*
*
21世纪的竞争和挑战
客户要求：
多品种、少批量、快交期
对企业和客户都成为“死穴”的三个要素：
1、品质（高质量）
2、价格（低成本）
3、交期（快速度）
全球化竞争的残酷性
*
*
课程背景
“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”
经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽或辞职，90％的责任在于班组长不懂管理。
*
大野耐一的十条训诫
*
第一条
首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升
浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏 重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来 不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去 效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效 生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
*
第二条
一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性
不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多 避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍 “竭尽全力”而不是“尽力而为” 满意但不满足，自信但不自大
*
第三条
给他磨炼，以识别人的能力高下
通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考 在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善 改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
*
第四条
要意识到竞争对手比你优秀
透过表面看问题，抓住改善的时机 一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决 不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法 微小的累积铸就了伟大的业绩
*
第五条
工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩
不要因为“完成”而停止，工作就是 要不断追求更好 在工作中添加自己的智慧 错误的工作方式只会增强劳动强度 培养下属发现问题和解决问题的能力
*
第六条
为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力
将合适的人才放置在合适的职位上 改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护 在命令别人之前先尝试着自己动手 大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
*
第七条
先接受任务，再去思考完成的方法
坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍 每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用 不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题 通过改善改变表面忙碌的状态
*
第八条
失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信
如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果 不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法 上司的命令只会让下属变得惟命是从 揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
*
第九条
不要强化劳动，不要过度劳动
平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作 失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善 将目标不断提高，将起点不断降低 利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
*
第十条
客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对
在改变别人之前先改变自己 困难的事情简单做，简单的事情重复做 “能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量 组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
*
仔细观察生产现场
年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”
大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”
C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。
“那么小的圈能站住人吗！重新画！”
C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。
大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。
到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。
的影响。
*
“为什么要走出去！”
“只是想去一下厕所……”
“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”
说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。
到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”
“还没有……”C只能胆怯地如实回答。
大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”
C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。
第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
*
中午的时候，大野先生又走了过来。
“发现问题了吗？”
“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”
C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。
听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。
C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。这深刻地教会了C两个问题：
仔细观察生产现场
重视改善的结果
用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远
*
重视改善的结果
某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”
“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧！”
经常深处现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因。
*
很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认为，
应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。
丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”
*
采取对策了吗
加入丰田有5年时间的员工D刚刚加入提高新车型生产效率的团队，也是第一次与大野先生有直接接触。虽然之前也听说过大野先生的严厉几乎到了恐怖的程度，可是实际工作后才真正被他的执著和严谨所震撼。
大野先生命令他到某零件厂商那里去指导看板（生产、搬运时使用的传票）的使用方法。
虽然那个零件厂商也采用了看板方式，可是由于不习惯使用方法，总是造成看板的丢失。
没见到看板就不能开始生产，这是基本的原则，目的是为了彻底防止生产加工中的浪费。
可是，那里的看板总是丢失，而原则必须要遵守，所以这给零件厂商和丰田都造成了很大的麻烦。
为了应急，D总是补加看板，这种做法非常危险。万一丢失
*
的看板被找回来，那么就等于有两分订单，产量也会变成两倍，这就会造成过剩的库存浪费。
不过，年轻的D为了不影响零件的按时供应，还是冒险选择了增加看板的方式。
大野先生知道这件事后非常生气，喊道：“为什么不去寻找丢失的看板，谁让你自作主张！赶快去把看板找回来！”
D垂头丧气地在工厂里仔细找了一个多小时也没有找到，于是回来向大野先生汇报说：“没有找到。”
谁知大野先生又生气地大喊：“才找了一个小时就跟我说没有找到！”
D只得灰头土脸地回去了，可是仍然一无所获。D想着，既然已经找了这么长时间，如果再继续找下去可能又会被大野先生批评没有效率，所以赶紧又跑回来报告：“我已经仔细地找了很长时间，可是仍然没有找到。”
*
这回大野先生温和地说：“你说没有找到，可是你想过为什么会找不到吗？”
一句话就把D问得低下了头。大野先生又说：“其实很简单，你总是在自己以为会有的地方去找。”
一句话惊醒了D.确实，他只是在自己认为可能会有的地方找过，而没有查找那些被忽视的角落，所以才总是找不到。于是，他又回到现场，在几乎想要放弃的时候，突然在零件箱的底下发现了看板。
查看其他的零件箱才发现，原来看板都在箱子底下。经统计之后，他发现与丢失的看板数量刚好吻合。
D非常高兴，赶紧跑去汇报，可是大野先生的回话不是“做得不错”，而是“赶快想办法解决吧”。
*
要将劣质产品放在所有人都能够看得见的地方。
当时，如果出现了劣质产品，生产现场的人会习惯性地把它们藏起来。由于“出现劣质产品就等于技术不过硬”这样的思想已经根深蒂固，所以无论怎样强调不要隐藏劣质产品，大家也不愿意去照做。
有一天，大野先生到工厂里来视察。大家赶紧互相转告：“可怕的人来了！”然后就聚精会神地埋头工作。大野先生满脸严肃地在生产线中巡视。不知他看见了什么，突然大声喊道：“这是怎么回事！”声音如此之大，把在场的每个人都吓了一跳。
*
生产线长赶紧跑过来，大野先生指着藏在角落里的半成品（生产到一半的产品）开始大声训斥：“这些难道不是劣质产品吗！为什么要藏起来！我说过多少次，一旦出现劣质产品，立刻停止生产，把它放在所有人都能看见的通道里，为什么不照做！”
无论生产线长怎么解释，大野先生都好像完全没听到。不知道他哪里冒出那么大力气，突然把那些半成品拽起来，扔到了通道上。那位生产线长的运气真的很差，又被狠狠地训斥了一番。最后，大野先生再次强调“不要隐藏劣质产品，要把它们放在通道中，让所有人都看见”，这才愤愤地转身离去。
可怜的生产线长面对着这些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。现在，丰田公司早已实现了故障的可视化，可是在当时，让现场的人接受这个理念却非常难。不过，在
*
这样艰难的情况下，大野先生仍然能够顶住压力坚决推行，这种做法至今让我记忆犹新。
“随后再处理”的思想很容易造成浪费
大野先生为什么一定要固执地强调将劣质产品放在每个人都可以看见的地方呢？
在出现劣质产品的时候，人们的想法一般都是“随后再处理”，然后习惯性地把它们藏在角落里。可是，生产线和流水作业仍然在继续，并没有人发觉故障的出现。不知不觉中，由于没有及时采取任何措施，同样的问题就在不停地产生，造成了巨大的浪费。
随后再处理并不会减少浪费。到了第二天，即使发现了故障，立刻开始思考解决的对策，也已经让浪费持续了一天的时间。
所以，大野先生强调，一定要将劣质产品放在所有人都能够看见的地方，大家共同探讨为什么会出现问题，寻找导致问题出现的真正原因（不是表面的原因，而是内在的根本
*
原因）。然后，再共同去思考不让同样问题再次出现的改善方法，这一点非常重要。
比如，一旦在装配作业中发现了劣质产品，就要立刻停止生产线，将劣质产品拿到所有人面前。然后，大家一起思考“为什么会出现故障”、“怎样解决会更好”等问题，这样就轻松地实现了改善。用大野先生的话说就是，“如果一个公司养成了这样一种风气，它还有可能不强大起来吗！”
其实，在工作的过程中，无论怎样推进改善，还是会出现许许多多的问题。就拿生产现场来说，工人的熟练程度会有所差异，即使非常熟练的工人也会因为身体不适或心情不佳而出现错误。此外，机器本身也可能因为没有按时保养而出现故障，提供零件的供应商也可能会送来质量不好的零件……
所以，如果用百分数的形式来表示检查所有的产品，合格率通常只有97%～98%，几乎任何生产线都是这个数字，剩余的2%～3%就需要重新生产。
*
在现实工作中更是如此，即使最高水平的工厂也不可能达到百分之百。所以，有很多人半开玩笑地说：“要想没有劣质产品，只能是不生产。”一定程度的不合格率很正常，大多数人都认为，“合格率100%、不合格率为零的想法简直就是痴人说梦。”
可是，大野先生的过人之处就在于，他能够将所有人都因为“不可能实现”而放弃的事情通过坚韧地努力去变成现实。为了实现不合格率为零的想法，他提出了两个需要彻底执行的方案。
1. 可视化
在出现劣质产品的时候，要立刻停止生产线，将劣质产品呈现在所有人的面前。
2. 反复提问五次为什么
*
只有彻底地追问为什么会出现不合格产品，才能够在根本上加以改善。
特别要提到的是可视化。虽然现在已经成为丰田公司的基本工作理念，可是在当时，它的推行却没那么容易。在去除浪费之前，人们更多想到的是“劣质产品 = 失败 = 自己的责任”，这已经成为了一种思维定势。所以，人们往往会将失败隐藏起来，随后再处理。
可是，这种“随后再处理”的做法却不会改变任何失败或浪费。为此，大野先生首先在人们头脑中灌输“失败是一种公共财富”、“失败是去除浪费的最好机会”等思想，然后再逐渐培养大家的成本意识。
*
重视微小的数字
重大的浪费就会呈现出来
如果是现金会怎么样“喂，拿着那个箱子跟我来！”
在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野先生这样叫了一声。这时，大野先生已经开始快速地向前走，所以A赶紧拿起木箱子跟了过去。一般情况下，可能谁都会问一声“这是要去哪里”，可是，在严厉的大野先生面前，没有人敢这么做。
大野先生一边巡视生产线一边往前走。现场的工作人员都非常害怕，低头默默地工作，现场的气氛一下子变得紧张起来。A一脸无辜地拿着箱子跟在后面，感觉非常滑稽，不过，没人敢笑出来。
更没人敢问：“A，你在做什么？”他也只能默默地跟在后面。
*
时间过得真慢，好不容易才巡视了一圈，回到最开始的地方。这时，大野先生终于开口说话了。
“A，你没有看见生产线旁边散落的零件吗？”
“看见了。”
“那为什么不把它们捡起来？”
“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……”
“赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”
于是，A又拿着箱子回到生产线，心想：“不就是捡零件，刚才告诉我不就完了嘛？”可是嘴上却不敢说出来。一会儿时间，A就把零件全都捡好了。中间有工人问他“你在做什么”，他只是轻轻地说了一句“这是大野先生的命令”，大家也只能同情地说：“那加油啊！”
回到大野先生面前，A小声地说：“已经捡好了。”大野先生从中拿起一个零件放在手里，又问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件的
*
价钱几乎是全然不知，所以只能红着脸说：“不知道。”
“我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”
A赶紧拿起算盘（那时还没有计算器）。听到大野先生把数十种零件的价格一一说出来，甚至精确到几角几分的程度，A真是感到非常敬佩。
然而，计算的结果更是让他瞠目结舌。这些看来不起眼的螺丝、按钮等零件，想着应该没有多少钱，可是全部加起来，竟然是个很庞大的数字。
“怎么样，仅是散落在生产线的这些零件就是不小的一笔数目吧。”
“确实感到非常吃惊。”
“因为它们都是小的零件，所以没有人会去注意。如果是现金会怎么样？会捡起来吗？如果是算盘上显示的这个金额，恐怕每个人都会抢着去捡吧。”
不用再多说，这次经历对于A来说一定终身难忘。
*
1946年的一天，大野先生突然将现场的工作人员召集在一起，说了下面的一席话：“从今天开始，每天只开工1小时。你们的工作中存在太多浪费，1小时就足够了。请大家发挥潜能努力工作吧。”
听到这话，所有人都感到万分惊讶。
一些人愤愤不平地说：“这不是开玩笑吗？我们这么努力地加班工作还完不成，怎么可能每天就工作1小时！”
大野先生的话确实让人摸不着头脑。当时，很多工人都是放弃休息，每天工作9个甚至10个小时来完成任务。大野先生
每天只工作1小时
*
当然知道这种情况。工人们以为自己的辛苦劳动会得到大野先生的认可，可是没想到他却说出这样一番话，真的让人非常气愤。
其实，大野先生通过观察发现，现在的工作方法中存在着太多的浪费，必须进行改善和调整。
比如用锤子打孔这项工作。年轻的工人每天可以打80个孔，于是大野先生就问他：“可以利用机器完成的工作为什么要选择手工？”
工人回答说：“这样会更快一些。”
确实，当时的情况是机器打孔的时间为40秒1个，人工的速度为30秒1个。
*
不过，大野先生却非常尖锐地提出质疑：“30秒打1个孔，那么1分钟是2个，1小时应该是120吧。”
实际上工人每天只能打80个孔，所以大家都低下了头，无言以对。
这时，大野先生又放缓了语气说：“你们辛辛苦苦工作8小时，打了80个孔，其实只要40分钟就可以完成，那么每天工作40分钟就可以了。你们非常努力地工作，可是却没有推动工作的进展，所以想办法提高效率吧。”
年轻的工人每天要花费8小时打80个孔，是因为下面两点原因。
*
1. 手工打孔
手工打孔确实是30秒1个。不过，每打3个孔之后锥子就会发热变得迟钝，需要打磨并更换锥尖。虽然打磨一个锥尖只需要30秒，可是由于有很多人在排队，所以往返一次需要 10分钟。这样一来，按照每打3个孔更换一次锥尖来计算，打80个孔就需要8小时。
2. 机器打孔
再来看看机器打孔。打一个孔需要40秒，即使锥尖磨损机器也不会停止，所以不用频繁地更换锥尖。即使必须要更换，也可以在机器运转的同时进行。
*
虽然手工打孔比机器打孔少10秒钟的时间，可是它却伴随着大量的浪费。打孔的工作只有40分钟，其他的7小时20分钟都是时间的浪费。
劳动不等于工作
大野先生在日常的作业中发现了这么多浪费，所以才提出“每天工作1小时”的苛刻要求。目的就是让我们努力去发现和减少浪费，提高工作效率。
*
工作就是与麻烦事打交道
1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。
于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。”
过了两三个月，该生产线负责人汇报说：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。”
后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生又把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？”
对方想了一下说：“160人肯定没有问题。”
没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。
“8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！”
那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人，如果
*
产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。
只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。
“产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！”
确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田所提倡的“忍术式经营”。
所以，前面那位负责人“生产任务倍增，工人就要倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。
后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是在大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。
*
在看似不可能的条件下激发智慧
1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单变更产生的设备调整，以下简称换模）的时间都在2～4个小时左右。
由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。
所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。
最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。
1. 内更换
必须使机器停止才能进行的更换。
工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”
*
2. 外更换
在机器运转的过程中就可以完成的更换。
首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。
从4小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得了阶段性的胜利”，可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。”
这话真的让技术组的成员们非常气愤。
“大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝对不可能！”
可是，在这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。
*
首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。
最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。从4小时到7分钟，这样的奇迹正是通过无数个微小的改进与调整一步步实现的。
而且，在这个过程中产生的智慧与灵感，也在后来的工作中发挥了巨大作用，并促进了丰田方式的形成与发展。
后来，很多人都说：“要不是大野先生的大胆设想，根本不可能实现这么短的换模时间。”确实，高难度的目标总是会让人产生更多的智慧与创新。
*
绝不事先告诉答案
要让员工积极地思考
困境激发智慧
虽然大野耐一先生经常在现场跟大家解释为什么必须要改善，可是具体到如何去改善，他却不会给予指导。
一天，他来到一个很久没有视察过的工厂，走了一圈后就把工厂的负责人叫过来说：“把那台自动搬运机撤除。”
工厂负责人感到很突然，非常想问“没有搬运机怎么工作”，可是面对大野先生严肃的表情却没敢说出口。那时候，大野先生已经是丰田公司的副社长，是生产部门的最高领导，所以那位负责人只能点头应对。
*
不过，当他把大野先生的要求传达给现场的工人后，立刻就遭到了强烈的反对。
“撤去自动搬运机，那些又大又重的东西怎么搬？既不能增加工人，又不能过度增加劳动强度。如果增加工时又会被说成没有效率，怎么做大野先生都不会满意！”
总之反对的理由非常多，可是那位负责人也没有办法，他只能回应说：“这是大野先生的命令，他肯定有所考虑，我们必须照办。至于撤除自动搬运机之后工作怎么开展，我想一定会有办法的。”不过，虽然他嘴上这么说，可是到底应该怎么办他自己也不清楚。
撤除自动搬运机后就只能通过人工搬运。由于不能增加人员，所以工作量势必会加大。可是如果增加了工人们的劳动强度，大野先生那里又肯定不能通过。
*
总之反对的理由非常多，可是那位负责人也没有办法，他只能回应说：“这是大野先生的命令，他肯定有所考虑，我们必须照办。至于撤除自动搬运机之后工作怎么开展，我想一定会有办法的。”不过，虽然他嘴上这么说，可是到底应该怎么办他自己也不清楚。
撤除自动搬运机后就只能通过人工搬运。由于不能增加人员，所以工作量势必会加大。可是如果增加了工人们的劳动强度，大野先生那里又肯定不能通过。
那么到底应该怎么办呢？现场所有的工人都感到很棘手。不过，最后还是急中生智想到了一个好办法，那就是动手制作辅助工具。
于是大家发明了滑车，这实际上是一个非常好的创意，它比自动搬运机的速度还要快。
过了一段时间，大野先生又来工厂视察，他的第一件事就是询问负责人“撤去自动搬运机有没有给工人们增添麻烦”。
*
“开始的时候确实有些麻烦。大家想了很多办法，不过都因为人员、成本、劳动强度等问题没有实施。最后，大家想到了辅助工具并发明了滑车，结果效果非常好，既缩短了搬运时间，又节约了成本。”
大野先生听完非常高兴：“这真是太好了。虽然我要求撤去机器，可是之后应该怎么办我也没想到很好的方法，所以一直在担心会不会给作业人员增加麻烦。不过，现场的工作总是会在强大的压力下得到完美的结果，看到现在的情况我真的非常高兴。”
看到大野先生发自内心的喜悦表情，工厂负责人也觉得非常自豪，感到大家的辛苦和努力终于没有白费。而大野先生所说的“担心给作业人员增加麻烦”等话语也给现场的每一位工作人员留下了深刻的印象。
*
压力会帮助员工成长
在汽车产业刚刚开始振兴的1965年初，丰田公司提出要将某款车型的引擎成本压缩至100万日元，并成立了专门的研发小组，由G担任负责人。
当时，生产一款引擎的初期投资大约要在10亿日元左右，这一点所有人都很清楚。G精心做好了10亿日元之内的预算，于是就去向大野耐一先生汇报。他想着这个数字已经控制在预算之内，应该不会有什么异议。可是没想到大野先生看过之后说了下面的话：“这个预算多了一个零，想办法去掉吧。”
至于哪里预算得不合理以及如何去减少这个零，大野先生却没有再多说。
这可真让G感到非常为难。将10亿的预算压缩到1亿绝不是一项简单的工作，中间的差额有9亿日元之多。
*
这可能就是大野先生指导下属的独特方法。假设他想说的话有十分，那么通常只会说出二分左右，其余的八分都要下属自己去思考。
我在推行改善工作的时候也是一样。大野先生会毫不留情地指出“这里不好”，可是至于如何去改善，他却绝对不会事先告诉我答案，只能自己想办法解决。不过，如果绞尽脑汁还是没有想出办法，最后到大野先生那里去请罪时，他也一定会给出很多实质性的建议。
这种指导下属的方法会花费许多时间和耐心，不过却能够培养大家自己动脑思考的习惯。如果发现有人对下属的工作指手画脚，直接命令下属该如何工作，通常也会遭到大野先生的严厉批评。
可是话说回来，将10亿日元的预算去掉一个零真的不是件容易的事。微小的改善不可能有明显的效果，必须重新审视每一个程序。这时，G想起了大野先生经常提到的一席话：
*
改善就是智慧与资金的平衡。
“所谓改良是花费资金让现状变得更好，改善则是要通过智慧进行彻底的改变。如果资金过于充足，恐怕就很难想出好的办法。”
确实是这样。改善的方法其实有很多，比如重新检查设备和机器的使用方法以及工人的作业方法，等等。让现场的每个人都有强烈的成本意识，集中所有的力量去改善自己的工作，一定会得到好的结果。
后来，G从每项细微的作业开始改善，在购买每个设备时都提出“不使用它能否完成工作”等问题，陆续得到了很多好的方法。
这种从零开始审视每一项工作的态度最终帮他完成了既定的预算目标。
*
严格的成本控制会推动企业的发展
还是继续上面的案例，压缩几亿日元的成本真的是一项难度非常大的工作，而且一时很难见效。不过，G也坚信大家能够在困境中想出好的解决方法。于是，他一边带领员工积极思考，一边及时征求大野先生的意见，让现场的每位作业人员都参与到改善工作中，希望依靠集体的力量去实现整个系统的重新构筑。
这对于现场的工作人员来说也是一次难得的经历。改善不是通过职员的监督，而是凭借自己的智慧和努力，每个人都可以在这个过程中体会到收获的喜悦。所以，最终实现目标的时候，大家也从心底里真正地流露出对于大野先生的感谢。
*
改变员工的生产观念
帮助他们树立战胜困难的决心
观念的改变非常重要
这是某家工厂的职员到丰田参观时的故事。
这家工厂不是丰田的协作企业，他们在1973年的石油危机中遭受了严重的损失，所以特意前来学习丰田方式。高层管理人员安排大野先生带领他们参观。
当时，大野先生已经是远近闻名的“现场改善之神”了，所以对方十分珍惜这次参观经历，对于大野先生的解说也听得非常仔细。
可是，在路过一条生产线的时候，一向让对方感觉很随和的大野先生却突然对生产线的负责人大喊：“强调过多少次
*
了还是不改正！这次又让我看到了！立刻让工人从生产线上撤离！”
这一幕可真让参观的人员大吃一惊。眼前的大野先生和刚才那个和蔼可亲的解说员几乎判若两人。他的声音大得整个工厂的人都能听到，看那架势好像是要大发雷霆。
后来仔细询问才知道，原来这条生产线的产品生产超量，他们正要把过剩的产品搬到其他的地方。
对于坚持“过剩生产就是最大的浪费”的大野先生来说，当然绝对不允许这样的事情发生，所以他大声地训斥负责人并命令工人撤离。
这件事给参观的人员留下了极为深刻的印象。
其实，丰田生产方式已经有了一段历史，对于过剩生产的问题大野先生也强调过无数次，可是仍然有一些没有完全理解，企图掩饰生产失误的负责人在一意孤行。
从这件事也可以看出，要想彻底地实施丰田生产方式有多么
*
困难，大野先生在其中花费了多少心血。“必须改变现场每一个人的观念”，这点非常重要。
随后，那家工厂也开始组织技术人员进行生产改革。对于已经习惯了量产方式的他们来说，一时间接受“过剩生产就是浪费”的思想恐怕有些困难。
在他们的工厂里，如果订单数量是100，那么至少生产120.而对于丰田生产方式来说，如果销售数量是80，那么就要严格地生产80，而且要努力地想办法用更低的成本去完成这80个产品的生产。
前来视察之前，那家工厂里有很多人认为“丰田生产方式=劳动强化”，所以固执地持反对意见。不过，当他们看到大野先生的行为之后，就更加坚定“只有丰田方式才能让公司扭亏为盈”，最后也真的通过丰田生产方式获得了成功。
*
*
第一章
班组（管理者）角色认知
*
*
心态变则意识变，
意识变则行为变，
行为变则性格变，
性格变则命运变。
*
*
插上精益的翅膀
拥抱德尔福派克
美好的明天
青岛精益长征企业管理顾问 李树青
lishuqing789@
*
