前言
PMC部是企业的大脑，整个企业的生
产\物料运作都是围绕PMC部运转的。PMC
部的计划能力、协调能力以及控制能力在企
业的整体运作中起了决定性的作用。其职能
和作用能否正常、持续并良性发挥，在很大
程度上决定着一个企业的生存和发展。
企业建立PMC部的必要性
强化企业运作的整体统筹和监控是
增强企业运作稳定性、降低不确定性的
重要手段。
对于中小私企而言，其具体表现就
是建立和强化PMC部的工作和职能。
企业的PMC部是营销、生产、物料供
应、工程技术几大块的交叉之地，客户
需求信息、产品技术信息、物料供应信
息、车间生产现状的信息都在PMC部交叉
汇合，然后再形成一道道的运作指令，
流向各个部门和岗位。
它根据营销部提供的“做什么”、技术部提
供“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做
”、生产部提供的“有无产能做”等几个方面
的信息,进行综合平衡分析，形成“何时采购
物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料
”、“领取何种物料”、“何时开工”、“何
时完工”等工作指令。
分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，做为
承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一
系列动作的标准和依据。并通过跟单、跟催等形式
来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指
令的调整。
什么是PMC
PMC代表Product Material Control 的
缩写形式，意思为生产及物料控制。通常
分为两个部分：
PC：生产控制或管制（俗称生管）
MC：物料控制（俗称物控）
PMC是如何定义的
1.狭义的PMC:
就是指对生产计划和物料管理的控制,怎么样
统筹生产，订合理的生产计划，满足订单
需求；在满足销售订单的前提下使库存保持最低。
典型的如：丰田JIT、零库存的理念。
2.广义的PMC:
是指对整个营运系统的生产及物流的控制,
这个过程包括从接到订单制定生产计划开始到
物料请购和采购,库存管理等各环节。
从这个概念分析,PMC包含两个主要内容,
一个中心；两个主要内容是:生产调度和物流管
理,一个中心是:以控制活动为中心。
PMC部在企业的角色和功能
一、PMC部的第一个角色:
生产调度,是生产系统的指挥者,也
是充当着企业营运系统的参谋角色.
PMC部作为营销和生产系统承上启下的枢纽
部门,对上是为客户负责,对下是为企业的营运负责
.
订单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生
产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织
工作和控制活动结合起来。
如此就必须拟出生产制造体系的计划，又要拟
出利用生产制造体系的计划。
而这个工作的主要职能部门就是PMC部.
生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制
造过程中必须的各种设施而采取的行动方案,
实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程
的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把
各种资源实际地转化为产品和服务而采取的行动
,
实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。
制订生产计划的主要依据
“生产能力”
从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要
事先作出规划, 生产能力计划工作所要反映的是
企业能够生产和销售的产品规格和数量。
PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求
要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或
者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能
力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，
因为它涉及未来生产设施的配备和利用,也就是通
常所说的PMC部产销协调的职能。
二、PMC部的第二个角色:
生产控制,是生产系统的监督员,是
充当营运系统的督察角色.
生产计划
是有效控制生产的前提条件
生产计划工作和控制是两个不同的
阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶
段。
在预备阶段，PMC部把预测转变
为生产进度计划，做好计划的增补工作，
把任务指派给生产部门，然后再安排任
务的先后次序，并编出进度计划。要检
查工作量的大小，以保证不超过生产能
力负荷的程度。
1.预备阶段
在行动阶段，通过把任务安排给生产
部。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职
能。在此之后，PMC部继续对生产计划进行指
导、监督和调整, 生产部门必须把车间计划的执
行情况和信息资料反馈给PMC部。
由于这个反馈允要情况下可采取新的
行动计划，所以反馈是生产控制活动中很重要的
一个环节。
2.行动阶段
PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生
产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分
析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相
关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部
门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率
作出分析后,有权要求造成效率降低的责任部门
进行相应的改善。
PMC部为生产控制过程拟定生产计划的
工作就是这样地反复进行着.
最终目的就是以最有效率的方式确保产品
的如期保质保量的出货.
三、PMC部的第三个角色:
物料控制,是生产系统的管家,充
当营运系统的后勤角色.
工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高
之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材
料,
如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制
制
程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是
PMC部要履行的重点工作之一.
控制活动是一个过程:
通过它来变更生产制造系统某些方面
的情况，以取得对这个系统所要求的成效。
控制过程的目标是要使这个制造系统的运转
符合于它的目标。控制本身并不是终极的，
而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。
生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物
料是构成产成品最主要的成本要素.
1.物料需求分析:
A.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术
部提供产品的物料清单;
B.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分
析;
C.对库存可用量进行查询;
D.对制程各阶段的损耗进行分析;
E.对相关物料的采购最低采购量、安全库存量等
方面的了解.
PMC部依据这些信息作出合理的物料
需求计划,以满足销售订单的要求,包括数
量
及交期、品质的要求.
这是第一阶段的控制:确保既要满足出
货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上
达到控制库存的目标.
2.采购成本
“成本”是采购“永远的主题”,采购过
程中,
在确保品质的前提下,力求和寻求合理的采
购数量及最低的价格成本.
寻求供应链也需要相当的技巧:某省市
场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、
价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考
核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总
括为采购成本).
PMC部负责所做的物料规划和需求预测,
在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧
烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的
需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较
高技能才能达到。
当然贯穿采购过程的不仅是供应商
的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,
还包括交期管理等,它也是制约成本及库存
的重要因素之一.
3.库存的管制
A.库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料
的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等;
B.物料控制管理,如进出仓的控制,领退补料的
管理,生产物料的损耗控制计算等等;
C.材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,
进度控制,最低库存及最高库存量的管制.
在制程中,为确保生产部门不能超出合理的
损耗,首先必须制定相应物料的合理损耗标准。
这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、
物料本身的性质、订单总量等因素来确定.
其次依据这些损耗标准对生产系统进行考
核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的
处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系统
列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系
统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段
或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问
题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处
理.
PMC部对物料的控制总结为两个职能:组
织物料和控制物料,以上是对控制职能作了阐
述。
另外是组织物料的职能:对于所有已下订
单的物料,必须按要求交货期进行到位跟踪(也
就是交期管理),物料到位后对品质状况进行跟
踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应
商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保
生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安
排生产,也就是说适时组织物料到生产现场.
四、PMC部的第四个角色:
协调职能,是生产系统的协调员,充
当着营运系统的通信角色.
美某著名企业业家詹姆斯·一句名言
说：“组织的第一原则就是协调。”
PMC部在整个生产系统中的设置更
是彰显了这一原则的应用效果.这是PMC
部
作为生产计划和物料控制的主要内容及控
制的中心职能的必然结果:它是一个生产系
统的信息中心.
因为对上是代表客户的销售部门(有的工厂
尤其是内销的工厂PMC部直接面对客户,履行了
销售跟单的功能),以及研发及技术部门,对所有
订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;
对下是所有营运系统的各部门,所有工作安排出
自PMC部的手中,包括生产系统反馈的信息也到
这里,也就是说所有有关生产的正常和非正常的
信息集中于此.
PMC部掌握了这些信息,便于继续对生产
计划进行指导、监督和调整外,也为各部门提
供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对
生产的调整及异常作出迅速的反应,这种信息
的系统传递能使各部门的反应达到同步的效
果. 这种协调也体现出组织的效应.
日本著名企业管理大师松下幸之助，
对这种组织协调工作非常重视。他说“一
加一等于二，这是尽人皆知的算术，可
在人与人之间的组合调配上，如果组织
恰当，一加一可能会等于三、四，甚至
等于五；如果不恰当，则可能等于零，
更可能是个负数。”
以上分析了PMC部在企业的角色和
功能。所以，在中小工厂就有必要针对
性的将PMC部的相关职能分划出来,对生
产营运系统进行相应的调整,并完善和解
决在实际过程中所遇到的种种问题。
谢 谢！
