第二章 工程项目决策、立项与管理策划
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书
明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
图2-1：项目决策阶段工作流程
开展项目的可行性分析
（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）
审批项目可行性报告，做出项目决策
（实施还是放弃）
第一节 项目决策与立项
一、项目决策分析
（一）项目决策的概念
项目投资方或发起人是否投资或开发一个项目做出的抉择。
（二）项目决策分析的一般过程
项目决策分析是指项目投资方或发起人按既定投资战略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对项目的建设方案、投资规模、建设工期以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济论证，最终确定是否投资项目的过程。
第一节项目决策与立项
项目决策分析的过程：
1、联合国工业发展组织：《工业可行性研究报告编写手册》
机会研究：意向确定
预（初步）可行性研究：投资方向正确否？
详细可行性研究：全面研究、方案比选等
2、我国：
项目建议书：项目总体框架设想
项目可行性研究
项目决策案例
P36
巨人大厦的决策
横冲直撞、无决策依据
鸟巢“瘦身”
违反决策程序
第一节项目决策与立项
二、项目立项
1、项目立项的概念：政府投资主管部门审批决策分析认为可行的项目。（获得批准，即为立项了）
2、项目立项制度
政府投资项目：审批
重大或限制类：核准-项目申请报告
不使用政府资金
企业投资项目 一般项目：备案
政府补助、转贷、贴息：审批资金申请报告
案例：
江苏“铁本事件”
P40
无视项目立项制度，项目可行性研究失去应有作用
第一节项目决策与立项
三、项目可行性研究
（一）可行性研究的概念和作用
（二）可行性研究的阶段
1．机会研究：寻求最佳投资机会。一般分为：地区研究；部门（行业）研究；以资源为基础的研究；误差约为：+ 30%—项目设想阶段
2．初步可行性研究：误差约为：+ 20%——项目初选阶段
3．详细可行性研究：误差约为：+ 10%——项目拟定阶段
4．项目评估报告——项目决策阶段
第一节项目决策与立项
（三）可行性研究的内容
实施纲要
项目的背景和基本设想
市场分析与销售设想
原材料和供应品
建厂地区、厂址和环境
工程设计和工艺
组织和管理费用
人力资源
实施计划和预算
财务分析和投资评估
案例：
某旅游项目可行性研究
第一节项目决策与立项
四、项目融资
项目融资分析要解决的问题：优化资金结构，使融资方案最佳化
项目常见的融资方式：
按产权关系
按担保结构
按有无中介
按信用关系
所有权融资
债券融资
公司融资
项目融资
直接融资
间接融资
银行信用融资
证券市场融资
财政融资
案例 京沪高速铁路融资方式
直接投资融资：注册资本
投资基金融资
股票融资
企业债券融资
银行贷款
第二节 项目的评价
一、项目的评价与分类:
经济评价 财务评价
国民经济评价
社会评价
环境评价
（一）财务评价
分析项目范围内直接发生的效益和费用，编制财务报表，计算评价指标，考察项目的盈利能力、清偿能力以及外汇平衡等财务状况，据以判别项目的财务可行性,财务评价是建设项目可行性研究的核心内容之一
财务评价的步骤
（二）国民经济评价
（三）社会评价
1．社会评价的主要内容（人类学和社会学视角）
1）社会影响分析：移民安置、就业、征地拆迁、贫困等
2）项目与所在地的互适性分析：接纳与支持
3）社会风险分析：社会因素
2. 社会评价的方法
1）有无对比分析法
2）逻辑框架法
3）利益相关者分析
（四）环境评价
1. 环境评价的分类与环境影响报告书的内容
1）环境评价的分类
重大影响：环境影响报告书
轻度影响：环境影响报告表
影响小：环境影响登记表
2）环境影响报告书的内容：项目概况；项目周围环境现状；项目对环境可能造成的影响的分析、预测与评估；环境保护措施及技术、经济论证；项目对环境影响的经济损益分析；环境监测建议；结论
2. 环境评价的方法:
二、项目的财务评价:
（一） 财务评价的基本报表:
1. 资产负债表
2. 利润表
3. 现金流量表
（1）现金流量
（2）现金流量表
① 现金流量表（全部投资）
② 现金流量表（自有资金）
4. 资金来源与运用表
幻灯片 31
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（二）财务评价的指标体系:
反映项目财务可行性的数据体系
1. 根据建设项目指标体系是否考虑资金的时间价值分类
2. 按指标的性质分类
3. 按照指标所反映的评价内容分类
（三）评价指标的计算与分析:
1. 静态评价评价指标的计算与分析
特点:不考虑资金时间价值
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（1）静态投资回收期
Tp=∑(CT-CO)t=0
t=0
静态投资回收期公式更为实用的表达式为：
Tp=T-1+第(T-1)年的累计净现金流量的绝对值/第T年的净现金流量
式中的T为项目累计净现金流量首次为非负
值的年份数
判别的标准:设基准投资回收期为Ts
若Tp≤Ts，则项目可以接受
若Tp＞Ts，则项目应被拒绝
【例2-1】某项目的投资及收支情况如表2-1所示，求该项目的静态投资回收期。且基准投资回收期为10年，问该项目能否通过？
【解】从表2-1可知，该项目累计净现金流量首次出现非负值发生在第8年，则根据公式
Tp=8-1+|-15| /55=年
即该项目的静态投资回收期为年；又由于Ts为10年，而Tp＜Ts，故该项目可以通过
表2-1 某项目投资及收支情况 单位：百万元
年份
固定资产
投 资
流 动
资 金
经 营
成 本
经 营
收 入
净现金
流 量
累计净现金
流 量
0
150
-150
-150
1
100
50
-150
-300
2
115
150
35
-265
3
120
160
40
-225
4
125
180
55
-170
5
125
180
55
-115
6
125
180
55
-60
7
125
180
55
-15
8
125
180
55
40
9
125
180
55
95
（2）投资收益率
R=N/K
判别的标准:设基准投资收益率为Rs
若R≥Rs，则项目可以接受
若R＜Rs，则项目应被拒绝
（三）不确定性分析:
1. 不确定性分析的涵义:
影响建设项目的不确定性因素主要有：
（1）价格
（2）生产能力利用率
（3）技术装备和生产工艺
（4）投资成本
（5）环境因素
2. 不确定性分析的基本方法:
不确定性分析的基本方法有盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析
（1）盈亏平衡分析
1）盈亏平衡分析的基本原理
利润为零即产量的收入=费用支出
项目利润为零时产量的收入与费用支出的平衡点，被称为盈亏平衡点（BEP），用生产能力利用率或产销量表示
假设条件：
①产量变化，单位可变成本Ｖ不变，总成本是生产量或销售量的函数(TC=F+VQ)
②生产量等于销售量(Q)
③变动成本随产量成正比例变化
④在所分析的产量范围内，固定成本保持不变(F)
⑤产量变化，销售单价不变，销售收入是销售价格和销售数量的线性函数(TS=PQ)
⑥只计算一种产品的盈亏平衡点，如果是生产多种产品的，则产品组合，即生产数量的比例应保持不变
2）盈亏平衡分析的基本方法:
①代数法
产量盈亏平衡点为：
BEPQ=F/P-V-T
其中：T为单位产品税金
生产能力利用率盈亏平衡点为：
REPr=F/【(P-V-T)×Q】×100%
BEPQ= REPr ×Q
②几何法
【例2-2】项目单位产品可变成本为50万元，达产期的产量为20吨，年总固定成本为800万元，销售收入为2500万元，销售税金税率为6%。求盈亏平衡点。
【解】
REPr=F/(R-V-T)×Q×100%
=(800/2500-50×20-
2500×6%)×100%
=%
BEPQ ＝20×%＝（吨）
成
本 销售收入
与 亏损区 盈利区
收 总成本
入 BEP
固定成本
0 产销量
图2-2 几何法求解盈亏平衡点—盈亏平衡图
(2）敏感性分析
1）敏感性分析的基本原理
2）敏感性分析的基本方法
【例2-3】某建设项目投产后年产某产品10万台，每台售价800元，年总成本5000万元，项目总投资9000万元，销售税率为12%，项目寿命期15年。以产品销售价格、总投资、总成本为变量因素，各按照±10%和±20%的幅度变动，试对该项目的投资利税率做敏感性分析
第三节 项目管理策划
一、项目管理策划的基本概念:
（一）项目管理策划的内涵:
项目实施前，从工程价值最大化视角出发，根据项目特点、业主方的需求并在一定的约束条件下，对工程项目的组织、采购和合同以及管理方法、措施和手段等进行科学分析、论证和优化选择的过程。
（二）项目管理策划的层次（业主方）:
1、项目发包方式策划
2、业主方管理方式策划
3、工程招标和合同策划
4、业主方项目管理组织策划
二、项目发包方式策划
（一）项目发包方式
（二）项目发包方式选择/设计影响因素
发包方式：
１、业主-设计方-承包商模式(CDC)
概念：业主将工程项目委托给设计单位,设计完成后,再将工程的施工任务委托给施工单位。（我国很广泛）
优点：施工前,业主对工程项目的投资总额和总工期比较清晰, 有利于业主对项目投资的控制。
不足:
1）设计施工分离,不同的独立单位分别承担相应任务,沟通堵塞,易造成设计方案与实际施工条件脱节,不利于项目的设计优化;
2）过程划分,设计与施工在时间上没有搭接和调节工期的可能
二、项目发包方式策划
２、平行承发包模式
概念：
业主把工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后,分别委托发包给若干个设计、施工单位和材料设备供货商,并分别和各个承包商签订合同。
优点：
1）在设计时,采用交叉作业方式,就施工部分进行招标,从而在设计和施工阶段形成搭接,缩短项目工期。
2）项目任务的细分,可减少工作的不确定性,从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用,以节省投资。
不足：
设计施工分离，合同数量众多, 业主方的合同管理较困难,业主的组织协调和管理工作量增大。
二、项目发包方式策划
３、EPC模式（交钥匙工程模式）
概念：项目决策阶段后，从设计开始，经招标，委托工程公司对设计、采购、建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的规定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程
优点
设计施工结合，有利于实现设计、采购、施工各阶段合理交叉与融合，可提高效率，降低成本
不足
承包商要承担大部分的风险（为减少业主和承包商双方风险，大型工程一般在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包）
注意：通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设计分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工作都由总承包商对业主负责，业主不与分包商直接签订合同。
二、项目发包方式策划
ＥＰＣ分：最大化分包的设计\采购\施工总承包EPC (max s/c)；自己承担施工任务的设计\采购\施工总承包EPC和部分EPC
EPC(maxs/c)模式
EPC(self perform construction)模式
二、项目发包方式策划
部分EPC模式
(1)设计、采购、施工监理承包(EPCs)
(2)设计、采购承包和施工咨询(EPCa）
(3)设计、采购、施工管理承包(EPCm）
EPCs模式
设计、采购承包和施工咨询(EPCa）
设计、采购、施工管理承包(EPCm）
４、设计-建造模式(DB)(我国又称设计-施工总承包)
概念：项目立项后,业主将设计、施工、材料设备采购等任务一次性地发包给一个工程总承包单位,由其负责工程建设的全部组织管理工作,最终向项目业主交出建设成果。-ＤＢ总包为业主提供“一站式”服务
特点：
1）咨询工程师作为业主代表，负责协调、监督并检查“D+B”总承包商；
2）招标文件一般由业主代表编制，主要表述业主要求并提供概念设计及工程流程系统图；
3）承包商承担从规划审批、初步设计审批、施工图审批所有必要的政府审批手续并为业主获得工程项目施工许可证。施工结束，承包商负责获得有关部门对工程项目的验收证书，最终为雇主获得产权证。
二、项目发包方式策划
设计-建造模式(DB)(我国又称设计-施工总承包)
优点： 设计与施工有机结合,有利于承包商对进度和成本的控制;
合同关系简单,业主管理简单，组织协调工作较少
不足：业主对项目的控制力较小；
签订合同时,合同条款和价格都不易准确确定, 使承包商要求更高的风险补偿-合同价更高或日后较多的合同纠纷；
要求总承包单位有较高的素质（资金雄厚、技术和协调能力强）
二、项目发包方式策划
二、项目发包方式策划
D+B模式
二、项目发包方式策划
５、CM (Construction Management)管理模式
概念：业主委托CM单位,采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的承发包模式。又分为代理型（Agency）CM 和风险型CM (“At-Risk”CM)。
优点：
1）采用快速路径法,设计与施工充分搭接,有利于缩短工期；
2） CM单位加强与设计方的协调,可减少设计修改造成的工期延误;
3） CM单位与施工等分包单位所签合同向业主公开，不赚总承包与分包间的差价；在处理设计、施工间关系时,措施更客观。CM单位可帮助业主采用价值工程等方法向设计提合理化建议,挖掘节约投资的潜力；可大大减少施工阶段的设计变更。（风险型CM模式的 CM单位对工程费用的控制承担更直接的经济责任, 可大大降低业主在工程费用控制方面的风险）
６、ＢＯＴ模式
概念：政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商(一般为国际财团)。承包商在特许期内负责项目设计、
融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期(通常为20一50年)结束后将所有权移交给政府。
关键：采用BOT模式的建设项目成功的关键是融资
适用：一般是大型或特大型的基础设施项目
变化形式：
BOO(建造－拥有－转让)；
BTO(建造-转让-经营)；
BOOS(建设－拥有-运营-出售)；
BT(建造-转让)；
ＯT(运营-转让）
BOT模式
二、项目发包方式策划
影响工程项目发包模式选取的主要因素：
(1)工程特点：工程规模范围、工程进度、项目复杂性、子项间的依赖性、合同计价方式
(2)业主的需求：业主的协调管理能力、投资预算与工期估计、价值工程研究
(3)业主的偏好：责任心、业主对设计的控制、业主承担风险的大小
（4）建设条件与外部环境：施工现场条件、法规政策、建筑市场的发育条件
三、业主方管理方式策划
（一）业主自主管理模式：业主主要依靠自己力量，组建项目管理机构对整个工程项目进行管理，但在实施阶段委托工程师、监理或咨询部门承担合同管理、争端处理、信息管理。但自己进行工程项目有关方面的协调、监督和管理。
具体分：
（１）业主+工程师/监理方式：业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作(如机会研究、可行性研究等)，待工程项目评估决策后再进行设计，在设计阶段进行招标文件准备，随后通过招标选择设备承包商和施工承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主聘请咨询工程师或监理工程师对工程进行监理。咨询工程师/监理工程师和承包商没有合同关系
（２）业主+监理＋DAB方式：DAB（争端协调小组）--国际大型工程
（３）业主+ＰＣ方式：项目管理/咨询公司进行项目信息管理，提供项目分析报告，为业主决策服务。－－ＰＣ即项目控制
三、业主方管理方式策划
（二）委托管理模式：业主委托咨询服务公司（项目管理公司），代表业主对工程项目的全过程或若干个阶段开展项目管理的方式
具体分：
（１）MC（ Management Controlling)方式：相当于ＣＭ风险型
（２）ＰＭ方式
（３）CM agency方式：CM单位负责整个工程的施工管理任务，CM单位与业主合同为成本+酬金
（４）一体化模式PMT（ Project Management Team):业主方管理人员参与项目管理，并在项目管理公司的该项目经理领导下工作。
三、业主方管理方式策划
(1)管理承包模式(MC模式)
设计时，施工前，业主委托一个管理承包商，对整个项目后面的实施进行全面管理。专业承包商与管理承包商直接签订承包合同，承担施工任务（管理承包商本身不直接进行施工），管理承包商尽可能早地参与到项目设计队伍的设计过程中，对设计方案的可建造性提出建议，就多个施工方案对整个项目的影响进行技术经济评价，选择最佳方案。施工过程中，负责全面的项目管理工作。
图 ＭＣ项目管理模式中项目参与方的合同关系
业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系、咨询工程师与MC公司之间是协调关系，而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。
主要优点：设计和施工的搭接节省了大量的时间，MC公司的介入所提供的管理经验提高决策的可执行性和对项目更好更全面的管理。
三、业主方管理方式策划
(2)PM模式
概念：业主委托项目管理公司，代表业主对工程项目的全过程或若干个阶段开展项目管理的方式。
类别：项目管理咨询型（PM）、项目管理承包型（ＰＭＣ）
1）项目管理服务(PM)模式
项目管理企业按照合同约定，在决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
特点：项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任，获取佣金。
三、业主方管理方式策划
2）项目管理承包(PMC-Project Management contracto
项目管理承包是指工程管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。
特点：项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
PMC模式
(3)CM agency方式：
CM项目管理模式中项目参与方的合同关系
咨询工程师提供专业的咨询服务，与业主是直接的合同关系，一般在项目的早期就任命CM管理公司，和业主直接签订合同，与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案，控制造价和编制进度计划，选择承包商等。业主与主承包商之间是直接的合同关系，而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。
(4)一体化管理PMT方式：
业主委托项目管理公司、咨询服务公司等专业化中介机构进行管理，但业主方的管理人员业参与管理，并与项目管理公司在组织结构、项目程序以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，发挥双方优势，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。
三、业主方管理方式策划
影响业主方管理方式选取的主要因素:
(1)工程的经济属性：公益性项目、非公益性项目
(2)业主的建设管理能力、偏好和经营战略
(3)项目的复杂性
四、项目招标和合同策划
五、业主方项目管理组织策划（第三章）
三项任务：
管理组织结构
任务分工：责任矩阵法、分工表---P72
管理职能分解：P73
任务分工（职能分解）的步骤：
任务（职能）分解---列表
管理部门的关系分析、责任分解设定
分工表的建立
