2015兰州商学院
理财新思维
2022/5/6 2
E-Mail： 306357000@.
联系电话：15002619991
——“学，然后知不足”
中国·兰州
2015年3月9日
第一部分 理财新思维
科学理财,和谐发财
你不理财,财不理你
三个中心
三本当家
三个创新
三个转变
三个系统
三个不干
三反理财
唱三支歌
“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信
号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，
企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心
是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”
-----麦肯锡McKinsey
三个中心
企业管理以财务管理为中心
财务管理以资金管理为中心
资金管理以现金流量为中心
如何把握管理?
管理，就是管和理的有机统一。
管是基础，理是飞跃。
管侧重于控制，理侧重于疏导.
管人：
管物：
理事：
管住 用活
静态
管物
动态管
理资本
正确地
做事
做正确
的事
制度+人情
理念+模式
流程+方法
创业初期
小企业
靠人管理
“看管”式
发展过程
中型企业
靠制度管理
“制度”化
规模化经营
大型企业
靠信仰管理
企业文化
赚钱、战术
二次创业
事业、战略
传统管理难以解决的问题
任务吃不了， 能力吃不饱
生产不均衡， 物流不通畅
加班又突击， 质量不稳定
短缺不配套， 交货不按期
生产周期长， 生产效率低
库存数量大， 资金缺又紧
成本失控制， 盈亏道不明
信息不共享， 数据不统一
管理不规范， 责任难分清
市场摸不准， 决策少依据
环境变化快， 应付急又疲
凭证满天飞，报表一大堆；
一家一个数，责任互相推；
决策无依据，老总难指挥。
企
业
管
理
财务管理
资金管理
现金流量管理
资金管理
现金流量的集中管理
管理的核心目标:
均衡有效的现金流
现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持
适当的配合
当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现
金流入与之配合
当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,
剩余的资金必须找到有利的投资机会.
前十天吃啥有啥，
中十天有啥吃啥，
后十天吃啥没啥。
现金流入流出项目 从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开
10月1日 10月2日 10月3日 ，，，，
经营类流入
，，，，，
，，，，，
经营类流出
，，，，
，，，
小计
投资类流入
，，，
，，，
投次类流出
小计
，，，，，
资金预测
资金管理的组织模式
a 结算中心模式。
a 报账中心模式。
a 财务公司模式。
资金管理的具体办法
统收统支 所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过
上级审批，统一支付。
怎样确保下级单
位及时全部资金上缴
？
严格开户银行制度！
实时监督控制！
减少现金交易！
统收分支 所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会
方式将资金拨入各单位支出账号。
怎样确保下级单位的
资金支出是按照预算？
实时监督控制！
集中管理的优势！
资金管理的具体办法
拨付备用金
拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以
根据规定的开支权限，自行决定支出。
重要物资的采购资金统一支付
大额的资金统一支付
资金管理的具体办法
统借统贷 只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向
集团进行借贷款。
可以防止分子公司的不良贷款发生
发挥集团的整体优势
有利于资金的合理分配
资金管理的具体办法
三本当家
成本
资本
人本
“成本”
生产成本------直接材料费 +直接人工费+制造
费用(料 .工 .费) ----产品
期间费用------管理费用 销售费用 财务费用
时间
税收负担
向管理要效益的迫切需求
新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：
原材料价格的波动加大成本控制难度
对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上
涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如
果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压
的原料，造成生产成本总体上扬。的原料，造成生产成本总体上扬。
中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在
20082008年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影
响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是
中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院
发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的
外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。
向管理要效益的迫切需求
人民币升值对出口型企业的影响人民币升值对出口型企业的影响
根据中央财经大学中国银行业研究中心根据中央财经大学中国银行业研究中心 一份一份《《人民人民
币升值对出口企业影响调研报告币升值对出口企业影响调研报告 》》，由于采用订单，由于采用订单
式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，
人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本
增长率处于增长率处于5%5%以上，而将近以上，而将近57%57%的中小型出口企业的中小型出口企业
税后利润率集中在税后利润率集中在5%5%以内以内 。。
劳动力成本上升劳动力成本上升
新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳
力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动
密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会
保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本
进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本
也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企
业的工资成本额外上涨业的工资成本额外上涨10%~20%10%~20%。。
贸易壁垒、能源政策贸易壁垒、能源政策…….…….
销售
核算
总账
经营分析
应收
生产
采购
库存
应付
固定资产 工资
企业基本业务流程
降低成本
提高周转
增加销售
降低材料成本
降低业务成本
降低财务成本
加快库存周转
减少应收帐款
提升客户满意度
企业效益关键要素
实例分析成长瓶颈与降低成本之道
企业基本情况企业基本情况
江苏江苏ABC(ABC(代号代号))机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业77年，业务增长很快年，业务增长很快
年产值年产值 50005000万元，万元，300300员工，平均每月员工，平均每月2020笔订单；笔订单；30003000种物料，种物料，4040种产品，存货近种产品，存货近12001200万；万；
6060家客户，应收帐款超过家客户，应收帐款超过10001000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大
企业问题企业问题
最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子
赚了多少钱？如何向客户准确报价？赚了多少钱？如何向客户准确报价？————老板直言老板直言
““我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说
不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。””————老板无奈老板无奈
存货占产值比例高达存货占产值比例高达25%25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚
的钱都积压在存货上！的钱都积压在存货上！————老板抱怨老板抱怨
订单按时交付率订单按时交付率 << 7070％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。
生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！————老板恼火老板恼火
为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达2020％，％，
流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了
公司内部管理损失一年超过公司内部管理损失一年超过5050万万 ————老板麻木老板麻木
存货占用存货占用12001200万，等于万，等于125125倍日用量倍日用量
66个月以上未动用的物料约个月以上未动用的物料约150150万万
3-63-6个月未动用的物料约个月未动用的物料约240240万万
1-31-3个月未动用的物料约个月未动用的物料约430430万万
呆滞料形成原因呆滞料形成原因
采购到货及时率低导致生产计划常常变更采购到货及时率低导致生产计划常常变更
订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料
现象时常发生现象时常发生
人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未
发量、其他订单占用等发量、其他订单占用等
紧急采购紧急采购//重复采购或占用物料，频繁发生重复采购或占用物料，频繁发生
应收帐款占用超过应收帐款占用超过10001000万万
99个月以上帐龄的欠款约个月以上帐龄的欠款约5050万万
6-96-9个月帐龄的欠款约个月帐龄的欠款约110110万万
3-63-6个月帐龄的欠款约个月帐龄的欠款约190190万万
形成大额应收帐款占用的原因形成大额应收帐款占用的原因
未发现即将未发现即将//应到期结算的应收帐款应到期结算的应收帐款
与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，
明细数据核对不清，无法全额及时收回，明细数据核对不清，无法全额及时收回，
导致拖欠导致拖欠
与客户结算手续的拖拉，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖欠
内部管理不善导致损失内部管理不善导致损失
实例分析成长瓶颈与降低成本之道
存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万
按照2次周转/年、‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润 > 194万
存货占用问题
存货管理，控制成本存货管理，控制成本
材料占产品成本的比率，一般材料占产品成本的比率，一般 >70%>70%
正常的库存混乱，正常的库存混乱，““库存月报库存月报周报周报””
较好的库存组织管理较好的库存组织管理
表象表象
企业仓库管理很好企业仓库管理很好
台帐很清楚，货物码放整齐台帐很清楚，货物码放整齐
盘点准确盘点准确
问题问题
该断货还断货，该积压还积压该断货还断货，该积压还积压!!
根源根源
动态的重复！动态的重复！
孤立的信息！孤立的信息！
成本、利润及成本压缩的认知
成本今昔观：
昔：成本＋利润＝售价
今：售价－利润＝成本
谁在关心成本？谁在关心成本？
－－目标管理－－目标管理
成本的含义：成本的含义：
成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种
耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。
业务职能
成本可以根据不同的标准进行分类
•研发成本
•产品、服务和流
程设计成本
•生产成本
于成本目标
的关系
与成本驱动因
素的关系
总和或平均
•直接成本
•间接成本
•营销成本
•分销成本
•客户服务成本
•固定成本
•可变成本
•总成本
•单位成本
划分标准 成本种类
成本体系－作业成本法(Activity Based Costing)
作业成本法
活动
活动的成本
成本目
标
如：
•产品
•服务
•客户
分辨完
成的活
动
将成本
分摊到
每个产
品
分析每
种产品
所需的
活动
分析每
项活动
的成本
作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动
原则 步骤
成本体系－作业成本法与传统成本法之间的比较
作业成本法传统成本法
间接成本
源
成本分摊
基础
成本目标：
产品线
直接成本
示例
商店支持
直接成本
间接成本
进货成本
直接成本
间接成本
进货
成本
订货
订货次数
运输 上架 订货
送货次数 上架工时 售货数量
进货
成本
退瓶
664
20 合计
甲
乙
丙
16
65
18
363
20
$185,000
14
72
34
741
13
$181,000
设计 生产 营销 服务研发 分销
18
70
22
$200,000
发现的问题
成本分析的基本工具（1）：成本
结构的横向比较
损益表:
营业收入 P * X
可变成本 (V * X)
利润贡献 [P-V] * X
固定成本 (F)
利润 [[P-V] * X] – F
成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析
单个产品的盈亏平衡分析
注解注解::
P = P = 单价单价
V = V = 单位可变成本单位可变成本
F = F = 总固定成本总固定成本
X = X = 销售数量销售数量
XX ** = = 盈亏平衡点盈亏平衡点
盈亏平衡点： F/[P-V]
-40
-20
0
20
40
60
15 20 25 30 35
收入/成本
(百万)
销售数量
(万)
XX ** = = 盈亏平衡点盈亏平衡点
举例:
销售额 利润贡献 利润 营运杠杆
A公司 50,000 40,000 £10,000 400％
B公司 50,000 20,000 £10,000 200％
•A公司销售额增长20％，利润增长80％
•B公司销售额增长20％，利润增长40％
成本分析的基本工具（3）：营运杠杆分析
营运杠杆系数＝利润贡献/营业利润
营运杠杆
•营运杠杆指的是利用固定资
产将与销售增长相对应的利
润增长进行放大
•营运杠杆对于固定资产比重
较高的行业（如民航业）来
说是一项重要的成本分析指
标
售
价
利润
总
成
本
直接
成本
直接材料
制造成本
直接人工
间接
成本
制造费用
管理费用 管理成本
销售费用 营销成本
财务费用 资金成本
售价
利润
直接材料
直接人工
制造费用
管理费用
销售费用
财务费用
利润
直接材料
直接人工
制造费用
管理费用
销售费用
财务费用
成本、利润与成本压缩
导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
1、 产能利用不充分导致产品成本增加
2、 品质问题导致产品成本增加
3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
4、 人工效率偏低导致产品成本增加
5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加
6、 内部物流不合理导致产品成本增加
7、 原材料供应不及时导致产品成本增加
8、 能源管理粗放导致产品成本增加
9、 工艺布局不合理导致产品成本增加
10、采购方式落后导致产品成本增加
11、现场管理混乱导致产品成本增加
12、设备管理不善导致产品成本增加
…… ……
原材料
成本陷阱
人工成
本陷阱
库存成
本陷阱
能源成
本陷阱
特殊成
本陷阱
产能成
本陷阱
帐款成
本陷阱
索赔成
本陷阱
时间成
本陷阱
全面成本概念
研发 设计 生产 营销 配送
价值链
服务
现代企业管理会计
策略与管理
a 制造业成本
a 服务业成本
a 价值链成本
实际成本核算
成本核算
成本管理
标准成本管理 责任成本考核
制造业成本--成本管理
标准成本 A
产品
工艺路线 物料清单
操作 10
操作 20
操作 30
物料项 20
物料项 10
物料项 30
制造业成本--成本管理
责任成本
产品
A
产品
B
产品
C
内部转移价 内部转移价
制造业成本--成本管理
实际成本
成本核算
成本管理
预算管理 责任成本
服务业成本--项目成本
成本计算
业务
系统
间接费用
直接费用 成
本
分
配
产品成本
金融
产品
成本
旅游
单团
成本
事务所
产品
成本
。。。
服务业成本--项目成本
1.计算所得税税负率
□所得税税收负担率
税负率 =应纳所得税额÷利润总额×100%.
□主营业务利润税负率
利润税负率
=（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.
□所得税贡献率
所得税贡献率
=应纳所得税额÷主营业务收入×100%.
风险预警：所得税税负合理性检查
（国税发[2005]43号 ）
欧洲人发明汽车，美国人发展汽车
福特汽车公司
1. 1896年亨利•福特研制成功2
缸4轮汽车，1903年福特汽
车公司成立
2. 1908年福特T型车促进大众
化汽车消费
3. 1913年，福特汽车公司最先
建立流水线汽车装配系统，
并因此引发了世界汽车制造
业的一次惊天动地的革命，
促进了汽车生产的规模化
资本:树立资本运营观念
现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，
搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种
有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用
好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，
做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保
值增值。
立业之本
企业经营的三个阶段
（三种形式）
产品经营
资本运营
成长捷径
品牌经营
最高形式
技术革新
兼并收购
公开上市
增资扩股
加强管理
成本控制
企
业
交
易
战
略
企业内部管理战略
规模/效益
时 间
核心能力
企
业
经
营
内部管理型战略
外部交易型战略
（企业家）
（投资银行家）
内部管理型战略
实业经济------经营目标(养儿子)
产品经营------算术级数增长
风险:市场风险
公司风险----财务风险(筹资风险DFL)
----经营风险(固定成本DOL)
经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)
外部交易型战略
虚拟经济------经营手段(养猪)
资本运营------几何级数增长
风险:可分散风险 (公司风险,非系统风险)
不可分散风险(市场风险,系统风险)
经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)
基本观念
1.企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运
营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的
社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资
本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管
理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者
相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没
有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业
做大。
基本观念
2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大
化。
3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为
企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩
张的陷阱！
4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务
问题和法律问题。
5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会
给企业带来损失.
基本观念
6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的
出发点
7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类
贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营
而言也安全得多.
8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而
开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.
9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心
优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.
小 结
多元化，尚争议，败与成，无定义。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，属运气；
跟风期，要快速，速度慢，事难成；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，属英雄！
人本
管理要以人为本
“企业”的”企”
三国中刘备
汉高祖刘邦
《西游记》中的唐僧
日本丰田公司管理思想
初创期:
人之出，性本懒，要他做，制度管。
成长期:
人之初，性本勤，激励他，土成金。
成熟期:
人之初，性本善，你和我，一起干。
以未来收益激励现在奋斗
以长远发展约束短期行为
CFO 的素质要求
CEO认为什么是合格CFO
《财富》 1000强170位CEO访谈结果：
1. 系统思维能力
2. 战略规划能力
3. 领导能力
4. 创造力
5. 沟通能力
6. 人力资源开发能力
7. 合作精神
8. 公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最
基本的知识结构和能力结构
中国CFO的工作定位
• 编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息。
• 公司重大投资、融资、分配决策制定。
• 全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控。
• 参与企业重大购并重组等资本运营
• 财务组织架构设计和业务流程设计
• 信用政策的制定审核及监控
• 动态风险管理
• 公司现金流监控
• 公司财务制度建设
• 为公司培养高素质的财务业务人员
• 公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控
中国CFO的作用
——由实践得到的结论：
财务是公司的“心脏”
现金流是公司的“血脉
”
资金是公司的“血液”
结论：
生产创造价值
销售实现价值
财务放大价值或风险 显示器－仪表盘
监控器
纽带
决策参谋
创造
财富
财务管理职能结构图
杰出CFO的特征
行业的效率先生
信息资源整合者
业务风险平衡者
资本张力放大者
战略转型支持者
财务管理人才队伍建设的目标
思想过硬
作风优良
业务精通
纪律严明
规模适当
结构合理
定位明确
财务管理人才的开发与管理
第一，建立财务管理人才库，为公司提供大量的财务人才
第二，建立竞争的用人机制，让所有财务人员能各尽其才
第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所
第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质
三个创新
制度创新
管理创新
技术创新
靠创新赚取超额利润
靠R＆D赚取垄断利润
企业成长中两大战略陷阱
A:左倾冒进陷阱
馅饼?陷阱?
盲目多元化
欲速则不达-----长不大
B:右倾保守陷阱
夕阳无限好
只是近黄昏
与时不倶进-----活不长
A陷阱企业成长中的忠告
马大未必就不死
贪大求全当三思
立足主业是正道
盲目扩张不可取
B陷阱企业成长中的忠告
技术创新
管理创新
制度创新
与时倶进
开拓创新
企业的连续创业
内部成长:
横向发展寿命周期曲线
产品经营
渐进式、持续性成长
措施包括：
降低成本，提高效率，开发新产
品，开拓新市场，加强广告宣传，
调整组织结构，培训员工和提高
管理能力等。
原材料（设备）市场、产品市场
和劳动力市场
主要处理的外部关系是买卖关系
和雇佣关系
外部成长:
纵向提升寿命周期曲线
资本运营
跳跃式、突发式成长。
措施包括：
组建合资和合作公司，吸收外来
资本，建立战略联盟，开展技术
转让，兼并与收购，长期融资等。
资金市场、证券市场和产权市场
主要处理的是借贷关系和产权所
有关系
三个转变
核算型 ----经营管理型
事后财务分析----事前财务控制
机关型----服务型
财务的角色变化
会计核算
出纳
凭证处理
记帐
出报表
报税…
理财
银行融资
股票融资
投资
资金管理
管理会计
预算管理
财务分析
风险监控
成本控制
决策支持…
帐房先生 理财师 规划/分析/控制师
财务的三个层次
微观:(以自我为中心----被动服从)
会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。
中观:(部门协调配合----主动参与)
反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。
宏观:(思想境界的升华----知识经济时代财务)
引导资源配置,支持科学决策,加强经营管理,推动合理
分配,构建和谐社会.
财务内控制度体系的关键控制环节
“采购——付款”业务活动的财务控制
“销售——收款”业务活动的财务控制
“费用——支出”业务活动的财务控制
现金管理控制制度
“采购-付款”业务的内控制度流程
财务主管 应付会计 出纳总经理
月度采购
计划
检查 审批
检查
采购部门
采购合同 会签 审批
供应商
送货
预估账
入库单月度付款
计划
检查
付款申请 审核 审批
付款
发票
正式账
月末对帐
月末对帐
月末对帐
（Ⅰ）
（Ⅲ）
（Ⅳ）
（Ⅱ）
客户开发 谈判 签约 发货 收款 拖欠处理
选择客户 履约保证确定信用条件 危机处理早期催收帐款管理
事前控制 事中控制 事后控制
客户信息管理 客户信用分析 应收帐款管理 收账管理
“销售-收款”业务的内控制度流程
应收会计财务/信管委 出纳总经理
草签合同 信管委会签
总账检查
销售部门
销售合同 财务检查 审批
客户
送货
入账
收款
月末对帐
月末对帐
月末对帐
下月到期
应收款
财务审核追款
对帐单
财务审核
追款 催款
入账
总账检查
本月收款
统计
（Ⅰ）
（Ⅲ）
（Ⅳ）
（Ⅱ）
“费用支出”业务的内控制度流程
成本会计财务主管 出纳总经理业务部门
费用支出计划
检查 审批
计划内借款/
报销申请 审核
计划外借款/
报销申请 审核 审批
支出 入账
支出 入账
检查
分析
统计
（Ⅰ）
（Ⅲ）
（Ⅳ）
（Ⅱ）
现金管理制度
钱帐分管制度
现金开支审批制度
日清月结制度
现金清查制度
现金保管制度
出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，
从而减少错误和贪污舞弊的可能性。
明确本单位现金开支范围，制定各种报
销凭证，规定报销手续和办法，确定各
种现金支出的审批权限。
清理各种现金收付款凭证，登记和清理
日记帐，现金盘点，检查库存现金是否
超过规定的现金限额。
定期或不定期地对库存现金情况进行清
查盘点。
出纳员三字经
出纳员，很关键；静头脑，清杂念。
业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。
取现金，当面点；高警惕，出安全。
收现金，点两遍；辨真假，免赔款。
支现金，先审单；内容全，要会签。
收单据，要规范；不合规，担风险。
账外账，甭保管；违法纪，又罚款。
长短款，不用乱；平下心，细查点。
借贷方，要分清；清单据，查现款。
月凭证，要规整；张数明，金额清。
库现金，勤查点；不压库，不挪欠。
现金账，要记全；账款符，心坦然。
小 结
定制度，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，人平等！
管理者，不例外，执法者，要严明！
三个系统
物流系统
资金系统
信息系统
供 应
市 场
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）
资金流入资金流出
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
原材料
采 购
半成品
产成品
需 求
市 场
分销商
商 品
加 工 装 配 销 售
产成品
企业（资金）
企业（物料）
需求信息 / 业务流
支持因素：全球竞争意识 ／ 知识管理 / 资本运营管理 / ……
运输
仓库
运输
仓库
搬运
存储
搬运
存储
搬运
存储
运输
仓库
集团财务管理体系应是一个有机整体
• 集团财务管理体系包
括组织结构、业务信
息、隶属关系、部门
构成、人员编制、职
责范围、绩效考核。
• 集团财务管理应实现
制度化、程序化、规
范化、标准化的信息
管理。
这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成
战略活动
业绩评价与报告
经营计划 财务预算战略形成
经营活动
战略计划
Business Unit
Strategy
(Refreshed)
Corporate
Strategy
(Refreshed)
External
Change
Drivers
Competitors
Analysts
Government
Customers
业务单位战略
(更新的)
战略规划和
目标
公司战略
(更新的)
外部驱动要素
竞争对手
产品
政府
顾客
Product
Profitability
Business Plan
IT
Business
Plan
Capital
Investment
Plan
HR
Business
Plan
生产销售计划
信息技术业务
计划
投资计划
人力资源业务
计划
Marketing
Business Profit
CapEx
R&D
Headcount
经营目标
营销
业务利润
资本支出
研发
人力资源
分配目标
编制预算
Operating
Expense Budget
Service
Contracting
Capital
Budget
Product
Revenues &
Expense Budget
经营成本预算
损益和资产负
债表预算
资本支出预算
产品收入预算
Develop制订
汇总
审核 / 推行
整合的计划流程框架
三个不干
不赚钱不干
赚钱投不起钱不干
赚钱投得起钱,没有人替我们干,也不能干.
三反理财
反贪:10%( 买 卖)
反恐
反动
个人理财:
有钱 有闲 有信
“这是最好的时期，也是最坏的时期；
这是智慧的时代，也是愚昧的时代；
这是信任的年代，也是怀疑的年代;
这是希望的春天，也是失望的冬天;
我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；
我们一齐奔向天堂，我们全都走向另一个
方向……”。
------（狄更斯《双城记》）
唱三支歌
<<国歌>>
<<国际歌>>
<<团结就是力量>>
制造危机
让企业始终处于危
机之中；
让团队始终保持战
斗状态；
告诉员工落后就要
被淘汰。
执行团队是在危机
中成长起来的。
微软距离破产永远只有十
八个月！
登上一座高山也许要十几
天，而掉下来只需要十几
秒！
领导团队之间：理解万岁
在人格上，互相尊重，不为难；
在感情上，互相信任，不怀疑；
在工作上，互相支持，不设卡；
在困难上，互相帮助，不旁观；
在成绩上，互相学习，不骄傲。
小 结
今企业，何聚凝？企文化，企精神！
保生存，靠制度，快发展，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事当成。
债权人
出资人
股 东
法人财产
股东大会
董事会监事会
总经理
副 总
部门经理
……
……
法
人
治
理
结
构
投 资
生 产
利 润
所得税税后利润
弥
补
亏
损
法
定
盈
余
公
积
金
法
定
盈
余
公
益
金
优
先
股
股
利
任
意
盈
余
公
积
金
普
通
股
股
利
未
分
配
利
润
资本运营
生产运营
财务优化配置
财权主体 权控对象 管理目标 治理特征
投资人 所有者 资本 保值增值 间接控制
信托人 董事会 负债与权益 优化资本结构 决策控制
经理人 总经理
有形和无形
资产
资本运营效率 成本控制
作业层 财务总监 资金周转 提高现金收益 短期经营
理财三字经
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身, 稳坐台, 任雷动。
为总者，要记清，唯大权，局势控！
资本充足
内控严密
运营安全
效益稳定
形象良好
和谐企业
股东投资求回报,
银行注入图利息,
员工参与为收入,
合作伙伴需赚钱,
地方政府盼税收.
财务管理决定企业兴衰
三个概念
财务生存(以收抵支)
财务经营(以钱生钱)
财务利润(创造价值)
三个核心
财务管理是企业管理的核心
财务管理制度是企业制度的核心
理财能力是老板企业管理能力的核心
企业发展的四个阶段及老板的四种类型
原始积累阶段(挣钱)
业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，
只重视挣钱不重视管钱.
二次创业阶段(省钱).
管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，
开始重视财务手段的使用.
投资扩张阶段(赚钱)
投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识
的选择更为赚钱的行业进行投资.
资本利润阶段(生钱)
领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻找并
提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚
取资本利润。
管 理 增 长
（战略与规模）
控 制 风险
（现金与制度）
谋 取 盈 利
（利润与回报）
理财原则
优化资源配置，
盘活存量资产，
用好增量资产，
整合优质资产，
处置不良资产.
一.明目标
稳定的经济效益
良性的现金流量
广泛的社会效益
二.树观念
树立资本运营观念
树立风险理财观念
树立信息理财观念
树立人本理财观念
三.树形象
树立自律的理财形象
树立高效的理财形象
树立透明的理财形象
四.拓视野
从业务链上拓展财务管理视野
从资金链上拓展财务管理视野
五.建体系
以现金流量为核心，建立全面预算管理体系
以财务行为为核心，建立财务内控制度体系
以风险意识为核心，建立财务预警监控体系
以快捷高效为核心，建立财务信息网络体系
以提高素质为核心，建立财务管理人才体系
资产负债表
的阅读和评价
资产负债表反映的财务管理内容
资产负债表反映的财务管理内容
左边：资产结构－经营活动 右边：资本结构－融资活动
－投资活动
成本费用 资本成本
价值创造 价值分配
经营风险 财务风险
公司管理 公司治理
司机与火车 路基与铁轨
what you own who and how much you owe
总结：管理角度的资本
资产
企业拥有的
总的经济资源
负债
所有者
权益
权益资本
债权资本
短期
负债
长期
负债
实收
资本
资本
公积
盈余
公积
未分配
利润
附属资本 核心资本
资产的来源，
反映产权关系
资 产 负 债 表
流动资产： 60%
速动资产 30%
盘存资产 30%
固定资产： 40%
总计 100%
负债： 40%
流动负债 30%
长期负债 10%
所有者权益： 60%
实收资本 20%
公积金 30%
未分配利润 10%
总计 100%
理想的资产负债表：
资产不是越高越好，关键看是不是优质资产；
负债不是越低越好，关键看是否发挥负债经营
的效果；
所有者权益主要看留成收益积累了多少；
资产有可能变坏，负债有可能变好。
利润表
的阅读和评价
利润表结构
损益表反映的财务管理内容
销售收入 100%
销售成本（包括销售税金） 75%
毛利 25%
期间费用 13%
营业利润 12%
营业外净损益 1%
税前利润 11%
所得税 3%
税后利润 8%
损 益 表
理想的损益表：
现金流量表
的阅读和评价
为编制现金流量表从权责发生制转变为现金收付制
净收
益
经营活
动产生
的现金
流量
收入
费用 调整费用
为现金支
出
调整收入
为现金收
入
权责发生制 现金收付制
现金流量表简表
现金流量表构成
筹资活动的现金流量
投资活动的现金流量
经营活动的现金流量
销售商品、提供劳务收到的现金
收到的租金
收到的税费返还
购买商品、接受劳务支付的现金
经营租赁所支付的现金
支付给职工的现金
实际缴纳的增值税款
支付的所得税
支付其他税费
收回投资所收到的现金
分得股利或利润所收到的现金
取得债券利息收入所收到的现金
处置固定资产、无形资产和
其他长期资产而收到的现金净额
购建固定资产等所支付的现金
权益性投资所支付的现金
债券性投资所支付的现金
吸收权益性投资所收到的现金
发行债券所收到的现金
借款所收到的现金
偿还债务所支付的现金
发生筹资费用所支付的现金
分配股利或利润所支付的现金
融资租赁所支付的现金
减少注册资本所支付的现金
现 金
经营活动现金流量净额 投资活动现金流量净额
筹资活动现金流量净额
力求简单：直接，迅速
供应商 客户 竞争力
最佳的
客户体验
低成本
体系
虚拟
整合
衡量标准
流动性 增长性
盈利
Dell模式
信心十足成长型公司
净利润及经营活动现金净流入持续快速增长。
（在对的产业做对的事）
投资活动现金大幅增加（仍看见众多投资机会）
长期负债增加，不进行增资扩股（对投资报酬
率高于借款利息率充满信心）
稳健的绩优公司
净利润及经营活动现金净流入持续快速增长，
但幅度不大。
经营活动现金流入大于投资活动现金支出
大量买回自家股份，发放大量现金股利。
危机四伏的地雷公司
净利润增长，但经营活动现金净流出（好大喜
功，管理失控）
投资活动现金大幅增加（仍积极追求增长）
短期借款大幅增加，但同业应付款大量减少
（短期内有偿债压力，知情的同行不敢再提供
信用）
经营衰退的夕阳公司
净利润及经营活动现金净流量持续下降
投资活动现金不增长反而下降，甚至不断处理
资产以取得现金。
无法稳定地支付现金股利
会计利润只是主观评价
现金流量才是客观事实
销售部门增加收入
生产部门控制成本
财务部门决策优化.
净 利 润
企业健康发展
企业面临关闭
经营性
现金流
企业经营困难
企业经营困难
企业运营正常，自身能够产生经营
现金流入，企业的实现长期发展所
需的资源能够得到保障。
企业没有经营现金流入，说明盈利
质量不佳，需要外部融资来补充自
身的现金不足。企业应加强内部管
理，特别是对流动资金的管理，如
存货管理、应收帐款管理，充分利
用商业信用延迟付款期。
企业虽然亏损，但仍有经营现金
流入，能够确保生产销售的正常
进行，应重点提高产品的盈利能
力，如降低成本，提高产品价格，
加大市场投入以提升销量。
企业自身失去造血的机能，持续亏
损，经营恶化，又得不到外部资金
的补充，将面临破产清算的局面。
净 利 润
企业健康发展
企业面临关闭
经营性
现金流
企业经营困难
企业经营困难
财务报表分析框架
战略分析
会计分析 财务分析 前景分析
二、 战略分析
行业特征分析
行业性质及其在
国民经济中的地位和作用
市场总量
及
增长前景
行业所处
发展阶段
行业技术
变革速度
行 业
市场边界
买方卖方
数量及
相对规模
产品差别
和一体化
程度
竞争战略分析
低成本
以更低的成本提供相同
产品或服务的能力
大批量生产的规模优势
生产的高效率
产品设计简化
低投入成本
较少的研究开发费用或者广告费
严格的成本控制机制
差异化
独一无二的产品或服务,
消费者优先考虑购买
更好的产品质量
更多的产品花样
更好的客户服务
更加灵活的交货方式
投资于产品品牌
更多投资于研究开发
着眼于产品的改革和创新
竞争优势
执行战略要求核心竞争力和主要成功因素相互匹配
执行战略要求公司价值链和活动相互匹配
竞争优势的重要性
知识力+执行力=核心竞争力
平衡记分卡
作为受顾客欢迎的
供货商，我们应成
为行业领导者。
远 景
•超出需要的服务
• 顾客满意度
• 持续的改进
• 员工素质
• 股东预期
战 略
财 务
•资本回报率
• 现金流
• 项目赢利性
• 业绩可靠性
顾 客
•客户保有和新增
•竞争性价格
•无争吵的关系
•表现优异的专业人员
•创新
内 部
•塑造顾客需要
•中标率
•质量服务
•安全/损失控制
•良好的项目管理
发 展
•持续的改进
•产品和服务创新
•得到授权的劳动力
财务信息的特点
财务的与非财务的
历史成本与现行市价
会计利润与现金流量
过去与未来
货币化信息与非货币化信息
估计、判断、分析、选择
主要财务指标的分析方法
盈利
资金增长
公司价值
风险
财务分析
财务分析架构
盈利能力与成长性
产品战略 财务战略
管理(效率) 经营(效果) 融资策略 股利政策
收入与费用
管理
营运资本与
固定资产管理
负债和权益
结构管理
股利支付及
利润分配
财务分析
财务指标体系
可持续的成长率
股利支付率
净资产收益率
销售回报率 资产周转率 财务杠杆率
COGS / Sales
Gross Profit / Sales
SG&A / Sales
OI / Sales
NI / Sales
CA Turnover
WC Turnover
AR Turnover
Inv. Turnover
FA Turnover
TA Turnover
Current Ratio
Quick Ratio
Operating CF Ratio
L to E Ratio
D to E Ratio
Intr. Coverage
财务分析
Du Pont 财务指标分析法
净资
产收
益率
总资
产收
益率
权益
乘数
销 售
利润率
资 产
周转率
净利润
销售收入
销售收入
全部成本
销售成本
期间费用
利息费用
其他支出
所得税
销售收入
资产总额
资产总额
所有者权益
长期资产
流动资产
现金&证券
应收账款
存 货
其他流动
×
×
÷
÷
÷
-
+
三大逻辑切入点
三大
逻辑
切入
点
盈利质量
资产质量
现金流量
收入质量
利润质量
毛利率高低
成长性
财务弹性
潜在损失
经营现金流量
自由现金流量
波动性
资产结构
现金含量
”造血“功能
自由裁量
研发营销
现代成功企业的理财观
1、从“利润导向”到“现金导向”
—— 现金为王（Cash is King）！
2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”
—— 经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！
3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”
—— 控制存货、应收帐款和预付款的战略！
4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”
—— 股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！
5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”
—— 自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现
实意义，其实际上影响着企业的财务政策！
6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”
—— 企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！
7、审时度势的投资决策
（1）把握投资机会；
（2）科学评价投资项目，防范投资风险。
8、适度负债
（1）负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；
（2）负债必须尽快发挥效益；
（3）谨防过度负债。
9、股东至上
（1）股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；
（2）应该给予股东合适的回报。
