PBC
PBC绩效专员考试
绩效专员的五重角色
什么是PBC？
什么是PDCA绩效管理循环？
绩效管理与绩效考核的区别？绩效管理的三步曲？
PBC管理的主要作用？
SMART原则的含义？
平衡积分卡的四个维度？
PBC评价结果包含哪几个等级？
PBC绩效结果强制分布的比例是多少?
制定个人1月份PBC
各体系领导者是第一责任人，各体系文员的五重角色
集团运营管控网络在各体系和部门的接口人，是各体系和部门负责人的得力助手：
绩效管理专员
预核算专员
项目管理专员
人力资源专员
行政专员
目录
为什么要搞PBC管理？
PBC定义和作用
PBC的过程管理
PBC演练
企业战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确中长期战略目标，通过PBC指标在过程中纠正偏差、控制风险、协调资源、实时激励。
企业战略规划
过程管理（PBC）
绩效评价、绩效沟通
月度计划层层级级分解
个人PBC
PBC管理体系
落实
绩效关联
经营分析
PBC改进计划
为什么要进行PBC管理？
薪酬包
月度工资
奖金
任职资格工资
战略岗位津贴
绩效奖金
特殊奖励
超额奖金
月度绩效奖金
年度绩效奖金
任务绩效奖金
PBC绩效奖金
KPI、PBC与激励包、月度绩效关系
KPI决定调节系数
PBC决定月度绩效工资
目录
为什么要搞PBC管理？
PBC定义和作用
PBC的过程管理
PBC演练
什么是PBC？
PBC（Personal Business Commitments）：即个人业务承诺，是保障集团战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。
组织的每位员工应在直接上级的指导下、在充分理解公司或部门总体目标的基础上设订各自的PBC指标。
通过PBC管理实现绩效管理的PDCA循环
制定绩效计划
持续的绩效沟通
数据收集、观察和文档
绩效评价
绩效诊断与辅导
形成新的绩效计划
Plan
Do
Check
Action
PBC(月度)
经营分析例会，周报月报
例会和沟通纪要，报告
绩效评价
和双向沟通
找出差距不足，制定改进计划
PBC管理的主要作用：
通过分解公司年度战略，将公司一级计划落实到月度部门二级计划，分解到个人的月度PBC，通过周报的执行监控及计划的修订实现公司年度计划、季度计划、月度计划的闭环管理；
通过例行计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现员工对产出文化的认可，整个企业处于组织和战略状态；
通过PBC的管理和监控提供月度绩效奖金的发放标准，实现及时激励；
实现自我管理为主，各级管理者成为下属的绩效合作伙伴；
考核的结果直接与员工的调薪、晋升和培训挂钩。
目录
为什么要搞PBC管理？
PBC定义和作用
PBC的过程管理
PBC演练
绩效管理三部曲
PBC绩效管理出现的主要问题--各级管理者角色缺位
PBC是PDCA基本管理循环的体现，制定PBC时没做好, 没有承担起管理者对下属的指导责任（设立目标，商定计划）
工作目标不明确，挑战性不够
工作没有SMART，无法进行过程控制和衡量评价
PBC过程管理：
绩效沟通不够（绩效计划制定、中间修订、结果沟通反馈）；
没有绩效纪录；
PBC评价容易出现的问题：
直接根据印象确定绩效等级，很难客观评价
程序不对，自评描述－评分－上级评分沟通
自评和上级评分结果基本一致或差异太大
下级之间差异不大
PBC实例
平衡计分卡的四个指标维度
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
学习发展类指标
例如：
新业务服务收入
内部员工满意度
部门协作满意度
每员工收入
公司愿境
公司使命
公司战略
财务类指标
例如：
投资回报率
现金流量
盈利率
利润
客户类指标
例如：
客户满意度
市场份额
用户数量
平均用户收益
内部营运类指标
例如：
安全事故率
工程项目完成周期率
工程项目质量
返工率
因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集...
平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。
财务
客户
内部营运
学习和发展
向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，
如果我们建立这样的一种环境….
合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动
建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化
与客户加强沟通，满足他们特定的需求
以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持
老客户保留，新客户增加
客户满意度
收入增长
因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。
“因”与“果”
平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东
内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率
动因－新产品开发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量－利润、员工流失率
定性－客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期－利润
长期－客户满意度、员工培训成本和次数
绩效目标制定
制订目标/计划应符合SMART原则：
S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
绩效辅导阶段
该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。
1、该阶段是主管辅导员工需辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划进行跟踪与修改。
2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。
3、观察和辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。
考核及反馈阶段：
1、综合收集到的考核信息， 对照个人绩效承诺，做出客观的评价。
2、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。
3、主管就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
4、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划（Personal Improvement Plan）。
PBC绩效评价等级、强制分布和绩效发放比例
0%
10%
E等：很差，员工离既定目标相去甚远，亟需反省，如连续3月为E等，则进入人力资源待淘汰下岗池，解除劳动合同或换岗；
30%
20%
D等：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连续3月为D等，则进入人力资源再培训或转岗池，如在既定期限内没有改善将转入E等处理；
50%
40%
C等：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
80%
20%
B等：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求；
100%
10%
A等：优秀，员工超出所有的要求， 出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设定目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；
月度绩效工资发放比例
考核结果所占人数比例
月度绩效等级和说明
绩效评估及回报－绩效评估
绩效不佳者
15～25％
失败者
5～10％
表现尚可
25～40％
中坚力量
25～30%
表现尚可
25～40％
最佳者
10～15％
中坚力量
25～30％
能
力
和
潜
力
高
中
低
中
高
低
绩效现状
根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：
绩效诊断
要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
目录
为什么要搞PBC管理？
PBC定义和作用
PBC的过程管理
PBC演练
PBC作业及演练
直接领导1月份PBC；
个人1月份PBC；
PBC是过程管理！
过程对结果不对是偶然的!
过程不对，结果对是偶然的 !
