▪ 建立战略逐年滚动更
新的管理机制和流程，
确保与年度运营计划*
等的协调一致，并适
时微调
▪ 建立系统性的战略及
规划执行管理体系，
监督和反馈执行进度
和质量，以便及时指
导和干预
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集团战略的基本框架和内容
想要成为什么？
做什么？
做多好？做多大？
（业务目标）
怎么做？（职能规划）
要求什么？
实施路径？
凭什么？
▪ 内外部的机遇和挑战
– 外部环境有哪些
趋势为集团创造
了增长机会，哪
些趋势对集团发
展构成挑战
– 内部有哪些能力
能够让集团抓住
机会，存在怎样
的短板让集团在
未来竞争中处于
劣势
▪ 十四五的战略、业务选择，以及相应采
用什么样的商业模式
– 商业模式是什么，如目标客户，服务
产品提供、供应链管理、营销等
– 资产和资源的要求，包括资产哪些应
当是直接投资，哪些外包，如何管理
外包
– 市场竞争与合作的策略，包括购并
– 全球网络建设的策略
▪ 基于战略选择，
按照市场或产品
划分，达到怎样
的业绩和财务目
标
▪ 各职能如何支撑战略目标
– 通过怎样的能力建设满足战略选择对职能支撑能力的需求
– 各职能需要执行哪些战略举措，举措如何优先排序
▪ 体制机制和资源保障应该如何支撑业务发展和职能能力提升
– 组织机制的保障
– 能力的要求（包括人才与能力建设）
– 企业文化的支撑
▪ 风险管理的要求和保障
▪ 推进落实战略
举措
– 举措实施先
后顺序
– 财务预测
▪ 明确十四五的使命、愿景、价值观和发展目标
资料来源：项目小组分析
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战略分解的方法
▪ 明确战略及运营层面的关键目标和实现目标的举措
– 明确公司的优先业务规划以实现利润最大化的目标
– 理清确保战略执行所需的决策和信息，明确决策的负责人
阐明战略目
标及实现目
标要解决的
关键问题
确定与战略
目标相关的
主要价值驱
动因素
根据标准按
优先顺序确
定关键战略
业绩指标
实施并向下
分解关键业
绩指标
▪ 将目标和关键问题进行分解，确定与战略目标相关的价值驱动因素，设计业绩指标
▪ 在设计业绩指标的时候要注意在财务、合作伙伴/网络、客户/市场、员工和运营等各
方面内容之间实现平衡，并合理结合当期和长期业绩指标
▪ 在明确价值驱动因素之后，对已经罗列出的战略业绩指标需要根据关键性、可操作
性、可沟通性，筛选出关键战略业绩指标
– 关键性，与战略和目标的密切关联性、关联的敏感度等
– 可操作性，测量的可实施性，直接接受控制或受到影响等
– 可沟通性，管理人员能够容易理解和解释指标，所采取测量方案可信性等
▪ 实施并向下分解关键业绩指标，以便于在运营中进行评估衡量
▪ 根据价值驱动因素向各业务线和职能部门分解公司的关键业绩指标
▪ 明确各关键业绩指标的责任部门，包括在共同承担责任的情况下
▪ 确定负责更新指标和管理流程的负责人
资料来源：项目小组分析
| 18
时间
集团战略管理
委员会 战略发展部 业务专题组 职能、跨业务/职能专题组
董事会
战略委员会
战略制定及分解流程
战略制定和分解流程（制定年度）
10月
6~9月
10-11月
11~12月
12月
5月
5~9月
3.提出战略规划编制计划
提供公司战略研究报告
编制公司战略规划
编制业务规划规划 编制职能规划规划
6~10月
1.开始
2.提出工作
要求
4.审议
5.审议
6.完善公司战略规划以
及战略举措和行动计划
完善业务规划规划以
及战略举措和行动计划
完善职能规划规划以
及战略举措和行动计划
7.形成公司战略规划以及战略举措和行动计划
编制公
司年度经
营计划
编制公
司年度投
资计划
结束
10月
10月
11~12月
| 19
战略制定分解流程说明（制定年度）(1/2)
流程步骤 负责部门 输入信息 输入时间 输出成果 输出时间
▪ 集团战略管理
委员会
▪ 战略规划编制
计划草案
▪ 制定年5月 ▪ 战略规划编制
工作意见
▪ 5个工作日
2.提出工作要求
▪ 战略发展部 ▪ 战略规划编制
工作意见
▪ 制定年5月 ▪ 战略规划编制
计划
▪ 5个工作日3.提出战略规划
编制计划
▪ 业务专题组 ▪ 战略规划编制
计划
▪ 制定年5-9月 ▪ 业务规划规划
初稿
▪ 70个工作日编制业务规
划规划
▪ 战略发展部 ▪ 公司总体战略
规划
▪ 制定年5月 ▪ 战略规划编制计
划草案
▪ 10个工作日1.提出战略规划
编制计划草案
▪ 职能、跨业务/
职能专题组
▪ 战略规划编制
计划
▪ 制定年6-9月 ▪ 职能、跨业务/职
能规划规划初稿
▪ 60个工作日编制职能规
划规划
编制公司战
略规划
▪ 战略发
展部
▪ 战略规划编制计划
▪ 业务规划规划初稿
▪ 职能规划规划初稿
▪ 制定年6-10月 ▪ 公司战略规划
初稿
▪ 80个工作日
▪ 集团战略管理
委员会
▪ 公司战略规划初稿
▪ 业务规划规划初稿
▪ 职能规划规划初稿
▪ 制定年10月 ▪ 战略研讨会战略
规划修改意见和
要求
▪ 2个工作日
4.审议战略规划
▪ 董事会战略
委员会
▪ 公司战略规划初稿
▪ 业务规划规划初稿
▪ 职能规划规划初稿
▪ 制定年10月 ▪ 董事会战略规
划修改意见和
要求
▪ 1个工作日
5.审核战略规划
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战略制定分解流程说明（制定年度）(2/2)
▪ 战略发展部 ▪ 战略研讨会战略规
划修改意见和要求
▪ 董事会战略规划修
改意见和要求
▪ 制定年10月 ▪ 战略规划修改
要求
▪ 5个工作日
6.完善战略规划
▪ 业务专题组 ▪ 战略规划修改要求 ▪ 制定年10-11月 ▪ 业务规划规划
报告
▪ 20个工作日
完善业务规
划规划以及战略
举措和行动计划
▪ 职能、跨业务/
职能专题组
▪ 下一年度战略目
标初步设想
▪ 制定年10-11月 ▪ 职能规划规划
报告
▪ 20个工作日
完善职能规
划规划以及战略
举措和行动计划
▪ 战略发展部 ▪ 公司战略规划报告 ▪ 制定年11-12月 ▪ 次年公司经营
计划
▪ 30个工作日
编制公司年
度经营计划
▪ 集团战略管理
委员会及战略
发展部
▪ 业务规划规划报告
▪ 职能规划规划报告
▪ 制定年11-12月 ▪ 分解后的各部
门战略和目标
▪ 30个工作日
7.形成公司战略
规划以及战略举
措和行动计划
▪ 战略发展部 ▪ 公司战略规划报告 ▪ 制定年11-12月 ▪ 次年公司投
资计划编制公司年
度投资计划
▪ 30个工作日
流程步骤 负责部门 输入信息 输入时间 输出成果 输出时间
| 21
战略管理体系
资料来源：项目小组分析
战略研究
对宏观、市场、
技术的走势做出
判断 战略制定
制定、整
合公司的
整体战略
战略回顾
对战略实
施的考核、
评估及对
战略的调
整 分解实施
分解、实施
战略
提升战略研究能力，加强资源配
置，确保实现前瞻性的战略研究，
高精度的战略定位和全面的战略
布局和规划工作
建立从“上至下”和“从下至上
”的战略制定的流程和机制，确
保：
▪ 制定完整的集团战略，包括：
集团领导层能够提出并充分论
证关键的战略主题，并就发展
目标和愿景达成一致
▪ 有效推动业务线和集团职能部
门积极参与到战略主题的研究
和规划工作
▪ 分解集团战略，将战略目
标、关键实施举措及业绩
指标落实到各个业务线和
职能部门，形成具体的业
务和职能规划，并承担起
实施工作责任
▪ 战略发展部门提供充分支
持、进行必要干预，确保
工作成果的质量
“四步循环”
式战略管理体
系
▪ 建立战略逐年滚动更
新的管理机制和流程，
确保与年度运营计划*
等的协调一致，并适
时微调
▪ 建立系统性的战略及
规划执行管理体系，
监督和反馈执行进度
和质量，以便及时指
导和干预
| 22
战略管理体系：流程与工具
▪ 以年初（4月份）和年末（11月份）两次战略工作会议的形式，加强管
理层对战略课题和战略及规划实施的参与程度，具体包括：
– 在年初战略工作会议上，以专题讨论的方式，共同探讨值得重视的
宏观、行业、竞争趋势，以形成需要管理层关注和跟踪的“战略主
题”，并探讨其对战略和规划的影响
– 在年末战略工作会议上，充分回顾当年战略和规划的实施结果，结
合对未来宏观、行业、竞争趋势的判断，探讨下一年战略和规划、
目标微调的要求和可能的方案
▪ 以定期（季度和月度）回顾和检讨的方式，加强对战略及规划实施的监
督和管理，具体包括：
– 通过定期汇报会的形式，及时掌握各专题组的工作情况，可以进行
有效的指导和干预
– 采用解决问题的会议方式，力争用最有效的手段帮助各专题组解决
问题，提高工作效率和成果的质量
| 23
十四五应采取以下多层级会议机制进行战略监督与回顾
与会人员 会议目的 时间安排会议形式
年初战略
工作会议
▪ 每年4月▪ 工作汇报及
▪ 研讨会形式
▪ 集团战略管理委
员会
▪ 战略发展部
▪ 各专题组负责人
▪ 分析和探讨宏观、行业、市场、竞争
对手、自身情况的前瞻性变化，提出
需要重点关注的战略主题
▪ 明确各战略主题的负责人和对成果的
要求，提出对工作计划的要求
▪ 进行一季度汇报会议
年末战略
工作会议
▪ 每年11月▪ 工作汇报及
▪ 研讨会形式
▪ 集团战略管理委
员会
▪ 战略发展部
▪ 各专题组负责人
▪ 回顾公司当年整体战略执行和运营情
况，对战略执行过程中遇到的问题提
出解决方案
▪ 制定下一年度战略和规划工作重点，
讨论下一年业务目标，提出战略微调
的要求和方案
▪ 进行四季度汇报会议
季度汇报
会议
▪ 每年7、
（1，4和
10月与战
略工作会
议合并）
▪ 工作汇报 ▪ 集团战略管理委
员会
▪ 战略发展部
▪ 各专题组负责人
▪ 跟踪各专题组的进展情况
▪ 对实施过程中遇到的问题进行分析，
提出解决方案
▪ 制定下一季度的关键举措和实施计划
月汇报
会议
▪ 每月上旬▪ 工作汇报 ▪ 战略发展部
▪ 各专题组负责人
▪ 跟踪各专题组的进展情况
▪ 对问题进行分析，提出解决方案
▪ 制定下一个月的关键举措和工作计划
| 24
16.业务规划微调预案 16.职能规划微调预案
战略管理工作月历：十四五在战略更新年度的战略管理工作主要通过
以下流程开展，其中3月、4月和11月份三次战略和规划会议最为重要
时间
集团战略管理
委员会 战略发展部 业务专题组 职能、跨业务/职能专题组
董事会
战略委员会
4月
3月
7月
11月
12月
1月
2~3月
9月
1.下达分解后的
战略和目标
2.具体落实业务线规划
年度实施计划
2.具体落实职能部门
规划年度实施计划
3.收集相关信息，筹备4月份战略
和规划会议
4.主持召开战略
和规划预备会
5.汇总会议成果，布置工作任务 6.业务规划和战略
主题
6.职能规划和战略
主题
7.形成4月份战略和规划会议议题8.召开战略和规
划会议
9.批准会议
成果
10.落实相关举措 10.落实相关举措
11.收集相关信息，
召开上半年战略和
规划实施汇报会议
12.继续业务规划实施
13.收集相关信息，筹备10月份
战略和规划会议
14.主持召开战
略和规划会议
15.整理会议成果，新年度公司战
略和目标微调预案
17.形成微调后的公司下一年总
体战略规划
18.审核微调后
总体战略规划
19.批准下－
年战略规划
12.继续业务规划实施
战略更新年度战略管理流程
1.下达分解后的
战略和目标
资料来源：项目组分析
| 25
十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾 (1/3)
▪ 各业务
和职能
专题组
▪ 落实各业务、职
能及跨职能部门
规划实施计划
▪ 分解后的各部
门战略和目标
▪ 战略发展
部
▪ 每年1～2
月
▪ 经营业绩 ▪ 每年1
～2月2.战略规划
落实
▪ 战略发
展部
▪ 组织各专题组准
备汇报材料，了
解各专题组战略
执行情况
▪ 各业务、职能
及跨业务/职能
部门经营状况
及战略实施
计划
▪ 各专题组 ▪ 每年3月 ▪ 战略实施进度报
告
▪ 各业务职能部门
战略执行问题
▪ 每年3月
3.收集信息，
会议筹备
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 审议战略实施进
度报告
▪ 根据内外部动向，
初步探讨下一年
度战略目标
▪ 战略实施进度
报告
▪ 市场及行业的
新动向
▪ 每年3月 ▪ 对战略执行问题
进行反馈
▪ 下一年度战略目
标初步设想
▪ 每年3月▪ 战略发展
部
▪ 各专题组
4.主持召开
战略和规
划预备会
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 向业务、职能、
跨业务/职能专题
组下达年度经营
计划和战略目标
▪ 公司总体战略
规划
▪ 董事会战
略委员会
▪ 每年1月 ▪ 分解后的各部
门战略和目标
▪ 每年1月1.下达公司
战略规划
和目标
▪ 集团战略
管理委员
会
▪ 战略发
展部
▪ 结合战略管理委
员会的设想和市
场情况，对战略
规划制定做出任
务安排
▪ 下一年度战略
目标初步设想
▪ 每年3月 ▪ 业务、职能、跨
业务/职能专题组
战略制定工作安
排
▪ 每年3月
5.任务布置
6.工作规划
和战略主
题
▪ 各专题
组
▪ 制定下一年度工
作规划和战略主
题（初稿）
▪ 各专题组战略
制定工作安排
▪ 战略发展
部
▪ 每年3月 ▪ 各专题组下一年
度工作规划和战
略主题（初稿）
▪ 每年3月
流程步骤 负责部门 主要工作 输入信息 来源 输入时间 输出成果 输出时间
| 26
十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾 (2/3)
▪ 战略发
展部
▪ 根据各专题组工
作规划，确定4
月份会议议题
▪ 各专题组工作
规划和战略主
题
▪ 各专题组 ▪ 每年4月 ▪ 每年4月▪ 4月份战略和
规划会议议题
7.确定战略
议题
▪ 董事会
战略委
员会
▪ 审批会议的成果 ▪ 下一年度战略
工作业绩指标
（送审稿）
▪ 集团战略
管理委员
会
▪ 每年4月 ▪ 每年4月▪ 经批准的下一
年度战略工作
业绩指标
9.批准会议
成果
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 组织各专题组准
备汇报材料
▪ 发现并汇报公司
经营问题，提出
整改意见
▪ 各业务、职能
及跨业务/职能
部门上半年经
营状况及战略
实施进度
▪ 战略发展
部
▪ 各专题组
▪ 每年7月 ▪ 上半年战略实施
进度报告
▪ 各业务与职能部
门经营问题及改
进意见
▪ 每年7月
11.回顾上
半年情况
▪ 落实4月份会议
确定的关键举措
10.落实相
关举措
▪ 各专题
组
▪ 问题解决方案
和关键举措
▪ 集团战略
管理委员
会
▪ 全年 ▪ 进度和工作业绩
指标汇报
▪ 全年
▪ 各专题
组
▪ 工作规划
▪ 经营问题和改
进意见
▪ 战略发展
部
▪ 全年 ▪ 进度和工作业绩
指标汇报
▪ 全年12.继续业
务规划实施
▪ 根据工作规划和
改进意见开展工
作
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 4月份战略和
规划会议议题
▪ 战略发展
部
▪ 每年4月 ▪ 每年4月▪ 问题解决方案和关
键举措
▪ 下年度战略工作业
绩指标（送审稿）
8.召开战略
和规划会议
▪ 审议工作进展情
况，解决关键问
题
▪ 确定下一年度战
略工作业绩指标
13.收集信
息，会议
筹备
▪ 战略发
展部
▪ 组织各专题组准
备汇报材料，了
解专题组战略执
行情况
▪ 各业务、职能
及跨业务/职能
部门经营状况
及战略实施进
度
▪ 各专题组 ▪ 每年11月 ▪ 三季度战略实
施进度报告
▪ 各业务职能部
门经营问题
▪ 每年11月
流程步骤 负责部门 主要工作 输入信息 来源 输入时间 输出成果 输出时间
| 27
十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾 (3/3)
▪ 战略发展
部
▪ 各专题组
14.召开战
略和规划
会议
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 审核战略执行报
告，并就关键问
题提出改进意见
▪ 初步制定下一年
总体战略和目标
的调整方案
▪ 前三季度战略
执行分析汇报
▪ 新的市场及行
业动向
▪ 每年11月 ▪ 战略执行问题
和改进意见
▪ 下一年度公司
总体战略和目
标调整方案
（初稿）
▪ 每年11月
16.业务及
职能规划
微调预案
▪ 各专题
组
▪ 根据公司战略和
目标微调预案，
制定各部门规划
微调预案
▪ 公司下一年战
略和目标微调
预案
▪ 战略发展
部
▪ 每年12月 ▪ 每年12月▪ 业务、职能规
划微调预案
17.形成总
体战略规
划
▪ 战略发
展部
▪ 汇总各专题组规
划微调预案，形
成微调后公司总
体战略规划
▪ 业务、职能规
划微调预案
▪ 各专题组 ▪ 每年12月 ▪ 微调后的公司
下一年度总体
战略规划（送
审稿）
▪ 每年12月
15.公司战
略微调预
案
▪ 集团战略
管理委员
会
▪ 战略发
展部
▪ 整理公司战略和
目标微调预案，
并安排各专题组
进行相应调整
▪ 11月份会议
成果
▪ 每年11月 ▪ 公司下一年战
略和目标微调
预案
▪ 每年11月
▪ 审核微调后的总
体战略规划
▪ 微调后总体战
略规划（送审
稿）
▪ 每年12月 ▪ 每年12月▪ 经审核的微调
后公司下一年
度总体战略规
划
18.审核微
调的总体
战略规划
▪ 集团战
略管理
委员会
▪ 战略发展
部
▪ 董事会
战略委
员会
▪ 批准下一年度公
司总体战略规划
▪ 经审核的公司
下一年度总体
战略规划
▪ 集团战略
委员会
▪ 每年12月 ▪ 每年12月▪ 下一年度总体
战略规划（终
稿）
19.批准下
年战略规
划
流程步骤 负责部门 主要工作 输入信息 来源 输入时间 输出成果 输出时间
| 28
具体议程 负责部门 汇报时间
主要内容 会议成果
会议目标
战略主题
研讨
▪ 介绍对宏观经济、国家产业政策、行业、竞争情况的
前瞻性研究的成果
▪ 战略发
展部为
主
▪ 30分
钟（每
个主题）
▪ 会议时间：每年4月
▪ 会议召集者：集团战略管理委员会
▪ 会议参加者：集团战略管理委员会全体、战
略发展部负责人、各业务规划、职能规划和
跨业务/职能专题组主要负责人
年初战略工作会议详细描述
▪ 了解集团和各业务线的业绩指标完成情况
▪ 发现、整理战略执行过程中存在的问题，提出有效
的改进意见
▪ 综合外部市场因素和现有业绩表现，调整确定集团
和各业务线下一年度的整体战略工作业绩指标，并
滚动更新未来三年的长远规划目标
▪ 当年需要重点关
注的战略主题
▪ 战略主题落实到
业务、职能的具
体负责人，初步
的工作计划
▪ 第一季度业务经
营情况和战略及
规划执行情况的
分析和检讨
▪ 主要的改进举措
和安排
战略实施
内容回顾
▪ 战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体战略
推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部门及跨业
务/职能部门规划执行情况进行概括性回顾
▪ 120分
钟
▪ 战略发
展部
▪ 30分钟
（每组）
问题讨论
与解决
▪ 战略发
展部
▪ 战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。对于
难解决的问题，上报战略回顾会议和战略工作会议
▪ 根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键举措，
并对战略是否调整提出建议或方案
▪ 管理层讨论对十四五的机会和挑战，可能的应对举措；
并根据有必要深入研究的题目，明确当年的战略主题，
落实到相关的业务和职能负责人
▪ 全体 ▪ 180分
钟
| 29
进行年初战略工作会议的工具和模板示例
战略工作会议的主要准则
战略工作会议机制
战略工作会议卡片
资料来源：
| 30
年末战略工作会议详细描述
具体议程 负责部门 建议时间
▪ 了解集团和各业务线的业绩指标完成情况
▪ 发现、整理战略执行过程中存在的问题，提
出有效的改进意见
▪ 针对问题提出有效的改进意见，形成下一年
战略和目标的调整方案（如有必要）
集团整体业
务发展和战
略执行情况
回顾
▪ 战略发展部将当年各类主要业务数据
（包括收入、成本、利润、资产总额、
业务量等）与整体战略工作的业绩指
标进行对比分析，汇报项目的完成情
况
▪ 60分钟▪ 战略发展
部
各业务线及
职能板块战
略执行情况
回顾
▪ 各业务、职能、跨业务/职能专题组分
别对当年战略执行情况作汇报
– 针对具体业务对市场和竞争情况进
行全面分析，包括市场的整体环境、
竞争对手的情况、风险管控的措施，
市场未来的预测等
– 战略推进过程中遇到的问题和建议
的改进方案
▪ 各业务、
职能、跨
业务/职能
专题组
▪ 60分钟
（每个
专题组）
▪ 180分钟提出改进意
见，形成调
整方案
▪ 集团战略管理委员会对相关问题提出
指导意见，并确定最后的改进方案与
关键举措
▪ 战略发展
部
▪ 会议时间：每年11月
▪ 会议召集者：集团战略管理委员会
▪ 会议参加者：集团战略管理委员会全体、战
略发展部负责人、各业务规划、职能规划和
跨业务/职能专题组主要负责人
在会议之后对以下问题
形成书面文件：
▪ 战略执行情况汇总
▪ 战略问题分析结果
▪ 战略调整初步方案与
关键举措
主要内容 会议成果
会议目标
| 31
战略和规划实施监控季度汇报会议
▪ 让战略管理委员会了解各专题组战略计划落实情况，
提高战略执行透明度
▪ 实现对战略执行的监控跟踪，发现战略执行问题，
必要时提请调整战略
会议目标
主要内容
具体议程 负责部门 汇报时间
会议成果
在会议之后对以下内容
形成书面文件：
▪ 各专题组战略执行
情况汇总
▪ 问题分析及解决方
案
▪ 下一季度的关键举
措
▪ 战略调整建议（如
有）
各专题组详实汇报相关
信息是季度汇报会议顺
利开展并实现监控目的
重要基础
▪ 汇报资料应遵循统
一的格式，确保定量
信息准确，定性内容
属实
▪ 会议汇报机制需在
整个集团贯彻执行，
确保每个公司相关信
息都能全面顺畅传递
▪ 会议时间：每年7、10月，（第一、四季度与战略工作会议
合并进行）
▪ 会议召集者：集团战略管理委员会
▪ 会议参加者：集团战略管理委员会全体、战略发展部负责人、
各业务规划、职能规划和跨业务/职能专题组主要负责人
战略实施
内容回顾
▪ 战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体
战略推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部
门及跨业务/职能部门规划执行情况进行概括性回
顾
▪ 120分
钟
▪ 30分钟
（每组）
▪ 战略发
展部
问题讨论
与解决
▪ 战略发
展部
▪ 战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。
对于难解决的问题，上报战略工作会议
▪ 根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键
举措，并对战略是否调整提出建议或方案
示例
| 32
战略和规划实施监控季度汇报会议的工具和模板示例
进度及状态报告
预算报告
“子项目 A: …"
结果 当前问题
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
▪ ...
项目推进状态
问题报告
▪ 业务专题组
– 汇报执行情况和业务及财务结果
▪ 职能专题组，跨业务/职能专题组
– 汇报项目推进情况和遇到的问题
资料来源：
示例
| 33
战略和规划实施监控月汇报会议
会议目标
▪ 业务规划、职能规划及跨业务/职能专题组分别检视
子公司战略细化目标落实情况
▪ 就未能跟上战略实施步伐环节分析原因，确定即时
调整方案审核
▪ 即时会议的问题解决是否准确到位
▪ 会议时间：每月上旬
▪ 会议召集者：集团战略发展部
▪ 会议形式：集团战略发展部、各业务规划、职能规
划及跨业务/职能专题组负责人分别召集子公司相关
部门负责人开会
主要内容
具体议程 负责部门 汇报时间
战略实施
内容回顾
▪ 战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体
战略推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部
门及跨业务/职能部门规划执行情况进行概括性
回顾
▪ 120分
钟
▪ 30分钟
（每组）
▪ 战略发
展部
问题讨论
与解决
▪ 战略发
展部
会议成果
在会议之后对以下内容
形成书面文件：
▪ 各专题组战略执行情
况汇总
▪ 问题分析及解决方案
▪ 下月的关键举措
▪ 战略调整建议（如有）
▪ 战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。
对于难解决的问题，上报战略工作会议
▪ 根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键
举措，并对战略是否调整提出建议或方案
各专题组详实汇报相关
信息是季度汇报会议顺
利开展并实现监控目的
重要基础
▪ 汇报资料应遵循统
一的格式，确保定量
信息准确，定性内容
属实
▪ 会议汇报机制需在
整个集团贯彻执行，
确保每个公司相关信
息都能全面顺畅传递
| 34
战略和规划实施监控月汇报会议财务数据分析工具
资料来源：
成本费用分析
利润指标整体完成情况
销售增长分析
示例
| 35
新集团需要聚焦以下三个方面，大力建设具备强有力执行能力和行业领先的战略
管理能力
主要方面 具体描述
战略管理体系的
整体建设和完善
1
集团层面，加强对以战略发展
部为核心的战略管控能力和资源的
投入
▪ 完善总部战略发展部内部组织架构，加强具备战
略管控能力的人才的引进，提升现有人员的质量
和能力
大力加强集团及板块在战略管理和
执行职能的资源投入，包括：
战略管理资源的
投入和加强
2
板块层面，重视对具备战略管
理能力人才的培养
▪ 加强引进、培养战略管理和执行人才，提升战略
举措落实的质量和业务规划的质量
| 36
需要大力优化战略发展部门内部组织架构，加强资源配置
战略管理职能的定位
▪ 牵头公司战略和规划制定及管
理工作，支持集团战略管理委
员会服务
– 流程执行管理：运行整体
战略管理体系，包括研究、
制定、分解、回顾
– 内容管理：建议战略主题；
主持、协调战略研究和制
定；指导和质询战略主题
研究小组工作，并进行必
要干预；组织向管理委员
会的汇报
核心职能 资源配置
▪ 战略研究 ▪ 需要建立常设职能，为集团领导决策、
战略和业务规划提供输入
– 战略制定 – 在战略发展部的主导下，通过建立
跨职能的工作小组推进战略制定，
工作小组必须由一名指定的资深项
目经理负责
– 战略执行 – 安排2-3个资深项目经理，负责监督、
推进公司范围内重要战略专题和规
划项目的执行及管理
– 负责对口各业务线，监督和推进战
略专题、规划和举措的实施
– 战略评估 – 需要与运营管理处密切合作，获得
反映战略举措执行结果的数据并进
行分析。可以与战略执行的资深项
目经理协调安排人员需求
BB
战略发展部
▪ 牵头公司战略
和规划制定
▪ 提高职能级别，由一位部门副总经理负
责，并作为核心成员参加战略发展部
AA
▪ 战略管理 ▪ 需要建立常设职能，负责：
▪ 产业政策 ▪ 对口政府行业管理机构和行业协会等，
提供行业发展相关信息、争取政策支持
DD
资料来源：项目小组分析
CC
| 37
明确与战略管理流程配套的各种岗位的重要职责及工具 (1/2)
战略管理体
系内容
主要职责
主要工具
战略发展部 业务、职能部门/规划工作组
战略研究
▪ 依据领导对战略的期望提
出研究工作要求，并指导
各部门进行研究
▪ 根据多方反馈，调整研究
方向
▪ 汇整各部门研究结果，提
出公司层级战略研究报告
▪ 召开战略研讨会，对关键
战略主题行成共识
▪ 依据市场数据及外部信息
汇整宏观、行业、市场和
竞争对手的研究报告
▪ 针对业务经营状况分析对
长安汽车战略和业务及职
能规划的影响
▪ 模板库 – 战略研究部
分；由战略发展部利
用模板库、根据特定
研究方向而定制的战
略研究模板
▪ 标准项目管理工具
▪ 业务、职能的一些特
定分析方法
战略制订
▪ 根据高层需求提出并编制
战略规划工作要求，分配
落实至各职能、业务线
▪ 协调业务、职能部门的规
划编制工作
▪ 汇总业务和职能的规划，
和战略主题研究成果，完
善形成公司战略，并整合
实施路径
▪ 对公司战略提出具体建议
▪ 根据公司战略方向进行相
应业务规划编制
▪ 提出职能规划及举措以满
足公司及业务线对职能单
位的需求
▪ 模板库 – 公司战略规
划编制部分
▪ 由战略发展部利用模
板库、根据特定研究
方向而定制的战略规
划模板
▪ 模板库– 公司总体战
略规划及实施路径编
制部分
▪ 各业务、职能特定的
规划编制方法
资料来源：项目小组分析
| 38
战略管理体系主要机构职责及工具 (2/2)
战略管理体
系内容
主要职责
主要工具
战略发展部 业务、职能部门/规划工作组
战略分解
▪ 把战略举措分解到年
▪ 把下一年的举措分解到业务
及职能部门，形成KPI和重
点项目目标
▪ 整合业务及职能部门自己分
解下去的KPI及重点项目，
形成运营计划
▪ 各部门在战略发展部的指
导下，把集团分配给自己
的指标和项目进一步分解
到处、科室、个人
▪ 价值驱动树，如ROIC
树，来分解出驱动因
素
▪ 业绩指标的敏感性、
可操作性分析
▪ 部门管理流程、职责
划分与KPI对照
战略监控及
回顾
▪ 向业务及职能部门下达支持
战略的年度经营计划
▪ 组织各部门依照模板准备季
度回顾资料，汇报公司战略
举措推进问题并提出整改意
见
▪ 协调并准备战略回顾报告，
根据内外部动向提出微调建
议
▪ 落实业务线及职能经营计
划
▪ 根据高层意见，对业务及
职能规划提出微调建议
▪ 根据微调后的战略规划开
展各业务及职能工作
▪ 模板库 – 战略实施状
况分析部分
▪ 模板库 – 公司总体战
略规划编制部分
▪ 各业务线及职能部门
的专业汇报模板
▪ 未来可考虑商业智能
软件来支持战略监控
资料来源：项目小组分析
| 39
对关键战略管理人员技能的要求
▪ 项目领导能力
– 同时管理不同项目的能力
– 强大的分析能力与解决问题的技能，能够独立组
织问题架构
▪ 与高层或其它部门协调能力
– 很强的沟通技能以及良好的个人风范，能以稳健
的态度与高层领导沟通
– 具有能够推动业务线的高水平战略思维
– 领导力及人际关系技巧，可与各级负责人进行平
等的交流
▪ 其它技能
– 熟悉行业价值链的主要驱动因素
– 能自如运用财务工具
▪ 教育与工作背景（关键人员）
– 5-10年企业管理或2-5年管理咨询经验
– 具有MBA或相关研究生学位，或优秀本科毕业生
– 对中国交通物流行业具有深入了解
有效运作集团战略管理体系的
具体要求
▪ 战略研究与制定
– 进行行业研究并提出战略议题
– 负责战略研究项目及跨部门协作
– 整合部门内部的战略举措，与公
司战略相连结
▪ 战略分析与回顾
– 与各部门和在部门内部就战略任
务分解和KPI达成一致
– 支持集团对实施情况进行回顾和
审核
– 就战略执行情况进行基于事实的
讨论
战略管理体系对集团多个层面的战略和规划的研究、制定、实施管理等能力提出
了很高的要求
资料来源：项目组分析
| 40 40
战略发展部可以考虑逐渐建立7-10人的团队，同时，各业务及职能部门需要指派
专人牵头负责本部门的战略主题和规划项目管理和实施
资料来源：项目小组分析
▪ 总部战略规划职能需要形成一个有不同经验
和背景的团队
–工作经验长短搭配：资深管理人员具有更
好的行业知识和管理经验，而年轻、聪明
的工作人员可以在量化分析、文案工作上
提供辅助
–行业与战略背景搭配：具有深厚行业、长
安公司知识的人员可以更快、更直接的对
一些问题作出判断，而具有战略规划、咨
询背景的人员可以更好地整合内容，形成
思路和文件
▪ 总部战略规划职能可以考虑逐渐建立一个7-
10人的团队（含部门领导，但不包括行业政
策、运营管理与投资）
–需要至少有3-4位具备10年左右经验的人员
–吸引机缘内部优秀人才及从外部招聘
▪ 各主要业务线（物流、航运、包工等）
内部应当配置3～5人的专职团队
▪ 职能部门可以不设专职战略人员，但
需要指定一位部门副总经理或以上职
位领导，负责战略事项及与总部战略
管理规划部接口
总部战略规划职能 业务线和职能部门
| 41 41
集团需要提高战略管理岗位对优秀人才的吸引并提供系统性培训，同时合理利用
外部资源作为补充
加快内部人才建设
▪ 把战略管理岗位（包括在战略发展部
和业务、职能部门）逐渐打造成一个
培养企业高级管理人才的快速通道，
提高对优秀人才的吸引力
– 高层明确表示对战略管理岗位的重
视，提供部内人员与高层直接工作
与沟通的机会
– 将企业内优秀人才轮岗进入战略管
理岗位工作24-36个月，然后担任
其他重要职务
– 战略发展部作为外部引入高级管理
人才的一个中转站，使其尽快熟悉
集团
▪ 为战略管理岗位的关键人员提供一流
商学院的短期脱产培训机会
▪ 邀请外部咨询公司或专家，针对特定
题目进行培训
吸引优秀
人才
引入系统性
培训
合理利用外部资源作为补充
▪ 针对一般性的研究内容（如中
国经济发展走势、关键指标等）
，与宏观经济、交通物流行业
等研究机构进行合作
研究机构
▪ 战略发展部建立一个广泛的外
部专家网络
▪ 针对具体项目内容，从网络中
选择可以提供独到见解的专家
进行项目层面合作
专家
▪ 针对特定项目，引入外部咨询
机构填补内部知识/能力缺口
或者加快项目进展
▪ 可以考虑与咨询机构建立较长
期的战略合作关系，在战略议
题提出、战略制定等多方面获
得支持
咨询机构
资料来源：项目组分析
| 42 42
通过多层面培训，提升战略规划和管理人员的能力
▪ 集团内部针对性的战略规划专题培训：战略
发展部在的帮助下，开发培训材料，通过专
题培训，帮助业务、职能部门战略规划人员
建立起一个框架性的方法论
▪ 项目上的“学徒”性培训：通过在项目上的
传、帮、带，资深人员通过类似“带学徒”
方法，提高资历较浅人员的战略规划能力
▪ 第三方教育机构提供的集中培训：知名商学
院提供的集中、脱产培训，时间长短不等
▪ 与优秀企业的战略管理部门进行交流：通过
交流，学习其他企业的成功经验
▪ 近期应该开展，帮助大量工作人员建立起
战略管理体系、方法工具的基本框架思路
▪ 咨询公司在未来的项目中，通过与稍大型
的项目团队一起工作，起到技能培养和转
移的作用
▪ 战略发展部在与各部门做项目时，也可以
达到同样的培训目的
▪ 针对优秀人才的培训方案
▪ 针对战略高管
培训类型 适用情况
资料来源：项目小组分析
| 43
目录
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
| 44 44
在总体战略管理流程方面，应根据当年的需要，选择不同的战略主题和侧重点
描述 对业务线和部门的要求
集团战略三
年滚动更新
▪ 集团战略应采取三年滚动的概念，
每三年重新制定未来5年的阶段战略，
并规划长期目标（5-10年）
▪ 因此，每三年应设定一个战略制定
年，如20xx，20xx，等
▪ 20xx年应作为新体系元年，也按战
略制定年对待，来完善并落地现有
的战略
▪ 由集团战略管理委员会首先提出重点
战略课题，并组织“从上至下”和“
从下之上”的流程进行细化和完善
▪ 由战略发展部、各个业务线和各职能
部门组成规划和重点课题项目小组，
确定工作重点和目标，在战略管理委
员会的管理下，安排足够的资源，完
成具体的制定工作，并在获得批准后
推动规划和关键举措的实施
集团战略和
业务线规划
年度更新
▪ 在两个战略制定年之间的年份应定
为战略滚动更新年
▪ 除非出现特殊市场情况，战略本身
无须修改，但根据上年战略完成情
况，应对集团和业务线的年度经营
目标和战略实施计划做出微调，如
20xx，20xx，20xx等
▪ 战略发展部应定期回顾和考核各业务
和职能部门、跨部门专项小组的执行
情况，收集战略调整的要求，明确对
公司战略的影响，并上报集团战略管
理委员会
▪ 各业务和职能部门应分别负责规划和
举措当年的具体执行，向战略管理委
员会和战略发展部定期汇报进展，并
提出滚动更新的要求和依据
资料来源：项目组分析
| 45
主要部门在战略更新流程中的职责概览
资料来源：分析
关键职责
▪ 审核批准更新的要求
▪ 审核批准更新内容
董事会
▪ 提出专项议题，包括更新的要求
▪ 领导集团战略和业务线规划编制（每三年）和更新（每年）
过程
▪ 为董事会战略委员会提供独立分析意见，进行必要的质询
集团战略管理委员会
▪ 审核集团战略和业务规划更新报告，并报董事会审批董事会战略委员会
▪ 起草集团战略更新方案
▪ 指导并审核业务线的业务方向、目标和规划的更新方案
▪ 将集团战略目标分解至业务线（按更新方案要求）
▪ 协助业务线制定、修改现有业务规划
战略发展部
▪ 为集团战略和业务线规划提供财务分析和预测数据
▪ 协助将集团战略目标分解至业务线
▪ 支持业务线规划的制定
▪ 跟踪业务线经营状况，分析业务线规划执行情况
财务部
▪ 在集团战略指导下更新业务线三年和每年的规划及工作计划
▪ 为集团战略更新（每三年）提供输入意见
▪ 为集团年度战略目标和关键战略工作计划更新提供输入意见
业务线负责人及相关
部门
主要部门/机构
| 46 46
战略制定年中（三年滚动更新）的管理流程逻辑图
方向设定和
宏观问题
优先排序、重新定
向以及职能指导
战略规划建议稿 最终运营计
划，并调整预算
运营计划评审
定稿业
务和职
能规划
将近期战略举措融
入业务线运营计划
11月 12月
战略研讨会
优先进行业务
规划的讨论和
审批工作，为
职能规划工作
提供指导
1-3月
定期举行战略管理委员会会议，对战略和规划制定工作进行审核，包括对关键举措及业务和职能规划执行情况回顾
公司战
略和业
务/职能
规划
运营计划1
董事会
战略管
理委员
会
回顾公司战略
并为各部门设
定方向、要求
对长期投入做
出规划
定稿
职能规划
将近期战略举措融
入职能部门工作计
划
5-8月
董事会批准公司
战略，和业务及
职能规划最终稿
战略研讨会
▪ 回顾公司
现有战略
▪ 回顾与展
望外部市
场走势与
竞争态势
▪ 讨论制定
公司战略
主题
9-10月
充分研究部门面对的
内外部因素，制定业
务和职能的初步规划
设置预算
（财务）
根据战略要求，制
定下年度运营目标
研究市场并展
望，发现公司
战略新主题
初步研究
各部门面
对战略问
题，准备
战略主题
4月
充分研究市场
与技术发展，
制定公司整体
战略
1 2
3
4
战略发展部牵头
战略研讨会 其他相关部门牵头
X 对应战略管理体系中的步骤
董事会批准业务和职能规
划和运营计划
战略研究 战略制定
战略监控与回顾
战略分解
资料来源：小组分析
1运营计划包括了经营计划、预算编制、投资计划、人力资源计划、薪酬和激励计划等具体内容
| 47 47
战略更新年中（每年）的管理流程逻辑图
如需要，提出对
战略微调的建议
提出预算调
整预案
运营计划评审
11月 12月1-3月
定期举行领导层会议，根据上年设定的年度战略和规划，对各个关键举措及各部门战略执行情况回顾、审议
公司战
略和业
务/职能
规划
运营计划*
战略管
理委员
会
将职能规划更新融
入工作计划
5-8月
战略研讨会
▪ 回顾上年度
战略和规划
执行情况
▪ 如有必要，
微调战略
▪ 展开针对性
的战略主题
讨论
9-10月
设置预算
（财务）
根据战略要求，制定
下年度运营目标
研究市场并展
望，总结重要
内外部变化；
准备重点关注
战略主题研究
回顾部门
战略执行
情况
4月
研究市场并展
望，总结重要
内外部变化
回顾部门
战略执行
情况
战略研讨会
▪ 回顾上年度
战略和规划
的执行情况
▪ 如有必要，
微调战略
▪ 展开有针对
性的战略主
题讨论
1 2
3
4
董事会 批准战略微
调方案
批准运营计划和
预算调整方案
战略研究 战略制定
战略分解
如需要，提出对
战略微调的建议
批准战略微调方案
战略监控与回顾
将业务规划更新
融入运营计划
战略发展部牵头
战略研讨会 其他相关部门牵头
X 对应战略管理体系中的步骤
资料来源：小组分析
1 运营计划包括了经营计划、预算编制、投资计划、人力资源计划、薪酬和激励计划等具体内容
| 48
业务线规划一般需要包括以下八个方面的主要内容
1. 业务线发展的五年业务目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
业务线影响的评估
▪ 今后三至五年业务线所处行业的发展
–业务发展趋势
–主要法规及经营环境变化
▪ 宏观经济和行业发展将对本业务线造
成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
3. 本业务线现状分析
▪ 各下属子公司、控股公司的情况、业
绩及趋势
▪ 各下属子公司、控股子公司在所处行
业内的地位及优势、弱点
4. 业务线面临的主要竞争对手分析(国
内外竞争者)
▪ 竞争对手近几年业绩分析(和本业务线
比较)
▪ 竞争对手可能在以下三至五年采用的
战略举措
▪ 对手战略举措对本业务线的潜在威胁
5. 业务线未来五年业务目标
▪ 本业务线今后三至五年将在哪些地理
市场竞争
▪ 业务线未来三至五年业务或产品组合
▪ 如何竞争：主要竞争手段
▪ 主要战略举措
–市场扩张
–新业务培育
–部分项目处置退出
6. 业务线经营与财务目标预测
▪ 主要增长点预测
▪ 总销售额
▪ 市场份额
▪ 投资资本回报(ROIC)
7. 主要资源需求预测
▪ 股权投资项目
▪ 固定资产投资
▪ 人才等其他资源投资
8. 和前次业务规划的差异及总结
资料来源: 分析
示意
| 49
三个战略分析方法分别用于业务线规划中的三个重要环节（详细工具和方法见附
录描述）
五力模型
“SWOT”分析
基于价值链的业务模型业务线规划内容
外部
视角
内部
分析
1
2
竞争力分析
（企业）
三年规划和
年度计划
财务预测
和投融资
计划
市场环境分析
（行业）
组织结构
及能力
34
| 50
业务线规划质询会 – 会议议程及目的
7小时
▪ 集团董事会战略委员会
▪ 集团总裁和经营班子成员
▪ 集团总部职能部门负责人
▪ 业务线负责人及主要子，控股公司负
责人
▪ 每年十二月上旬，一天
资料来源: 分析
会议目的
对各业务线次年的规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并据此完善和最终确定
业务线及集团的次年的战略目标和具体工作计划
参加人员
时间
会议议程：议题
1▪ 集团战略管理委员会介绍集团
次年总体战略工作计划（初稿）
4▪ 各业务线负责人汇报次年业务
线规划（集团战略发展部提供
支持），接受与会人员质询
1▪ 集团战略管理委员会总结发言，
介绍修正后的集团总体战略规
划，明确各业务线需修改的要
点及时间表
▪ 董事长总结/宣布闭会
时间(小时)
▪ 董事长介绍集团次年总体战略
方向及其目标
| 51 51
可以通过以下四步来分解战略并建立战略管控所需的KPI体系
根据清晰的标准
按优先顺序确定
关键业绩指标
阐明战略目标和
需要回答的问题
确定与战略目标相
关的价值驱动因素
实施并向下分解关
键业绩指标，以便
于在运营中进行评
估衡量
对业务的影响
▪ 与战略和目标的密切
关联性如何？
▪ 关联的敏感度如何？
▪ 如何快速对价值产生
影响？
▪ 可实施性如何？
▪ 所需的粒度水平是可
测量的吗？
▪ 测量的可实施性如何
？
▪ 组织如何才能快速采
取行动？
组织支持
▪ 经理能够容易理解和
解释指标吗吗？
▪ 所采取的指标测量方
案可信性如何？对操
作构成阻力吗？
战略/公司目标
▪ 什么是优先业务规划
– 促进增长和实现利
润最大化？
▪ 什么是业务的关键
“价值驱动因素”
▪ 什么是战略举措？
▪ 界定与目标和问题相
关的“价值驱动因素
”
▪ 确保在财务、合作伙
伴/网络、客户/市场、
员工和运营之间实现
平衡
▪ 明确辅助指标
▪ 明确选择业绩和健康
指标
▪ 阐明各关键业绩指标
的数据来源和定义
▪ 根据价值树的逻辑关
系向各业务线和职能
部门分解公司的关键
业绩指标
▪ 确保对各关键业绩指
标承担明确的责任，
包括在共同承担责任
的情况下
▪ 确定负责更新指标和
管理流程的负责人
公司
经营单位 经营单位 经营单位
业务线 职能部门
运营问题
▪ 什么是确保战略得以
执行所需的决策和信
息？
▪ 有哪些相互依存因素
？
▪ 谁对决策负责？
资料来源：
A B C D
| 52
目录
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
| 53
在集团“十四五”战略的框架内，将集团战略和业务规划的滚动更新与年度经营/
预算计划的制定相结合，以实现以下三个具体目标
确立业务线管理的视角和
规程，指导各业务线的专
业发展和协同增效
助推业务线管理模式
由以历史数据为设定基
础、以财务指标为评估
主线、以年终考核为奖
惩标准的预算管理体系，
转化为以三年战略和规
划目标为指引、以关键
业务举措为核心、以资
金使用效率为标尺、与
年度经营计划协同一致
的预算管理体系
结合业务线经营计划
将预算指标、经营计划、
业绩评估和奖惩制度相
结合，全面提升集团的
内部执行力，从而保障
战略规划的各项要求得
以贯彻到位
参与业务线能力提升
| 54
年度经营/预算计划管理的改进原则和关键举措
关键举措
▪ 组织机构和流程保障：
– 董事会制定原则
– 总裁班子从上至下制定与总战略目标一致的
集团总体业务线经营/预算计划和目标，在集
团战略管理委员会的组织和协调下,由财务部
和战略发展部按业务线来分解年度经营/预算
目标和计划，并指导各业务线制定以经营计
划和投资计划为基础的年度财务预算计划
– 各业务线分头组织资源，确保完成年度经营/
预算计划的编制工作
▪ 设立经营/预算质询会机制：
– 构筑总部和各业务线的交流平台；扩大评审
委员来源，引入内、外部行业专家
▪ 建立执行监督机制：结合战略实施监督管理流
程和体系，对经营/预算计划的执行情况进行定
期评估、反馈和跟进。并利用定期的战略分析
和检讨会机制，在年内分季度、（半）年度开
展业绩跟踪和进度考核
▪ 条块集合：在预算和考核指标体系中注重“条
”（业务线）和“块”（区域公司）之间的关
联与衔接
现状问题
▪ 现行财务预算编制主要以自下而上方式，由各子公司提交，总
部由于缺少明确、量化的年度经营计划，难以从总体战略和业
务线角度，对子公司预算进行综合和平衡；
▪ 同时，总部对下属子公司的业务了解程度有限，对子公司提交
的预算难以进行细致的评判
年度经营/预算计划管理改进的原则
▪ 责任主体：由集团财务部承担具体的经营/预算编制工作，由
总部战略发展部提供输入和必要的技术支持；由各业务线负责
汇总下属全资和控股子公司的预算计划，并编撰业务线的年度
经营/预算计划
▪ 要求范围：年度经营/预算计划应当包括了三个层级，即：集
团总体，分业务线的，以及业务线内部经营单位。其中，各个
经营单位不仅要列明本公司的主营业务指标，同时也要列明辅
业指标（集团核定的业务线经营范围为主业）。并且，各个业
务线和经营单位不仅要列明现有业务的内涵式增长指标，同时
也要列明借助于投资、并购所带来的外延式增长指标
▪ 资本运作：由战略发展部负责，编制集团和分业务线的年度资
本运作（股权投资为主）的投资计划，并纳入预算
▪ 固定资产投资：由集团财务部会同各业务线财务部门，编制集
团和分业务线的固定资产投资计划，并纳入预算
| 55
年度经营/预算计划流程中各方职责的具体描述
总裁和经营班子，
集团战略管理委
员会
▪ 根据董事会提出的总体年度期望业务目标，领导制定集团总体年度经营/预算计划
▪ 领导经营/预算计划质询会，质询并最终批准下属各业务线上报的年度经营和预算计划
▪ 当发现实际情况和计划业绩出现较大的差距时进行干预，直接领导集团总部和业务线的
年度审计
业务线负责人
▪ 制定业务线经营目标，指导并确认所属部门制定的业务线经营和预算计划，上报集团战
执办/财务部
▪ 参加经营/预算计划质询会，就上报的年度经营和预算计划接受质询；最终针对质询会后
提出的意见修改经营和预算计划
▪ 负责就本业务线的经营状况和财务数据等进行月度、季度和年度汇报；配合集团审计部
的年度审计
关键责任
财务部和战略发
展部等
▪ 协助集团领导制定集团总体年度经营/预算计划，并起草从上至下各业务线的业绩目标和
财务预算
▪ 对各业务线上报的年度经营和预算计划进行预审，提供修改建议，并将预案提交给质
询会
▪ 参加经营/预算计划质询会，为集团领导提供分析和支持
▪ 跟踪经营和预算计划实施情况，向集团总裁班子汇报明显的业绩差距
业务线/子公司
财务部等
▪ 起草经营和预算计划，上报业务线负责人
▪ 参加经营/预算计划质询会，为业务线/子公司领导层提供分析和支持
▪ 为业务线/子公司业绩考核定期准备资料，提供支持；配合集团审计部的年度审计
董事会及董事会
战略委员会
▪ 根据集团战略向总裁班子提出年度期望业绩目标，作为集团总体年度经营/预算计划的
基础
| 56
集团总部下达初步的年
度期望业绩目标
各业务线制定年度经营
计划及预算计划
汇总/质询/讨论/修改
业务线经营和预算计划
批准业务线经营
和预算计划
季度/年度业务线业绩考核1和
年度审计3
战略规划2
▪ 整个流程各阶段结束时均产生文件对其阶段
性成果加以总结，以确保阶段性工作的顺利
开展，并明确未来绩效考核的依据
最终成果
集团财务部/
战略发展部
业务线负责人
业务线所属战
略规划/财务
部门
集团董事会和
总裁班子
▪ 从上到下发起经
营/预算流程有助
于预算和战略的
一致性，并成为
衡量战略成效的
重要手段
A
F
通过质询会的正式沟
通平台:
▪ 总部可以更好的
把握业务线情况，
并充分了解其工
作中的重点问题
▪ 业务线可更好地
领会工作重点，
以及总部对业务、
财务工作的支持
和决心
▪ 集团财务部和战
略发展部起到组
织枢纽和沟通桥
梁作用，增进总
部和业务线的理
解和互动
C
▪ 集团财务部和战
略发展部在下属
各业务线制定具
体的经营/预算计
划时为其提供技
术支持，并及时
发现问题，在保
证经营/预算计划
质量，同时确保
了总部的监控和
参与
B
▪ 总部掌控各业务
线经营/预算计划
的最终审批权，
从而确保其成为
有效的管控工具
和手段
D
▪ 集团财务部和战
略发展部依据最
终确立的各业务
线年度经营/预算
计划，对其执行
情况进行跟踪，
及时发现并改正
问题
▪ 配合审计部对各
业务线进行年度
审核，确保经营/
预算计划顺利施
行
E
根据战略规划，推进年度经营/预算计划的基本思路
1 月度考核以检查财务报告为形式，主要工作是发现实际数据与计划数据的差距并制定相应举措，季度和年度企业业绩审核则以审核会为形式
2 战略规划第一年的目标做为经营和预算计划的起点
3 由集团审计部负责进行，每年一次全面彻底的财务审计，确保了解相关业务线/子公司的真实财务状况
| 57
集团总部下达初步的年
度期望业绩目标
各业务线制定年度经营
计划及预算计划
汇总/质询/讨论/修改
各业务线经营和预算计
划
批准业务线经营/
预算计划
季度/年度业务线业绩考核1和
年度审计3
战略规划2
最终成果 ▪ 集团和各业务线初步的
业绩指标
▪ 业务线的初步经营/预
算计划
▪ 集团和各业务线关于业务
线经营计划和财务计划的
责任书
▪ 最后确定的业务线和集团
的年度经营计划和财务计
划
▪ 年度审计报告
▪ 必要时的干预和改善举措
集团财务部和
战略发展部
业务线负责人
业务线所属战
略规划/财务
部门
集团董事会和
总裁班子
最后确
定文件
以供企
业业绩
考核并
下发到
业务线
根据集团战略制定并向
集团战执办/财务部明确
传达集团总部的年度期
望业绩目标
细分集团业绩目标，制
定和传达各业务线的年
度业绩目标；向各业务
线分发年度预算手册和
相关要求
为业务线提供技
术咨询和必要的
方法支持
业务线负责人制
定自身经营目标，
指导所属职能部
门实施经营/预算
计划流程
根据业务线运营管理和财务部门的信息、
业务线当年的战略计划目标和集团总部
的期望业绩指标起草经营计划及预算计
划，上报业务线负责人
汇总各业务线经
营/预算计划；发
现潜在的问题和
差距以提供修改
建议，并提交给
质询会
业务线批准各自
的初步经营/预算
计划；并提交给
集团战执办/财务
部
质询业务
线的经营
计划和预
算计划
参加质询
会并为集
团总部领
导提供分
析和支持
参加质询
会，回答
集团总部
领导的质
询
以合适的
身份参加
质询会，
提供支持
批准业务线经营/预
算计划，必要时提出
进一步的质询和修正；
修正/批准集团总部
的经营/预算计划，
下发到战执办/财务
部
审核修改过的
业务线计划，
确保实现集团
总部的整体目
标，根据业务
线规划起草集
团总部经营/
预算计划，上
报集团领导层
改进各自
的计划和
目标，上
报业务线
负责人
审核和批准修改
过的业务线经营/
财务计划，上报
集团总部
在业务线负
责人的领导
下制订部门
和下属子公
司的计划
对各业务线进行季度和年
度企业业绩考核；当发现
实际业绩和计划业绩出现
大的差距时进行干预，直
接领导集团总部和各业务
线的年度审计
跟踪每个业务线每月和每
季度的财务计划实施情况；
向集团领导汇报明显的业
绩差距；以合适的身份参
加企业业绩考核会；配合
审计部进行各业务线年度
审计
负责业务线季度和年度汇
报各自的业绩；配合集团
审计部的年度审计
为业务线业绩考核定期准
备资料，提供支持；配合
集团审计部的年度审计
战略规
划结果
输入
业绩
指标
输出
集团战略和业务规划指引下的年度经营/预算计划编制和实施管理流程
1 月度考核以检查财务报告为形式，主要工作是发现实际数据与计划数据的差距并制定相应举措，季度和年度企业业绩审核则以审核会为形式
2 战略规划第一年的目标做为经营和预算计划的起点
3 由集团审计部负责进行，每年一次全面彻底的财务审计，确保了解相关业务线/子公司的真实财务状况
质询会
考核会
| 58
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
目录
| 59 59
根据集团的愿景目标，各个核心业务得以制定相应的发展目标
业务线 发展目标
物流
▪ 国内物流
▪ 货代
▪ 船代
▪ 成为在国内物流市场绝对领先的服务供应商
▪ 成为以中国为核心，业务覆盖全球的领先货代企业
▪ 努力保持市场第二的位置
航运
▪ 干散货运输
▪ 油轮运输
▪ 集装箱
▪ 件杂货船
▪ 滚装船
▪ 燃油贸易
▪ 成为中国船队规模前三、实力最强的干散货航运公司
▪ 成为中国最大的油轮船队，力争进入全球领先行列
▪ 适度规模，与国际集装箱市场保持同步增长
▪ 总体市场规模有限，增长潜力小，不做重点发展
▪ 成为中国最大的内河、沿海和远洋滚装船队
▪ 保持长江燃贸市场领先地位，积极拓展沿海燃贸市场
重工
▪ 造船
▪ 修船
▪ 海洋工程
▪ 保持中国造船行业前十名位置，并成为在软、硬件方面具
备行业竞争力的企业
▪ 维持现有业务规模和管理架构，确保修船业务稳健发展
▪ 积极寻找购并机会，初步进入中国海洋工程市场
新业务
▪ 金融物流
▪ 物流资源开发
▪ 中国最大的金融物流服务/物流资源开发企业
资料来源: 分析
集团 – 发展战略和愿景目标
| 60 60 资料来源：十四五数据；公司财务数据
盈利能力
十四五20xx年EVA目标
亿
20xx年实现总体利润总额100亿
人民币，总体EVA：亿
▪ 着力降低成本，提升现有核心
业务的利润水平，如航运货代
▪ 同时积极发展高利润业务和拓
展新的利润增长点
收入规模
到20xx年，总收入达到1,930亿1
人民币
▪ 着重做优做强做大物流和航运
业务，使其成为公司重要的收
入增长引擎
▪ 同时稳步发展重工，并适时开
展金融物流业务
十四五未来5年三大业务收入增长目标
百亿人民币
抗周期性
可持续发展
▪ 通过以增长的三阶段来定位业
务组合，保证业务线的不断更
新，带来持续增长及利润贡献
▪ 同时通过优先发展行业周期性
低的业务，逐步降低业务组合
的市场风险
各业务按行业周期性高低分类
百分比
十四五如果能够达到四方面的要求，准确定位各个业务，将能够实现集团战略和
愿景目标
十四五“增长三阶段”
▪ 强化已有的核心业务
▪ 加快发展新的核心业务和业务增长点
▪ 逐步培养未来增长引擎
20xx年
收入目标
~
~~
~
~
新业务
~
重工
~
~
物流
~2
总体 新业务重工航运物流
20xx目标 ~ ~
20xx ~ ~
高行业周期性业务
低行业周期性业务
集团 – 发展战略和愿景目标
1 包括三大业务的收入1,900亿元和新业务收入30亿元
2 未包括新业务收入百亿元
| 61
十四五集团“十四五”期间发展目标
资料来源:
20xx年
营业收入目标 净利润目标利润总额目标 投资计划
造船、修船
货代
油轮运输
集装箱运输
件杂货运输
物流资源开发
金融物流
船代
滚装船运输
干散货运输
燃油贸易
集团总目标
EVA目标资产负债率目标
国内物流
物流
航运
新业务
1900亿元1 100亿元1 亿1 577亿元1
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元
亿元1
940亿元 亿元 亿元 217亿元
235亿元 亿元 亿元 152亿元
140亿元 15亿元 亿元 91亿元
90亿元 2亿元 亿元 30亿元
25亿元 亿元 亿元 18亿元
10亿元 1亿元 亿元 9亿元
200亿元 亿元 亿元 0亿元
260亿元 亿元 亿元 60亿元
30亿元 亿元 亿元 25亿元
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
集团 – 发展战略和愿景目标
重工
1 未包括新业务的营业收入、利润总额、净利润、投资计划和EVA目标
61
| 62 62
各业务时间节点简表
物
流
▪ 建设国内物
流专业子公
司的雏形
▪ 将久凌与专业子
公司的雏形合并，
实现统一管理的
专业子公司
▪ 加快完成对零担
汽运业务的购并
▪ 完成对久凌的
整合，建立一
个完整的国内
物流专业子公
司
▪ 逐步实施国内物流资源和设施的投资，加快全国仓储和配送网络的建设
▪ 建立总部协调机制 ▪ 建立并实现总部对业务的有效管控
▪ 完成对十四五凤凰、中
外运航运和中租干散货
业务的整合，实现资源
优化和协同效应
▪ 以中外运航运为统一平台，加快建立国际干散货业务能力
▪ 分步、稳妥解决由十四五凤凰国内干散业务历史遗留问题，并择机完成与中外运航
运的整合
▪ 把握时机，开展购并和产能整合
▪ 启动并完成上市准备工作
▪ 配合国家造船业集中趋势，通过购并或主动投资实现沿海基地的建设，形成以武汉、
南京、长江口为中心，三个依次递进、协作分工、优势互补的增长极
▪ 实现国内或香港上市
货
代
国
内
物
流
干
散
货
造
船
船
代
油
运
集
装
箱
件
杂
货
滚
装
燃
油
贸
易
航
运
修
船
重
工
▪ 保护并发展市场份额 ▪ 积极开发船代新市场 ▪ 通过IT建设使业务流程标准化
▪ 扩充、优化船队运力 ▪ 强化风险管理，包括船队安全管理和优化资本结构 ▪ 提高油轮认证等级，积极发展客户基础
▪ 强化现有航线，完善亚洲内部运营网络，实现规模效应 ▪ 优化船型配置 ▪ 积极拓展新客户渠道
▪ 整合优化相关的资产和人员 ▪ 根据市场需要扩大船队规模 ▪ 进一步开拓市场
▪ 加强营销能力 ▪ 加快IT系统建设，并组建专门的汽车物流服务业务团队 ▪ 积极寻找进入国际市场的合作伙伴，开拓国际市场
▪ 保持长江燃贸市场领先
地位
▪ 积极拓展沿海燃贸市场
▪ 优化产品结构，拓展细分市场 ▪ 提升企业研发能力与生产效率
集团 – 发展战略和愿景目标
| 63 资料来源：小组讨论；专家访谈
要在五年内成为国内物流市场的绝对领先者，十四五需要推行11大关键
举措
关键举措总纲
合同物流
▪ 扩大现有客户的销售额
▪ 拓展汽车、电子和快消零售行业的新客户
▪ 建立集中的机构来负责大客户销售
▪ 提高仓库使用率，降低仓储成本
▪ 整合并提升物流管理IT系统
▪ 完善关键配送中心，增加资产密度，建设全国性的服务网络
▪ 供应链管理市场不够成熟、客户接受能力有限，应适度推迟发展
汽运业务
▪ 通过购并等方式拓展零担业务
▪ 开发具有潜在仓储需求的大客户
▪ 建设运输网络，提高运营能力
简单仓储
▪ 充分盘活利用集团存量的仓储资源，采用超前布局、整体规划、分
类管理，有选择投资的方式，实现现有业务规模的适度增长。
A
B
C
国内物流 – 关键举措
| 64
十四五需要在集约化运营、海外网络、业务协同三大方面实施若干关键
举措
货代 – 水运货代关键举措
水运货代关键举措
A
拓展海外网络
▪ 重点发展海外端的合作伙伴、代理或自营机构，以报关、清关等操作
能力建设为核心
– 在欠发达国家，以合作和投资自建为主
– 在发达国家，以合作和购并为主。购并一家中等以上规模、拥有一
定网络资源的货代，以此作为进一步发展的平台
加强业务协同
▪ 改革以地区公司为单位的利润考核制度，关注集团整体利润最优化
▪ 加强总部协调控制能力，由股份公司派出专门力量，负责统筹协调货
代业务与国内物流业务，打破地域壁垒，确保充分的陆上运力配合货
代部门开展多式联运
▪ 加强业务量大的省份或干线的自有运力建设，完善运力协调服务网络
区域性集约化运营
▪ 以各沿海省级公司为核心，以省内小区域货代业务整合为起点，逐步
发展建立覆盖全省的集中订舱平台，实现省内集中的舱位采购、结算
及订舱操作
▪ 在各省完成内部集约化整合的基础上，针对货量规模较大、适于全国
统一管理的航线，在总部层面逐步实现集中的采购、结算和操作
B
C
| 65 65
空运货代关键举措
进行
中的
关键
措施
新关
键措
施
与航空公司合作，提高
运力运价控制力
▪ 持续加强与其他航空公司的战略合作
– 与主要航空公司签订战略协议
– 与航空公司开展卡车航班业务（全国合作协议）
– 购买航空公司的增发股权作为财务投资（国航、东航、南航）
▪ 主动参与，积极推进国内主要货运航空公司的整合
提高直客比例 ▪ 在20xx年的基础上，将国际货运平均直客比例提高至50％左右，并确保将华南和
华东区域的直客比例提升至40％以上
增加FCA进口货 ▪ 利用FCA集货平台集货，降低公司运营成本
加大机场物流设施投资，
加快卡班建设
▪ 基础设施投资：
– 积极推进在全国11个机场的已有投资计划，并重点推进上海，北京机场投资
推进精益运营，IT建设 ▪ 精益运营：持续开展精益运营项目，推广成功经验，培养专门的精益人才，并且
结合业务流程的优化和标准化，把精益运营工作建设成为公司的持续竞争能力
确立重点行业领先市场
份额，如通过购并等
▪ 分行业、有针对性地开发大客户
– 明确新的三大重点行业，以及每个重点行业内的关键大客户名单和业务开发
任务。具体指标落实到人，并与绩效考核指标和薪酬挂钩
进入“航线经营” ▪ 运力营销：继续深化对八大目标航空公司的有针对性的运力和运价谈判和合作方
式创新，把握市场周期性变化机会，逐步建立航线经营的“基础能力”
▪ 航线经营：可考虑以合作方式加大对目标航线的货运运力和运价控制，包括：
– 中东/非洲航线（上海-印度-迪拜-欧洲）
– 台湾专线
– 日本专线
▪ 逐步退出银河合资公司
– 建议避免在全货机的后续投资
– 加强现有全货机和航线与外运发展地面业务的合作，提高运营收益
– 与合资方友好协商，妥善解决合资公司终止的问题
总部能力建设，如集中
营销
▪ 积极通过人才引进（包括从集团和股份），建立更具实力的总部大客户营销能力
货代 – 空运货代
| 66 66 资料来源：小组分析
国际工程物流业务要利用自身客户网络优势，完善重点客户和行业的管理，积极
拓展新业务和新市场
货代 – 国际工程物流关键举措
▪ 加强团队建设和培养，扩大在重点国家的网络覆盖面，以把握国际工程
物流市场迅速增长的契机，充分利用该市场集中度高的特点，迅速扩大
市场份额
▪ 利用作为大型央企的客户网络优势，加强关键客户的关系管理，优化客
户结构
– 注重当前既有的客户关系和商业网络，尤其注重稳健地发展与国内大
型央企间的合作
– 注重发展强大的关键客户管理体系，根据客户的规模、合同金额、所
在市场状况等指标对客户进行分层管理
– 优化客户结构，重点拓展具有高附加值的客户，如电力行业、电信行
业等
▪ 提升服务能力和水平：
– 提升重点行业的专业化物流服务能力，如房屋建筑、交通运输、电力
及石油化工
– 提升高附加值的服务能力，如大型工程机械的运输
– 提升一站式综合物流服务能力，针对客户的实际情况，成套地设计完
整的物流解决方案
▪ 提高风险管控能力，建立风险预警和管控体系
关键举措
| 67 67
集装箱航运船代市场
▪ 由船代总部牵头负责，持续开展针对全球前十大集装箱公司的集中营销工作，保护
并发展市场份额
▪ 选择重点港口，确定值得重点关注的中小型集装箱船队，加大营销力度，主要责任
由当地省级公司和口岸船代公司负责
▪ 由股份公司运营部负责，协调船代与国内物流、工程物流等业务线之间的业务
协作
干散货、油运和其他船代市场
▪ 在船代总部建立专门针对大货主和大型干散、油轮船队的市场营销团队，负责跨口
岸的整体营销工作
▪ 在重点口岸，船代公司成立专门的营销团队或部门
▪ 在集团运营部层面，协调如船代业务与十四五凤凰、十四五油运、中外运航运等干
散和油运船队，确保自船自代业务的实现，并且，利用国内干散航运业务掌握的客
货资源，积极开发船代新市场
流程标准化，IT建设
▪ 在船代总部设立流程标准化团队，全力推进跨口岸的运营提升和标准化工作
▪ 将流程标准化指标纳入船代业务的绩效考核体系，鼓励创新、突破
▪ 尽快完成在各个重要口岸船代系统与海运订舱中心IT系统的整合，确保业务的衔接
和互相支持
船代业务需要抓住市场时机，在三个主要方向上继续努力去巩固现有的市场领先
地位
资料来源：
船代 – 关键举措
关键举措
| 68 68
以国际和国内两大板块为主体，采取不同的发展模式和侧重点，促进业务发展
资料来源：分析
业务经营主体 关键战略举措
中外运航运
参与整合的主体包括：
▪ 中租
▪ 十四五国际1
▪ 在未来6-12个月内完成对中租和十四五国际1的整合，
并取得对十四五凤凰远洋干散船只的经营权
▪ 把握市场时机，加快未来三年新建船舶计划的落实
▪ 搭建领先的组织架构和管理体系，以满足：
– 三大业务模式建设的要求
– 投资决策管理、风险管理、大型船队内部资源优
化和运营管理的能力要求
▪ 积极参与国际市场整合，寻找船队购并机会，力争
在国际市场中取得突破
国际板块
十四五凤凰 ▪ 展开对十四五凤凰的资产、财务状况、业务经营能
力、组织架构的全面诊断，找准病灶根源
▪ 引入财务顾问，研究并解决股权问题
▪ 在上述问题得到解决的基础上，分批投资，稳步完
成对轮驳船只的更新和替代
▪ 分步实施，全面解决历史遗留问题
国内板块
干散货 – 关键举措
1 包括对十四五国际负责经营的件杂货船舶
| 69 69
抓住船价尚低的有利时机，扩大船队规模，优化船队结构
▪ 自有船队规模可扩大到1,500万至2,000万载重吨1左右
– 自有运力增加约700万至1,000万吨
▪ 租入运力适度增加到约600万至800万吨
▪ 优化船队结构
– 在沿海和远洋选择具有竞争力的船型
– 在江河中，以更多自航船来替代拖驳船
理顺现有业务模式组合，优化资源，明确战略发展重点，包括：
▪ 均衡发展船东承运人模式：保持期租优势，加快发展程租模式，实现理想的业务组合和风
险平衡
▪ 依托中租和十四五凤凰已经建立的与货主的合作关系，加快发展“专家型”业务模式，建
立与大货主的长期合作
▪ 建立和完善投资决策及风险管控的能力与机制，积极拓展船舶买卖和购并业务，支持船队
扩容
提升船舶买卖能力和风险控制能力
▪ 利用扩大船队规模的契机，提高自身市场地位，从而更好地获得市场信息，提高议价能力
▪ 优化船舶买卖的决策流程，提升对市场的响应速度
巩固并积极发展与国内客户的长期合作关系（尤其是大型国企）
▪ 以集团公司和专业航运公司为主体，利用作为大型央企的客户关系优势，不断巩固并发展
长期优质客户，拓展远洋和沿海客户群体，例如钢铁公司、电厂以及水泥公司等公司
▪ 建立客户关系管理体系，加强对销售团队的培训
十四五干散货业务可以通过扩大船队规模、优化船队结构、理顺
业务模式、提升船舶买卖能力和拓展客户网络等方式实现增长
1 计算方式 – 按20xx年收入目标倒算对运力的要求，包括假设船舶年利用率80%，时租费美元/天/载重吨预测
资料来源：十四五数据; 小组分析
干散货 – 关键举措
关键举措
| 70 70
十四五还需要在三个关键成功因素上取得进一步提升，以实现干散货
运输业务的战略目标
资料来源：访谈；小组分析
充分利用已有的
国际市场通道
关键成功因素
充分利用中外运航运具备的香港上市优势，
包括国际资本市场通道、国际航运市场的便
利性等，作为国际船队扩张的主体和平台
描述
十四五
的竞争力
弱
强
投资决策能力
风险管理能力
针对干散货运输市场的周期性，需要建立专
门与船型相结合（包括了风险回报因素）的
资产评估模型来支持投资和购并决策
干散货运输业有很强的运营风险和市场风险，
成功的公司拥有稳健的风险管理体系和交易
机制来支持战略决策，并在日常运营管理中
能有效地控制风险和规避风险
干散货运输业务会涉及不同的船型和商品，
需要丰富的资源和强大的运营优化能力来确
保业内领先的盈利能力
提升投资决策和风
险管理能力的建议
示例：
船队资源和运营
优化能力
干散货 – 关键举措
1. 对船舶投资应有
长期规划，才能
有效降低长期购
置成本
2. 建立以项目为基
础的风险管控机
制，取得业内领
先的盈利能力
| 71 71
油运业务可以通过扩充优化船队运力、强化风险管理、拓展客户基础来实现增长
1 扩充、优化船队运力
▪ 增加购买中国进口原油运输市场的主力船型（尤其是VLCC）和成品
油运输主力船型，提升投资回报率
▪ 调整船队结构，优化船型、降低船龄，抓住市场时机，迅速扩大近洋、
远洋油轮船队的规模，建立强大的运输能力，以实现对国际化、外向
型油运经营的支持
▪ 国内市场要把握有利的政策环境，以长江航运市场为核心，逐步完成
船舶的升级和置换，体现国内油运市场的领先优势
强化风险管理
▪ 借鉴国际领先企业的经验，强化船队的安全管理和运输风险管控
▪ 调整资本结构，在确保资金来源的同时稳步降低资产负债率，减少投
资压力
2
提高油轮认证等级，积极发展客户基础
▪ 在现有客户的基础上,拓宽合作领域和合作深度
▪ 提升技术和管理水平来提高油轮认证等级，以获得服务国际客户的
资质
3
资料来源：十四五数据; 小组分析
油运 – 关键举措
关键举措
| 72 72
中外运集运可通过完善亚洲市场运营网络、确立航线规模经济，优化船型配置和
运力规模，加强船货协同、并积极拓展新客户渠道等方式实现业务目标
资料来源：小组分析
强化现有航线，完善亚洲内部运营网络，完善供应链，实现规模效应
▪ 强化现有航线，建立品牌，形成局部规模优势以降低单位运营成本
▪ 进一步开拓新航线，完善亚洲运营网络，锁定具备潜力的“可保护市
场”机会，如东南亚航线、印度航线、中东航线等
▪ 加强以重点客户为源点的供应链整合和优化，降低供应链总体成本，
尤其是在亚洲区域重点航线、长江和沿海航线（含内外贸）
1
优化船型配置，适度增长船队规模
▪ 适当扩大船队规模，尤其是自有运力的比重
▪ 在与航线匹配的前提下，配置较大船舶，取得规模效应，降低单位运
营成本
▪ 利用行业周期，选取适当时机进行资产收购与租赁，以较低价格扩大
船队规模
2
加强与物流业务协同，积极拓展新客户渠道
▪ 加强与货代业务的协同以及同集团其他物流资源的整合，提高系统内
货量比重
▪ 借助沿海新航线拓展与船队优化，形成供应链竞争优势，吸引新客户
3
加强与国际班轮公司合作，支持长江和沿海外贸集装箱业务发展 4
集装箱 – 关键举措
关键举措
| 73 73
十四五整合优化资源、扩充船队规模、进一步开拓市场，发展件杂货船
市场
整合优化
考虑专业化的要求，以中外运航运为主体，整合十四五上海公司和集团
所属的中外运天泽轮船有限公司外贸件杂货船运输相关的资产和人员，
实现专业化、规模化经营，实现集团相关资源与业务整合
扩充规模
在整合优化的基础上，根据货源市场需要，扩大船队规模，发展重吊船、
半潜船，较快的形成重大件运输实力。并且，建立与中外运股份公司项
目物流之间的有效协同机制，确保对项目物流业务发展的支持
开拓市场
在巩固现有有效市场的同时，与外运股份公司工程物流系统密切协同，
以差异化制胜，尽快培育有特色的精品航线，谋求细分市场的领先优势
件杂货船 – 关键举措
| 74 74
▪ 加快通过深圳十四五完成对现有业务、船队的整合，形成统一的
– 对客户集中营销体系
– 对船队运营的统一运营和安全管理
– 对新建和租入运力的统筹安排
– 对航线运力配置的统一布置和协调
▪ 加强营销能力，加大对非日系厂商的营销力度，力争继续保持和扩大国
内市场份额
▪ 加强与物流板块的协同，积极支持物流板块介入两端陆上物流和供应链
管理业务，取得协同效应
▪ 加快IT系统建设，实现与主要客户系统对接，并强化对供应链管理能力
的支持
▪ 积极寻找进入国际市场的合作伙伴，开展前期准备工作
滚装轮业务需要抓住市场时机，在五个主要方向上继续努力去巩固现有的市场领
先地位
资料来源：项目小组分析
滚装 – 关键举措
关键举措
| 75 75
关键举措
优化产品结构，拓展细分市场，确立在某些产品领域的优势地位
▪ 强化现有优势产品
▪ 重点拓展特定细分市场
– 在中小型散货船市场集中产能，发挥规模经济，确立在细分市场的
领先优势
– 发展高技术含量、高附加值的船舶产品
1
推动内部产能整合与布局优化
▪ 建设沿海基地, 从而形成以武汉、南京和长江口为中心的三个分工明
确的增长极
▪ 抓住行业整合时机, 对困难中的优质企业资源进行购并
2
利用资本运作，丰富企业融资渠道，推动业务增长
▪ 整体上市融资
▪ 利用船舶产业基金等推动业务增长
4
造船业务可以通过拓展细分市场，实现产能整合和布局优化，提升研发能力，加
快制造体系转型以及利用资本运作来加强企业的综合竞争力
资料来源：分析; 十四五重工”十四五”规划
提升企业研发能力与生产效率
▪ 利用现有平台，建立技术研发中心
▪ 加快制造体系转型，推动标准化生产
3
造船 – 关键举措
| 76 76
十四五可考虑以工程船及FPSO为市场切入点 低
高
资料来源：专家访谈；分析
自升式 半潜式 钻井船 FPSOFLNG
海上钻井平台 海上生产设备
工程船
工程辅助船
1-2 3-6 2-6 ~1 111-3▪ 市场规模1
十亿美元
▪ 技术壁垒或
获取难度
1 与船舶企业高度相关部分市场规模
▪ 中国因素
驱动
钻井服务商主导，中国因素影
响有限
石油公司部分主导，在中外共
同开发项目上有一定影响力，
但总体有限
▪ 成本低，投产快。生产系统投产快，投资低，若采用油船改装成FPSO，优势更为明显
▪ 便于生产设备布置。具有甲板面积宽阔，承重能力与抗风浪环境能力强等特性
▪ 储油能力大，原油运输便捷。船上原油可定期、安全、快速地通过卸油装置卸入穿梭油
船中运输到岸上
▪ 应用灵活，移动方便。可根据作业需要和实际情况迅速转换工作海域和回厂检修
市场吸
引力
海洋工程 – 关键举措
| 77 77
金融物流业务可以通过拓展现有业务并开展相关延伸服务以实现增长
▪ 拓展现有的业务，把“市场做广”的业务扩张举措
– 重点拓展有色金属、煤炭、粮食等大宗商品
– 开展跨地区覆盖供应链的信用金融业务
▪ 伺机拓展价值链可考虑在有效地风险管控下，开展担保、金融及保险/经纪
业务
– 利用十四五自身信用拓展综合授信等银行信贷融资业务
– 寻找适当时机，考虑通过并购合资等方式、迅速建立起担保、金融及保险/
经纪业务
金融物流
关键举措
| 78
目录
▪ 战略管理体系为集团发展起到的作用
▪ 集团战略管理体系建设的两个主要方面
▪ 战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版
▪ 战略规划与年度经营/预算计划的结合
▪ 附录1-集团战略和业务规划的关键举措
▪ 附录2-战略执行监督和管控的工具模板
| 79
战略执行监督 – 战略回顾对话会应以事实为基础、以解决问题为目的、以事后跟
踪为手段
资料来源：分析
举措
▪ 大部分时间花在讨论问题和解决问题，对话前收集的
信息仅作为讨论的论据
▪ 业绩对话应注重建设性的解决问题，并且能够针对问
题提出行动计划，落实责任人和时间节点
▪ 整合各业务线的问题，善用内部资源，统一解决
事中讨论
以解决问
题为目的
▪ 根据评估的结果，必要时集团战略管理委员会提出战
略方向上的调整
▪ 各业务线的负责人在集团战略大方向的指导下，修改
本业务线的经营计划，制定下期的行动计划
▪ 设立跟踪机制，由总部战略发展部会同财务部跟踪各
业务线行动计划的执行情况
事后跟踪
以事后跟
踪为手段
以事实
为基础
▪ 设计行之有效的信息收集模版，包括近期市场或竞争
的变化、等信息，为业绩对话准备好相关材料
▪ 预先分析本业务线未达成/已达成目标的原因
▪ 各业务线应事先明确战略回顾对话时需要解决的问题
事前准备
| 80
各业务线在战略回顾对话前应提供详实的经营信息，并明确战略回顾对话时需要
解决的问题
资料来源：分析
具体内容 涉及部门 时间节点
季度经营
信息收集
▪ 各业务线的季度经营总结
– 近期市场或竞争的变化
– 详细的经营状况报告及分析
▪ 关键战略举措实施进展情况
各业务线负责收集，
并上报总部财务部
和战略发展部
会议前十天
汇总、分
析、比较
▪ 汇总各业务线的主要经营情况
分析，以及与去年同期的差异
分析
▪ 汇总战略举措实施进展与计划
相比的情况
集团财务部和战略
发展部
会议前五天
初步沟通，
明确主要
问题
▪ 根据情况分析，明确主要问题，
并与各业务线在战略回顾对话
前初步沟通，使其思考可能的
改进举措，供战略回顾对话时
讨论
战略发展部 会议前三天
| 81
季度战略回顾会可以考虑灵活使用运营分析工具与战略举措管理模板
战略回顾主要回顾战略举措的执行情况
▪ 战略目标的实施路径必须扎根于战略
举措中
▪ 在所有战略举措中，公司必须优化排
序，找出10 – 15个重点举措，在公司
层面上回顾、审议
▪ 各业务、职能部门也需要各自回顾、
审议其它战略举措
▪ 针对各个举措，又可分为与短期运营
目标直接相关的举措（如降低采购成
本）与中长期目标相关的举措（如开
发新能源轿车）
针对举措的特点，应灵活使用回顾工具、
模板
▪ 通过运营指标同比、环
比、与行业对比，来分
析战略举措的效率
▪ 重点应围绕引起数字变
化的根本原因，而不是
单纯的结果
运营分析
工具
战略举措
管理范本
▪ 通过与举措落实规划的
对比来分析进度、解决
发现的问题
▪ 重点应围绕解决落实中
的问题，以及制定落实
规划时未预见的问题
| 82
销售增长分析 示意
销售额
万元
▪ xxxxx
产品5
20xx上半年
产品4
产品3
产品2
产品1
20xx上半年
CAGR
▪ xxxxx ▪ xxxxx
▪ xxxxx ▪ xxxxx
▪ xxxxx ▪ xxxxx
▪ xxxxx ▪ xxxxx
▪ xxxxx ▪ xxxxx
问题分析
| 83
利润指标整体完成情况 示意
净利润完成情况
万元
▪ 利润指针虽比去年同
期有增长，但预算目
标有一定差距。经分
析原因主要有：
– 销售收入预算指针
未完成
– 本年期间费用比去
年同期增加个
百分点。
▪ 上半年每年利润都偏
低，少交所得税，把
有限的资金用在生产
经营上
20xx年
1-6月
20xx年
7-12月
20xx年实际20xx年预算20xx年实际
问题分析
| 84
产品利润贡献分析 示意
产品利润情况
万元
产品1
产品4
产品3
产品2
毛利率
xx%
xx%
xx%
xx%
问题分析
| 85
成本费用细分
▪ 销售费用同比略有增
长，从表中可看到有
两个因素拉动销售费
用上涨
– 销售佣金、咨询费
xx万元，原因去年
当期发生额太低，
使得对比差异加大
– 包装运输费中，运
输费增加xx万元
▪ 管理费用1－6月同比
增加xx万元，增长幅
度大
示意
20xx年1 – 6月费用
万元
20xx年预算20xx年1-
6月实际
20xx年1-
6月实际
销售费用
管理费用
问题分析
| 86
成本费用细分 – 销售费用
▪ 销售佣金、咨询费增
长xx万元，同比增长
xx%，原因去年当期
发生额太低，使得对
比差异加大
▪ 包装运输费中，运输
费增加xx万元，同比
增长xx%
示意
销售费用细分
万元
销售佣金和咨询费
差旅费
业务招待费
其它
工资及福利
20xx年1-6月
实际
20xx年1-6月
实际
问题分析
| 87
成本费用细分 – 管理费用
▪ 管理费用同比增长xx
万元，其中工资及福
利费的增幅较大，同
比增幅xx%
示意
管理费用细分
万元
工资及福利
研发费用
差旅费
其它
20xx年1-6月
实际
20xx年1-6月
实际
问题分析
| 88
现金周转
天数
应付帐款
天数
应收帐款
天数
库存周转天数
现金周转天数
▪ xx公司应收账款周转
天数较高，为265天，
在一定程度上影响了
资金周转速度
示意
现金周转天数=库存周转天数+应收帐款天数-应付帐款天数
天数
问题分析
| 89
经营性现金流入和流出情况
▪ 11年1-6月份经营活动
产生的现金净流入为
负数
问题分析
示意
万元
20xx年经
营净现金
20xx-
20xx年现
金流变化
20xx年经
营净现金
20xx年经
营现金流出
20xx年经
营现金流入
| 90
经营现金流量净额与净利润比较
备注：
▪ （1）经营活动现金流量净额＝经营活动现金流入－经营活动现金流出；
▪ （2）经营指数＝经营活动现金净流量/净利润，表明一元净利润中有多少实际收到了现金；
分析与判断：
▪ 上半年投入相对多些，因此本期经营指数为 每1元净利润收到了现金元。
示意
| 91
应收帐款分析
万元
▪ 回收应收帐款来源
– xxxxx
– xxxxx
▪ 新增的原因：xxxxx
示意
| 92
运营类指标完成情况小结
▪ xxxxx
主要问题
▪ xxxxx
▪ xxxxx
▪ xxxxx
可能的解决方案
▪ xxxxx
▪ xxxxx
示意
| 93
战略举措总体管理表
1 20xx-20xx累计
投资现状
20xx 总共1战略举措
预计与实际对销售的影响
20xx 20xx 20xx
EBITDA影响
20xx20xx 20xx负责人
XX (yy) 预计 (实际）
总体 XX XXXX XX XX XX XXXX
举措状态
▪ 战略举措1 XX XXXX (yy) XX XX XX XXXX (yy)
▪ 战略举措2 XX XXXX XX XX XXXX (yy) XX (yy)
XX XXXX XX XX XX▪ 战略举措3 XX (yy) XX (yy)
XX XXXX XX XX XX▪ 战略举措4 XX (yy) XX (yy)
示意
| 94
▪ …
▪ …
▪ …
具体战略举措管理表 – 战略举措名称
销售
▪ …
20xx
XX XX
14
XX
XXXX
Total: (XX)
投资 XX XX XX XXXX
利润 XX XX XX XXXX
$ mn
财务目标，或其它主要指针目的与主要计划的描述
其它业务、职能相关举措的实施情况
面临的主要问题、风险
费用 XX XX XXXXXX
责任人
开会日期
其它:
▪ …
示意
问题的解决方案，及其对资源的要求
状态
