绩效管理
与绩效执行
尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公
司行政人资总监，从事人力资源
管理咨询工作多年，现任理士国
际(跨国集团、外资上市公司)绩效
总监、HR项目经理
讲师介绍
2
目 录
什么是绩效管理
绩效辅导与绩效观察
如何有效的进行绩效面谈
指标制定的技巧与方法
3
什么是
绩效管理
4
什么是绩效管理？
5
6
乌鸦喝水
7
（影片欣赏，5分钟）
8
什么是绩效管理？
采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织）
目标的管理过程
9
绩效循环：
10
什么是战略？
11
为什么90%的企业不能成功的执行战略
----1999年财富刊
12
为什么老板在想高端的事，部门往
往在想自己的事？
13
95％的员工不知道公司的战略是
什么
60％的组织没有将预算与战略相
链接
70％的组织没有把中层管理者的奖
金和战略相挂钩
绩效管理障碍
沟通障碍
85%的高层管理人员每个月花在讨
论战略的时间不超过一个小时
认识障碍
资源障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
战略执行的障碍：
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公司战略和愿景
适合战略的组织
部门定位和职责
岗位定位和职责
公司年度目标
部门年度目标
员工年度目标
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
指标分解
指标分解
年度计
划编制
围绕战略执行的绩效管理体系
绩效管理体系是使战略成
为行动的工具，具有：
•战略支撑性
•行动驱动性
15
目标分解
• 承接战略目标，通
过目标分解，人人有
指标，个个有行动
过程实施
结果评价
应用改善
1
2
3
4
• 通过过程管控、纠
偏，确保战略落地
• 对结果检验，以业
绩论英雄
• 分析、总结，改善
不足，提升效率
绩效管理体系实现了战略了有效落地
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常见的绩效模式：
基
于
目
标
分
解
的
K
P
I考
核
体
系
目标/计划
教练/辅导
反馈/报酬
考核/检查
绩效
管理
绩效管理的目的在于
战略的实现
绩效考核的目的在于
评价、检查和纠偏
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常见的绩效模式：
平
衡
计
分
卡
与
组
织
协
同
愿景
使命
战略图
-
平衡计分卡报告
目
标
指
标
目
标
植
行
动
方
案
反馈
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常见的绩效模式：
S
B
U
业
绩
核
算
体
系
研发
5亿
生产
5亿
销售
5亿
包销
合同
包销
合同
采购 品质
人力行政 财务
辅助
系统
职能
系统
服务
协议
服务
协议
服务
协议
业绩分解
总销售额：5亿
仓储
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基于目标分解的绩效管理流程：
目标
分解
指标
拟定
沟通/
辅导
考核
评价
面谈
改善
绩效管理循环
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指标制定的
技巧与方法
21
指标制定常用思路：
聚焦重点，精、准、狠
22
指标制定常用思路：
目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平
也难达到
23
指标制定常用思路：
业绩水平往往受最短的木板决定
24
指标制定原则
存在改进空间
考核数据可低成本获取
以定量考核指标为主
考核内容为被考核者可控
突出考核期工作重点
指标制定原则：
25
常用指标制定方法：（鱼骨图法）
KRA1KRA3KRA5
KRA2KRA4KRA6
KRA7
公司
战略
目标
KPI3
KPI1
KPI2
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常用指标制定方法：（四份法）
数量纬度
（总量、比率）
质量纬度
（精确性、优越性）
成本纬度时效纬度
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常用指标制定方法：（基于流程）
流程活动
输入端 输出端
T、Q、C、S T、Q、C、S
输入要求 输出结果过程控制
基
于
流
程
的
指
标
提
取
方
法
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目标值设定与评分方式－层级法
设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分
数对应关系如下：
远超目标 达到目标 现状水平 低于现状 退步较大
例（指标）：设备不良率
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目标值设定－层级法
当实际完成值 < 基准值时，
考核得分＝60-40×（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值）
当实际完成值 = 基准值时，
考核得分 ＝60
当基准值 <实际完成值 < 目标值时，
考核得分=60+40×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）
当实际完成值=目标值时
考核得分=100
当目标值 <实际完成值 < 挑战值时，
考核得分 ＝100＋20×（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）
当实际完成值 ≥挑战值时，
考核得分 ＝ 120
评价
分数
60分
问题1：超过挑战
值:，考核得分为
封顶分数120分？
还是上不封顶？
基准值 目标值 挑战值
具体的计分办法为：
100分
120分
实际完成
情况
问题2：若实际完
成值低于基准值，
考核得分按公式
计算，还是为0分
？
推荐
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指标检验原则
原则
具体
明确
可衡量
可评估
与目标
相关
可达成
能实现
有期限
要求
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绩效辅导
与绩效观察
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要素
分析
绩效
计划
实施
执行
影响因素
机会要素
防范措施
应急措施 定期检查
过程纠偏
数据收集
考核
评价
数据提报
绩效辅导与过程管控
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绩效观察与绩效诊断
观察
什么
从哪
收集
1、绩效不彰
的原因
2、绩效突出
的原因
1、外部客户
2、内部客户
3、下属本人
4、主管本人
5、其他员工
记录
什么
收集
方法
1、工作目标
未达成情况
2、绩效不好本
人原因的记录
3、下属改善绩
效做的努力的
记录
4、关键事件
和数据
1、关键事件
2、工作日志：
周报/会议记录
等
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绩效观察与绩效诊断
找出下属实现绩效目标的结症所在，以此为基础设定改
进目标：
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绩效观察与绩效诊断
根据诊断制定绩效改进计划，并按重要紧急程度执行
抓住重点，跟进效果，不折不扣执行
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如何有效的
绩效面谈
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绩效面谈
实事求是
分析原因
制订计划
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绩效面谈
对事不对人
优缺点并重
具体，不泛泛而谈
鼓励下属说话，倾听
面谈原则
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绩效面谈四步曲
开始 结束
面谈前
准备
肯定成绩 指出问题 改善计划
考核表结果及具体支撑数据
日常工作表现资料
面谈地点、面谈时间安排
面谈记录表
营造轻松的面谈氛围
说明面谈的目的、步骤、时间
客观评价下属绩效，肯定成绩
总结评价优点和待改善方面，并达成共识
指标达成情况分析，找出成功和失败原因
为下一阶段工作设定目标
针对不足制定改善计划
制定下一阶段的行动计划
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“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终
目标、指标
公司
高层
部门经
理
员工
个人
沟 通
沟 通 沟 通
1、绩效计
划沟通
绩效计划中通过沟通不断达成共
识将目标和压力层层分解
2、绩效执行
沟通
绩效实施中的沟通使得双方获得有
用信息并促进绩效更好的执行
3、绩效评估
沟通
基于沟通的绩效评估和反馈是绩效
得到改进并不断提升的保证
+ 绩效记录
绩效记录控制绩效管理全过程，并
保证绩效评估的公平公正性
部门经
理
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提
升
下
属
绩
效
，
要
担
当
好
指导员 记录员
公证员 医生
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43
