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本教材由邓成华（
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邓 成 华
企 业 规 划
如何面对变化莫测的环境
未来企业九大制胜方略
以客户为企业的经营导向
为客户提供他们真正想要的东西
业务流程至上
乱中求治
重视工作绩效的测定
无结构化管理
将重点放在 最终客户
推倒公司的外墙
企业拓展
情 景 矩 阵
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
目标
Z
网络
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
情景
--
方案矩阵
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
晴天霹雳
卓越与联合
逐日
崛起的系列
商业恐龙
每部分的名称
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
商品购买者
产品购买者
解决方法购买者
解决方法确定者
解决方法合
作设计者
解决方法合
作生产者
价值网络专业供应商
价值网络参与者
价值链参与者
价值链合作者
价值链控制者
价值链业主
我们的位置
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
商品购买者
产品购买者
解决方法购买者
解决方法确定者
解决方法合
作设计者
解决方法合
作生产者
价值网络专业供应商
价值网络参与者
价值链参与者
价值链合作者
价值链控制者
价值链业主
我们应当的位置
专业供应商
业 主
购买者
合作生产者
商品购买者
产品购买者
解决方法购买者
解决方法确定者
解决方法合
作设计者
解决方法合
作生产者
价值网络专业供应商
价值网络参与者
价值链参与者
价值链合作者
价值链控制者
价值链业主
4-6
周
4-8
周
4-6
周
第一步
明确发展趋势
和不确定因素
第二步
定义今后
3-5
年
的可能场景
第三步
评价不同场景
价值及对策
SMAT
分析规划
:
华安盛道场景规划方法
第三代移动通信运营商的不同竞争选择
全面推出
迅速推出
分步推出
快速跟
进者
细分市
场专家
主导运
营商
延缓推出
中断项目
市场反应热烈
所需应用易于获取
愈演愈烈的竞争
所需应用的欠缺
市场反应冷淡
“
合作”的
竞争者
企 业 设 计
20
世纪公司战略的发展与重要环境的影响
3
、战略定位是一个相对的概念
伊甸园
死亡谷
成本优势地带
差异优势地带
竞争地带
危险地带
大 差异 小
低 成本 高
相对的规模
速度
创新
质量
攻击和反击
的能力
结果
竞争行为的
动力
知晓意识
激励
能力
竞争对手
分析
企业之间
攻击
&
反击
攻击
原创者的利益奖励
反击
竞争行动的类别
对市场的依赖度
资源可用度
行动者的声誉
竞争
慢
/
标准
/
快周期
市场形式
竞争
可持续竞争优势
结果
短暂优势
演化结果
企业家精神
以发展为导向
或市场权力行动
反馈
企业间对峙竞争的模型
:
攻击和反击的可能性
形成完全竞争，无人拥有
优势而且超常的
利润是不存在的
2
、
动态竞争的基本规律
成本
-
价格竞争的演变周期
支持
活动
基本 活动
人力资源管理
企业
Infrastructure
MARGIN
对内供应
制造运营
对外发货
服务
市场营销
&
销售
技术开发
人力资源管理
采购管理
MARGIN
企业经常将
部分价值链活动或内部职能
委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有
效率。
Outsourcing
- strategic choice to purchase some
活动
from outside suppliers
通过资源在价值链上的调整改变游戏规则
战略控制指数
两种价值链的比较
通用电器企业的设计创新
瑞士制表业与西铁城的比较
可口可乐企业设计：管理价值链
可口可乐企业设计创新
施瓦布公司企业设计的不断创新
英特尔公司的企业设计创新
热电子公司的企业设计创新
ABB
公司的企业设计创新
微软公司基于标准的企业设计
微软的企业设计创新
可口可乐公司对客户群的分类
企业设计创新
企 业 组 织
战略和组织设计之间的联系
组织设计的一个模板
组织发展阶段
对比企业所处的外部环境、作业组织与管理方式的不同
关键是确定动态平衡
速度与竞争的需要使得企业不能坐等所谓场景的出现，而是必须以遇见性和前瞻性，解决之道是；
动态的可调整性战略布局，与外部环境的协调
企业行为的三个层面划分，企业战略的实施
战略实施的主要困难
对企业行为性质的划分不清晰且保证性不够
如果从时间的角度看效果对企业的行为进行划分，则企业的行为可以划分为三类：
补救性行为、维持性行为和战略储备性性行为
组织体系的配置
法律的
—
治理结构
管理的
—
运作模式
职能式
事业部式
矩阵式
网络式
子公司
股东大会
董事会
监事会
管理层
运营层
组织结构的匹配设置
—
合作关系
任务的性质
环境的性质
简单、重复
复杂
稳定
变化
等级制
局部团队
跨职能团队
组织内部建立网络
同其他组织建立网络
全球化企业职能本地化与集中化决策
全球协调的需要
当地反应的需要
高
低
低
高
研究与开发
制造
营销
销售
未来的组织
新的组织结构
施乐
(
法国
)
公司组织结构
施乐的核心过程
施乐
(
法国
)
的业务过程架构
系统解决问题思路流程示意图
施乐公司系统解决问题工作详解
鲍尔。沃尔纳的五阶段模型示意图
知识管理的三层架构
惠普公司的人员岗前引导程序
全部劳动报酬的构成
绩效评估与人力资源管理其他方面的关系及影响
对绩效评估形式的评价
影响员工工作表现的变量
职业生涯管理和计划与其他人力资源活动
员工与组织所面临的典型的职业生涯管理和计划的挑战
绩 效 管 理
维持性行为
战略性行为
补救性行为
对失误、偏
差的纠正
保证当前工作
的正常开展
逐渐实现战
略的转型
战略储备性行为的目标性与刚性
战略性行为
4
战略性行为
3
战略性行为
2
战略性行为
1
战略目标
4
战略目标
3
战略目标
2
战略目标
1
战略目标
3
战略目标
2
战略目标
1
战略行为
一级战略目标
终极战略目标
····
····
某企业的未来状态图
某企业的简化变革计划
再造订单至送货的流程
重新设计产品开发流程
从职能结构转向基于流程的结构
合理安排销售力量
实施新的员工评
估流程
变革董事会结构
重组国际化经
营的结构
建立两个战略联盟
绩效管理的七个挑战
战略发展导致两个不同的计划
突破性发展
现有经营
新市场
新产品
新渠道
发展行动计划
降低成本
当前市场增长
运营行动计划
价值创造源重要性排序表
将财务价值树与
CSF
和
KPI
连接在一起
前景与任务
战略价值驱动因素和
KPI
客户忠诚度
品牌形象
战略主动行为
2
部门和运营价值驱动因素及绩效指标
3
品牌忠诚度
产品忠诚度
关键程序
产品开发
营销促销
定货发货
质量保障
4
关键成功因素的类型
平衡计分法示意图
施乐的蓝皮书
年度目标
几个关键行动
工作组水平
年度目标
几个关键行动
公司水平
3-5
年目标
质量目标
经营重点
前景和任务
价值和信仰
年度目标
几个关键行动
个人水平
1
、客户满意度
2
、员工激励满意
3
、市场分额
4
、资产回报率
超越预算绩效模型
鼓励雄心与创新
管理价值
管理未来
刺激增长与改进
1
、延展目标
3
、论证所有资源
2
、开发创新策略
4
、协调接合处
5
、挑战所有成本
6
制定没有偏见
的精确的预测
3
使用先导指标
8
运用同行压力激励
将公司目标转化为部门目标
保险公司总的平衡计分卡
顾客服务部门的平衡计分卡
保险公司总的平衡计分卡
顾客服务部门的平衡计分卡
借助与嵌套式评分卡来分解战略
顾客满意
——
总公司层次
顾客满意
——
顾客服务部
将绩效指标组成一个因果链
一卡通的组织结构图
内部过程测评与顾客满意因素的联系
业绩等级与责任兑现
技术类业绩的考核标准
管理类业绩的考核标准
操作类业绩的考核标准
服务业的发展与管理
服务设计步骤示意图
服务设计初步方案的组成
高顾客接触与顾客接触的设计要点
服务蓝图
以客户为中心为何难
公司注意力、思维力、行为力的变迁
企业重心
企业重心
企业重心
综合人力
资源战略
7.
绩效管理
·
绩效
·
绩效管理原则
·
趋势
4.
福利
·
退休
·
医疗
·
住房
·
社会保险
·
额外补贴
3.
薪酬
·
基本薪资结构
·
年度激励
·
长期激励
·
销售及其它激励
跨文化培训
8.
其它人力资源计划
·
非物质性激励计划
·
公司文化
·
员工沟通
2.
组织结构
·
组织设计
·
改组
·
岗位设计
·
岗位分析
/
评估
5.
招聘及甄选
·
聘用程序
·
聘用计划
·
招聘
6.
培训及开发
培训模式
培训需求分析
期初培训
1.
远景，使命及价值观
·
共同文化
·
经营战略
·
人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
组织结构
为适应在
市场
环境下的竞争，调整公司结构、部门划分、职责任务；
按照部门职责要求设计、分析和调整职位；
重新评定职位级别和宽带结构；
定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力
职位分析
招聘
新设职位
与外部竞争者竞争的基础
业务目标
制定与业务目标一致的角色
职位评估及级别
识别各独立职位价值的基础框架
绩效管理
是发展绩效管理的基础
继任计划、培训和发展
了解机构要求的技巧和能力
组织发展
优化程序、结构以支持
组织变化
为建立合适的组织结构，企业需要确定每个工作如何支持组织结构。这需要进行全面的工作评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的工作描述。
职位分析
24
建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作评估。工作评估的目的不是确定每个员工做什么
(
如在工作分析中完成的
)
，而是评估他们的工作对组织的意义。工作评估的最终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表。
职位评估
25
部门
级别
人力资源
财务
销售
采购
生产
经理
经理
经理
经理
经理
会计
办公室主任
人事主任
助理会计
主管
主管
采购主任
.
.
.
.
.
.
14
13
12
11
10
09
08
级别矩阵
评定等级示例
职位评估
27
13
13
13
12
12
服务利润链
有关行业中顾客忠诚度上升
5
个百分点带来的利润增加
美国前八大航空公司关于收入、利润准点到达与顾客投诉比较
1995
年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数
美洲快递旅行服务公司中员工满意度与盈利水平的关系
服务利润链中元素之间的关系
英国航空公司：服务问题解决后的潜在收入增加分析
作为战略服务观和服务利润链之间概念性联系的顾客价值等式
加拿大空中里程公司战略的基本元素
满意
—
忠诚曲线上的“传道者”和“破坏者”
决定投资目标，使顾客满意度和忠诚度增长的投资回报最大化
特定企业顾客与员工满意度之间的关系，
1990~1995
各种服务接触成功的因素
服务关系三角中影响关系强度的因素
限定员工自由度和限制的两种方法
能力循环
与能力循环相关的问题
休迪斯医院服务图
服务让渡系统元素图
Au Bon Pain
运营战略的核心与外围元素
顾客抱怨升级金字塔
影响顾客终身价值的决定因素
AT&T
国际信用卡服务部的顾客满意度与测量指标的关系
瑞典银行分行的评分汇报卡范例（
1996
）
组织再造的阶段
服务利润链管理关系的轮廓
详细的服务利润链管理关系
EVA
管 理
利润与市场占有率的权衡
利润最大化
利 润
市场占
有率最
大化
财务工作的组织职能表
与同行业中值比较下的超额回报中值
与最接近对手公司比较的超额回报中值
与同行业公司相比的累积超额回报
与最阶近的对手公司相比的累积超额回报
与同行业公司中值比较的累积超额货币回报
与最接近的对手公司比较的累积超额货币回报
皇家度假胜地和赌场公司
(Royal Resort and Casino,RRC)
a.
每个部门的加权资本成本率
(WACC)
是基于部门业务的固有风险。
娱乐相对于宾馆和博彩而言，风险更大。
RRC
的总体
WACC %
是
对各部门
WACC
，基于投入资本的加权平均得到。
我们以价值为基础的战略框架
定以及衡量
分析
改善
控制
行业及公司
品牌及产品
消费者及存货种类
运作过程
走向破产的增长
系列
1:EVA
系列
2:
销售收入
系列
3:
股东权益回报
(ROCE)
组合产品及成本
原材料
劳动力
固定成本
固定资产成本
100
美元
组合成本
分离点
分离点之后的成本 收入
直接管理费用
净运营资本成本
135
美元
合格品
非正常品
15
美元
5
美元
美元
组合产品的成本划分
图
1
在这一情况中
,
波音和空客独
立选择并且同时提交
10
架飞机的
价格。他们可以提高一个高价格
也可以提高一个低价格。如果一
家公司价高，而另一家公司价低，
则价低者中标；如果双方价格相
同，则平分合同。右图表达了这
一战略形势（正常形势）的互动
中可能产生的利润。每一个代表
一对决策的后果。每个的右下方
代表空客的利润，左上方则是波
音的利润，两家公司均存在超级
战略
——
选择低价格。
占优战略
空客：低价格
空客：低价格
波音：低价格
波音：高价格
波音：高价格
波音：低价格
空客：高价格
空客：出高价
$5 $10
$5 $0
$0 $
$10 $
图
2
波音和空客分别就
10
架飞机出价。他们可以选择高价和低价。如果
一家公司出价高而另一家公司出价低，则合同归出价低的一家；如果
双方出价相同，则合同均分。如果波音丢了合同，他可以以高价另外
卖出
4
架飞机。箭头技术提供了寻找纳什均衡的一种简单方法，首先假
定波音出价低（这是上面一栏），画一箭头可以指向空客可以获得的
最佳收益，这个收益（标为
#1
）是在空客也出低价的格子中（如果不
管空客出高价还是低价收益均相同，则箭头指向两个格子）。其次，
再来看下面一栏，假定波音出高价；再画一个箭头指向空客收益较高
的情况（
#2
）；其三
,
假定空格出低价
(
左边一栏
)
，画一箭头指向波音
收益较高的情况（
#3
）；最后，再看左边一栏，假定空客出高价，画
一箭头指向波音收益较高的情况（
#4
）。如果存在纳什均衡，箭头就
会指向格子中两家公司各自的收益区。在这一问题中，纳什均衡就是
阴影格中的情况，波音出高价而空客出低价。（注意空客有占优战略
——
出低价
——
两个箭头都指向左边）
纳什均衡
空客：低价格
波音：高价格
波音：低价格
$5 #4
：
$10
#1
：
$5 $0
#3
：
$6 $
#2
：
$10 $
空客：低价格
空客：高价格
波音：低价格
波音：高价格
空客：出高价
图
3:
波音和空客为他们自己的飞机所
采用的新的通讯系统，同时做出选
择。有两种技术：
A
方案和
B
方案（
收益以亿美元表达）。如果选择同
样的技术，那么两家公司均会收益。
使用箭头技术，我们可以看到两种
纳什均衡：
A
方案
/A
方案和
B
方案（
阴影格）。
空客：
A
方案
空客：
A
方案
波音：低价格
波音：高价格
波音：高价格
波音：低价格
空客：
B
方案
空客
:B
方案
$1 $
$1 $
$ $1
$ $1
竞争还是合作
空客：
A
方案
空客：
A
方案
波音：
A
方案
波音：
B
方案
波音：
B
方案
波音：
A
方案
空客：
B
方案
空客
:B
方案
$1 $
$ $
$ $
$ $1
图
4:
波音和空客为他们自己的飞机所
采用的新的通讯系统，同时做出选
择。有两种技术：
A
方案和
B
方案（
收益以亿美元表达）。如果选择同
样的技术，那么两家公司均会收益。
使用箭头技术，我们可以看到两种
纳什均衡：
A
方案
/A
方案和
B
方案（
阴影格）。波音偏好
A
方案
/A
方案
的均衡
,
而空客偏好
B
方案
/B
方案的
均衡。
混合战略
空客：丑化对方
空客：丑化对方
波音：丑化对方
波音：美化自己
波音：美化自己
波音：丑化对方
空客：美化自己
空客
:
美化自己
$1 $-1
$-1 $+1
$-1 $+1
$+1 $-1
图
5:
波音和空客必须同时进行某个广
告活动，这一广告活动，要么集中
于丑化对方的飞机，要么集中于美
化自己的飞机。波音是市场的领导
者，所以如果双方采取同一战略则
波音收益更多。空客则不然，双方
战略选择不同，他收益更多，箭头
技术可以发现，如果是单一战略的
话，并不存在均衡。如果采用混合
战略则存在均衡。在均衡中，双方
随机选取两种广告策略中的一种（
选择任意策略的概率均为
）。
图
5:
在相继博弈中，波音首先选择某
种技术方案而空客在随后做出选择。
这张图用延展表达了这一博弈过程。
结点是公司必须选择某种行动的时
刻，而从某个结点延伸出来的枝干
则是在结点处所作的选择的内容。
最后的枝干末尾的数字表达了，在
经历了两个公司相继的选择后，波
音和空客公司最后的收益（以亿美
元计）。这个博弈可以通过倒退归
纳来寻找答案。根据收益结果，空
客会在结点
2
选择
A
方案，在结点
3
选择
B
方案。如果波音预测到这种
选择，他会在结点
1
选择
A
方案。加
粗的直线和数字就是均衡选择。
波音
空客
空客
波音
1
空客
波音
空客
波音
空客
波音
空客
1
结点
1
结点
2
结点
3
A
A
A
B
B
B
相继互动
转型中的中国企业
:
以价值为核心
历史视角
前瞻视角
转型
注重
:
规模
/
产能
产出
就业
税款
文化转变
:
以价值为基础的管理
EVA
员工发展
激励薪酬
注重
:
竞争力
财务指标
价值
资本生产力
责任感
HP
的核心价值
保护利润的强度
指数
战略控制手段
案例
高
中
低
无
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
建立行业标准
控制价值连
领导地位
良好的客户关系
品牌，版权
2年的产品提前期
1年的产品提前期
10%—20%的成本优势
具有平均成本
成本优势
微软，Oracle
英特尔，可口可乐
可口可乐，国际化
通用电器，EDS
许许多多
英特尔
罕见
纽科，瑞士航空公司
许许多多
许许多多
传统价值链:
从资产与核心能力开始
资产/核
心能力
投入,原
材料
产品/服
务
销售渠
道
客户
现代价值链:
从客户开始
客户偏
好
销售渠
道
产品/服
务
投入,原
材料
资产/核
心能力
1981年
1997年
2002年
客户选择
客户
制造商
工程师
客户
制造商
首席执行官
价值获取
销售产品
组合产品、服务、解决方案、融资
差别化/战略控制
品牌
市场领先
客户解决方案
客户关系
首席执行官营销
6个西格玛的质量管理
业务范围
产品
客户解决方案
融资
服务
产品
瑞士制表业的企业设计
西铁成的企业设计
消费者选择
高收入者
中低收入者
价值获取
价格/手表
价格/手表
差别化/战略控制
传统的“瑞士表”
低成本的数字表
业务范围
系列化
系列化，但无高档表
制造
工艺
现代化，最低的成本
销售
专业经销商
多种方式
信息投资
少
销售额的1%
大量
销售额的10%
销售
1980年
客户
食品店
后勤
装瓶
浓缩液
饭店
可口可乐品牌
自动售货机
销售
1996年
客户
食品店
后勤
装瓶
浓缩液
饭店
可口可乐强力品牌：
可口可乐，健怡可乐，无咖啡因可乐，无咖啡因健怡可乐，樱桃可乐，健怡樱桃可乐
自动售货机
利润区
可口可乐参与
并具有影响
可口可乐未参与
1977年
1987年
1997年
2002年
客户选择
所有的苏打饮料消费者
重点是国内市场
主要是饭店和自动售货机的消费者
“骨干”瓶装商
重点是国际市场
价值获取
出售浓缩液
同等注重食品店、饭店和自动售货机
出售浓缩液
瓶装商的利润
注重利润更高的销售渠道
注重在饭店自动售货机和国外市场的领先地位
出售现有瓶装商的股权
产品差别化/战略控制
品牌
技术秘诀
与瓶装商的关系
品牌
降低资产密集度
与瓶装商的关系
世界级品牌
低成本的跨国销售
业务范围
浓缩液
多元化集团
以碳酸饮料为重点
浓缩液
与国内瓶装商的关系
全球价值链的管理人
80年代
1988年
1992年
1997年
2002年
客户选择
“自己动手的投资人
投资策划师
共同资金
投资人
区域银行
区域经济商
价值获取
佣金
手续费
信息费
共同基金入网费
手续费
差别化/战略控制
分支机构
品牌
与设计策划师的业务合作
技术优势
对投资人免费
控制配电盘
技术优势
业务合火人
品牌
业务范围
折扣经济业务
增加客户价值的折扣经纪商
提供“后台”服务
对投资策划师的服务提供商
折扣共同基金
配电盘式企业设计
折扣保险
对咨询师的信息服务
第二代配电盘式企业设计
1980年
1985年
1997年
2002年
客户选择
工业设备制造商
个人电脑设备厂商
个人电脑设备厂商
最终用户
价值获取
制造芯片和发放许可证
制造芯片
制造芯片
生产主板和主要部件
品牌价值
差别化/战略控制
技术
速度
速度
主板
消费者品牌
兼容性
业务范围
存储芯片和解决方案
微处理器
微处理器
芯片组
主板
价值链管理
1956年—1982年
1997年
客户选择
美国政府
公用事业公司
环境保护组织
工业公司
投资者
企业家
污染排放者
医疗机构
价值获取
品种广泛的制成品
服务
产品销售/服务
出售股份
项目融资和管理
差别化/战略控制
专利技术
研究开发能力
上市筹资的经验
拥有客户关系
良好的历史纪录
业务范围
环境保护研究
污染排放监测仪器/节能产品
研究合同
产品销售/服务
1981年
1996年
2002年
客户选择
当地的购买者
网络成员(被收购的设备制造企业)
当地的购买者
解决方案的购买者
价值获取
产品销售
产品销售
价值共享
长期维修合同
融资
提供解决方案
差别化/战略控制
价格
技术
专业化
利用当地企业的客户基础
全球网络
客户关系
技术
品牌
业务范围
产品制造
国际业务
制造产品
提供服务
提供解决方案
融资
与业务伙伴合作
客户选择
直接客户(电脑设备制造商)
应用程序开发商
最终用户
价值获取
递增的规模收益
定价弹性
升级已有产品/提供新产品
主要的应用程序
差别化/战略控制
创建标准
满足每一主要客户群的最重要偏好
——电脑设备制造商：定制产品
——程序开发商：提供支持
——最终用户：提供应用程序
业务领域
产品开发
出售许可证
对开发商的营销
对用户的营销
1975年
1981年
1990年
1995年
1999年
客户选择
程序员
程序员
电脑制造商
程序员
电脑制造商
Macintosh用户
程序员
电脑制造商
Macintosh用户
网络用户
价值获取
软件销售
软件销售
基础产品销售
基础产品销售
基础产品销售
规模收益的递增
差别化/战略控制
创建标准
创建标准
创建标准
依赖操作系统的应用软件
创建标准
品牌
与硬件制造商和应用软件开发商的关系
业务范围
程序设计语言
桌面电脑软件
桌面电脑软件
捆绑软件
桌面电脑软件
捆绑软件
通讯
网络
电子交易
瓶装商
食品店
饭店
自动售货机
消费者
类型1
特许的当地经销商
便民店
便民饭店
连锁酒店
口味
类型2
区域性经销商
当地食品店
酒店
写字楼
价格
类型3
大型的高级经销商
大型区域连锁店
国内连锁店
当地机构
容易买到
1980年
1989年
1996年
2000年
客户选择
价值获取
战略控制/差别化
“特许装瓶商模式”
对美国装瓶商的管理
“跨国价值链管理者”
业务范围
改善财务指标：
销售
利润率
利润
增长率
资产效率(资产/销售额)
战略控
制指数
市场价值/
销售额
25%
25%
10
9x
%
%
1996
1989
1980
16%
14%
10%
1996
1989
1980
43
64
1980
1989
1996
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1996
1989
1980
1996
1989
1980
0%
0%
0
0X
选择普通战略
组织基本目标
次级目标
成本领先
强有力的
控制
获得员工
承诺
质量差别化
顾客至上
出色的团队
工作
优异的业绩
革新差别化
创造力
有效的竞争
目标
结构
过程
文化
基本目标
控制
窄幅控制
财务控制
存货控制
考虑成本
联系
市场基础上的分部
业务流程
重新设计
顾客第一
创造
小事业部
头脑风暴
忍受个性
次级目标
承诺
自主性工作小组
由业绩决定付薪
给人以动力
协作
矩阵结构网络
项目管理系统
团队工作
竞争
学习资源中心
技术转移
持续不断的改进
业务团队
业务团队
管理者
业务团队
业务团队
管理者
业务团队
业务团队
管理者
业务团队
战略服务
技
术
技术管
理过程
业务部门：个人文档产品
顾客经
营单位
市
场
/
顾
客
业务部门：办公文档系统
业务部门：办公文档产品
业务部门：打印系统
业务部门：施乐工程系统
支持过程
市场管理
订单预测
从订单到收获
产品维护
整合供应链
总部
信息管理
业务部门单位
办公桌面
打印系统
业务解决方案
个人桌面产品
软件
办公文档产品
顾客业务单位
法国南部
法国北部
法国中西部
法国中东部
法国东南部
法国西南部
管理过程
成果管理
营运过程
投放市场的时间
供应链整合
营销到收款
顾客服务
市场
顾客
保障过程
基础架构
顾客服务
过程负责人：J.古厄斯
设备可靠性与可维修性管理 克劳德.奇普
问题诊断与控制 A.坦普利埃
服务质量与生产率分析 A.坦普利埃
质量体系管理/ISO 9002标准 A.坦普利埃
支持过程
管理过程
顾客导向过程
兰克施乐(法国)的顾客
营销
导向
顾客联系
财务
信息管理
设备运送
人力资源
设备运输
顾客服务
内部设施
需要回答的问题
发散式思考
集中思考
为下一步
做准备
步骤
需要回答的问题
发散式思考
集中思考
为下一步做准备
1.识别并选择问题
我们希望做出哪些变革?
很多需要考虑的问题
对问题的陈述；讨论并决定理想状态
准备描述理想状态并确定与其实现的距离
2.分析问题
阻碍我们达到理想状态的原因有哪些?
认识到的各种可能的原因
识别并检验关键原因
将关键原因备案并排序
3.生成解决方案
我们如何才能实现这些变革?
解决问题的各种思路
确定可能的解决方案
列出方案清单
4.选择并规划解决方案
什么是实现变革的最佳途径?
评价可行方案的各种标准；关于实施与评价选定的各种方案的解决方法
讨论选定评价标准；制定实施计划与评价方案
实施变革的方案及其监控计划；评价方案效果的衡量标准
5.方案实施
我们是在按照计划进行工作吗?
如有必要，实施权变方案
适当的方案
6.评估结果
我们的工作效果如何?
评估确定方案的效果；确定后续问题
检验问题是否已经解决；提出后续问题
阶段
重点
时间跨度
面临危机的程度
对组织的冲击程度
第五阶段
学习与工作的融合
个人
工作团队
系统
长期
高
大
第四阶段
进入高级阶段：
确定企业的学习日程
第三阶段
有意识引入阶段
第二阶段
消费性学习阶段
第一阶段
初级发展阶段：组织尚无有意开发的学习项目
个人
短期
低
小
创新
共享
知识管理的运作基础
角色与职责
激励与识别
学习与协作的时间、空间
人事部门
经理
新雇员
第一阶段
报到之前
培训与开发部门持有最新的指导手册
人事部门向新雇员分发报道前的手册
人事部门送给经理的经理手册和雇员手册
接受人事部门送来的经理手册和雇员手册
为新雇员挑选岗前引导职位
接受报到的资料
第1天/第1周
人事部门会见新雇员并召开会议对岗前引导进行评估
欢迎新雇员并讨论雇员手册的内容]
完成第一天计划
同培训开发部见面
同经理见面
同班组见面并参观设备
第二阶段
第1个月
人事部门同新雇员有关进展问题取得联系
同新雇员会面讨论第二阶段工作(2~3次会议,1/2小时)
按雇员手册汇成第二阶段工作并参加经理召集的会议
第三阶段
第2个月和
第3个月
人事部门协调新雇员岗前引导计划
确保新雇员了解工作责任
确保新雇员参与新员工岗前引导计划
参加新雇员的人员岗前引导项目
第四阶段
第4个月到
第6个月
人事部门确保所有雇员参加新员工岗前引导计划
人事部门要求从经理处取得岗前引导过程的反馈信息
培训与发展部门对信息的评价
同新雇员一起起草发展计划
实施6个月的绩效评价
将岗前引导过程反馈给项目负责人
配合经理起草发展计划
进行岗前引导内容评估并填写评价表
第五阶段
第7个月到
第12个月
评估发展计划的进程
帮助新雇员获取资料
实施12个月绩效评价
完成发展计划所要求的工作
全部劳动报酬
来自工作本身的报酬(非货币的)
工作保障
身份标志
社会报酬
任务本身的报酬
外在的报酬
(货币的)
直接报酬
间接报酬
(福利)
基本薪资
(包括轮值工作报酬和保险费支付)
绩效报酬
股票期权
奖金
奖励
激励
国家保障
(法律所要求的)
社会保障
失业保障
残疾保障
个人保障
养老金
储蓄
补充失业保障
保险
带薪休假
培训
工作间歇
病假
休假
节假日
事假
休假时间
各种福利
法律建议
老年照顾
幼儿照顾
健康疗养
提供咨询
额外津贴
搬迁
工作
分析
组织的
政策与目标
绩效
标准
法律
考虑
绩效评价
目的:
信息反馈
改善
研究
晋升
培训
转换
解雇
临时解雇
报酬
计划
工作
需求
绩效衡
量指标
雇员
行为
甄选
绩效评
价方法
报酬
培训
与开发
职业生涯
管理计划
评价过程和资料收集
来源
面试和反馈误差
绩效评估形势
评 价 标 准
发展的
评估的
经济的
无误差的
人际关系
实际的
可接受的
参照发或综合对比评价法：
简单排列法
P
E
E
P
P
G
P
序列选择法
P
E
E
G
P
G
P
配对比较法
P
E
E
P
P
G
P
强制分布法
D
G
E
E
G
G
P
行为描述式评价法：
叙述式评价法
P
P
E
P
P
P
P
常规等级评估法
P
G
E
P
P
P
P
重要事件法
G
P
G
G
G
G
P
加权表法
G
G
G
G
P
G
E
强制选择表
P
G
P
E
P
G
P
行为决定性等级量表
G
G
P
G
E
G
E
行为观察量表
G
G
P
G
E
G
G
产出评价法：
目标管理法
E
E
P
G
G
G
G
绩效标准法
G
E
P
G
G
E
G
直接指标法
P
E
E
G
G
E
G
成绩纪录法
E
E
P
G
G
G
E
注释：P=差；G=较好；E=特别好
个人变量
个人行为
(例如,某人作了什么)
心理变量
理解力
态度
个性
学识
动机
能力和技术
脑力方面
体力方面
工作表现（例如，希望的结果）
背景条件
家庭
社会阶层
经验阅历
组织变量
人口统计
年龄
种族
性别
资源
领导能力
报酬
组织结构
工作设计
工作分析
为职业生涯道路服务
的技术、知识和态度
人力资源计划
组织的整体计划
和目标
招募与甄选
就业的类型与
技能水平
绩效评估
奖励优秀员工
职业生涯管理
与计划
报酬
提高直接的和
间接的收益
培训与开发
提高技术、知识和态度水平及发展的潜力
组织的经历
规模缩减
技术改革
其他问题(竞争、
经济环境)
职业生涯激励
所得到的支持
奖酬
机会
绩效反馈
组织信息
职业生涯激励
弹性
身份
学习的需求
适应性
能力
组织的支持
开发性人力资源分配
人力资源规划
技能工资制
需求分析
个人的经历
（职业生涯）停滞
技术陈旧
个人问题（失业、
中年期危机）
环境的支持
法规
工会谈判方案
财务角度
为了使股东、顾客和
员工满意，我们必须擅
长那些业务程序？
我们怎样满足股东？
目标
评测指标
顾客角度
远景与战略
内部业务角度
目标
评测指标
目标
评价指标
创新与学习角度
为了实现远景，我们
应该怎样对待顾客？
目标
评测指标
为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的
能力？
母公司要求
贡献
成本/收益比
人头数
财务
贡献/收入减直接成本
成本/收益比的趋势
成本对预算
收入对预算
人头数对预算
投资绩效
成本与发展
关键项目进展
销售人员的增长
销售人员的流失率
培训天数(每个雇员)
产品组合(某些产品销售额的比重)
合理化建议数
顾客满意
月度顾客调查
(五项指标加权平均)
母银行顾客基数的深度/宽度比
投诉数
市场占有率
顾客保有率
业务效率
产品盈利性
A产品线
B产品线
新业务管道
(开展业务数占意向业务数的比率)
保费收取
远程服务
(顾客放弃电话数,应答时间)
顾客满意
顾客调查平均分数
销售人员的察觉
收到的投诉数
电话放弃率
20秒内电话应答的比率
成长与发展/人员投资
培训时间(人均,总数)
缺勤
自报生病数/证实生病数
流动率
雇员满意
技能知识的察觉
业务效率/过程效率
服务标准
零转接
质量检查
资源配置
顾客服务渠道
财务
成本对预算
单位成本对预算单位成本
顾客调查分数（五个方面平均）
市场渗透（深度/广度）
收到投诉数
投资绩效
市场份额 顾客保有量
顾客调查分数
销售人员察觉
收到投诉数
放弃率
20秒内应答电话
百分比
CS 1区
顾客调查
市场渗透
收到投诉数
投资绩效
市场份额
顾客保有量
CS 2区
顾客调查
市场渗透
收到投诉数
投资绩效
市场份额
顾客保有量
CS 3区
顾客调查
市场渗透
收到投诉数
投资绩效
市场份额
顾客保有量
财务
应收账款
资产回报率
(ROA)
营业开支
连
续
体
滞
后
先
行
顾客
顾客满意
按时交货
内部业务过程
更短的
运转周期
过程质量
更低返工
学习和成长
员工技能
员工士气
员工建议
初级满意
次级满意
职业性
顾客服务
畅通
有效的处理
态度
三级满意
每周7天,每天24小时服务
eq \o\ad(不是忙音, )
eq \o\ad(快速接电话, )
eq \o\ad(不在线等待, )
……
内部测量样本
系统有效性
平均接电话速度
放弃率（顾客挂断百分比）
……
服务理念产生
服务理念扫描
初步设计
模拟试验
设计评估和改善
设计方案最终确定
服务理念
服务要素
服务系统和流程
服务
设计
初步
方案
服务产品特点
服务要素(服务包)
服务流程类型选择
流程技术的运用
服务流程(服务提供系统)
服务设施布局设计
服务行为设计
服务地点选择
服务容量规划
质量保险设计与承诺服
务设计及补救服务设计
服务产品的改善性设计
个性化服务
增值服务
设计因素
高顾客接触
低顾客接触
服务地点
接近顾客
接近供应商、交通点或劳动力
设施布局
满足顾客的生理心理需要
方便生产、提高效率
产品设计
服务环境和有些产品都会影响服务
顾客主要关心的是服务何时完成
流程设计
生产过程受顾客影响
顾客没有参与生产过程
生产时间安排
顾客影响必须考虑
顾客主要关心的是服务何时完成
生产计划
订单不能储存，生产调节难度大
订单可以储存，生产可以调节
员工技能
人际交往能力
技术能力
质量控制
质量标准受顾客主观影响，从而是变动的
质量标准是可度量的，因而是固定的
时间标准
服务时间取决于顾客，因为时间标准是松动的
时间标准严格
工资
不同的工作要按工时计酬
计件工资
容量规划
按营业高峰需求量确定服务容量
服务容量可按平均水平规划
预测
短期的，以时间为导向
长期的，以产量为导向
顾客
开始
广告和促销形成服务期望
离开
是
进入服务场所或设施
对第一步服务的反映
享受
第二
步服务
离开
再次
光顾
是
否'
否
购买服务吗
评估服务
相互影响线
招呼
顾客
进行第一步服务
开始第二步服务
顾客需要什么
提供第三步服务A
提供第三步服务B
与顾客道别
第一线
服务者
可见部分线
后台人员
辅 助
性服务
开始售后服务
内部相互影响线
人力资源支持
提供技术设备支持
提供原材料等
服务
总结
评估顾客满意度
职能部门
广告、促销等活动
管理实施线
协调活动
存货控制
质量
报告
财务报告
顾客满意度报告
管理者
资源分配
制订
战略
评估总
体业绩
内部
外部
运营战略与
服务让渡系统
服务概念
目标市场
忠诚
满意 生产率与
产生质量
员工
能力
服务质量
服务价值
满意 忠诚
收入增长
盈利能力
工作场所设计
职位设计/决策权限
挑选与发展
信息与沟通
服务顾客的适当“工具”
质量与生产率改进产出更高的服务质量与更低的成本
吸引力价值
服务设计与让渡以满足目标顾客需求
终身价值
保留
重复交易
推荐
100
85%
80
75%
60
50%
45%
45%
40
30%
25%
40%
35%
20
0
汽车服务连锁
银行分支机构存款
信
用
卡
信用保险
保险经纪人
产业分销
工业洗衣
写字楼管理
软件
美元
16
收入(10亿美元)
百分比
收入利润率
14
6
12
5
10
4
8
3
6
2
4
1
2
0
0
-1
美洲航空
三角洲航空
西北航空
联合航空
美国航空
环球航空
大陆航空
西南航空
美洲航空
三角洲航空
西北航空
联合航空
美国航空
环球航空
大陆航空
西南航空
百分比
准点到达
每100 000顾客中投诉数
84
82
80
78
.8
76
.6
74
.4
72
.2
70
0
美洲航空
三角洲航空
西北航空
联合航空
美国航空
环球航空
大陆航空
西南航空
美洲航空
三角洲航空
西北航空
联合航空
美国航空
环球航空
大陆航空
西南航空
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
美洲航空
三角洲航空
西北航空
联合航空
美国航空
环球航空
大陆航空
西南航空
利润
员工评分
(5分制)
销售收入
环境设施
工作场所
的安全性
做事的方式
注重短期
顾客
员工
忠诚度
满意度
价格
生产率
忠诚度
满意度
能力
增长与
利润
Bane One
MBNA
Merry Maids
垃圾管理
Taco Bell
Merry Maids
AT&A旅行
Taco Bell
垃圾管理
AT&A旅行
瑞典银行
顾客忠诚度
Merry Maids
USAA
Merry Maids
顾客满意
Taco Bell
爱尔兰
银行
Merry Maids
Chick-Fil-A
AT&A旅行
MCL
爱尔兰银行
耐克
顾客价值
USAA
西南航空
员工生产率
Merry Maids
Merry Maids
西南航空
员工忠诚度
西南航空
西南航空
员工满意度
Taco Bell
顾客看待问题的方式及其财务意义
占抱怨人数的比例
占不再购买
顾客的比例
损失的收入
座位安排
%
%
￡8 187 750
业务中断问题
￡3 172 105
行李问题
￡2 260 101
食品质量
￡2 127 377
停飞问题
￡1 943 080
座位不够或档次降低问题
￡1 868 755
舱内环境 —吸烟
￡1 822 112
售票中的订票问题
￡1 711 761
业务中断时的服务问题
￡1 662 653
食品方针/菜单组成
￡1 479 494
总额/平均额
%
%
￡26 224 187
战略服务观
服务让渡
系统
运营战略
服务概念
目标市场
服务提供商
的实际利益
服务提供商的成本
对
结果对顾客的价值
=
服务提供商的潜在利润
价格与顾客
的获得成本
对
结果和过程质量对顾客的价值
=
顾客价值
员工:
利润
能力
满意度
生产率与质量
忠诚度
顾客价值等式
顾客
满意度
顾客
忠诚度
增长
服务利润链
美元/英里
美元/英里
航空公司
空中里程
赞助者
机票
英里
边际成本=
05美元/英里
标准成本=
美元/英里
英里
购
买
英
里
机票
顾客
忠诚度(保留率)
100%
传道者
80%
友爱区
近传道者
60%
不关心区
40%
缺点区
20%
1
非常不满
2
不满
3
无所谓
4
满意
5
非常满意
顾客满意等级
顾客数量
终身
价值
*
忠诚
度①
终身价值
*
忠诚度②
提高一倍的潜力③
满意的潜力④
10%的顾客满意度增加1所增加的总收入
(百万)⑤
增加的收入的贡献
(百万)
⑥
顾客生命周期阶段所需的投资(百万)
投资回报率(未打折扣)
5+
2000
$480000
$450000
$30000
$300000
$60
$12.
$4
300%
传道者
5
4000
160000
150000
10000
300000
$120
$24.
$8
300%
4
12000
160000
50000
50000
100000
$120
$24 .
$24
100%
3
8000
160000
30000
30000
20000
$16
$
$16
20%
2
8000
160000
20000
20000
10000
$
$
$16
10%
1
4000
160000
10000
10000
10000
$4
$
$8
10%
1-
(破坏者)
2000
-360000
-360000
0
370000
$74
$
$4
360%
0
总计
60000
100000
160000
0
0
0-480000
$270⑧
$54
$120-600⑦
9-45%
注释:
① 这些数字由每一满意等级的顾客的预计终身价值与潜在年购买量相乘而得.假定"传道者"向其推荐的顾客
的收入量加入“5+”类的总额，“1-”类顾客的数额以被“破坏者”阻绕的潜在顾客的预测值为基础。
② 这些数额以每一位顾客实现的总购物份额为基础预测
③ “5+”和“5”的潜力受到公司实现的总购买额的最高份额限制
④ 这些数字假定满意度增加一等级。对“5+”类顾客，数字翻印保留“5+”类和“5”类“传道者”的价值
⑤ 栏2数字乘栏6数字再乘10%
⑥ 第7栏的数字由销售额的20%计算而来
⑦ 假定现在顾客的终身价值达到2000美元所需的投资，这个数字的1—5倍是吸引一位新顾客所需的投资。
⑧ 2．7亿美元者以数字是基于每位顾客的终身价值为45000美元，所有现有顾客给以相同的权重。
组织
经营业务
员工类型
发现
MCI通讯公司
电话通讯
服务中心员工
员工满意、顾客满意及顾客再接受服务意愿之间的重要联系 ***
Chick－Fil－A
食品服务
酒店员工
78%的顾客满意度达到中上的酒店都拥有中上程度的员工满意 **
西欧货币中心银行
银行业
银行分支员工
员工满意与顾客满意之间的重要联系 ***
梅杰美国旅行服务
旅行服务
分支办公室员工
员工满意与顾客满意之间的重要联系 ***
服务专家公司的Merry Maids子公司
清洁服务
清洁服务提供者
员工满意度提高1%=员工承诺提高%=顾客满意度提高% **
兰克施乐公司
办公设备
服务中心员工
员工满意与顾客满意之间的重要联系 ***
面对面接触(顾客可以看到服务)
仔细的顾客细分和选择
选拔一线服务人员注重个人能力
顾客易获得服务
愉悦、舒适的环境
良好的技术支持
训练有素的员工
顾客及员工忠诚
及时可靠的服务
外表和行为给人信任感的员工
面对面接触（顾客看不到服务）
以上各因素再加：
服务存在的有形证据
联合、担保和保证
人—机接触
易于理解的程序
易于使用的技术
服务结果的查询
快速反应
需要时可以找到服务人员
信息与交易安全性
保险机制与程序
机—机接触
有效的软件
软件与硬件的兼容性
跟踪能力（信息、发运等）
自动查询程序
交易纪录
信息与交易安全性
保险机制
服务组织
品牌力量
公司信誉
交易支持系统
私有技术、服务
工作环境
可进入性
企业政策及实践
报酬
服务人员及支持服务的可靠性
取得的总体价值
一线服务提供者
顾客
对高度信任的需求
顾客对风险的高感知力
服务提供中判断及灵活性的需要
一种强有力的“满意镜”效用
传统方法
非传统方法
自由
（许可行为）
限制
要求行为
限制
阻绕行为
许可行为
仔细挑选员工与顾客
（和自我挑选）
员工推荐
潜在职位人选
高质量培训
满意的员工
设计良好的支持系统
——信息
——设施
适当奖励
频繁的赞赏
满足顾客需求方面
有较高自由度
对员工有明确的
限制与期望
是否鼓励员工推荐朋友？
是否强调态度？
是否使用职位预演？
是否筛选顾客
最优秀的员工的推荐
是否优先考虑
仔细挑选
员工与顾客
（和自我挑选）
培训是否为了职位及生活？
工作生活的质量是否重要？
是否定期测量满意度
这种测量与循环
中期它职能是否
有联系
能否反映出
服务遇到的需要？
是否设计成
培养关系？
是否与
服务目标有关
是否反映高层管理
的意见？
物质激励与
非物质激励是否平衡？
对员工有
明确的限制
与期望
是否足够向顾客
让渡结果？
是否限制了风险？
对员工来说是否合乎逻辑？
员工推荐
潜在的职
位人选
高质量培训
满意的员工
计良好的
支持系统——
信息、设施
适当奖励与
频繁的赞赏
满足顾客
需求方面有较多
自由度
诊断及预定
病人
进入
检查室
接受？
是
要问卷
完成问卷
否
预定手
术日期
确认
手术
朋友医生推荐
拒绝
申请
外科医生
检查病人
查档
接待员
发放问卷
登记医
疗信息
发出
确认卡
把文件送到接待室
病人
到达
等待
检查
接纳
护士
检查
回
房间
接受护
士指导
晚餐
娱乐
茶和
点心
睡觉
医生
是
送
回家
检查新来
的病人
接受?
否
接待员
治疗许可
护士
血液、尿检查
指导新病人
厨师
准备晚餐
准备快餐
病人
手术
起床
穿手术服
手术
准备室
接受
镇静剂
接受
麻醉
手术
走回术后
休息室
返回房间
医生
实施麻醉
完成
手术
鼓励/
帮助行走
召唤下
一个病人
完成先前
的文件
巡回护士
发放镇静剂
监控病人是否舒适
监控麻醉状况
取出镇静剂
护士
提供手术所需的帮助
战略服务观的成分
服务利润链
增长与利润目标
服
务
概
念
运营战略
员工满意度
与忠诚度目标
服务让渡
系统要素
信息支持系统
非信息支持系统
地点、布局、装饰、
员工友善、服务管理
设备与政策
价值目标
目
标
市
场
顾客满意度与忠诚度目标
边缘要素
增加座位
员工选择
核心要素
活动墙壁
保持共同的招牌
保持角色及基本品种随时供应
满足清洁与外表的标准
员工报酬
整修
员工配备
百分比表示的
抱怨过程
以数量表示的
金字塔
1/2的不满者仍抱怨
一次抱怨=
25%的抱怨者仍不满
中层管理者的
2个不满顾客=
1/5抱怨
10个向中层抱怨的人=
这些顾客25%仍不满
50个经第一线努力后
仍不满的顾客=
40%抱怨
200个向第一线人员
抱怨的人=
100%不满的顾客
500个不满的顾客
副总裁
中层管理人员
一线服务人员
购买流的价值
+
推荐人的价值
顾客使用量
* 利润率 +
满意顾客（+）或不满意顾客（—）的推荐次数
— 首次的产品/
服务购买量
*
— 后续的产品/
服务购买量
推荐的有效性
顾客生命周期
向潜在顾客推荐的重要性
对进行推荐的顾客的激励
措施
顾
