【美】斯科尔特斯
2011-09-18
于金帆广告转型期
总活动
戴明领导手册
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【总章节
】
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与你的同事讨论下述问题
1、什么是质量？
2、什么是质量基本原则？
3、用上题你的答案与戴明博士在1950年教给日本人的进行比较，
看两者有何不同
【1我们如何变成今天的处境】
活动
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【2新领导能力】活动——组织与组织成员的十大问题
为了维持组织的内聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下
述几个问题：
1、我们是谁？
2、我们做什么生意？
3、我们不做什么生意？
4、我们向什么长期目标迈进？
5、我们短期内那些工作最重要？
6、所有我们的关系和所作所为是根据那些价值观与原则？
7、我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的
和系统。
8、我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何
为“工作的不错”？它又由谁来加以界定？
9、我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参
与这些改善吗？如何参与？
10、那些形式的反馈可以协助我知道我做的咋样？他们的来源为何？
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【2新领导能力】活动
讨论题：
1、你如何激励员工？
2、你对上题的回答与第二章所描述的有何不同？
3、A、你最近学到了什么？（哪些新的了解或新技能？）
B、你如何学会它的？
C、这是你典型的最佳学习方法吗？。
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【2新领导能力】活动——自我评估的雷达
下面为一雷达图。它指出本章所描述的新领导能力，它可以记录你
在各种不同能力上的相对胜任程度。
此雷达图包括（18项）能力。
本雷达图分为四个同心圆或四个水准，愈近圆心者表示对于能力愈
无知，而水准4表示在功夫修炼和应用上很到家。
水准4：我了解它，我知道何时用它，
我也使用它
水准3：我会应用，不过不熟练，还
需要许多指导
水准2：我基本熟悉
水准1：我对它毫无所知
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【2新领导能力】活动——自我评估的雷达
就每一种能力，在雷达图的“轮”上，把你目前所了解的和应用水
准点出来。
你分别把18项点完后，再把各点连起来，结果会成为一张变形蜘蛛
网，显示出你的优点和强处及可以进一步发展的机会
你可找个信得过的同事来画一下他或她
对你的评估
如果你是某个团队的成员，不妨要求每
一成员各自作一张雷达图，把他在投影上，
然后再把每人的雷达图重叠起来投影，看
看你们集体所自觉的强处和发展机会在哪
儿。
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A、系统思考
1、了解系统与诸如结构、政策之间的不同。
2、有看内容脉络和流程的直觉反射能力。
3、有探索系统性肇因而非找罪犯的直觉
B、工作上的变异性
4、知道变异性中特殊因与共同因的差异
5、知道如何回应共同因与特殊因变异
6、收集种种重要数据，适当的依时间顺序
做成图标
C、学习
7、了解某一陈述为一种理论或意见或为事
实，并依次采取行动
8、知道不同的人如何以不同的方式来学习
9、PDSA认识及使用
10、提供终生学习的系统和资源
11、变革与改善之间的不同。
D、心理学和人类行为
12、对内在与外在激励和反激励等概念
有所了解，并能应用
13、在组织内外发展各种关系和共同体。
14、形成并培养信任。
15、能看清系统思考、变异、学习和人
类行为之间的相互依赖。
F、愿景、目的、方向和焦点
16、从澄清目的开始。
17、采取范围有限而深入探索的方式。
18、对发展方向和焦点有清楚地认知，
并持续的与别人沟通。
【2新领导能力】活动——自我评估的雷达
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【2新领导能力】活动——自我评估的雷达
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【3系统思考】活动
1.组织的目的是什么？
• 不要列举财务目标
• 描述你是谁，以及你做些什么事
（你的目的能从所做的事推论出来
吗）
• 不可有万用型的陈述（即那些可适
用于所有组织的陈述）
2.顾客与你互动后的，得到（或改善）
什么能力？
3.不要描述产品或服务，而是顾客得
到他们后能做什么？他们和你交往
后有何受益）
3. 谁是你的竞争对手？
4.他们可以是提供类似产品或服务的
人或组织，也可以是提供不同方法
或能力来满足顾客需求的人或组织。
4. A.谁是你面前的顾客？
B.谁该是或可能是你的顾客，不过
面前他们并不是?
C.经你选择后，谁不是你的顾客?
5.确认即能使你的顾客受益，又符合
你的目的之主要产品和服务
6.检查该产品或服务的顾客链
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【3系统思考】活动
7.运用狩野模式:指导
8. 不要凭空推测，走出去
询问顾客
9. 运用已有的数据。如当
产品忽略了基本特性时，
顾客通常会抱怨。
10.确认顾客的反馈环
这些是例行地方法或系
统，以利于你从顾客得
到信息，并将该数据记
录成可用来改善的方式
填入一项特定的服务或产品
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【3系统思考】活动
9.现场甲：画出流程。描述产品或服务的开发和交货的一般流向
10. 从流程尾端来追踪某一基本关键质量特性
A.替最终使用者或受益者选择一项产品或服务的基本特性：参考
B.基本特性在何处得到保证或被违背了？确认出违背时是流程中何处
出了问题
某些指导：1.如果必要，使用诸如展开流程图等较复杂工具
2.你的目的是确认流程中何处出了差错，而不是被谁搞砸了，找出
系统原因，而不是罪犯。
3.从流程尾端开始，问道“发生了什么，对基本特性造成正向或负
向影响”然后从后往前进入流程。
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【4完成日常工作】
填入特定的产品或服务
1.现场的“心”：主要人物与关键职能
要人物和关键职能为不可或缺的角色，具有在交货给顾客的过程中，给
产品增加价值的能力。
他们在角色上及职能上的技术能力富于挑战性。
具此等角色及职能的人训练有素，技能高超
他们难以被替换
他们直接参与服务外部顾客的工作
比如以会计师来说，他或她为会计公司的主要人物，担任关键职能，但
是对制造商而言，即使他或她重要又有用，也不属于关键职能和主要人物。
请就上述产品或服务，确认关键职能和主要人物，并填入下表
使用另一种表格或许有用：
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【4完成日常工作】
填入特定的产品或服务
2.现场之“心”：核心资源
核心资源是指人以外而不可或缺的现场资源：设施、设备、机器、工作场所等，
它们在交货或服务于顾客的过程中，有其直接作用。例如：复印机对专业复印行是核
心资源，但对餐厅而言则不然。
就上述的产品或服务，确认其核心资源：
使用另一种表格或许有用：
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【4完成日常工作】
填入特定的产品或服务
3.支援现场
你的组织内的工作中，有些属于现场（对外部顾客有贡献），有些属于
非现场。本练习探讨非现场如何支援现场
开始 结束送往顾客途中直接增加价值的工作流
非现场但支援现场
确认出组织中的职能、服务和资
源，它们不是现场、但支援现场
每一非现场的关键职能、服务或
资源，描述它们每一项如何有助
于现场的成功
某些指导：
许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能
这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的）
有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况
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【4完成日常工作】
填入特定的产品或服务
4.确认浪费
不同种类的浪费
1.生产过量——比你所需要还多的产出、空间、生产力等
2.存货过多——比你所需要还多的物资等
3.搬运——在一个步骤结束与下一个步骤开始之间距离过长
4.等待——瓶颈，事情未准备好
5.不必要的动作——长距离的伸取，复杂的移动，无效率的步伐
6.过程太多——不必须的步骤，无谓的仪式
7.矫正——“丢弃烤焦的面包”；重做、补救措施
8.复杂化——第一次没能作对时所牵涉到的所有浪费
9.层级制——加在现场身上无用的不必要的限制
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【4完成日常工作】
填入特定的产品或服务
5.创造标准化流程
1.应用数据来决定哪一方法最佳
2.使每一部分尽可能不会出错（防错）
3.就每一部分画一张流程图
4.要确保每一部分与其他部分能协调一致或整合
5.准备新手册、核查表和图示
6.就新方法规划并执行训练
7.监督新方法，确保它完成所要的，而且无不良副作用。
步骤一：用流程图画出该过程
步骤二：要让该过程的每一个参与其事的人都同意做好该部分的最佳方法
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【4完成日常工作】
6.把标准化流程记录下来
下面是将标准化流程文件化所使用的标准格式
利用下列格式，把流程记录下来
1.通常一张图描述一项特定任务或作业。如果作业太长一页写不下来，不妨把它分成数项
作业，每一项一页
2.如此，大多数工作都由一系列此种图加以描述。
3.避免不必要的努力，焦点放在重要而有用的事情上面。必要时在适当处添加细节。
4.从令你感到痛苦的地方着手。即先给有问题的工序作图。所监督的指标要在经验上站的
住脚（他的确重要），标准化流程图格式的2、3栏不一定非填
5.不要做过头！一下子就要全组织都作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标
准化活动，逐步扩大，别做别学。让小组或个人一次只标准化一个流程，速度宜人，而
且是从最需要处着手。
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【4完成日常工作】
7.建立内部反馈环
下面是一个反馈环的例子；协助你的员工建立反馈环
反馈环由下述人员参与
流程之步骤 流程之步骤 流程之步骤
1、反馈给供应者
（就关键质量特性）
2、从流程本身反馈
（就关键流程指标）
3、从内部顾客来的
反馈（就关键质量
特性）
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【4完成日常工作】
1.要员工以其参与的流程重新界定其工作
有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作
要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料
注意：从你最重要的单一任务开始，依次计划过程完全的做完它，然后才可
做次要的。务必不要躁进，慢慢的边学边做，也许一次一个流程即可。
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【4完成日常工作】
2.与顾客共同计划：第一部分
下述格式对从事上题“工作与其流程”的人，在与其内部顾客面谈时或许
会有所助益。
一些注释
上述第1点的“基本”指的是第3章狩野模式的“基本”
要回答第4点和第5点，需要某些统计及其应用上的知识。我们在第5章会谈
到这个主题。不过，你要善用组织内的专家和高手来协助你设计此一衡量系统。
第5章也会提供可作为反馈环的指标样品。你应该与顾客共同讨论来确认，
设计自己适用的指标
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【4完成日常工作】
3.与顾客共同计划：第二部分
我们多长时间开会来检查一次指标背后的数据
有谁安排开会及确定议程？
我们何时继续改善我们互动的特性
一些注释
第一部分和第二部分，提供内部供应者与其顾客在开始讨论时的一些方向和指导。
试一下本书的方法，必要时在修改它。此等练习最重要的是：双方能对什么是重
要的有所沟通、共识，进而创造出彼此都可用的反馈过程。
开会议程建议
A.检查议程。
B.检查选定的特性之数据。
C.那些是给了顾客确是他或她所不需要的？
D.什么是顾客需要的却未得到？。
E.增列与修正指示。
F.合议作评价
G.安排下一次会议日程？
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【5给予工作意义、目的、方向和焦点】活动
（1）
方向与焦点
1. 贵组织的目的、使命、愿景或价值观
的宣言是什么？
2. 他们是独一无二的，还是可以适应于
同行中的任何一家组织？
3. 那些是独一无二的？
4. 那些是一般都适用的？
5. 这些宣言对人有用吗？如果有，对谁
有用以及如何有用？
7. 一般而言，你试图要成就的是什么？
8. 你这个团队是某个更大努力之中的一部分
吗？如果是，描述这更大的脉络，以及你
这个团队如何融入它。
9. 该团队如何区别，那些议题适合它来做？
那些不适合？
10.该团队最终成功的判定尺度是什么？
11.你如何知道是否再进步
12.你如何知道你在某方面卓然出众？
13.你如何知道现在这个项目已完成？
14.你要如何把这个团队摆在下述连续体中？
15.你更高一级的主管把这个团队摆在这个连
续体的哪一处？
16.设定该团队的特色：乌合之众，同步合作
而发挥综合效益的单位
17.说明如果要把该团队移到上图（继续16
题）更右方的水平，需要做那些事才行？
团队协作与团队选择一个团
队，并以它为下述问题的参考对象。
1. 该团队的名字。
2. 此团队是谁建立的？
3. 此团队的目的是什么？
4. 谁来界定其目的？
5. 描述组成团队所要解决的问题，满足
的需求和善用的机会。
6. 为什么这些问题、需求、机会，比其
他目标更重要而优先呢？
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【5给予工作意义、目的、方向和焦点】活动
（2）
文化上的问题
1. 如何形容你们的组织文化？
2. 依高层主管所描述的？
3. 依中层主管所描述的？
4. 依基层（工人）所描述的？
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活动
【6】
1、说明你如何确认并选择贵组织的优先序。
2、你的方法在那些方面与本章所描述的突破式改善不同？
3、你设定上从作今年计划的过程中学到了什么？如何把他吸收入每年
作计划的过程之中呢？
4、在落实优先序上，你今年成效如何？如何使学到的用在明年的优先
序之设定上？
5、说明贵组织最近的一些变革
A、它算成功吗？
B、你咋么知道的呢？
C、它真的有所改善吗？
D、你怎么知道的？
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讨论下述问题
1. 贵组织工作的关键指标（重要的少数讯号）是什么？
目前适用的，请不要考虑财务指标
有些指标必须直接与贵组织之目的及顾客的需求相关
1. 你监督上述每一指标的频率如何（每日、周、月）？
2. 你如何知道此频率已经足以使你对该指标的组织绩效有适当的表现作用呢
？（针对每一指标分别发问）？
3. 你如何就每一指标录数据？
4. 如果你已有指标并做了记录，请依时序为其做控制图。
【7衡量
】活 动
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【8由善问来领导
】
1. 选择俩位你信得过的伙伴。
2. 大家同意每周见面一个小时。
3. 在一个小时内，练习：
良好的倾听技能
探询技能
4. 以20分钟为一单元，运作方
式如下：
5. 说话者就某现今议题简要（2-
3分钟）描述一下。
听话者/探询者练习倾听技能，并进展到探询技能。
如此讨论15分钟。
第三位是观察员/记录员。他在15分钟讨论结束后，要花5分钟来讨
论听话者/探询者的表现，给予反馈并评论那些表现有利于或不利于
倾听及探询能力的培养。最后这5分钟虽由观察员发起，但三人都要
参与讨论。
最后5分钟的反馈讨论后，听讲双方角色互换，再做20 分钟的练习。
要精于善问和探询技能，可能要每周作练习，并持续一年左右才行。
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【9】
环球航空公司与其他数家大航空公司一样，要接受交通部每月有关准时的评比。
为达到好成绩，环球航空公司决定不再等来自其他TWA而迟到的转机客人，希望能
因此达到85%的准时率。
公司发言人说“除了夜间最后一班飞机外，我们都不再等人了”
TWA已有改善，9月的准时率为%，而去年平均为66%，TWA说，如果公司进入
交通部评选的前5名，每人扣发65美元奖金，而如果是第一名每人给100美元。
TWA奖金制乃是学自大陆航空公司1995年所施行的办法，他是该公司晋入前5名。
其他公司做法如何呢？
联合航空提早5分钟登机，窄体机花了30分钟，广体机花了40分钟。公司说从10
月改革以来迟到减少15%。联合航空也打算把准时绩效与600名中至高层主管的奖金
联系起来，公司也增加更多机械师来减少因机械故障造成的迟延，并多增派2架备
用机，总备用机增为9架。
达美航空公司现在先让后排旅客登机，而不再为残障、高龄者作特别登机通知，
而由登机服务员找出谁需要协助，并帮助需协助的人。该公司严格执行登机程序，
发言人说：“我们以前太好心，遵照程序要求登机，结果人挤人一团乱”达美的标
的进入交通部评比前5名内。
阿拉斯加航空公司的8月准时抵达率只有%，现已加速其登机程序，把原来
10排以上的登机队伍改为5排？
下述为甘特新闻社报道
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【9】
1、下述为华尔街日报1995年一则报道全文：准时竞赛：TWA不再等任何人了下
次你要转TWA飞机可不要迟到，环球航空公司（TWA）的假设为何呢？
2、TWA的方法有哪些观察？
3、你对联合航空公司的方法呢？
4、你对达美航空公司的方法呢？
5、你对阿拉斯加航空公司的方法呢？
6、为何这些公司都用奖金制来改善呢？
7、有什么理由说奖金制可能不是好办法呢？
8、戴明说过“人人都全力以赴”“我们为全力以赴所毁”他的意思是什么呢?
9、下述的区别是什么？
A、绩效评估
B、绩效评价
C、绩效评审
D、绩效管理
E、绩效反馈
他们是不是同一三角铃的变奏？解释为什么是或不是？
10、如果不通过绩效评价，员工如何得到反馈？
试着讨论下列问题
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【10领导学
】 活动
有关领导的一些问题
1. 忘掉所有你所读过或学过的领导学。就你直接的经验和观察，什么是卓越的领导者
的特征？
2. 你所体会的卓越领导者之本事与本书所谈的有什么不同
3. 下述名人的名言所谈的究竟指什么？
4. 麦格雷戈说：“每一管理行动都根基于理论”
5. 戴明说：“所有的理论在某一世界都是对的”
6. 博克斯说：“所有的理论都错，不过有的有用”
7. 戴明说：“管理为预测”
发狂与康复工作连续体
指定某人就“发狂和康复工作连续体”来描述
贵组织。详细考察各种不同的反应态度（例如高
层主管和基层者）
指示说明：在该连续体上的区1，区2,区3，区
4划出一“X”指出贵组织目前的处境。
区1：很令人发狂
区2：稍微令人发狂
区3：稍具康复力
区4：颇具康复力
注意：不可把“X”打在两区边界上
你在连续体上画出你的“X”后，把他与同组
人员作的相比较，并讨论你们不同的体验与认知。
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【10领导学
】 活动
针对企业的问题
1. 什么是“一个”企业的目的？
2. 什么是企业的目的？
3. 关于艾伯特.邓拉普
4. 他以前是斯科特纸业的首席执行官（现在为桑兵电气公司首席执行官）
5. 他关闭几处地方的工厂和设施解雇近11000人
6. 把斯科特部分出售
7. 把剩下的卖给金伯利公司
8. 斯科特公司账面极好，有史以来最好邓说
9. 他自己以为是“企业整顿艺术家”
10. 你可从上文中推论邓对企业、顾客、员工和股东的信念是什么吗？
对你自己的一些问题
1. 领导或管理，那些工作较吸引你呢？
2. 你希望10年后从事些什么？
3. 你想留下些什么“遗产或遗泽”？
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【10领导学
】 领导者特性练习
下述有28对陈述，每一则都描述领导者的某一特性。就每一对择一（A或B）所
选的是你认为此两性中最为重要的。
你做完这28对的特性选择之后，请用后面所附的计分法来确认那一特性选了多
少次。请跟已做过此项练习的人讨论你的结果
下述28对陈述中就各对的两对的两个陈述，选择你认为对领导者最为重要的一
个特性陈述。
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【10领导学
】 领导者特性练习
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【10领导学
】 领导者特性练习
感谢您的关注
