商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课
程
2000 年 12 月 4 日 第 34 期
渠道角色的扮演和改进
引 言
在制造商或者供应商选择合作伙伴的时候，一般会把渠道
伙伴分作三种角色：负责潜在客户的信息提供者、负责销售
的伙伴以及负责支持和服务的伙伴。作为渠道，明白了这些
过程，知道了自己所扮演的角色，就会更好的去争取自己的
权益，并扮演好自己的角色。
在明白自己的角色和功能后，制造商是如何来评测并改进
渠道机制的呢？我们通过 ATRACK 公司销售渠道评估与改
进的案例也许能明白以后自己该怎么做！
你是什么角色？
一般来说，客户在设计和选择经销渠道的时候，会有三个
基本的选择，这三个合作伙伴选择的角色包括：潜在客户的
产生、销售、售后支持和服务等，下图描述了在一个更广阔
的走向市场体系中以上三个角色与其他渠道协作的目的。
潜在客户产生模式
任务 潜在客户 客 户 身 售前 销 售 结 售 后 支
渠道 的产生 份认证 束 持
区 域 代
表
商 业 伙
伴
电话
因特网
销售模式
任务
渠道
潜在客户
的产生
客 户 身
份认证
售前 销 售 结
束
售 后 支
持
区 域 代
表
商 业 伙
伴
电话
因特网
支持和服务模式
任务 潜在客户 客 户 身 售前 销 售 结 售 后 支
渠道 的产生 份认证 束 持
区 域 代
表
商 业 伙
伴
电话
因特网
负责潜在客户产生的合作伙伴（渠道）是网络发展以来的
产物，它负责潜在信息提供者的渠道最好将信息提供给公司
的中心管理系统，后者提供恰当的销售源，才能真正产生信
息增值。
负责销售的合作伙伴（渠道）实际上就是指代理商、中间
商和分销商等。他们负责为制造商或供货商销售产品，作为
制造商的命脉之一，他们最要注意的是明确自己职能的“临界
点”，比喻说明确服务是否是自己的范畴等。
负责支持和服务的伙伴（渠道）提供售后服务的渠道所起
的作用是显而易见的。对售后支持合作伙伴渠道来说，存在
的一个突出问题就是如何确保客户作咨询的问题已通过该
渠道得到及时、专业而满意的解决。制造商一般会为这些委
任的伙伴制定一个严格的综合认证体系。
渠道危机解决方案一----渠道和产品整合匹配
ATRACK 公司的困境。 ATRACK 公司试图夺回其旗舰
品牌“ATRACK”失去的市场份额。该产品在备用轮胎方面的
市场份额从 1984 年的约 15%下降到 1993 年的 11%。
公司出现问题的部分原因是对最终用户的渠道购买行为
变化反映迟缓。
ATRACK 管理当局认识到它需要扩展其轮胎的销售渠道，
因为当人们需要更换轮胎时，他们再也不愿意寻求专门的轮
胎经销商，而是越来越多的在折扣轮胎店、大型经销商、仓
库俱乐部（这些渠道销售多种品牌）购买轮胎，但是直到最
近，ATRACK 的品牌几乎无一例外的通过公司所有的 1000
家自营店和 2500 家独立经销商（他们只专卖 ATRACK 品牌）
销售。1992 年，ATRACK 开始通过西尔斯、沃尔玛及象亚
利桑纳折扣轮胎公司那样的几家轮胎连锁店销售其产品。
1992 年 3 月，ATRACK 宣布他将开始把“ATRACK 牌”的七
条轮胎产品线卖给西尔斯公司。西尔斯一年销售 950 万条轮
胎，比任何其他零售商都多。
把轮胎卖给这些渠道导致 ATRACK 与独立经销商关系
恶化。这些独立经销商人实现着 ATRACK50%的销售。一位
拥有 10 家轮胎连锁店的董事长说：“你的感觉就像经过 35 年
的婚姻生活，你妻子突然跟你分手了。”ATRACK 的 2500 家
独立经销商中，有几百家开始进其他品牌的轮胎作为对
ATRACK 通过西尔斯销售轮胎的反应。许多经销商开始销售
私家品牌轮胎（这些轮胎有的是 ATRACK 自己的工厂生产
的）。这些品牌给经销商带来高额利润并减少了价格竞争。
其他经销商则经营象米其林、布理奇斯通等竞争性品牌。加
利福尼亚的几家经销商甚至对 ATRACK 提起诉讼，声称通
过大型经销商销售轮胎不公平的削减了经销商的利润率。尽
管 ATRACK 的一位高级经理人员争辩说，ATRACK 的经销
商在这一时期销售一直在增长，几个经销商抱怨说，由于来
自大型销售商的竞争，利润率下降了。
1995 年 1 月 24 日，ATRACK 宣布它计划向其独立轮胎
经销商公司所属的轮胎专营店提供专门的轮胎生产线。许多
轮胎将与 ATRACK 现有产品一致，但是他们以不同的轮胎
模型设计出售。某些轮胎将以不同的尺寸和胎面低纹出品，
而另外一些品种的轮胎则只通过经销商销售。这种策略以减
少 ATRACK 销售渠道之间的竞争。尽管其他轮胎制造商一
直意向不同渠道的成员提供专门的产品，但这是 ATRACK
首次采用这种策略。作为这种策略的组成部分，ATRACK 将
制定一种新的折扣政策，使购买更多 ATRACK 轮胎的经销
商更加有利可图。ATRACK 希望其新的折扣政策能阻止经销
商销售别的品牌。ATRACK 还将帮助经销商在服务不足的市
场上开设新的分支机构。
ATRACK 的销售政策在强调私家品牌方面不同于竞争对
手。库波轮胎和橡胶公司以私家品牌销售其近半数的轮胎，
另外一半产品则通过独立经销商销售。
通过对销售渠道的评估，ATRACK 公司在渠道、产品、
和对竞争对手的策略三方面作了重定位，终于取得了很好的
成效。
我们可以看出，ATRACK 公司为解决渠道单一、响应客
户的速度缓慢的问题，采取了通过除自营店和独立经销商以
外的连锁店销售，扩充了渠道类型，结果增添了销售额。
为解决 ATRACK 与独立经销商关系恶化、销售额下降的
问题， ATRACK 采取向其独立轮胎经销商公司所属的轮胎
专营店提供专门的轮胎生产线。针对不同渠道采取不同的产
品类型，减少了渠道的摩擦。
渠道危机解决方案二----产品和渠道区域性匹配
MICROTEK 的渠道策略。 事实上，MICROTEK 的
渠道策略与 ATRACK 有异曲同工之妙，但又有独到之处。
MICROTEK 作为中国大陆市场最大的扫描仪生产商，原
来没有自己独立的渠道，都是靠经销商的努力开拓市场。但
随着竞争的加剧，市场环境的变化，原来平稳的渠道发生了
变化。不同的经销商在相同的区域冲突增多，国内竞争对手
也迅速崛起，并加强了渠道的力度，MICROTEK 面临渠道
危机。
MICROTEK 的管理层意识到内耗和外敌最终会导致自
己陷入困境。他们采取了一系列的渠道变革。为防止不同经
销商之间的市场摩擦，MICROTEK 将不同的产品归类为 E
系列、N-TEK 系列和 MICROTEK 系列，然后分配给不同
的全国总代理，这样，每个代理的产品不一样，冲突自然解
除。但问题随之而来，由于每个总代理所覆盖的区域有限，
这样导致了在全国范围内造成某些产品在某些区域内的渠
道空白。面对渠道空白的问题，MICROTEK 的管理层依据
渠道的扁平化发展趋势，果断的决定摄制分公司，依据地位
位置先在重点城市设置了 8 个分公司，第一可以负责空白渠
道的开拓，第二可以负责与总代理下面区域渠道的协调管理，
第三可以将渠道扁平化，加强对客户的售后支持和服务，一
举三得。这样，MICROTEK 自身的渠道（分公司）不会与
总代理的渠道冲突，又缩短了客户和 MICROTEK 的距离，
符合目前渠道扁平化的趋势。
现在，我们想想自己是哪种渠道，具有哪些功能，并如何
扮演自己的角色？
如果碰到制造商调整渠道对您不利的时候，我们不妨回
忆 ATRACK 和 MICROTEK 公司的策略，对制造商提出建
议：改良产品，增添生产线；增添渠道，但要避免渠道摩擦；
依据竞争死对手的状况进行产品和渠道匹配整合，达到最佳
的渠道效益。
2023 年 1 月 1 日星期日 18:31:44
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