任职资格体系设计思路
我们为什么需要建立任职资格体系？
晋升与人才选拔：
合适的人安排在合
适的职位
薪酬：能者
多劳多得
胜任力培养：
支撑、牵引员
工能力的提升
职业发展规划：
开辟多条职业发
展通道
任职资格的基本概念
职业发展的员工需要
条件等
硬环境
文化等
软环境
氛围薪酬
职业
发展
员工
激励
任职资格的基本概念
任职资格体系的构成
任职资格管理体系
任职资格体系的导入
职业发展
通道
任职资格
等级标准
任职资格
等级认证
任职资格的基本概念
相关概念澄清
• 初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以
下三个人力资源管理概念的关系：
▫ 岗位说明书中的任职资格（任职条件）
▫ 素质模型
▫ 绩效管理
任职资格的基本概念
目录
• 任职资格体系的基本概念
• 任职资格体系设计思路
▫ 通道设计
▫ 等级标准设计
▫ 认证流程设计
• 吉相合管理通道框架设计
• 吉相合项目管理通道框架设计
职业发展的双重晋升体系——五级双通道模型
★★★
★★
5级
★★★★4级
★★★ 3级
★★ 2级
★ 1级
领导者
管理者
监督者
专家
资深者
骨干
有经验者
初做者
管理通道 技术/专业通道
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计过程
1、划分职位族/
职位类别
2、通道等级划分
模型设计
3、通道等级定义
任职资格体系设计思路——通道设计
某房地产开发公司职位族/职位类别划分
管理族 工程技术族 营销族 专业族
管理类
设计研发
类
工程管理类
营销策划
类
客服类
人力资源
类
行政类 财务类
1.总经理
2.副总经理
3.总经理助
理
4.部门经理/
主任
5.部门副经
理
6.项目经理
7.案场经理
8.主管
1.设计总工/
总设计师
2.建筑设计
师
3.结构设计
师
4.设备设计
师
5.景观设计
师
6.装饰设计
师
1.工程总工 1.策划师
2.信息分析
师
3.营销执行
4.置业顾问
1.客服专
员
2.客户会
专员
3.系统维
护专员
专员
2.企业文
化专员
1.行政管
理员
2.档案管
理员
3.司机兼
外勤
4.仓管员
1.成本会
计
2.会计
3.出纳员
1.土建造价
师
2.安装造价
师
3.合同管理
员
4.材料工程
师
1.土建工程师
2.电气工程师
3.给排水工程
师
4.装饰工程师
5.智能化工程
师
6.景观工程师
7.信息资料管
理员
4.权证专
员
5.按揭专
员
任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律1：I、T和∏型人才模型
起点
专业技能
深度发展
专业技能
广度发展
管理技
能发展1
2
3
4 5
4‘
5’
任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律2：五级模型
1
第一级
初做者
学习阶段
通过按指令做
事而贡献组织
2
第二级
有经验者
应用阶段
通过自己能独
立工作而作出
贡献
3
第三级
骨干
扩展阶段
通过自己技术
专长而作出贡
献
4
第四级
专家
指导阶段
通过指导他人
而作出贡献
5
第五级
权威
领导创新阶段
通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全面
的知识和技能
• 可根据专业判
断制订战略
• 推动专业水平
的发展
• 专业水准为同
行认可
• 对某领域深刻而
广泛的理解
• 具有创新思想和
方法
• 作为资源为他人
提供有效的指导
• 为他人提供业务
增长的机会
• 具有某一领域的
技术专长
• 为他人提供一些
专业支持
• 跟踪本行业的发
展动态，娴熟掌
握相关知识
• 具有独立完成工作
所需的知识和技能
• 开始发展相关领域
的知识
• 学习本职位工
作所需的知识
和技能
• 积极学习相关
的专业经验和
知识
• 具有基本的技
术和胜任力，
在他人指导下
开展工作
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计应该遵循的原则
职业发展通道
设计
公司对员工能力
的需求
人才成长的自然
规律
内部各通道级别
横向一致
业界的普遍设计
方法
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级划分模型：管理通道（样例）
对“人
”的管
理
对“事
”的管
理
团队建设
五级任务管理
对“组织平
台”的管理
目标管理
方针管理
人才选拔与培养 人才机制
执行与优化
建设与管理
组织机制建立
四级
三级
吉相合管理通道框架设计
通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）
专业广度
专业深度
3个HR领域 公司运营体
系
指导/构
建单个
领域
HR规划/
构建体
系
HR体系
独立执
行/指导
/优化
独立执行
指导下执行
HR单个
领域
五级
四级
三级
二级
一级
I 型人才
T 型人才
三级’
人力资源
日常运作
人力资源
流程/制度
规范建设
人力资源
规划
任职资格体系设计思路——通道设计
级别、级等的设置
预备等
基础等
普通等
职业等
五级
（专家）
四级
（资深者）
三级
（骨干）
二级
（有经验者）
一级
（初做者）
“级别”是员工能
力发展的“质变
”
“级等”是员工能
力发展的“量变
”
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级定义（基层管理者）
• 【级别名称】：管理三级
• 【级别代码】：M03
• 【级别内涵】：基层管理者
• 【级别角色定义】：
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平；
工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；
知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工
作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，
对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；
对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；
对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主
管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。
任职资格体系设计思路——通道设计
目录
• 任职资格体系的基本概念
• 任职资格体系设计思路
▫ 通道设计
▫ 等级标准设计
▫ 认证流程设计
• 吉相合管理通道框架设计
• 吉相合项目管理通道框架设计
任职资格标准的体系结构
全员通用职业素养
某通道专业素质
某通道工作过
程行为标准
源于某通道“核心工作领域
”对员工综合技能的要求
源于某通道“核心工作领域
”对员工专业素质的要求
源于企业的价值理念和职业
人的普遍性素质要求
工
作
行
为
标
准
素
质
标
准
任职资格体系设计思路——等级标准设计
行为语言与非行为语言的区别
• 任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。
行为语言就是描述行为动作的语言
• 以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？
①喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进
②一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成
③经常与他人商讨项目的工作目标和进度
④目标导向，具有强烈的成就欲望
⑤对实现最终结果的方法提出疑问
⑥指出下属哪一部分工作没有达到目标要求
⑦希望达成目标并取得成功
⑧愿意排除前进道路上的一切障碍
• 行为语言的优点：便于评价
任职资格体系设计思路——等级标准设计
素质分级定义样例：责任心
• 定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担
的工作任务，敢于承担工作风险
• 分级定义标准：
I. 需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作
II. 不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外
的工作任务时极力推脱或讨价还价
III.能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作
IV. 能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任
务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行
V. 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务
任职资格体系设计思路——等级标准设计
“工作过程”行为标准设计过程
• 职位说明书
• 部门职责
• 业务流程文件
• 业务人员访谈
• 业界先进经验
• 企业战略
• 部门规划
已经开展的工作
待开展的工作
工作模块
列表
关键
业绩
指标
能力
短板
业务
持续
发展
关键行为模块/要项
任职资格体系设计思路——等级标准设计
“工作过程”行为标准的三层结构
行为标准
行为模块
1
行为模块
2
行为模块
n
行为模块
……
行为要项
1
行为要项
2
行为要项
……
标准项1
标准项2
标准项
k
第一层 第二层 第三层
有效完成行
为要项的关
键行为
行为要项
m
n=4~6 m=3~5 k=2~3
有效完成该业务
模块的关键步骤
模块或层次，
某通道关键的
业务工作领域
任职资格体系设计思路——等级标准设计
不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵
行为模块 行为要项 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
行为模块一
行为要项1 20% 20% 15% 10% 10%
行为要项2 10% 10% 5% 5% 20%
行为模块二
行为要项3 0% 0% 10% 10% 5%
行为要项4 10% 10% 15% 20% 15%
行为要项5 35% 35% 30% 25% 15%
行为模块×
…… 0% 0% 0% 10% 15%
…… 0% 0% 0% 10% 15%
•说明：
•不同级别之间的
行为模块/行为要
项可能相同，也
可能不同
•不同级别之间，
相同的行为要项，
其权重可能相同，
也可能不同
•不同级别之间，
相同的行为要项，
其具体的行为标
准一定不同
•行为模块也可以
称为行为的要项
的层次
任职资格体系设计思路——等级标准设计
行为标准样例
行为要项 行为标准
1
规划/计
划能力
1)制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元
目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性）
，并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保
证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；
2)目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分
解成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/
活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。
2
计划监
控执行
能力
1)资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置
人、财、物、信息等各项资源；
2)计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管
理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下
属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时
调整计划，以促进计划的有效执行；
3)总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行
总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。
任职资格体系设计思路——等级标准设计
目录
• 任职资格体系的基本概念
• 任职资格体系设计思路
▫ 通道设计
▫ 等级标准设计
▫ 认证流程设计
• 吉相合管理通道框架设计
• 吉相合项目管理通道框架设计
资格等级认证流程框架
个人申请
主管推荐
认证结
果审批
行为认证
技能测试
知识考试
资格审核 认证结
果反馈+
“主管推荐
”为主
“行为认证
”是核心
可选择
阶段一：确定通道、划分级别
1. 根据员工所承担的“职位/岗位”，
按“职位族/职位类/职位子类”的划
分，确定员工所属的通道
2. 根据“通道等级定义”，划分员工在
通道中的“级别”
阶段二：确定级等
1. 根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试
”（可选择）
2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工
在通道某级别中的“级等”
任职资格体系设计思路——认证流程设计
认证答辩小组（评委）的组成
被认证员工
认证领域的专家
（2～4人）
直接主管
（1人）
下属/被指导人员
（1人）
任职资格体系设计思路——认证流程设计
如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？
行为面谈
（STAR行为面谈）
工作结果
（看工作结果如何？）
工作结果样本 第三方证词
（2） （1）
（） （）
任职资格体系设计思路——认证流程设计
评分规则：工作过程行为标准＋通用5分制评分标准
评分 含义 要项类型 各行为要项评价判断标准
5分 超标、标杆
（120％＋）
高频次要项
•工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范
•已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例
•或者有公司级的荣誉奖记录
低频次要项
•工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/规范或模板/案例
•或者有公司级的荣誉奖记录
4分 达标
（90%）
高频次要项
•从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出90％符合规定要求
•或者除了达到3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件）/有业务领域内的荣誉
奖记录
低频次要项 •工作能够提前或按时完成，任职活动输出90％达到质量要求
3分 基本达标
（60%）
高频次要项
•从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（60％达标），未出重大的差错
•虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距
•没有好的可圈可点的表现（突出的关键事件）
低频次要项 •做过，并且基本达到期望的要求（工作输出达到标准要求的60％）
2分 少部分达标
（40%）
高频次要项 •只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求（40％达标），许多方面存在需改进的地方
低频次要项 •做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方（工作输出达到标准要求的40％）
1分 不达标
（20％）
高频次要项
•没有做过
•或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％）
•或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件
低频次要项
•没有做过
•或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％）
•或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件
注：
1、做到过：做过并且达到了期望的要求；做过，但没有达到要求者，不算做到过
2、高频次要项：指经常发生的要项，1年内发生的频次大于3次，至少举证3个
3、低频次要项：指偶尔发生的要项，2年内发生的频次小于3次，2年内的证据全部举证
4、最小分数为分
任职资格体系设计思路——认证流程设计
认证答辩的程序
• 被认证员工自我介绍（2分钟）：
▫ 被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主要
承担的职位和主要工作职责等信息
• 认证答辩（60～75分钟）：
▫ 认证答辩逐项进行，评价一项打分一项
▫ 对照每个行为要项的标准，根据评委个人日常对员工的了解和员工的答辩举证，对员工进行评
价
▫ 如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取STAR行为面谈的方式
提问
• 被认证人回避，评委讨论及打分（10分钟）：
▫ 单项分差超过分，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由
• 直接主管根据讨论结果向被认证人提出2～3个改进点（5分钟）：
▫ 如果哪些方面能够改进和提高，更有利于被认证员工更好的完成本职工作？
▫ 如果哪些方面能够改进和提高，更有利被认证员工未来的职业发展
任职资格体系设计思路——认证流程设计
目录
•任职资格体系的基本概念
•任职资格体系设计思路
•管理通道框架设计
•项目管理通道框架设计
管理者技能的渐变模型《哈佛商业评论》
专业技能
人际技能
综合技能
高层管理者
中层管理者
基层管理者
宏观/抽象
微观/具体
管理通道框架设计
NVQ对管理者技能的分类模型
自我管理
对组织平台的管理对人的管理
对工作的管理
管理通道框架设计
管理通道设计要点
管理通道框架设计
项目经理的定位
• 在部门组织结构中， 3个方案组和2个施工图组的项目经
理目前的定位：
▫ 项目经理实际上承担了三种角色：
部门经理（职能管理者）
项目经理（项目负责人）
设计师（专业技术人员）
▫ 实际上，设计师和资深设计师在某些时候也承担项目负责人的角色，也就是项目的
实际项目经理
• 从公司的管理现状分析，5个项目经理定位于“项目经理
（项目负责人）＋设计师”这两种角色比较合适，更符合
公司当前对他们能力的要求
管理通道框架设计
管理通道设计思路
• 由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管
理通道设立两个级别：
▫ 中基层管理者：客户经理、客户总监、项目经理、人事行政经理、财务副经理
▫ 高层管理者：经营副总、总经理
• 说明：项目经理主要认证项目管理通道和设计通道，管理
通道的标准作为对项目经理能力自我提升的牵引
• 公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道的层
级还可以扩展
管理通道框架设计
管理通道（初稿）
对“人
”的管
理
对“事
”的管
理
团队建设
高层管
理者
任务管理
对“组织平
台”的管理
目标管理
人才选拔
与培养
执行与优化
组织建设
与管理
中基层
管理者
管理通道框架设计
基层管理者能力要项（初稿）
序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重
1
对“事”的
管理
计划能力 根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目标与计划
2 计划执行
根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解/
分配工作任务，对下属工作进行有效指导与监控；不断总结经
验与教训，促进工作绩效的持续改进
3 资源有效利用
加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据/信息的收集、
整理、分析与通报
4
对“人”的
管理
人才培养
洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑
战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力
5 员工激励 客观、公正的对下属进行考核评价，善于利用各种物质与精神
激励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性
6 沟通/协作能力 掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员
间的矛盾与冲突，与周边部门/团队的协作关系融洽
7 对“组织平
台”的管理 流程与制度执行
宣传、学习并执行已颁布的规章制度/流程；在执行过程中注意
观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建
议
管理通道框架设计
高层管理者能力要项（初稿）
序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重
1
对“事”的
管理
市场能力
对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断发掘和
满足客户需求来为公司创造商业价值
2 规划能力
负责所辖业务单元战略目标的制定，对公司长、短期发展目标
提出有效建议
3 决策能力
敏感把握业务未来可能的发展趋势，抓住工作中的关键问题或
业务发展的机会点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问
题解决或目标达成的决定
4 资源有效利用
充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、
合作伙伴等，注重内部成本控制和知识资源的积累与管理
5
对“人”的
管理
人才选拔与培养
建立员工发展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短
板，做好关键岗位人才梯队建设；通过提供培训、指导、让下
属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力
6 沟通/协作能力 站在公司整体和全流程最佳的角度，与合作机构/部门保持通畅
高效的协作关系，杜绝本位主义
7
对“组织平
台”的管理
组织平台建设
建立和完善业务目标导向的高效业务流程和组织体系，持续优
化部门和核心岗位设置，最大限度的持续提高所辖单位的人均
产出
8 文化氛围建设
正确理解、诠释并传递公司文化，积极推进良好组织氛围的建
立，持续提升所辖单位员工的敬业度和凝聚力
管理通道框架设计
管理通道素质要项（初稿）
管理通道框架设计
序号 要项 要项定义
1 领导能力
让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本
职工作
2 影响力
表明了一种试图说服和让他人改变的倾向，从而采取各种
劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或
行为
3
人际理解
力
在无言无声的情况下，能知道别人在想什么，感觉怎样
4
系统思考
能力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和
各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划
5 监控能力
监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业
务运作的规范性
目录
•任职资格体系的基本概念
•任职资格体系设计思路
•管理通道框架设计
•项目管理通道框架设计
项目管理通道等级划分模型（初稿）
项目管理一级：初级项目经理
项目管理二级：项目经理
项目管理三级：高级项目经理
项目管理四级：资深项目经理
小型项目
项目管理通道（能力）能够管理的项目
中型项目
大型项目
项目群
项目管理通道框架方案设计
项目管理通道等级划分模型：项目类型的划分
项目分类 项目面积（m2） 客户重要性 备注
项目群 多个关联性项目
大型项目 包括派生中小型项目
中型项目
小型项目
项目管理通道框架方案设计
项目管理通道行为要项（ 初稿，PMI，PMBOK ）
要项名称 要项内涵
各级别权重
一级 二级 三级 四级
1 项目范围管理 项目范围、任务定义、项目范围变更管理
2 时间计划管理 项目进度计划、项目时间进度管理
3 项目费用管理 项目费用预算、项目费用控制
4 质量管理 质量计划、质量控制、质量改进
5 风险管理 明确项目风险、风险评估、风险解决方案、风险控制
6 采购管理 合作方的选择与认证评估、合作方管理
7 项目整体管理
制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目执行、整体
变更管理
8 项目团队管理 项目角色和职责定义、人员匹配、团队培养、考核激励
9 沟通协调 沟通计划/制度、沟通环境、沟通技能
10 流程/法规管理 项目过程相关流程的执行、相关技术标准/法规遵循
项目管理通道框架方案设计
项目管理通道素质要项（初稿）
项目管理通道框架方案设计
序号 要项 要项定义
1
组织协调
能力
采取多种方式，准确传递工作信息，平衡各方观点，推
动工作进展
2
沟通表达
能力
掌握多种正式/非正式的沟通方式与技巧，与他人沟通
顺畅、关系融洽
3 领导能力
让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成
本职工作
4 决策能力
能抓住工作中的关键问题，敢于承担风险，及时有效地
做出有益于问题解决或目标达成的决定
5 监控能力
监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司
业务运作的规范性
6
系统思考
能力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分
和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计
划
为客户创造业界领先的服务价值！
