人力资源知识 人力资源体系
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是
根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者
经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，
对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心
理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织
目标。
编辑本段发展历程
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于 20 世纪 70 年代末。人力资
源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从 18
世纪末开始的工业革命，一直到 20 世纪 70 年代，这一时期被称为传统的
人事管理阶段。从 20 世纪 70 年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理
学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段
20 世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，
并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工
资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911 年泰勒发表了《科
学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管
理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，
推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于 1913 年出版的《心
理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公
司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行
为研究的序幕。
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发
展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在 1954 年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的
实践》提出并加以明确界定。20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断
成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事
管理。进入 20 世纪 90 年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。
人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角
色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提
出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
人力资本管理阶段
将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有
以下的特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然的升值
3.对人力资本的投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参与到利润分配中。
以人为本管理阶段
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的
因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工
作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可
以为企业发展做出更多的贡献。
编辑本段人力资源管理工作体系
人力资源管理的结构
以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因
事用人活动体现出来
人力资源管理工作的衔接
一是制度制订与制度执行的关系
二是监控审核与执行申报的关系
三是提出需求与提供服务的关系
人力资源管理体系的实际运作
1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》
2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，
上报财务总监审批
3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部
4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。
编辑本段价值
表现形式
马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价
值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的
核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：
1.维持人力资源再生产的生活资料价值；
2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；
3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁
移等费用)。
价值评估
人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评
估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、
估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，
在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法
应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。
因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确
定所采用的价值评估方法。
价值计量
人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知
识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着
举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资
源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对
人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映
人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以
及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源
价值计量是人力资源开发与治理的核心。
编辑本段内容
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。
（2）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评
（5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：
①人力资源工作规划
②招聘与配置
③培训与开发
④薪酬与福利管理
⑤考核与评价
⑥劳动关系
编辑本段人力资源管理四项注意
制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会，小到家庭作
坊都需要制订制度来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体
现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵
循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管理问题，体现企业
的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。那么，作为人力资源经理、
总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如
何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业
员工的各项工作习惯和行为的基本范定，也是组织框架下各项人力资源管
理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。因而人
力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业组
织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下五个方面：
一、企业 HRM 制度制定必须满足从企业实情
制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的
意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，
并乐意遵守和执行。好的人力资源管理[1]制度对大多数员工具激励性，对
偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使
得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，
企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断
修正完善，以确保它的有用性和有效性。
二、企业 HRM 制度制定必须符合国家和地方法律法规标准
人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要
确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，
也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在
起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，
以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。
三、企业 HRM 制度制定必须注重系统性和配套性
人力资源管理制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题
才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，
落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起
要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八
大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组
织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效
管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、
离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要
保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、
有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。
四、企业 HRM 制度制定必须保持合理性、前瞻性
由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，
因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观
规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜
违背。一个好的制度除了合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度
的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以
制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期
实现的功能，又极具人性化。
好制度同样需要严要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的
管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此，企业老总和高管
的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。要
做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！
编辑本段核心内容
人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：
一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价
值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知
识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础
二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值
评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源
管理中一个最困难的问题
三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
编辑本段目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到
的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发
展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任
务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的
人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任
务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的
人力资源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行
人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下
三个方面：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使
其人力资本得到应有的提升与扩充。
编辑本段特点
人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连
续性、时代性、社会性、消耗性等特点。
编辑本段职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加
里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理
者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合
适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境
编辑本段五个功能
（1）获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、
选拔、获取企业所需人员。
获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每
一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有
效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内
部与外部的有效人力资源。
c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，
如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求
职申请表、面试、测试和评价中心等。
d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
（2）整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整
合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，
使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动
性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、
舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平
的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工
作环境。
a．报酬：制定公平合理的工资制度。
b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
（4）评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、
鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是
核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
（5）发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、
技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实
现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训
的方式和方法，对培训效果进行评估。
b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业
的发展相协调，满足个人成长的需要。
编辑本段包含模块
现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与
实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系
管理八大大模块引。
人力资源规划
1.组织机构的设置
2.企业组织机构的调整与分析
3.企业人员供给需求分析
4.企业人力资源制度的制定
5.人力资源管理费用预算的编制与执行
国际人力资源管理
1.职业生涯发展理论
2.组织内部评估
3.组织发展与变革；
4.计划组织职业发展
5.比较国际人力资源管理综述
6.开发人力资源发展战略计划
7.工作中的绩效因素
8.员工授权与监管）
招聘与配置
1.招聘需求分析，
2.工作分析和胜任能力分析，
3.招聘程序和策略、
4.招聘渠道分析与选择，
5.招聘实施，
6.特殊政策与应变方案，
7.离职面谈，
8.降低员工流失的措施
培训和开发
1.理论学习，
2.项目评估，
3.调查与评估，
4.培训与发展，
5.需求评估与培训，
6.培训建议的构成，
7.培训、发展与员工教育，
8.培训的设计、系统方法，
9.开发管理与企业领导；开发自己和他人，
10.项目管理：项目开发与管理惯例。
绩效管理
1.绩效管理准备阶段，
2.实施阶段，
3.考评阶段，
4.总结阶段，
5.应用开发阶段，
6.绩效管理的面谈，
7.绩效改进的方法，
8.行为导向型考评方法，
9.结果导向型考评方法。
薪酬福利管理
（补偿、激励和收益）
1.薪酬，
2.构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、
薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），
3.福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业
补充养老保险和补充医疗保险的设计）
4.评估绩效和提供反馈。
员工和劳动关系
1.就业法，
2.劳动关系和社会，
3.行业关系和社会，
4.劳资谈判，
5.工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和
健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争
1.人力资源管理与竞争优势，
2.人力资源管理的发令以及环境，
3.人力资源规划，
4.工作分析，
5.人员招聘
6.培训和发展员工
7.员工绩效评估
8.提高生产力方案。
人事管理
包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，
是人力资源的重要组成。
职业生涯管理
职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展
目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力
资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优
秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业
价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业
规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践
和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。
编辑本段如何有效发挥人力资源管理作用
第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联
系起来；
第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是
现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作
的中枢。
编辑本段建设绩效推动型人力资源管理体系的任务
第一，确定人力资源的质量标准；
第二，建立人力资源的质量检测体系；
第三，建立人力资源的质量保证体系。[2]
编辑本段人力资源管理价值链分析
人力资源规划与政策
开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司
业绩目标的实现。
招聘与录用
提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，
以满足组织要求。
薪酬福利与激励
提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现
和优秀人才的保留。
员工发展与培训
协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解
决员工问题。
员工遣任与退任
确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的
冲击。
信息管理
确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务
系统和流程的整合。
编辑本段人力资源管理中需求预测的常用方法
1. 管理人员判断法
管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下
而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于
短期预测。
2. 经验预测法
经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预
测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管
理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法
预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3. 菲尔德法
菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力
的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各
自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间
人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反
馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修
改的原因。一般情况下重复 3~5 次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；
可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的
内部因素的了解程度。
4. 趋势分析法
这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数
量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由
此推断出未来人力资源的需求。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素
至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第
二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相
关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计
算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人
力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个
数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助
计算机来进行。
编辑本段具体任务
制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋
势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供
给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划
等政策和措施。
人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开
展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以
改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工
的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；
身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必
须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工
作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、
晋升等工作的根据。
人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，
如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内
部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。
并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面
的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如
笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。
人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依
存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、
工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教
育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教
育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织
纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工
权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位
技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训
和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟
练技能、管理技巧和应变能力。
工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的
业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这
种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结
果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于
调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮
助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织
的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效
益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它
与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能
对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。
人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等
方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工
资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与
工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它
主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、
节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、
良好的劳动工作条件等。
保管员工档案
人力资源管理部门有责任有义务保管员工入厂时的简历、应聘考核表
以及入厂后关于工作职能、工作表现、工作成绩、绩效考核、工资报酬、
职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
编辑本段主要意义
背景
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代
管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、
提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位
长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、
改造社会的重要措施。
四个意义
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、
个人来加以理解。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，
实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家
的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民
族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管
理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。
针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，
奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而
是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为
关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代
人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主
要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一
资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、
感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管
理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管
理部门的课题。
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的
应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有
效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组
织等。
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、
企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融
入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如
何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
编辑本段发展前景
一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专
业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一
个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专
业的角色。
二、终身学习的理念开始伸入大学，毕业生在大学所学的东西并非仅
仅就是专业知识，而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快
进入其他专业领域的工作。
三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的
发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广
博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。
由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来
说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业
要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。
在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重
于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜
能。
编辑本段目前问题
国有企业
存在问题
1．1 人力资源开发与管理理念落后
长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重
视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人
力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使
用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压
制、浪费等现象严重。
1．2 人力资本投资不足
人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实
物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动
产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意
识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，
只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样
就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企
业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而
且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的
目的。
1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的
性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从
而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企
业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业
高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、
干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方
面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独
立性、选择性。
2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策
为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采
用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑
目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开
发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，
谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。
因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理
解决办法
1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以
人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理
2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发
展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业
要以更高的资本投入，更高的效率和质量。
3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，
在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、
公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干
部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，
让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为
企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作
为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管
理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。
国外现状
抽屉式管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中
型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理
的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在 1981 年
采用“抽屉式”管理的企业为 50%。在 1985 年为 75%，而在 1999 年为 95%
以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办
公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有
职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结
合。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他
的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效
率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战
场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的
高级管理人员为副董事长，免去 5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，
在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户
的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用
户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理
“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了
显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明
确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在 250 个字内表达清
楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，
如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不
长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促
使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向
完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首
先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是
他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并
注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效
果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工
作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完
善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理
制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和
提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工
用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入 20 世纪 80 年代以来，
这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员
的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90 年代初起，日本、韩国发达
企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务
的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变
革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织
结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、
开拓的新气象。
“和拢式”管理
“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整
体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同
的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我
就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和
革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况
下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体
中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激
发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业
主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，
已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采
用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本
东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与
员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，
向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士
气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能
提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见
面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建
立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只
好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工
中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅
要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，
员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和
努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到
所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严
重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理
官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费
在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子
靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家
悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了
解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存
和发展。
编辑本段相关考试
企业人力资源管理师考试
报考条件
企业人力资源管理资格考试是由国家人力资源和社会保障部统一组织
考试，考试合格后由国家人力资源和社会保障部颁发.人力资源管理师(国
家职业资格二级)职业资格证书。
适用对象：培训对象
职业说明
1.企业董事长、总经理等高级管理人员；2.公司人力资源部（人事、
劳动、行政部、研发部）总监/经理；3.企业中层管理人员、项目经理、技
术部门主管；4.企业薪酬福利、绩效管理的专业人员；5.研发骨干、项目
组核心成员；6.公司法律部、工会工作人员；7.各级劳动行政部门中负责
劳动关系立法、执法工作的官员；8.各级劳动争议仲裁委员会仲裁员，律
师事务所律师；9.有志于成为劳动关系管理专业人才的人士；10.中高级职
业经理人.
职业资格类别
①人力资源管理员（国家职业资格四级）
②助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
③人力资源管理师（国家职业资格二级）；
企业人力资源管理员（国家职业资格四级）
报考条件
（1）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作 1 年以上，
经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业
证书
（2）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作 2 年以上。
（3）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作 4 年以上，经本职业
人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书
（4）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作 5 年以上。
助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
（1）连续从事本职业工作 6 年以上。
（2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事
本职业工作 4 年以上。
（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事
本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规
定标准学时数，并取得结业证书。
（4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。
（5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。
（6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正
规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
（7）具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师（国家职业资格二级）
（1）连续从事本职业工作 13 年以上。
（2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事
本职业工作 5 年以上。
（3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事
本职业工作 4 年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定
标准学时数，并取得结业证书。
（4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 5 年以上。
（5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职
业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。
（6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职
业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业二级企业人力资
源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
（7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作 2 年以
上。
高级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者）：
1.取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3
年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并
取得毕（结）业证书者。
2.具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作 2 年以上。
二、培训费用：全国价格个省市根据实际情况的不同，其价格范围为：
三、报名办法：持本人学历证明 ( 复印件 ) 、本职业连续工龄证明、
身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠照片三张，到当地劳动保障厅职业
技能鉴定指导中心或者相关培训机构报名，报名时间通常在考试前三个月
左右。
四、关于考试教材人力资源人员资格认证教材及相关资料如下：
1.《企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）》
2.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程
3.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（下册）
4.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（基础知识）
5.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（常用法律手册）
6.《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理员、助理企业人力
资源管理师）
7.《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理师）
五、核心模块企业人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
职业生涯规划
六、考试时间每年分两次考试，
上半年为 5 月 21 日左右
下半年 11 月 7 日左右
图书信息
天津大学版
人力资源管理
书 名： 人力资源管理
作 者：朱永庚
出版社： 天津大学出版社
出版时间： 2009-11-1
ISBN: 9787561832769
开本： 16 开
定价： 元
内容简介
人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各项工作的前提和保
障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是实现单位可持续发展、
管理水平不断提高的基础。本书结合实际工作，总结归纳了岗位管理、薪
酬管理、培训管理、安全生产管理、考核管理、人事档案管理等方面的过
程和管理经验，内容全面具体，切合实际，具有较强的实用性，为今后的
岗位管理和考核管理提供了科学依据。
本书可供水利系统从事人力资源管理工作的人员借鉴参考。
图书目录
第一章 概述
第二章 岗位管理
第三章 薪酬管理
第四章 培训管理
第五章 安全生产管理
第六章 考核管理
第七章 人事档案管理
第八章 员工晋级管理
第九章 日常管理
高等教育版
作者：陈维政
人力资源管理
目录：
第一章人力资源管理概述
第二章人力资源战略与规划
第三章 职务分析与职务描述
第四章 员工招聘与甄选
第五章 员工培训与发展
第六章 员工绩效考评
第七章 员工激励原理与实践
第八章 薪酬设计与原理
第九章 劳动人事法规政策
第十章 人力资源管理发展新趋势
参考文献
东北财经大学版
书
内容简介
《人力资源管理(第 2 版)》符合高职教育强化学生职业能力培养的要
求，更好地体现“理论够用、突出实践”的特点。修订主要集中在实践性
较强的内容上，尤其在第三章工作分析方法内容中，增加操作性强的技能
点、实践练习等栏目；第四章增加面试题库、面试的实施技巧及无领导小
组讨论的实用案例；第五章增加某公司“销售谈判”课程设计案例以及如
何培训决策者、管理人员、骨干员工的技能；第六章增加绩效管理的流程，
360 度绩效考核法的优缺点、操作步骤等。本次修订还增加了知识链接、实
用案例等栏目，章后的课后练习重新进行了修订，与学生考取企业人力资
源管理人员职业资格证的内容相衔接，更加符合高职院校培养高技能人才
的需要。
相关杂志
《人力资源管理》杂志是经国家新闻出版总署批准，海内外公开发行
的管理类期刊。是我国为数不多的专为企事业单位中高层管理人员，高校
及相关教育科研机构教学、科研和行政人员量身定做的专业管理类期刊。
办刊宗旨：本刊主要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与实践问题，
推进人力资源管理的理论建设和实际应用水平，加强教育科研管理，为我
国人事制度改革和人力资源能力建设服务
