《绩效管理》读书笔记（第1-9章）
第Ⅰ篇 主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。
第Ⅱ篇 主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。
第Ⅲ篇 重点讲述了员工开发问题。
第Ⅳ篇 主要讨论了绩效管理与薪酬、法律及团队之间的关系。
第Ⅰ篇
第Ⅱ篇
第Ⅲ篇
第Ⅳ篇
第1章 绩效管理与薪酬体系
第2章 绩效管理过程
第3章 绩效管理与战略规划
第4章 绩效的界定及其衡量方法选择
第5章 结果和行为的衡量
第6章 绩效信息的收集
第7章 绩效管理体系的实施
第8章 绩效管理与员工开发
第9章 绩效管理技能
第10章 薪酬体系与法律问题
第11章 管理团队绩效
绩效管理的定义
绩效管理对组织的贡献
糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
薪酬体系的定义
绩效管理体系的目的和作用
理想的绩效管理体系具备的特征
绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合
绩效
管理 01
绩效管理要求管理者
确保员工的工作活动
和产出与组织的目标
是一致的，并借此帮
助组织赢得竞争优势
与战略目标保持一致
绩效管理是持续性的，
包括从设定目标和任
务，观察绩效，再到
提供、接受指导和反
馈这样一个永不停止
的过程
持续性过程
绩效
管理 02绩效管理对组织的贡献
1
员工知道自己过去做的怎么样，绩效能得到认可
强化完成工作的动力
3
通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入了解
使管理者对下属有更深入的了解
2
能得到认可且在工作中受到重视
增强员工的自尊心
4
员工更好地理解岗位对自己的行为和工作结果的要求
能够更加清晰地界定工作内容及标准
5
员工更好地对自己有一个了解
强化员工的自我认知与自我开发
6
有效的绩效信息可以作为绩效加薪、晋升、转
岗等管理活动的依据
使管理活动更加公平和适宜
7
有助于提高员工对组织/单位的目标的接受程度
使组织目标更加清晰
8
帮助员工改善绩效
使员工更加胜任
10
帮助组织更有效地区分绩效好与绩效差的员工
能更快更及时地区分绩效优良与不佳的员工
9
帮助组织更好地证明自己遵守各项法律法规的要求
使组织能更好地免受法律诉讼
11
使各级管理人员更好地与下属进行沟通
上级对员工绩效看法能更清晰地传递给员工
12
可以成为推动组织变革的一个有效工具
使组织变革更加容易推动
绩效
管理 03
1
员工可能会辞职或降低努力的程度
增加人员流动率
3
绩效反馈的方式不恰当可能会损伤员工自尊心
损伤员工的自尊心
2
可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的
使用错误的或者带有误导性的信息
4
绩效管理体系设计不佳实施不良时金钱和时间被浪费
浪费时间和金钱
5
会导致涉及的各方之间的关系受到损害
损害人际关系
6
可能会导致员工完成工作任务的动力受到削弱
削弱完成工作任务的动力
7
可能导致员工的工作倦怠感和对工作不满程度增加
员工产生工作倦怠感、工作满意度下降
8
组织可能遭遇代价高昂的诉讼
增加遭遇诉讼的风险
10
对员工个人的绩效评价结果不同和不公平的
绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平
9
可能会占用管理者大量时间，受到管理者的抵制
对管理层资源产生不合理的需求
11
个人价值观、偏见等有可能取代组织的绩效标准
产生偏见
12
员工不清楚绩效评价结果如何产生及如何转化成
报酬
绩效评价等级体系不清晰
绩效
管理 04
Ø货币性报酬
ü基本薪资
ü生活成本调薪
ü绩效加薪
ü短期奖励
ü长期奖励
Ø福利
ü收入保障
ü工作和生活的平衡
ü学费报销
ü各种补贴
Ø 领导的赏识和认可
Ø 在组织中的地位
Ø 就业保障
Ø 富有挑战性的工作及学习机会
报酬的类型 对绩效管理体系的依赖程度
生活成本调薪 低
收入保障 低
工作和生活的平衡 中等
补贴 中等
关系报酬 中等
基本薪资 中等
绩效加薪 高
短期奖励 高
长期奖励 高
绩效
管理 05
战略目的 帮助高层管理者实现战略性的经营目标
管理目的 为制定员工管理决策提供有效的和有价值的信息
信息传递目的 告知员工他们的表现如何、并传达组织和管理者对他们的期望
开发目的 使管理人员对他们的下属提供指导
组织维持目的 为人力资源规划和配置提供信息
档案记录目的 收集可以用作各种目的的有用信息（如甄选测试工具开发、管理
决策等）
绩效
管理 06理想的绩效管理体系具备的特征
战略一致性:在个人、部门以及组织的目标之间存在一种清晰的联系
完整性：即绩效管理体系包括所有的绩效维度
实用性：即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源
有意义性：即绩效管理体系能够产生重要的结果
明确具体性：即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改进日程表
绩效辨别性：即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工
可靠性：即绩效衡量指标是一致的
有效性：即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷
可接受性和公平性：即绩效管理体系的参与者认为过程和结果都是公平的
参与性：指绩效管理体系能够持续获得来自各种渠道的信息
开放性：指绩效管理体系是透明的，没有什么秘密
可纠正性：指绩效管理体系中应当包含一种能够纠正的机制
标准化：指在不同的时间里以及对不同的人进行绩效评价时，绩效评价能够保持一致
伦理性：指绩效管理体系应当遵循伦理道德标准
绩效
管理 07
绩效管理体系是其他人力资源和开发活动的一个
重要支持者：
招聘 为组织的招募和雇佣决策提供依据。
人力资源规划 为人力资源规划提供了关键性的信息。
培训 为确定员工的开发需要提供了信息。
薪酬体系 为组织的薪酬和报酬决定提供依据。
前提条件
绩效计划
绩效执行
绩效评价
绩效反馈
绩效计划的更新和重新签订
前提条件
绩效计划
绩效执行
绩效评价
绩效反馈
绩效计划的更
新和重新签订
前提条件 01
以上认识再加上对所在部门的使命和战略目标的了解，将会使员工作出对
本部门以及整个组织产生积极影响的贡献。
第一、对组织的使命和战略目标必须有清楚的了解
职位需要完成哪些工作任务；如何才能完成这些工作任务；需要具备哪些
知识、技能、能力和其他特征。以上提供了衡量绩效的标准。
（可以通过职位分析来完成）
第二、需要对当前的职位有清楚的认识
在成功实施一套绩效管理体系之前，有两个重要的前提条件必须存在：
绩效计划 02
指哪些工作需要做完或员工必须取得哪些成果 结 果
包括关键职责、具体目标及绩效标准（质量、数量、成本及时间）。
对行为或完成工作的方式的界定 行 为
包括胜任能力，是可衡量的知识、技能、能力和其他特征的集合。
管理人员及其下属就员工的开发计划达成共识 开发计划
包括找出需要改进的领域，且确定每一个领域中需要达成的改进目标。
绩效执行 03
员工 管理者
对达成目标的承诺 观察并记录
持续性的绩效反馈和指导 更新
和上级之间的交流 反馈
收集和分享绩效信息 资源
为绩效反馈做好准备 强化
u上级管理者必须每天观察和记录员工的绩效。
u随着组织的目标变化，需不断更新和修订当
初制定的目标、标准、关键职责和胜任能力。
u上级管理者需经常向员工提供进展状况的反
馈和改善绩效的指导。
u上级管理者应该向员工提供各种资源以及参
加开发活动的机会。
u通过对员工的有效行为及在实现目标方面取得
的进步强化使其知道突出的绩效已受到上级关注。
绩效执行阶段：员工和管理者各自需要承担的主要责任：
绩效评价 04
将员工自我评价纳入评价过程的好处
有助于使员工注意到本人对自己行为的看法和一些重要的
其他人对自己行为之间存在的差异，能帮助员工找到需要
开发的领域；自我评价能减少员工在绩效评价会议上的防
御心理；提高他们对绩效管理体系的满意度；强化员工对
于绩效评价结果的准确性和公平性的认识，使他们更乐于
接受绩效管理体系。
+
评估员工已经多大程度上展现出组织期望的那些行为和组织期望
员工达成的那些结果是否已经达成。
绩效反馈 05
1、通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工在哪些方面做得好，
在哪些方面做得比较差。
增强我不要的力量
绩效反馈通常被称为绩效评价面谈或绩效讨论面谈。关注的是过去（过去做了些什么
以及是怎么做的）、现在（由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇，或者是被取消
了哪些薪酬待遇）及未来（在下一次绩效评价面谈到来之前的这段时间里需要达成的目标）
提供建设性绩效反馈的六个建议步骤
2、从员工那里获得关于这些行为的反馈。观察他们的反应，倾听他们的解释。
3、讨论改变或不改这些行为的意义。
4、向员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能会怎样有助于克服他们现在
所遇到的绩效问题。
5、共同制定一份行动计划，鼓励下属在改善绩效方面多投入一些。
6、安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。
绩效计划的更新和重新签订06 使用前面其他几个绩效管理阶段中发现的问题以及获得的信息，在必要时需要对计
划作出调整。
战略规划的定义和目的
将绩效管理与战略规划连接的过程
获得支持
1、帮助组织界定身份；
2、帮助组织为未来做好准备；
3、提升组织适应环境的能力；
4、促使组织更加聚焦、同时更好地配置资源；
5、培养合作型的组织文化；
6、使组织看到一些新的选择机会；
7、提供能够指导员工日常工作活动的信息。
战略规划的定义和目的 01
定义A
目的B
战略规划是一个过程。内容包括：
描述一个组织的终极目标；
评估一个组织在实现其终极目标的过程中可能遇到的各种障碍；
选择有效的方法帮助组织扫除障碍、实现目标。
将绩效管理与战略规划连接的过程 02
组织的战略规划
l使命
l愿景
l目标
l战略
部门的战略规划
l使命
l愿景
l目标
l战略
职位描述
l任务
l知识
l技能
l能力
个人和团队的绩效
l结果
l行为
l开发计划
将组织和部门的战略规划、职位描述以及
个人和团队绩效联系起来：
每一个部门或业务单元的使命、愿景、目
标及战略都与组织的使命、愿景、目标及
战略保持一致。
确保职位描述与部门及组织的重点任务保
持一致。
绩效管理体系需要包括结果、行为和开发
计划等三个组成部分，且这些内容要与组
织和部门的重点任务以及个人的职位描述
保持一致。
将绩效管理与战略规划连接的过程
战略规划
02
确定组织当前所处的运营环境的内部（优势和劣势）和外部
（机会和威胁）变量。
关于一个组织是什么的陈述。
一个组织在长期中，如在10年以后准备达到一个什么样的位置。
一个组织在短期内，如1～3年内准备做什么。
达成既定的远大目标的策略或实现路径。
将绩效管理与战略规划连接的过程
制定部门的战略规划
02
一个组织的战略规划涉及自上而下地在组织的各个管理层次
上明确使命、愿景、目标以及战略。
每一个部门或单位都要制定自己的战略规划，并且这种战略
规划必须与组织的总体战略规划保持一致。
将绩效管理与战略规划连接的过程
职位描述
02
职位描述提供了一个职位需要执行的各种任务方面的信息，
同时，它还提供了承担这一职位所需要具备的知识、技能、能力
和其他特征等方面的信息。
职位描述必须与组织和部门的战略规划保持一致。
将绩效管理与战略规划连接的过程
个人和团队绩效
02
在绩效管理体系设计中需要作出的一些选择：
1、绩效标准：行为标准还是结果标准？
2、参与：低员工参与度还是高员工参与度？
3、时间维度：短期绩效标准还是长期绩效标准？
4、绩效标准的层级：个人绩效标准还是团队或集体绩效标准？
5、体系的导向：以开发为导向还是以管理为导向？
6、报酬：根据绩效付酬（也就是根据绩效定薪）还是根据 任期和职位付酬？
获得支持 3
将绩效管理体系与组织和部门的战略重点紧密联系在一起，是获得组
织高层管理人员对这套体系的支持的关键因素之一。
组织的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的一个问题，
即“这对我有什么用”，绩效管理体系的实施需要所有涉及的人员付出
大量的努力。那些负责实施评价的人和评价的人都应该明白这个体系是
如何使他们直接受益的。
界定绩效
绩效的决定因素
绩效维度
衡量绩效的方法
绩效是关于行为或员工做了些什么的概念，而不
是关于员工的产出或他们的工作结果的概念。
绩 效
界定绩效
绩效的特征
可评估：可以基于它是会有助于推动还是会阻碍组织目标的达成对其
作出判断；
多维度：需要用许多行为来描述一位员工的绩效。
绩效的决定因素
陈述性知识 程序性知识x 动机x
陈述性知识 程序性知识 动机
事实
原则
目标
认知技能
精神运动技能
生理机能
人际关系技能
选择是否付出努力
努力的程度
努力的持续性
绩效维度
周边绩效
指一位员工要想成为一个优秀的“组
织公民”所需实施的各种活动。
任务绩效
指完成一个人的工作所需实施的具体
行为活动。
跟
任务绩效 周边绩效
各职位间不同
很可能是角色事先规定的
达成的前提：能力和技能
各职位间很相似
不大可能是角色事先规定好的
达成的前提：个性
任务绩效和周边绩效的主要区别：
衡量绩效的方法
行为法还是结果法：
在下列情况 下最适合采取行为法来衡量绩效：
1、行为和结果之间的联系不明显；
2、结果发生在遥远的未来；
3、造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。
在下列情况下最适合采取结果法来衡量绩效：
1、员工能很熟练地作出工作所需的行为；
2、行为和结果之间存在明显的联系；
3、结果会随时间的推移而得到不断改进；
4、正确完成工作的方式有多种。
特征法 强调员工个人的特征（认知能力或人格特点）。
行为法 强调员工做了些什么（即员工是怎样完成工作的）。
结果法 强调员工工作的产出和结果。
衡量结果
衡量行为
衡量结果
关键职责 是指员工需要负责在其中达成某些结果的比较宽泛的工作职责领域。
具体目标 是对重要的以及可衡量的结果的一种陈述。
绩效标准 是指用来评估员工在多大程度上达成了每一项目标的一个衡量尺度。
良好的目标应具备的特征：
1、具体并且清晰；
2、富有挑战性；
3、能够达成共识；
4、重要；
5、有优先顺序；
6、有时间限制；
7、可达到；
8、经过充分沟通；
9、灵活；
10、数量有限
良好的绩效标准应具有的特征：
1、与职位相关；
2、具体、明确、可衡量；
3、容易衡量；
4、有意义；
5、现实且可达成；
6、能够定期审查
衡量行为
相对行为评价体系 绝对行为评价体系
简单排序法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
评语法
行为核查清单法
关键事件衡量法
图等级评价尺度法
相对行为评价体系和绝对行为评价体系：
确定胜任能力
找到一些指标
选择一种合适的评价体系
行为法衡量绩效的三步骤：
胜任能力是一些可衡量的知识、技能和能力族。
评价体系是指相对行为评价体系或绝对行为评价体系。
这些指标是指潜在的（无法被观察到的）胜任能力的行为表现。
绩效评价表格
绩效评价表格的特征
确定总的绩效评价等级
绩效评价周期和绩效会议的次数
应该由谁来提供绩效信息
评价者动机模型
通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲
绩效评价表格
绩效评价阶段的一个重要组成部分就是使用绩效评价表格。
绩效评价表格的主要组成部分：
1、员工基本信息；
2、职责、目标和标准；
3、胜任能力及其行为指标；
4、主要成果和贡献；
5、个人开发成果（可能包括一份附表）；
6、开发方面的需要、计划及目标（可能包
括在另外一份单独的表格中）；
7、利益相关者的参与；
8、员工的意见陈述；
9、签字
所有绩效评价表格都应具备的理想特征：
1、简单性；
2、相关性；
3、描述性；
4、适应性；
5、全面性；
6、定义清晰性；
7、沟通性；
8、时间导向性
绩效评价周期和绩效会议的次数
整个绩效管理体系中，上下级之间
的正式沟通面谈可以有以下六次：
1、绩效管理体系正式启动会；
2、员工自评会；
3、标准绩效评价会；
4、绩效加薪/薪酬审核会；
5、开发计划制定会；
6、目标制定会；
这种做法为上下级之间就绩效问
题展开正式讨论提供了足够的机会。
应该由谁来提供绩效信息
可以通过几个不同的来源收集绩效信息：上级、同事、
下级、本人以及客户。
上级
常常是最能根据组织的战略目标对员工的绩效作出评价的人。
同事
将其作为唯一的绩效评价信息来源的做法很不明智，存在问题。
下级
让下级作出绩效评价是为了开发目的而非管理目的则信息会更加准确。
本人
员工对最终结果的接受程度可能会提高且在评价面谈阶段的防御心理会弱化。
客户
对于需要与公众或与工作有关特定群体紧密接触和互动的工作，客户的信息非常有用。
当不同信息来源之间存在分歧时，将各种绩效信息来源所提供的评价分别提供给员工
反而更有利一些，因为这样员工就可以集中注意力和精力与发现他们存在绩效缺陷的那些绩效
信息来源进行交流和互动。
评价者动机模型
一位主管人员可能会为了达到以下目的
而人为抬高绩效评价分数：
1、使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化；
2、激励员工；
3、避免撰写书面材料；
4、避免与员工产生对抗；
5、将不想要的员工晋升出去；
6、让自己的上级认为自己更优秀
一位主管人员可能会为了达到以下目的
而人为压低绩效评价分数：
1、警醒员工；
2、教训不听话的员工；
3、暗示员工应该考虑离职了；
4、留下一份关于员工的不良绩效的记录
提供准确评价信息的预
期积极后果和消极后果
积极后果和消极后果出
现的频率
歪曲绩效评价信息的积
极后果和消极后果
积极后果和消极后果出
现的频率
提供准确的绩效
评价信息的动机
歪曲绩效评价信
息的动机
绩效评价
行为
通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲
培训课程可以涵盖以下主题：
1、实施绩效管理体系的原因；
2、如何确认工作活动并加以排序；
3、如何观察、记录以及衡量绩效；
4、关于绩效评价表格以及绩效管理体系运行机制的信息；
5、如何使评价误差最小化；
6、如何进行绩效评价面谈；
7、如何提供培训、咨询和教练式辅导
评价者培训计划的总体目标是，为评价者提供各种工具，从而帮助他们富有成效且高
效率地执行绩效管理体系。
准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试
沟通计划
申诉程序
为获得必要的技能而开设的培训课程
试点测试
持续监控和评价
准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 01
在实施绩效管理体系之前，还需要采取一些重要的步骤，包括：
1
2
3
沟通计划 02
一项良好的沟通计划应当能够解决以下几个方面的问题：
沟通计划的主要目标是争取赢得大家对绩效管理体系的支持
1 什么是绩效管理？绩效管理的总体目标是什么？绩效管理体系在其他组织中的实施情况如何？
2 绩效管理体系与组织战略之间的匹配度如何？
3 实施绩效管理体系对于参与各方来说有何好处？
4 绩效管理体系是如何运转的？绩效管理体系的步骤是什么？
5 每一位组织成员所扮演的角色和承担的责任是什么？
6 绩效管理体系与其他工作活动以及工作计划，比如培训、晋升、薪酬等之间的关系是什么？
沟通计划 02
指我们只愿意接受那些我们自己已经认同的东西。
选择性接触
人们在接受信息和处理信息的过程中存在偏见，包括选择性接触、
选择性认知和选择性保留。
指我们往往会按照自己希望其代表的那种意思来认知信息。
选择性认知
指我们往往只会记住那些我们已经认同的信息。
选择性保留
沟通计划 02
可以通过在以下几个方面的努力将认知偏差所产生的负面影响
控制在最小程度：
Ø吸收员工参与绩效管理体系的设计；
Ø在设计和实施绩效管理体系时考虑到员工的需求；
Ø在针对绩效管理体系的负面态度已经形成以及流言已经开始流传之前，
及时推出沟通计划；
Ø以书面方式提供关于绩效管理体系的各种信息；
Ø提供关于绩效管理体系的事实和结果两个方面的信息，而不只是关于
事实的信息；
Ø利用多种沟通渠道展示与绩效管理体系有关的信息；
Ø利用可信的和强有力的沟通者进行沟通；
Ø不断重复绩效管理信息等
申诉程序 03
一套申诉程序的建立使员工能够理解，如果员工对于绩效评价结果
或者任何其他因此而产生的结果有不同意见，他们可以通过一种平和的
和非报复性的方式来申诉：
一级申诉
二级申诉
员工向人力资源管理部门提出申诉，人力资源管理部门将会
充当员工及其上级主管人员之间调解者。
员工的同事和组织中的管理人员组成小组，充当二级申诉的
仲裁员。
（当一级申诉不能解决时）
为获得必要的技能而开设的培训课程 04
在绩效评价者培训课程中可以包括的主要内容：
1、实施绩效管理体系的原因；
2、关于绩效评价表格以及绩效管理体系运行机制的信息；
3、如何确认工作活动并加以排序；
4、如何观察、记录以及衡量绩效；
5、如何使评价误差最小化；
6、如何进行绩效评价面谈；
7、如何提供培训、咨询和教练式辅导
1、为绩效管理体系的参与者提供各种必要的技能和工具，帮助
他们更好地完成绩效管理工作；
2、有助于提高绩效管理体系的参与者对这一体系的满意度
培训的必要性
为获得必要的技能而开设的培训课程 04
无意性误差 故意性误差
相似性误差
对比误差
晕轮误差
前因误差
近因误差
负面误差
首因误差
溢出误差
刻板印象误差
宽大误差
严格误差
居中趋势误差
在进行绩效评价时可能出现的一些误差：
为获得必要的技能而开设的培训课程 04
评价者误差培训
是一种使评价者看清各种不同的误差及其成因的培训课程。
参照框架培训
是一种使评价者彻底熟悉需要评价的各个绩效维度的培训课程。
行为观察培训
是一种重点培养评价者观察、存储、回忆并运用绩效信息能力的培训课程。
自我领导力培训
是一种为增强评价者对自己的绩效管理能力的信息而开设的培训课程。
试点测试 05
进行试点测试的必要性：使组织可以发现在体系中存在的一些
潜在问题和毛病，然后在体系正式付诸实施之前采取一些纠正措施。
进行试点测试的目的：让参与试点的人提供有关该体系可能存在
的任何问题及如何对该体系加以改善等方面的反馈意见。
持续监控和评价 06
在绩效管理体系实施之后，还应当有一个评价体系来评价它多大程度上
在按照预定设想运行以及在多大程度上达成了预期结果。
这种评价办法包括：
通过匿名问卷调查检测员工对于该体系的认知和态度，还包括检测员工的绩效分数
是否存在随时间推移而上升的趋势；
其他评价指标包括：被评价的员工人数，绩效评价等级的分布状况，收集上来的绩
效信息的质量，绩效讨论会议的质量，该体系的用户对绩效管理体系的满意度，总
体的成本收益之比，部门及组织层次的绩效等。
（这些指标是证明绩效管理体系所带来的价值增值的强有力的工具）
个人开发计划
直接上级所扮演的角色
360度反馈体系
个人开发计划
个人开发计划具体说明了为了改善绩效而采取的行动方案。
1 我在下个年度中怎样才能继续学习和成长。
2 我在未来怎样才能做得更好。
3 我该怎样避免出现在过去曾经出现过的绩效问题。
一、开发计划的总体目标是鼓励持续学
习、改善绩效以及实现个人成长。
此外，还有以下方面的目标：
1、改善在当前职位上的工作绩效；
2、保持在当前职位上的工作绩效；
3、为员工的发展做准备；
4、丰富员工的工作经验；
二、开发计划应该包括对需要采取的具
体步骤及所要达到的具体目标的描述；
1、在职培训；
2、授课；
3、自学；
4、导师指导；
5、参加会议；
6、进修学位课程；
7、工作轮换；
8、短期任务安排；
9、在学术性或商业性协会中成为会员或担
任领导
个人开发计划使员工能够回答以下几个方面的问题：
三、开发活动：
直接上级所扮演的角色
员工的直接上级或直线管理人员在员工开发计划的设计和实施过程中扮演着非常重
要的角色： 1 需要向员工解释，为了确保达到理想的绩效水平需要做些什么。
2 需要帮助员工选择一位导师，选择合适的阅读材料、课程等。
3 要对员工的开发目标进行审查并提出相关建议。
有助于推动个人开发计划成功实施的因素：
1、所有的员工均有自己的开发计划（包括组织中的各级管理者）；
2、所有的员工均有资格持续不断地获得开发机会；
3、管理者需要对开发目标的完成情况进行评价，并监控员工在实现开
发目标的道路上所取得的进展；
4、管理者需要承诺对员工的开发负责，并愿意帮助员工实现他们的职
业发展期望；
5、开发计划应当成为绩效管理体系中不可分割的组成部分；
6、在评价管理者的绩效时，至少应当将其中的一部分与他们管理员工
开发活动的情况挂钩。
4 负责检查员工在实现开发目标的进程中所取得的进步。
5 需要采取一些强化措施，以激励员工努力达成开发目标。
360度反馈体系
360反馈体系是一套通过收集和分析来自不同评
价主体—其中包括同事、直接上级、下级以及员工本
人—的绩效信息，来帮助员工掌握新的技能以及提升
员工总体绩效的工具。
实施360度反馈体系可能带来的好处：
1、减少偏见出现的可能性；
2、更加了解他人的期望；
3、增强对绩效改进的承诺；
4、改进对绩效的自我感知；
5、促进绩效改进；
6、减少“无法讨论”的情况出现；
7、帮助员工控制自己的职业生涯。
1、匿名进行；
2、观察员工绩效；
3、对反馈进行解释；
4、跟进；
5、仅用于开发目的；
6、避免出现调查疲劳；
7、只强调行为；
8、评价者不仅仅做评价；
9、培训评价者。
良好的360度反馈体系的特征：
绩效辅导
绩效辅导风格
绩效辅导流程
绩效评价面谈
绩效辅导
绩效辅导是管理者与其所属员工共同参与的一个持续性互动过程，在这
一过程中，管理者应当扮演积极的角色并且对员工的绩效感兴趣。
主要职能：
提供建议
给予指导
提供支持
赋予信息
提升胜任能力
关键行为：
制定开发目标
有效沟通
激励员工
记录绩效
提供反馈
诊断绩效问题
开发员工
绩效辅导风格
共有四种主要的绩效辅导风格：推动者、说服者、温和者和分析者。
推动者：直接告诉员工应该做什么；
说服者：试图通过劝说来促使员工去做希望其做的事情；
温和者：促使员工去做自己觉得正确的事情，或者让员工采取其
认为正确的方式去做事；
分析者：在向员工提供工作建议时，倾向于遵循规则和程序。
没有哪一种风格一定优于其他风格，四种绩效风格要综合起来加以运用。
绩效辅导流程
这些目标必须是合理的、可达到的，并且是通过对员工
需要改进的领域进行仔细分析之后得到的。要综合考虑员工
的短期和长期职业发展目标。
确认开发资源
和开发策略
实施开发策略
观察并记录开
发行为
提供反馈
制定开发目标
绩效辅导流程
这些资源和策略包括在职培训、授课、自学、导师指导、
参加会议、进修学位课程、工作轮换、短期任务安排、在学
术行或商业性协会中成为会员或者担任领导等。
实施能够使员工达到其开发目标的开发策略。在这个阶
段，员工可以开始一项工作轮换计划或者是参加某个在线课
程的学习。
收集数据并对之进行评价，以衡量员工在多大程度上实
现了开发目标。
辅导者需要根据员工实现每一项绩效目标的程度来向员
工提供反馈，然后再对开发目标进行修订。。
在记录总体绩效和开发活动绩效时需遵循的建议：
1、记录要具体；
2、尽量少用形容词和副词；
3、平衡正面绩效和负面绩效；
4、集中记录与工作相关的信息；
5、记录要全面；
6、程序要标准化；
7、描述可观察的行为。
管理者在对员工的开发活动所取得的绩效进行观察时可能遇到的一些约束：
时间约束：管理者可能因为太忙而没有时间去收集信息；
情境约束：当员工从事开发活动时，管理者往往无法直接观察
到员工的表现；
活动约束：当员工的开发活动结构化很低时，管理者得等到员
工完成之后才能评估。
记录员工整体绩效重要的原因：
1、使认知负担最小化；
2、建立信任；
3、规划未来；
4、获得法律保护。
大多数有效的反馈都应当做到：
1、及时；
2、经常；
3、具体；
4、可验证；
5、前后一致；
6、保护隐私；
7、说明后果；
8、先描述，再评价；
9、描绘绩效渐变程度；
10、确定不良绩效模式；
11、对员工有信息；
12、提出建议和办法。
反馈能起到以下几个方面的重要作用：
1、帮助员工树立信心；
2、开发胜任能力；
3、强化员工参与。
表扬需要遵循以下基本原则才有利于员工
提高今后的绩效：
1、表扬必须是真诚的；
2、表扬必须是针对具体的行为或结果；
3、管理人员必须愿意为此花时间。
管理人员不愿意提供负面反馈的原因：
1、负面的反应和后果；
2、过去的不良经历；
3、扮演“上帝”的角色；
4、需要获得不可辩驳的确切证据。
绩效管理体系中最多可能会有六种会议：
1、绩效管理体系正式启动会；
2、员工自评会；
3、标准绩效评价会；
4、绩效加薪/薪酬审核会；
5、开发计划制定会；
6、目标制定会。
在绩效会议上需要完成的任务根据先后顺序描述如下：
1、阐明进行绩效评价面谈的目的；
2、员工自评；
3、告知员工评价结果并说明理由；
4、讨论开发问题；
5、员工总结；
6、讨论薪酬问题；
7、确定跟进会议；
8、认可评价结果及讨论申诉程序；
9、最终总结。
上级主管人员应当如何避免员工出现防御心理：
1、建立并维持相互信任的关系；
2、换位思考；
3、留意员工的语言和非语言信号；
4、使对员工的威胁最小化；
5、鼓励员工参与。
绩效评价面谈有以下重要目的：
1、这些讨论可以使员工通过确认绩效问题的存在以及找到解
决问题的方案来帮助他们 提高绩效水平；
2、这种讨论有助于上级主管人员和员工之间建立起良好的关
系。
