某集团战略管理模式与上体定位.ppt

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Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 ××集团管控与上体定位 AUGUST 7 , 2003 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 第一部分 ××集团战略管控模式 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件… 核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人 们能够享受运动 宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育 品牌. 价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新 上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要 目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业 务范围内，最大化股东价值 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 经营单元经营单元经营单元 管理组织结构 集团公司 法律结构  是公司内部划分经营业绩的责任并 对经营业绩进行管理的组织结构  管理组织结构的控制是通过业务汇 报线、业绩考核和关键岗位的任免 机制实现的  是根据公司内部法律上的资产 拥有权划分的组织结构  法律结构的控制是通过股权利 益和法律权力来实现的 集团公司 业务单元1 业务单元2 业务单元3 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 经营单元 经营单元 经营单元 经营单元经营单元经营单元 三级子公司 三级子公司 三级子公司 集团管控模式的研究从管理的角度出发 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化 财务部 李宁体育 投资部 战略 开发部 北京 李宁体育 动向体 育 人事 部 • 业务公司对集团公司的定位尚不清晰 • 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 • 目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 • 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 • 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 价值轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 在优 势行 业的 战略 并购 必要 整合核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场 并购和多元化的发展 上市，进入资本市场 多品牌业务 价值/组合管理 资源共享 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团 的管控模式 (1) 简单组织 松散不规范 兼并、收购 企业战略变化 经营环境变化 (2) 功能型组织 规范化管理 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新型组织 优化、协作 协调、战略管理 加强共享职能 单一产品/区域市场 多元产品/跨地区市场 跨行业/跨国家地域 初期 成 长 成 熟 再 兴 多品牌/跨行业 李宁集团 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同 程度的管理 集团总部 核心层 战 略 影 响 力 紧密层 资 本 控 制 力 半紧密层 管 理 辐 射 力 松散层 文化凝聚力 控股 技 术 和 渠 道 资 源 品 牌 资 源 参股 联盟 金 融 支 持 力 资本纽带：集团形成的法律基础，关键是 所有投资关系必须是绝对明晰的 l 金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集 团总部必须具备强大的内部和外部资源 调动能力，从而控制业已形成的投资组 合 l 战略纽带：集团致胜的外部产业线，关 键是核心企业在集团主产业中领跑、其 他成员企业在上下游互补和分享品牌/技 术/渠道优势，形成资源一体化运动 l 管理纽带：集团致胜的内部控制线，关 键是集团总部统一规范的制定、激励和 督促规范的执行、平衡内部利益分配、 建立信息共享和对称的平台，形成高效 安全有序的运行机制 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段 运营管控型集团财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或 者若干相关产业 从事单一产业或者紧密 联系的产业 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权 资本纽带/金融纽带 左+战略纽带/管理纽带 左+技术/渠道/品牌资源 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左+ 公关 审计 人才培养 现金管理 左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源 招商局集团 通用电气、西门子， 上广电 爱立信、中石油 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样 • 不区分业务领域的收 益最大化 • 红利/资金回收 • 企业的高质量保证 财务导向 (财务控股) 战略导向 (战略管理控股) 运营导向 (运营管理控股) 服 务 中 央 部 门 类型 目标 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍培养 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情 况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化 多元化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团总部业务专业化程度 集团分权制度 集团的战略要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管 控模式中长期内将以战略管控型为主 集团总部（上市公司） 体育用品 产业群 李宁 品牌 代理 品牌 其他 品牌 体育 产业群3 体育 产业群2 子 公司 子 公司 子 公司 战略管控 战略管控 财务管控 运营管控 战略管控 特点： •集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理 •集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程 •对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式 •体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司 参考管控方式 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向 集团控股公司主要财务职责： • 通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 • 发现并发展新的利润增长点 • 对各业务单元的业绩分析与考评 •优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。 •头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 • 通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配 •对大型投资项目的建议、决策和监控 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡… 集团发展重点 集团总部能力水平 业务的发展程度 • 业务主要集中在李宁品牌 • 开始发展国际品牌代理业务 • 李宁品牌国际市场的开拓 • 收购兼并新的体育用品品牌 • 国际品牌代理业务发展成熟 • 体育用品行业多品牌经营 • 李宁品牌成为国际性品牌 • 从体育用品向体育行业延伸 • 李宁品牌的业务增长和国 内市场份额的占领 • 以上市公司的标准来规范 业务公司经营 • 收购和兼并工作 • 资本市场的管理 • 业务单元的监控 • 价值管理/业务优化 • 资源共享 • 控股公司的基本职能，履 行对投资者和股东的沟通 • 投资管理能力 • 具备极强的业务管理协调 能力 • 能提供共享服务职能 财务管控型 战略管控型 李宁集团 管控模式 • 较强的战略并购和新业务 拓展能力 • 战略管理能力 现状 近期目标 中期目标 时间 现在 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变 得更为重要… 集团总部 体育用品 业务公司 李宁 品牌 代理 品牌 其他 品牌 体育经纪 业务公司 体育媒体 业务公司 赛事 运动 员 互联 网 其他 广播 电视 在业务公司层面必须具 备较强的业务操作能力 同时，集团总部必须具备较强 的战略管控能力，具体表现在： -战略管理/资源调配/风险控制 -拥有与管理无形资产和资本 -提供共享服务 -收购/合并业务组合 示 例 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 第二部分 基于价值的核心战略管控流程 基于价值的管理 集团的五个主要管控流程 以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程 全面预算管理下的三个核心流程 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 集团总部可以通过以下五种方式创造价值 帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场 和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 创建 伸展 连接 利用 选择 通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的 能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等 不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降 低成本, 提高品质和提高获利空间 创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其 他公司的关系等. 收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理 人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等 高效的集 团总部 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务共享服务 附加 价值 基础 基础活动: • 税务 • 遵守法律 • 股东关系和资本市场管理 • 对外财务报告 增加价值活动 (建议,指导和帮助 下属企业): • 企业文化创造 • 国际拓展 • 资源共享 • 品牌创造和分享 • 推广先进管理操作 • 管理人才培训 共享服务活动 (总部统一进行的 非核心活动, 创造规模效益): • 人力资源 • 信息技术 • 行销管理 • 非核心采购 • 中央会计 高效的集 团总部 集团总部可以通过三个层次的活动创造价值 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部 创造价值的能力 高效的集 团总部 李宁集团总部职能演变 总部 创造 价值 方式 现状： 基础活动 中期： 基础＋附加值活动 调整经营组合 推动价值管理 协调资源利用 • 股东管理 • 对外财务报告 • 财务 • 投资监控 • 法律 • 经营组合管理 • 资源调配 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 • 共享服务 • 绩效改进活动 • 人力资源 • 财务 远期： 三个层次活动 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股 东的管理和为上市作准备 企业集团 业务公司 定位 主要职能 主要能力 • 负责与资本市场和股东的沟通 • 监督下属经营公司的战略 •发展新业务，负责兼并和收购 • 集团整体规划 • 财务/资产管理 • 监控/投资管理 • 策略性收购/兼并 • 李宁品牌的管理 • 公司战略的制定 • 业务计划的执行 • 日常运营管理 • 市场；销售 • 生产运营 •资本运营 •产业运营 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股 东价值管理过渡 营 运 资 本 营 运 资 本 44 资 本 性 投 资 资 本 性 投 资 55 实 际 税 率 负 担 实 际 税 率 负 担 33 运 作 盈 利 性 运 作 盈 利 性 22 销 售 增 长 性 销 售 增 长 性 11 融 资 成 本 融 资 成 本 66 经 营 期 间 经 营 期 间 77 股东回报 企业价值提升 实际取得的现金流 EVAi (1+WACC)i  利润不再被投资者看作 一个衡量公司绩效的 有用指标 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管 理流程加强集团总部对业务单元的管控 董事会 李宁集团公司 业务单元 集团总部价值 • 作为董事会远景和业务单元绩效 表现之间的战略连接 • 为业务单元提供其所需的增加 价值活动来帮助其提高运营绩效 •集团整体发展战略制定 流程 •集团年度计划/预算编制 流程 •预算控制流程 •高层管理人员经营业绩 考核管理流程 •内部审计算流程 …… 相关的管理流程 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 战略管理 项目投资管理 SBU管理 资本经营 IT统筹 基础服务 集团的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品、新业务的发展 核心竞争力的强化 战略规划 预算 投资财务管理流程 业绩管理 资金管理流程 内部审计流程 全面 预算 流程 财务 集团管控的核心流程 集团的核心管控流程业务目标 管理报告流程 无形资产 风险控制 全面 预算 的 执行 与 分析 贯穿 始终 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 核心管理流程之间相互关联 1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息 框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但 分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理 本部财务 与管理 报告 集团总部2）管理 报告 合并后的 报告 合并后 的报告 本部财 务与管 理 报告 财务公司 下属单元 头寸信息 5） 资 金管 理 1）全 面预 算 3）项 目投 资管 理 业务单元 • 战略方案 • 行动计划 • 财务计划 • 投融资计划 • 财务预算 • 滚动预测 • 战略方案 • 行动计划 • 财务计划 • 投融资计划 • 财务预算 • 滚动预测 资金 平衡 计划 头 寸 信 息4） 内 部 审 计 预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集 团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管 理体系 公司战略活动 公司业绩评估 公司经营活动 经营预算 投资融资预算 收入预算 三表预算 成本费用预算 分解 调整 业务计划 产销计划 信息技术 发展计划 投资计划 人力资源 发展计划 物流和采购计划 市场发展 计划 筹资计划 分析和评估 战略规划 战略规划 财务模拟 目标 确定 宏观 假设 公司战略 经营战略 内外驱动 因素 战略目标/指标/规划 经营目标/指标/计划 财务目标/指标/预算 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、 逐步完善 阶段三阶段一 阶段二 目标 职能和手段  集团能够持续、准 确报告业务盈利水 平等指标  提高核算效率和核 算信息的真实完整  提高内部控制的能力  逐步优化财务分析能 力  提高集团战略和业务 管理监控能力  是比较并分析现指标、 历史最优指标和同业 最优指标  建立一套标准的财务 报表  统一财务规章制度  建立集团统一的数据 平台  建立综合性计划和预 算管理体系，即业绩 管理体系  建立内部审计制度， 并逐步从报表审计向 流程审计过渡  完善财务管理分析能 力  建立预算管理程序  建立整合业务信息管 理系统  建立业绩报告和跟踪 程序  建立投融资管理程序  加强战略规划程序、 预算管理和业绩考核 程序  加强总部战略规划和 人力资源管理能力  逐步整合和完善业绩 管理体系 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手 段的建设 现状 • 集团在采用由上体统一制定的合并报表表 格，但至今对各子科目仍无统一核算口径 • 进行外部审计，尚无独立的内部审计部门 • 已开展基本的财务分析，包括财务、经营 和现金状况 • 总部只是执行对预算简单的合并 • 尚未有整体的业绩管理体系 • 上体在资金管理上只是监督和简单调配 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有 效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设 战略规划 投资管理 (项目投 资、兼并、和收购) 企业经营和收益 人力资源管理 技术与研发 集团的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品、新业务的发展 核心竞争力的强化 财务计划 预算 投资财务管理 业绩管理 资金管理 内部审计 对应的财务职能 财务信息报告 财务 分析 贯穿 始终 决策支持报告 整合 计划 流程 监控 财务管理职能的建设对集团管控能力的支持 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现 集成的业绩管理 用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核 与公司战略的实现联系在一起。 战略评估和调整 公司战略 关键驱动要素 设计业绩指标反馈和改进措施 业绩报告和考核 确定业绩目标 集成的业 绩管理模 式 业绩管理的目的： • 将公司战略和战略目标转化为贯穿公司 上下的业绩指标和业绩目标。当达到这 些业绩目标时，公司的战略得以实现。 • 使管理层能够跟踪监测公司战略的实施 状况。 • 业绩管理融入公司计划流程、业绩考核 流程和人事管理流程。 • 业绩管理通过先行业绩指标和业绩分析 使公司的管理层了解何时、何地、以及 谁应该采取什么样的措施来保证业绩指 标的完成和公司战略的实现。 • 将公司战略和目标传达给公司内所有相 关的部门和人员，业绩管理产生有助于 公司战略实现的员工行动。 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和 业务信息的监控 通过从上到下的方式，制定和分 解全面的业务指标体系，从而将 集团战略与价值相联系 规范的业绩管理流程可以降低错 误决策的可能性，培育重视业绩 和价值的公司文化、保持与其他 管理流程的一致性和联系，并保 持个人、部门、和公司的业绩目 标与公司价值相一致。 与财务报表的报告不同，业绩报告不是为了适应对外披露和法规的要求，而是为 各层管理人员提供公司业绩的实际情况、实际业绩偏离计划的程度和原因、可能 的业绩改进措施等信息。 有效的业绩管理需要有信息系统的支持。适应公司价值管理的信息系统需要将公 司战略、财务和经营信息无缝地集成起来。 除信息系统外，集团列席业务公司计划会议，统一业务数据报表等方法也是保证 业务跟踪的手段 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 全面预算大流程中应建立的核心管理流程 人力资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) –管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成 功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量 –有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证 经营计划 /财务预 算 –将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相 应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之 间的“绩效合同”的附件。 –集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核， 指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各业务领导指导 下属事业部的运营 战略规划 –制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪 些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 –集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单 元的战略发展方向 核心管理流程 目的 包括： •业务指标 制定流程 • 业务报告 流程 • 业务考核 流程 业绩管理流程 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 原则 u 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的 展望 u 集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划 u 集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划 进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度 u 总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规 划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者 u 总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制 订过程，提供必要的输入和分析 u 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 u 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市 场变化的需要 主要内容 (以业务单元规划为例) u 业务单元发展宏图及三年战略目标概述 u 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响 分析 u 本业务单元现状分析 u 公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) u 本业务单元三年战略(方案) u 本业务单元三年财务目标预测 u 配合业务单元战略的主要资源需求预测 u 和前一年战略规划的差异及总结 战略议题分析及解决 集团总部制订/ 确认集团战略 和目标 业务单元制订 发展战略 总部质询/批准/公布 业务单元战略规划 战略规划流程（参考） Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 批准业务单元 计划 月度/季度/年 度经营业绩考 核和半年度修 订 原则 u 经营计划的目标来自于战略规划的第一 年目标，财务预算起点于经营计划之目 标 u 公司总部制定业绩的期望指标，并由公 司总裁和高层领导通过对各业务单元经 营计划的严格质询保证业绩期望指标尽 量得以实现 u 经营/预算计划提供明确的经营及财务 业绩目标，以作为业务单元负责人业绩 考核的依据 u 季度业绩考核包括对业务单元负责人的 质询，并以解决问题为根本出发点，而 不是解释问题 主要内容 1.本业务单元战略规划及第一年目标概述 2.主要经营业绩指标及计划 3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的 主要经营举措、时间表、负责人及资源需 求 4.现计划和集团公司目标要求之间的差异及 填补缺口之具体举措 5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生 可能性，影响程度和现有举措 6.详细的财务预算计划 业务单元制定 经营/预算计 划 汇总/质询/ 谈判/修正业 务单元计划 公司总部下达初 步的期望业绩指 标 经营/预算计划程序（参考） Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 业绩管理程序 设计业绩指标 确定业绩目标 集 团 产 业 集 团 / 直 属 企 业 业 务 单 元 业绩报告 考核和调整 集团制定产业 集团、直属企 业业绩指标体 系 将产业集团业 绩指标分解到 业务单元 将业绩指标进 一步分解到部 门 战略规划 产业集团业 绩目标 业务单元业 绩目标 经营计划 财务计划 经营计划 财务计划 经营计划 财务计划 集团业绩目 标 产业集团业 绩管理报告 业务单元业 绩管理报告 集团业绩管 理报告 将直属企业业 绩指标分解到 部门 直属企业业 绩目标 直属企业 业绩管理 报告 产业集团业 绩指标和目 标调整 业务单元业 绩指标和目 标调整 集团业绩指 标和目标调 整 直属企业业 绩指标和目 标调整 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 个人概况 u业绩记录 u潜力 u个人/职务的历史 业绩评估 u 讨论每个人的业绩、 潜力和发展需要 u 结合发展战略，讨 论所在部门或单元 的人员优势和需要 u 达成发展和相匹配 计划方面的一致 其他资料 u 个人自评 u 员工反馈 个人行动计划 u 优化职务任命 u 奖励 u 警告/终止 相匹配的计划 u 下一轮举措 u 继任方案 所需的其他行动 u 招聘新人 u 培训方案 准备阶段 产出结果 业绩目标管理契约 u 业绩目标 u 奖惩方法 u 职责和权力 集团管理层 人力资源部 在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程（参考） Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 目录 第三部分 上体近期主要工作及部门主要职责 上体近期与管控相关的主要工作 各部门的职责定位 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题： 明确上体的定位及目前主要职责 建立相对应的高效组织结构 落实各部门的工作职责 建立与业务公司之间的关联 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务共享服务 附加 价值 基础 税务统一筹划、平衡业务单元的先进头寸 与投资者（董事会）之间的沟通 法律事务 集团全面财务管理与控制 促进业务单元的价值提升 建立统一规范的会计体系 上体近期主要的工作集团总部管理控制创造价值的三个层次 明确上体近期与管控相关的主要工作 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 总部职能部门概述 – 财务 总部主要职能： 建立统一规范的会计体系，会计电算化管 理，对下级企业充分及时准确的财务信息 收集、整理与报告 集团整体头寸监控、现金流预测、内部资 金平衡和往来融通、资金结构优化 作为全面预算中的财务部分，通过全面预 算管理落实集团的具体财务计划、目标分 解和资源分配 合法避税策略的制定，监督下级企业税务 政策的执行 资金 财务计划 税务筹划 会计 业务子公司对应职能： 遵从总部统一规范的会计体系，向总部充 分及时准确地报告财务信息与经营情况 业务公司内部头寸监控、现金流预测、内 部资金调节、执行总部资金计划 全程参与全面预算流程，从业务角度落实 集团的总体财务目标，提出合理资源需求 在业务经营中执行税务政策 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 总部职能部门概述 – 投资管理 总部主要职能： 通过全面预算管理，协助并督促各业务公 司制定业务计划，分解与落实总体业绩指 标，跟踪考核业务公司绩效，在各业务公 司之间合理地分配与协调资源。 管理并有效利用公司总部的无形资产, 包 括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司 的关系等；同时管理其他有形资产，对重 大资产的处置作宏观控制。 项目投资的宏观控制，对集团内大型投资 项目的建议、决策和监控 SBU管理 资产管理 项目管理 业务子公司对应职能： 全程参与全面预算流程，落实集团的总 体业务指标，参与自身的绩效考核与跟 踪，提出合理资源配置需求 管理并有效利用自身业务范围内的资源； 配合将能与其他业务单元共享的无形资 产提交到总部进行统一管理 申报需审批项目，配合总部对投资项目 的业绩跟踪与监控 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 总部职能部门概述 – 战略管理 产业战略 战略并购 业务子公司对应职能： 遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行业 务策略，与其他业务单元战略协同 在自身业务范围内配合总部的资本经营、 战略并购与管理工作。 总部主要职能： 总体规划与制定集团战略，在相关产业群 中协同各业务单元经营策略，以产生协同 效应，并寻求新的发展动力 根据集团战略收购、兼并、启动、关闭业 务单元；以追求股东价值最大化为目的的 资本经营和资产证券化；管理上市、股权 等资本工具； Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 总部职能部门概述 – 共享服务 总部主要共享服务职能： 通过统一口径与投资人（董事会及IPO之后 的公众投资者）进行沟通、为董事会提供 决策支持，提高董事会在公司治理层面的 决策效率 为集团提供法律咨询，处理合同、纠纷等 法律事务，与外部律师事务所联络，识别 并规避法律风险 法律事务 与投资者沟通 业务子公司对应职能： 业务公司依照集团公司的统一部署，提供 相应的决策支持信息 承担与业务直接相关的法律工作，但尽量 利用总部统一提供的法律服务 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 附件1：集团公司管控目标 – 整合的全面预算流程概览 整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、 业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和 短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。 战略方案 指标评定 财务计划 财务预算 战略规划 运营计划与预算 滚动预测 回馈与修正 行动计划 业务计划 战略远 景目标 业绩分析与评价 战略 方案 目标 关键 成功 要素 战术 目标 战略 假设 预算假设 高层业 务数据 关键业 绩指标 预算目标 年度 预算 详细业 务数据 年度预算 业绩分 析报告 前次 预测 新的 预测 调整后的业 务数据 计划调整议案行动计划/预算目标调整议案战略方案调整议案 去绩效考 核流程 去项目投 资流程 投融资 计划 季度流程 年度流程 • 财务与管理报告 • 关键外部数据 • 财务与业绩审计结果 • 项目实施与运行评估报告 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 附件1：集团公司管控目标 – 资金管理（现金预测与安排）流程概览 收款业务 处理 现金预测与安排 付款业务 处理 将银行对帐单 与公司帐核对 管理 现金头寸 会计期间结束 预测和报告 会计核算与结算 银行对单 对帐后的总帐 现金预测 现金修正 经管理的现金 批准安排 财务与管理 报告流程 信贷计划和 现行信贷条件 此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面 的流程细化。 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 附件1：集团公司管控目标 – 财务与管理报告流程概览 财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流 程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够 同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。 政策与报告 内容设定 报告基础准备 合并输出 交易处理核算 报告单元财 务报告准备 报告单元财 务附表准备 报表合并 外部报表 准备 内部管理报 告准备 交易处理 业务单元报告 内部审计 流程 去战略计 划流程 上报各级决策层 的管理报告业绩审计报告 政府、股 东等利益 相关着 各种外部会 计报表 关键外部信息 预算/预测 业务数据 预算/预测 流程 信息管理 流程外部法律法规 内部管理需求 外部报告 内部报告 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 集团项目投资管理涵盖业务实体管理、资产管理和项目投资管理。其中对业务实体的管理已经从全面预 算、管理报告、内部审计和资金管理等方面予以说明，对于资产管理不是此次讨论的重点。因此这里的投资 管理主要讨论项目投资管理。 项目管理同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联，其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理 组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作， 分类管理的投资决策和监控体系。 附件1：集团公司管控目标 – 项目投资管理（间接投资）流程概览 战略规划阶段 项目准备和审批阶段 项目实施阶段 项目运行阶段 战略及行动 计划制定 项目立项/准 备 项目审批 项目监控 项目回顾 项目竣工 项目运行 融资安排/财务 可行性复合 资金调度 项目实施 经营监控付款控制财务计划 运 行 成 果 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 Business Consulting Services .... 拥有庞大的管理资料库 附件1：集团公司管控目标 – 内部审计流程概览 审计需求 批准计划 季度计划 实施审计 审计计划 审计实施和后续审计 处理决定 回馈与修正 年度计划 行动计 划 处理执行 业务 部门 需求 审计 计划 要素 审计 股份 内审 计划 监控 网络 专项审 计授权 详细审计 计划 审计 报告 常规审 计授权 执行 报告 调整后的财务和 绩效考核数据 重大事项处理议案战略与业务计划 业绩分析 与评价 专项审计 需求 投资项 目监控 季度流程 年度流程 审计 实施 人事考核 后续 跟踪 集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季 度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化， 保证内部审计对战略和决策的支持作用。 注：内部审计部门必须独立于财务、业务部门以保证其客观性。