制定领导力策略
组织成功的关键因素
目录
简介
什么是“领导力策略”？
制定领导力策略
制定领导力发展策略
人才招募、人才可持续性和领导力实践的建议
获得绩效并培养组织需要的人才
结论
参考资料
3
4
8
19
23
26
27
27
3
组织依靠有才能的领导者来带领其应对各种前所未有的变化。然而，新闻和近期
的研究报告充分证明了即使是最好且最受推崇的组织也未能适应变化、成功实施
策略计划，或做好应对未来更多不确定因素的准备。我们相信，这一混乱局面是
由低效的领导力所造成的，而且，如果不改变当前的领导力发展方法，我们将面
临更甚于此的局面。
随着一些知名公司的销声匿迹或被取而代之（想想 Lucent、Chrysler、Lehman
Brothers、Northern Rock、Merrill Lynch），以及诸如中国和印度经济等新势力的
崛起，一些针对首席执行官的调查显示，他们认为其公司领导人才的素质将决定
自己的命运。此外，许多高管感叹所在公司的领导后备力量不足，而且茫然不知
婴儿潮一代的领导者最终让位时会是什么样的局面。我们能期盼下一代领导者一
上任便会提高能力吗？ 或者，我们所目睹的是否便是出现会导致为数更多的著名
破产案例的难以弥补的人才缺口的迹象？您所在组织如何能避免与领导力不足相
关的风险，并更好地让当前和未来的领导者准备好应对还无法预料的变化？
每位领导者均了解明确的经营策略所具有的价值。但是，只有少数领导者会考虑
到，实施这些要求改变组织的发展方向或能力的策略时，将需要的领导力。没有
有效的领导，即使最好最有力的策略也会中途夭折，无法发挥其潜力。这份白皮
书将阐明什么是领导力策略，以及如何为您的组织制定领导力策略，以改变您培
养领导者和获得新领导能力的方式。
简介
4
若要了解什么是领导力策略，我们首先必须明确领导力指的是什么。创新
领导力中心从事领导者和领导力研究已逾 40 年之久，且最近已得出一项
重要结论：领导力虽始于担任领导职位的个人，但并不止于个人1。组织实
现其目标的能力并不仅仅取决于一位出色领导者的意志力，乃至组织命令
链的有效性。这些虽然很重要，但是未必能帮助我们了解为什么一些公司会在
其他公司失败的方面取得成功。
研究表明，我们必须将领导力文化定义为，由正式和非正式领导者为促使组织成
功而合作采取的集体行动。最终造成差异的不仅是决定组织成功的个人领导者的
人数或素质，还有正式和非正式领导者通力合作以推动组织目标实现的能力。因
此，此处所定义的领导力所指的是领导者以及领导者之间的关系。在不同时期，
领导力范畴大于个人领导者的观念被称为相互依存、无边界、集体或关联的领导
力观念。
在更广义的定义中，领导力包括正式和非正式领导者。实际运营中的组织工作执
行情况，很少能像其组织结构图所建议的那样循规蹈矩。沟通、影响和合作会在
整个组织中横向纵向发生，就像组织结构图几乎不存在一样，这点从组织内部各
人员建立非正式交流网络的工作中就可看出2。在有关领导力的任何商讨中忽略此
实际情况，就相当于没有掌握事情的实际发展情况，也没有掌握要成功实施策略
所必须了解和管理的方面。
什么是“领导力策略”？
5
因此，我们描述组织的领导力时，应考虑：
所需的领导者人数，如组织结构图中描述的当前和规划的正式领导职位所示
（人数、级别、地区、 职能、业务部门、工作汇报关系等）；
选拔中所需的素质（人口统计数据、多样化、背景、经验水平）；
实施经营策略和营造所需文化需要的技能和行为（技能、能力、知识基础）；
领导者的集体领导能力，他们以团队和跨界合作方式来实施策略、解决问题、
应对威胁、适应变化情况、支持创新等；
所需的领导力文化，包括使用中的领导力实践，如跨界合作、员工参与、承担
结果责任、为其他人创造领导机会、发展其他领导者和了解如何学习。
A.
B.
C.
D.
E.
大多数有关人才和领导力后备力量的工作均只注重了领导者的人数及其素质。若
不考虑关联的领导力和领导力文化，我们便忽视了让领导力在组织中发挥积极作
用的因素，以及通常会决定策略和计划能否实际达成的因素。
完善的领导力策略应将所有此类因素考虑在内。仅仅在组织结构图中填入所有领
导职位，并不会产生实施策略、适应变化情况、支持创新或其他重要组织议程所
需的领导力。重要的不仅是安排合适人数的问题，还有这些人从事什么工作，以
及他们相互之间如何联系的问题。领导力策略明确阐述为获得成功，所需要的领
导者人数、类型，及其职务和技能如何以个人和集体方式相结合。只有极少数组
织拥有明确的领导力策略。没有此类策略，首席执行官们发现他们没有所需的管
理人才还值得奇怪吗？
正如经营策略一样，领导力策略基于对当前状况的透彻分析，以及对未来的远见
卓识。我们可制定领导力发展策略以创造理想的未来，还可确定有关人才管理程
序的建议。策略实施后，经营绩效会提供有关其有效性的反馈，并帮助确定领导
人才发展后，可考虑的新经营策略。
领导力策略应由经营策略驱动，并具体说明：
A. 人数： 考虑到增长需求和预计营业额，接下来的 5 至 10 年会需要的领导者人数
何时
什么岗位
所在级别
B. 素质： 被选拔或保留时，个人领导者和全体领导者应具备的特点，例如：
人口统计数据
年龄
性别
种族
文化背景
教育
经验
内部晋升或是外部招聘
多样化，有针对性的多样化
级别
地区
6
1.
2.
3.
1.
2.
3.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
a.
b.
7
C. 技能/行为：按职能、级别、地区或部门而定，领导者实施经营策略所需的特定
技能、行为、知识、能力或才干
适用于组织内所有领导者的一般行为能力
按级别或职能而定的特定行为能力
组织内的所有领导者所需的一般技能和知识
级别或职能所需的技能或知识
按地区而定的技能、知识或能力
语言能力；
D. 集体能力：合作时领导者所需的能力，例如：
作为集体领导团队，提供指导、展示协力合作和激发敬业精神
在内部或外部跨界合作，且兼具效率和成效地解决问题或作出改进
让员工参与决策，并在实施跨职能行动时获得他们的积极支持
共同制定策略，并以协调方式执行此类策略
成功实施需要跨职能合作的创新
以有凝聚力和始终如一方式来适应变化情况
共同工作，以期扩展在新市场的业务
确保合规性/透明度需要整个企业内拥有一系列一致的价值观、信念和行动
以要求跨部门协调的方式响应客户需求
代表企业，而非为单个部门来培养人才；
E. 领导力文化： 领导者在其领导过程中所创造文化的关键特征
领导者之间的依赖、独立或相互依赖程度
通过领导者的集体行为和行动所加强的关键价值观
大部分领导者所展示出的领导风格（控制导向型、自由放任型、参与型）
在企业内重要且共有的领导力实践（员工参与、承担责任、把握改进机会、以客户
为中心等等）。
制定领导力策略后，即可起草领导力发展策略，以阐明如何贯彻领导力策略，以及
如何了解有关人才管理系统和程序的建议，此类建议是支持领导力发展策略和方法
所需要的。
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
2.
3.
4.
制定领导力策略的第一步便是审查经营策略，以提出有关领导力新要求的建议。此分析
通常需要一个熟知业务的专家小组，以及了解领导人才聘用、保留和培养程序的其他人
员。由经营策略开始，第一步便是确定策略的驱动因素。驱动因素是领导者所作出的关
键选择，这些选择关乎如何定位组织，以充分利用其在市场中的优势、劣势、机会和威
胁。上述各问题让某一项策略成为一个组织所独有的策略，并规定了如何在资源、时间
和精力的替代投资之间作出取舍。驱动因素为数不多，但可帮助我们了解领导者和组织
的集体领导力要达到目的所绝对不可或缺的要素。
编制领导力策略时，确定关键驱动因素很重要，因为最终会需要就领导者及其发展的资
金投资对象作出艰难的选择。随着领导力总人数和发展预算的紧缩，看清领导力投资与
所需组织结果之间的关系比起以往更重要，组织结果的衡量标准包括增长、盈利能力、
人才保留，以及对控制领导力发展支出的高层决策者至关重要的其他衡量标准。
8
制定领导力策略
9
业务的关键驱动因素为：
• 相对较少的（例如 3 至 5 个）决定因素，它们对特定行业内的特定组织具有可
持续的竞争优势；
• 亦称为“关键成功因素”、“关键价值主张”、“重要成功因素”等；
• 以现在或未来为导向。客户和竞争对手改变时，关键策略驱动因素仍然相关吗？
请注意，关键驱动因素就其本身而言并不是具体的策略，而是领导者就组织所作
出的关键决策。例如，在诸如餐馆业的一些市场中，确保客户满意可能被定为关
键的成功驱动因素。而在诸如公用事业的其他行业中，客户满意度可能并非关键
驱动因素。公用事业行业的关键驱动因素可能是找到可转化成电能，且价格优惠
的原材料长期资源。获得客户满意度和低价的原材料并非完善的经营策略，但它
们会促成具体经营策略的制定。餐馆老板必须制定策略以达到高客户满意度，而
公共事业公司必须制定策略以确保低成本原料。
通过回答几个基本问题，可确定关键驱动因素：
• 这是否为绝对必需的组织能力？在促成该愿景/使命达成时，是否有其他因素更
加不可或缺？
• 什么因素对竞争成功与完成使命最重要？（比较而言）
• 这是否为将组织定位于比其竞争对手更出色状态的因素？
• 做好此方面工作是否会直接促成持续性或未来的成功？
• 未能做好此方面工作是否会导致组织的失败？
提高全球化水平
提高创新水平
进一步以客户为中心
投资于大幅增长的机会
提高运营效率
• 提高领导者文化敏感性的要求
• 加强高层在不同地域的表现
• 加强从事关键领导职务人员的语言技能，以建立跨文化关系
• 加强未来领导者外派的重要性
• 进一步了解当地法律和策略制定中的业务安排
• 提高领导者之间的独立程度，以在新产品推入市场时，
获得更有效的跨职能合作
• 在融合对客户的了解，并将其转化为新产品的可盈利理念
方面，需要提高跨职能的领导参与度
• 必须预估快速扩展产品组合的资金、场地、人才建议
• 需要改变文化，以培养组织高层的创新精神而非风险厌恶
文化
• 需要发展和实施新程序，以了解客户体验，并将其转化为
改进的商务实践
• 必须在整个组织内所有客户接触点建立牢固的联系，以便
让客户体验到与公司之间密切无缝的合作关系
• 需要了解不同客户群的需 求，并突破“一刀切”的方法
• 必须灌输客户至上与客户关怀的文化
• 快速增长需要重视人才发展：必须加速关键职务人才的招
募和发展，以免人才成为持续发展的瓶颈
• 在接下来的三年内，必须将每个级别的领导者人数增加
10%
• 必须引进六西格玛，学习制造和其他方法。使成本能与关
键竞争对手抗衡；这些举措必须以高层为首，并由各级别
领导者来支持
• 必须创造持续发展的文化，并真正由身居领导职位的人员
带领
关键驱动因素 领导力策略建议
10
11
事实上，领导力策略建议可以更为具体，反映围绕着关键驱动因素的实际机会和
问题。关键驱动因素及其相关的经营策略应就领导者为了组织取得成功必须做好
的方面有明确的建议。最终，领导力发展活动必须确保个人领导者和组织的集体
领导力已准备好，可实施与关键驱动因素相关的最重要策略。
确定高层领导力策略建议后，制定领导力策略的下一步是评估当前领导力状况，
并将其与理想未来状况作比较。此步骤需要大量的评估和数据收集，包括将影响
要遵循的领导力策略和领导力发展策略方面的决定的各种可变因素。
下表所列为可用于收集每个类别所需信息的方法示例。
人数
素质
技能/行为
集体能力
领导力文化
• 人力规划
• HRIS数据
• 方案编制
• 评估中心
• 领导风格评估/人格概况
• 人才管理表/审查报告
• HRIS数据
• 职业概况
• 能力测试
• HRIS数据
• 调查/访谈
• 能力鉴定和评估
• 焦点小组
• 观察
• 访谈
• 文档分析
• 文化评估调查
• 员工调查
• 观察
• 焦点小组访谈
• 文档分析
维度 数据收集的方法
从上述分析中获得的数据可用于确定组织中当前和未来领导力状况的差距，这
可突显领导力策略中有待解决的优先事项。以下所示为应执行的差距分析的简
单示例。
12
领导力策略的差距建议
按级别而定的领导者人
数
领导者地区
领导者素质
领导者性别
领导者的技能/行为：
策略所需的关键能力
领导力维度 分析
第2和第3级人数的大幅增加
将需要加速内部发展，以及
外部雇佣或招募。
虽然鉴于人员流动，会持续
晋升人员，但北美地区增长
将比较缓慢。欧洲、中东及
非洲，尤其是亚太地区均有
大幅增加。
婴儿潮一代的退休将要求加
快以更年轻备用人员接替他
们的程序之进展；新招聘的
人员也将更年轻。
必须积极努力招聘、发展和
保留女性员工，以达到
20%+的目标。
需要重大变化；有些人可能
不会做出改变；需要为此做
好准备。
13
领导力策略的差距建议
亚洲、非洲和拉丁美洲
的领导者所需的技能／
行为
策略所需的集体能力
领导力文化
大多数为外派雇员
少数人拥有建立业务
关系所需的语言或文
化背景
当地知识和关系
语言技能
了解当地法规
充分了解当地客户
达到规划的最后期限
拥护公司政策
保持产品质量
快速地将创新成功应
用于市场
更好／更快地协调以
响应全球客户的需求
跨职能的人才发展
依赖和独立文化相结
合
跨职能和区域来协调
产品推出或政策实施
的困难
大幅提高各职能和
区域之间文化的独
立性，以实现更有
效的全球运营，支
持更快速的创新和
客户响应
领导力维度 分析
通过招聘和加快内部发展
来改变各地区领导者的组
合情况；确保总部也能了
解他们的意见。
行为是全新的，并将要求
重视相关人员了解以不同
方式协作期间所产生的问
题。
高层领导者必须通过策略
举措工作，在更改领导力
文化时让他人参与其中。
当前
未来
当前
未来
当前
未来
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
14
这又是一个高度简化的领导力建议示例，此领导力建议是在比较未来领导能力
与目前已有的领导能力时，应从经营策略中得出的。通过向管理团队演示并与
其讨论，得出和确认这些建议后，差距分析表右栏中的问题需要加以解决。领
导力策略总结了弥补差距必须采取的措施。制定领导力发展策略后，根据领导
力策略，提出关于发展当前和未来领导者，以及组织领导者的集体能力所要采
取方法的具体建议。差距分析还可得出有关招聘、选拔和其他人才管理系统、
政策和程序的明确建议。
以下为一个领导力策略示例。（实际策略对每个领导力维度的解释更为详细和具
体。）该策略还可能包括每项措施的具体预定日期、负责人、成功障碍、成本
以及有关领导力发展或人才管理程序的建议。
制定策略通常是一个反复的过程，包括为此目的组建团队，以定期向管理团队
或提供监督的指导委员会汇报工作。正如人才评价一样，制定领导力策略的过
程会产生以往可能从来没有发生过的有益对话。这些对话可能作为干预，开始
转变组织中有关管理人才问题的信念和价值观。
15
实施贵公司领导力策略的成本是多少？
虽然没有一个精确的公式可以将领导力策略转换为完成每个目标所需的预算和时
间，但由于其与经营策略的明确联系，领导力策略确实可为证明这种投资的合理
性提供一个令人信服的依据。尽管跨组织、行业和地域作出比较很困难，
ASTD2 和 Training Magazine3 对美国市场的研究显示每位员工的平均开支持续
在大约1200 美元，或介于所有培训和发展活动薪酬总额的 2% 到 3% 之间。高
管发展的开支通常较高，面临激烈竞争或快速变化商业环境的行业或企业，以及
因其发展实践而获奖励的公司，此类开支也较高。
策略制定是逻辑和艺术的结合，同时涉及左脑和右脑的工作。确定所需领导者人
数通常是使用人力规划方法进行的简单增长目标推算，而定义所需的领导力文化
却是一个更具非线性特点的过程。有多种方式能够提供帮助。一种方法为“将来
完成式”方法，即将自身“映射”到未来中，并设想如果组织全面实施其经营策
略，并尽可能有效运营，领导力文化将会如何。人们会观察领导者的哪些行为？
支持和加强这些行为的所有领导者持有哪些共同信念？员工、客户和其他利益相
关者通常会对领导力作何评论？哪些行为比较显而易见，并可强化所需的文化性
质？哪些行为会是“良好领导力”的象征，并得到相应的奖励？不管使用什么方
法定义所需的文化，定义都将要求领导力策略与领导力感性的一面和谐共存。将
情商作为有效领导力的一个重要元素，许多书籍中都有所涉及，CCL 长期以来
一直支持使用反馈、模拟和其他体验方式帮助领导者了解其行为对他人的影响。
在制定领导力策略中，如果未能尽可能详细地描述实施经营策略所需的领导力文
化，将导致后期在实施过程中的疏忽，从而影响策略实施，对有效绩效造成不利
影响。例如，如果跨界合作未明确规定为新领导力文化中的要求，那么依赖跨部
门或跨职能的合作策略很可能遭到领导者的强硬抵触，因为这些领导者更重视优
化其各自领域内的结果而非帮助企业获得成功。再重复一次，决定组织成败的关
键不在于聘用了多少位领导者，而在于他们的实际行动。
16
人数
素质
技能／行为
将领导者人数从
当前的 600 位以
下增加到 900 位
以上
将欧洲、中东及
非洲的领导者从
目前 75 位增加到
150 位
将亚太地区的领
导者增加四倍，
即从 50 位增加到
250 位
提高三个最高级
别中 50 岁以下领
导者的比例
将各个级别中女
性领导者的比例
提高至
20％ 以上
提高创新、适应
变化情况、培养
人才、冒合理风
险的能力，同时
保持经营效率和
对削减成本机会
的重视度。
发展区域商业敏
锐度
领导力维度 关键策略
l
l
l
l
l
l
l
60％ 的增长来自
内部晋升
40％ 的增长来自
外部招聘
亚太地区发展将需
要招募领导者，因
为领导者的当地市
场竞争极为激烈。
60％的增长来自
领导者的内部晋升
市场
将招聘与快速晋
升相结合，接替
即将退休的高层
管理人员
积极采用内部人
才鉴定
将所需素质的行
为评估纳入晋升
标准
创造专注且有效
的发展经验，以
加强所需的能力
根据要求评估发
展和投资
投资发展亚太地
区、非洲和拉丁
美洲的当地领导
者
创造所需领导力
的措施
需要加快欧洲、
中东及非洲和亚
太地区的发展
每个地区均需要
高效的入职程序
需要高效的并购
整合程序
必须解决导致女
性和 X 一代工作
者拒绝领导力机
会的问题
新的人才 ID 和招
聘程序
需要有效的行为
衡量标准
对于无法在 1 至
2 年内作出转变的
人，必须将其调
离关键职位
需要对关键职位作
出继任规划
使参与领导力发展
的员工多样化，以
反映全球使命
其他建议
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
17
集体能力
领导力文化
有待改善的关键
领域，包括加快
将创新应用于市
场、更好地响应
客户需求和加强
人才发展
必须从依赖／独
立转变为更相互
依存的领导力文
化，以支持需要
协调跨职能和区
域行动的策略
领导力维度 关键策略
l
l
确定高级管理人
员，以领导这三
项举措
满足策略要求的
同时，使用三项
“行动发展”举
措来发展集体领
导能力
高层领导者需要了
解为达到目的，在
个人和组织层面所
需的素质。在此转
变中“可见领导
力”至关重要。
使用行动发展举
措，以在领导所
需变革中让各
个级别的员工
参与。
创造所需领导力
的措施
配备员工，以便
有足够的时间执
行行动发展计划
必须根据此要务，
考虑未来五年高级
团队的晋升
其他建议
l
l
l
l
l
l
18
必须制定领导力发展策略，以支持领导力策略。领导力发展策略应具体说明保
留、发展或聘用领导人所必需采取的措施，以及经营策略所需的领导技能，并
应涵盖以下所列的内容：
• 入职程序：新领导者必须融入公司和领导力文化，了解每次晋升所伴随的期
望和发展要求；
• 个人和组织评估：评估用于帮助个人获得自我意识，同时也提供信息让组织
识别此人是否适合空缺的职位。在组织层面，评估确定该组织及其领导者的
表现如何，或发展活动对经营绩效的影响；
• 个人发展计划：这些计划是领导者对其在一段时间内的发展所作的计划。最
佳计划是全面的，涵盖工作以及课程，并经过领导者个人与其人力资源代表
和经理的讨论；
• 所需/核心学习经验：在组织特定级别中，保有职位或接受领导职务需要具备
某些学习经验；
制定领导力发展策略
19
• 选修学习机会：这些是内部或外部课程或经验，领导者可在自愿的基础上进行
学习。通常由组织报销课程学费，以鼓励领导者利用选修学习机会；
• 工作任务：作为一个帮助领导者开发特定能力或实践关键行为的机会，工作任
务常常被人忽视。为了加强对从工作任务中学习的重视程度，拥有具体的目标、
获得发展反馈的机会以及可与其讨论学习策略的教练或导师非常重要；
• 特殊任务/举措：学习项目任务伴随有诸多好处。如果项目任务包含重要工作，则
从项目中学习可能不似其他学习环境中强烈。团队成员可以提供有帮助的反馈，
且在项目中与团队成员发展的关系可能有利于未来的协作。监督项目的管理者
可进一步了解其下属人员在压力下处理新问题和团队工作的概况。支持在项目
中学习也可提高所执行工作的质量，这对关键举措可能至关重要。当高管在与
策略举措相关的项目中积极承担职务时，可创造更大的机会来支持组织从上到
下的学习和发展。我们将此类工作称之为“行动发展”，因为它们具有同时发
展领导者和组织能力的潜力。只要正确推动，行动发展计划可掌握执行以下工
作的关键：1) 创造实现组织适应性的领导力文化， 2) 应对现在发生的问题和
不可预见的挑战所需的领导力准备；
• 教练/指导/反馈：教练和指导的价值得到广泛的认同，但在实践中人们却很少
实现此价值，因为进行教练或指导的人技能不足或用心不专。肤浅的教练或指
导令人沮丧，甚至可能破坏对事业成功至关重要的关系。虽然教练和指导是有
力的工具，但在聘用相关人员前对其进行全面的调查非常重要；
• 基于团队的跨职能学习和关系建立：很多组织援引其高管对于团队和跨界协作
的无能，来作为成功的主要障碍。这说明了学习事情的方法就是通过做这些事
情来学习，但也不能少了让学习更有效的支持：学习目标、内容投入、评估、
观察和反馈；
• 领导力会议和活动：作为人们学习和接收信息的机会，领导力会议和活动有时
会被人忽视。鉴于如今聚集人员的高成本，每项工作均应旨在将这些会议和活
动用于多个目的，包括学习；
• 人才发展中的高管参与：管理人员发展所期望的许多好处均不会实现，除非高
级管理人员参与该过程，支持要进行的投资，并以身作则。不同领导力文化的
创造从高管开始，需要其树立榜样，挺身而出，展示其个人的参与和对变革的
支持；
20
• 员工参与活动：领导者入职后，即有可能以一种富有意义的方式让员工参与其
中。许多员工是非正式的领导者，他们的帮助对实现组织目标是必不可少的。
让他们参与其中也可帮助领导者继续发展，因为当他们尝试提供指导、协力合
作和培养敬业精神时，可以收到某工作有效或无效的反馈；
• 按级别、职能和地区而定的领导力：领导力发展策略应考虑级别、职能和地区
要求的不同。具有明确转折点（即对领导能力水平的要求越来越高）的领导力
补给线概念广泛为人们所接受5。补给线定义需要加以补充，关注不同职能和
地区中学习者的特定需求。律师、会计和营销专员需要特别的关注，就像中国
地区的领导者需要有别于印度或巴西地区领导者的投入一样；
• 长期发展：大部分领导力发展课程中，由预算周期驱动的一年展望较为常见，
但我们建议，领导力发展策略应以三到五年为展望期，从组织和高管个人的角
度予以考虑。通过将策略执行相伴出现的组织变化与同一时期发生在高管身上
的变化相匹配，发展策略具有更为全面的角度，除课程外，还包括工作活动、
行动发展计划、会议、领导力会议和活动、社区服务、工作任务、董事会成员
身份、指导关系，以及其他学习机会。通过更全面的角度，用于发展的时间、
精力和资源可以开始转移到相关学习和关键应用最具潜力的地方 - 支持从工作、策
略实施和适应意外变化的工作中进行学习。
下图显示领导力发展策略如何与经营策略相关并由其驱动，以及如何与经营绩
效相关联。同时清楚地表明，发展领导者应进行系统的考虑，而非简单的课程
组合。
21
此外，领导力发展策略应反映领导力策略中包含的挑战和内容。“现成的”课
程或经验对起步者可能绰绰有余，但它们不足以实现领导力策略，这意味着经
营策略将不会实施。因为经营策略、领导力策略，以及领导力发展策略之间的
联系常常被忽略，因此许多组织都没有既定的领导力策略或领导力发展策略。
只要对这些组织进行粗略的检查，就会发现领导力发展就是课程组合，这个课
程组合与参与者级别相关，而非与仔细分析过的业务需求相关。根据业务定制
的能力模型通常较为普通和保守，而且仅仅松散地关联到学习活动。组织中不
同部门或地区利用不同的活动、课程和课程提供机构，可能有其各自的发展方
法。最终导致大量时间和金钱的浪费，并失去对组织成功做出重要贡献的机会。
非战略性的发展课程的参与者可能会觉得他们只是被放入生产线，重要只是照
本宣科而非将其所学应用于关键的组织目标。即便他们能够形成希望付诸实践
的个人见解，也常会发现没有人支持他们这样做。
一个经过深思熟虑的领导力发展策略，将会在个人、团队和组织层面予以回
报，这些回报无法通过汇集现成的课程来达到，不管其内容如何之好。捷径
也许看似能节省时间和金钱，但从长远来看，它们是错误的投资，因其不会
产生个人或组织的转变。为了取得持久和实质性的效益，必须将学习应用于
实际的组织问题。此外，学习必须在集体中进行，而非仅仅在个人层面。决
定组织实施策略和适应变化情况成功与否的因素，不在于领导者个人的独断
独行，而在于正式和非正式领导者如何协作。领导力发展活动必须改变领导
行为发生的环境，而不仅仅是领导者个人的态度和能力。有能力的个人是成
功的基础，但组织也需要协调的行动来提高效率或转变方向。个人发展和教
练对组织的发展贡献有限，想要获得突破，则需要关注领导力文化和集体领
导能力。
22
领导力发展策略对人才管理程序和领导力实践提供建议，而人才管理程序和领
导力实践将影响领导者个人和领导力文化。如果这些系统、程序和政策与领导
力策略不一致，即便作最乐观的估计，它们也无法强化原本的意图，且最糟则
可能成为成功的障碍。
人才招募、人才可持续性和领导力实践的建议
23
• 高管的承诺和参与：如上所述，人才管理已成为高级管理人员的优先事项。
但是，实际展示的支持程度，以及高管亲自参与人才管理的程度则存在巨大
差异。领导力课程中的偶尔讨论，不足以塑造领导力文化、吸引并留住最优
秀的人才，更不足以制定领导力策略来帮助实现大胆而全新的经营策略。人
才管理责任不能再交付给人力资源部门。它必须保留成为公司最高层的责任，
由首席执行官和管理团队成员承担，作为对公司未来的共同义务。对高管的
评估必须根据他们在人才管理活动中的参与度，以及支持或严厉处置未能履
行责任者所采取措施。
• 学习和发展：领导力发展策略具体说明高管应如何进行学习和发展。
• 职业规划：工作任务和工作调动是发展的重要手段。人们往往会错失充分利
用这些分配的机会。人们在一个新的地区待了一段时间，但却未能学会当地
语言，或未能与可能有助于其了解当地文化的人进行互动。跨职能的任务可
能通过学习从事工作所需的最少知识来执行，而非将自身沉浸于该工作的内
容中以充分利用他人的专业知识。职业调动是一个不可多得的机会。
• 奖励和表彰：每个人都知道奖励对强化特定行为的作用。奖励不与学习发展
策略的内容关联时，相较于那些对某人的薪资或未来更重要的其他优先事项，策
略将退居次要位置。奖励和表彰未能与学习目标一致，可能是高管发展工作
中最常见和最易改正的错误。
24
• 知识管理：知识管理系统可极大地简化学习，并获取重要信息，若没有知
识管理系统，此类重要信息可能会随着有才能的个人退休或调动到其他职
位而消失。
• 绩效管理：奖励和表彰对于不断变化的行为是钝器。绩效管理则更具持续性和
针对性，且更个性化。
• 能力发展和部署：对于正在寻找可说明其所应执行工作的指示标之高管而言，
能力模型为其提供了有用的方向性指导。但是，在许多组织中，对与领导力发
展策略中其他元素相关的能力太过重视。即便一个人接受全面彻底的 360 度评
估，并接受对如何处理当前与期望行为之间差距的建议，信息最多也只能帮助
此人行走在学习旅程中，而不能结束它。此外，能力是静态和面向个人的，在
需要集体活动以适应变化情况的动态环境中用处不大。在大部分组织中，应把
更多的重点放在团队和组织学习上，以补充随着能力模型使用而出现的个人关
注。
• 发掘和招聘：在可能的情况下，让领导力发展从已倾向于执行组织需要其执行
的工作的人开始，这是明智之举。有些组织，如高盛和麦肯锡公司，认为他们
具有高度选择性的发掘人才策略是其取得持久成功的关键。如果您的组织中存
在不需要最优秀人才来担任的领导力职位，则这些职位可能用于外包。随着组
织采用新的经营模式，拓展新的领域或采用大胆的新策略，他们往往试图使用
其已有的领导力实现目标，而非发掘他们所需的领导力。这就是新的创新公司
能够摆脱根深蒂固的竞争困局，而有些需要变革的公司确始终做不到的原因。
• 领导力实践： 领导力实践是可以观察到的共同行为，这些行为塑造并最终定
义领导力文化。据组织文化的杰出作家 Ed Schein 所说，组织的文化可以通过
倾听人们彼此之间讲述的故事而获得领悟。领导力文化大概也如此。领导力文
化可通过倾听人们谈论关于组织中的领导者而获得领悟。人们所讲述的故事基
于他们观察到的行为，尤其是“检验”领导力文化本质的非常时期的行为。如
果结果没有实现，会发生什么？领导者会开始寻找替罪羊，还是让人参与解决
问题？策略未实施时，领导者会指指点点吗？还是跨部门和级别齐心协力，共
同解决所发生的问题并尝试新办法？领导者需要注意的一个有趣而重要的事实
是，演说不会决定人们对领导力文化的看法。人们倾听演说，但同时也会密切
关注实际所发生的事情。定义对实施领导力策略必不可少的领导力实践如此重
要，原因即在于此。
25
有了正确的领导力策略，设计了正确的领导力发展程序，实现了合适的人才招
募、人才可持续性和领导力实践后，您的组织将有更大的机会成功实施经营策
略。如果经营绩效未见成效，则有必要重新研究学习模式。经营策略一开始就
不正确吗？如果是这样，可以做些什么来快速尝试替代策略，以了解其是否更
有希望呢？是领导力策略不正确？还是领导力发展策略在打造所需领导力和领
导力文化方面没有效果？如果您知道自己要实现的目标，并已确定为过程中每
一步提供反馈的中间和总体衡量标准，那么了解有效和无效的工作会简单得多
。经历此处所概述的过程后，您将更有可能了解真正发生的事情，或至少大概
知道需要在何处寻找答案。
如果您成功达到了所需的经营绩效，您将获得额外奖励，也就是上图中从策略
执行返至经营策略的箭头。也就是说，您发展的新领导能力使得组织能够考虑
更为积极的策略，以适应竞争或应对变化。要将持续进步作为经营绩效的关键
驱动因素，需要能保证领导力持续发展的领导力策略。
获得绩效并培养组织需要的人才
26
Developing
Developing Leaders_Layout
