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第六讲 战略制定工具 本讲提供一个三阶段战略决策框架和分析工具。 战略制定综合框架 1：信息输入阶段（Input Stage） 外部因素矩阵（EFE） 竞争态势矩阵（CPM） 内部因素评价矩阵（IFE） 2：匹配阶段 (Matching Stage) 威胁-机会 战略地位与行动 波士顿咨询集团 内部-外部 大战略矩阵 -劣势 -优势 评价矩阵 矩阵 矩阵 （SWOT） （SPACE） （BCG） （IE） （GSM） 3：评价阶段 定量战略计划矩阵（QSPM） (利用阶段1的输入信息，客观评价2阶段提出的可行战略方案) 内外环境匹配分析：SWOT分析？ SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势 （Strength）和劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企 业战略的一种有效方法。 四种可供选择的战略 内部因素 外部因素 优势优势 （（StrengthStrength）） 劣劣势势（（WeaknessWeakness）） 机会（机会（OpportunityOpportunity）） SO战略 利用优势，抓住机会 WO战略 利用机会，克服劣势 威威胁胁 (Threat(Threat）） ST战略 利用优势，减少威胁 WT战略 将劣势、威胁最小化 公司层战略选择 根据SWOT分析，公司层有四种战略选择： 机会 稳定型战略 增长型战略 劣势 优势 紧缩性战略 混合型战略 威胁 例：某空调制造企业SWOT矩阵分析 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环 境及企业应该采用的战略组合。 战战略地位与行略地位与行动评动评价矩价矩阵阵（（SPACESPACE）分析模型）分析模型 FS -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 保 守 进 取 竞 争 防 御 ES ISCA 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 8 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保 守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分 别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞 争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和 产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最 为重要的。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部战略处理 外部战略处理 财务优势(FS) ——投资收益 ——杠杆比率 ——偿债能力 ——流动资金 ——退出市场的方便性 ——业务风险 环境稳定性(ES) ——技术变化 ——通货膨胀 ——需求变化性 ——竞争产品的价格范围 ——市场进入壁垒 ——竞争压力 ——价格需求弹性 竞争优势(CA) ——市场份额 ——产品质量 ——产品生命周期 ——用户忠诚度 ——竞争能力利用率 ——专有技术知识 ——对供应商和经销商的控制 产业优势(IS) ——增长潜力 ——盈利能力 ——财务稳定性 ——专有技术知识 ——资源利用 ——资本密集性 ——进入市场的便利性 ——生产效率和生产能力利用率 SPACE矩阵运用步骤 一、确定变量 一般来说，各维度主要包括以下变量： 1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的 一组变量。 2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评 分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最 差)的评分值； 3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总 数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。 4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的 两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。 ６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一 向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或 防御。 进取型Aggressive 市场渗透，市场开发 前向/后向/横向一体化 混合/同心多元化 竞争型Competitive 前向/后向/横向一体化 市场渗透，市场开发、 产品开发或组建合资企业 保守型Conservative 市场渗透，市场开发 同心多元化 防御型Defensive 收缩/剥离/清算 同心多元化 FS高 ES CA IS高 下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的 实例。 FS ES CA (+4,+4) FS ES CA IS (+1,+5) 财务力量强，在稳定和增长着的 产业中拥有重要竞争优势的公司 在产业中其财务优势占主导的公司 图6—进攻型 IS FS ES CA IS (-2,+4) 在稳定但不增长的产业中拥有财务优 势的公司，没有重要竞争优势的公司。 在技术稳定但销售下降的产业中 处于严重不利竞争地位的公司。 图保守型 FS ES CA IS (-5,+2) FS ES CA IS (+5,-1) 在高速增长的产业中拥 有重要竞争优势公司。 FS ES CA IS (+1,-2) 在不稳定产业中有相当 好的竞争优势的公司。 图6—竞争型 FS ES CA IS (-5,-1) FS ES CA IS (-1,- 5) 图6—防御型 在稳定但负增长的产业中 处于十分不利竞争地位的公司 在非常不稳定的公司中有财力困难的公司 SPACESPACE矩矩阵阵在在ASSEMASSEM物物业业的的应应用用 一、一、 选择选择构成构成AssemAssem物物业业FS,CA,ES,ISFS,CA,ES,IS的一的一组变组变量量((见见表表55一一1) 1) ，并，并对对构成构成FSFS和和ISIS轴轴的各的各变变量量给给予从予从11 ((最差最差))到到6(6(最好最好))的的评评分分值值 二、将二、将ISIS和和FSFS数数轴轴所有所有变变量的量的评评分相加，再除以其各自分相加，再除以其各自变变量的个数，即量的个数，即AssemAssem物物业业ISIS和和FSFS的分的分值值分分别为别为 和和;;将将ESES和和CACA的各的各变变量分量分值值相加，再除以其相加，再除以其变变量个数，所得各自的分量个数，所得各自的分值值减减6(6(由于它由于它们处们处于于负轴负轴))，， 分分别为别为一一和一和一，从而得到，从而得到AssemAssem公司在公司在FS, CA, IS, ESFS, CA, IS, ES的各自加的各自加权权平均平均值值 ((见见表表5-2)5-2)。。 四、将四、将FA,CA,IS,ESFA,CA,IS,ES各自的平均分各自的平均分值标值标在各自的数在各自的数轴轴上，上，连连接接这这四个点，得到的多四个点，得到的多边边形形显显示了特定因素示了特定因素 的的权权重和方向重和方向((见图见图5-2)5-2)。。 图图5-2 Assem5-2 Assem公司在公司在FS, CA, IS, ESFS, CA, IS, ES的各自加的各自加权权平均平均值值 五、将X轴的分值相叠加得到一，将Y轴的分值相叠加得到，则 连接(0,0)和(一, )得出Assem物业的矢量 （图5-3），最后根据 其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略 。 图图5-35-3 AssemAssem物物业业三年三年战战略目略目标标的确定的确定 由前面的分析可以将其结论简要概括如下:Assem 物业处于一个宏观 稳定、行业前景一般的环境下，但其企业本身的竞争能力相对较弱。 根据学者德鲁克的理论，公司将其中期战略目标确定为: 1. 基本目标层次:三年内将Assem物业的主营业务利润提高到八百万 左右； 2. 市场战略层次:整合企业的服务楼盘，以盈利能力作为市场进入的 首要标准； 3 社会责任层次:三年内使各楼盘的客户满意率均达到95%左右。 Assem物业发展战略的制定 SPACE矩阵的综合分析 根据:的分析，处于第二象限的Assem物业属于保守 型方向，因为宏观环境相对稳定，行业的吸引力不大，尽管 Assem物业在财务上显示出了一定优势。 但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(, )使 得Assem物业矢量和CA轴小于45度，说明其企业的竞争能力在 四个维度中处于严重的竞争劣势。在这样一种竞争态势下，要达 到以上战略目标，组织一般采用成本领先战略或目标集聚战略〔 因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣势)，如修剪自己 的产品线(从产品深度或产品宽度两方面)，削减成本、保护和巩 固自己有竞争性的产品，或采取集中于新产品的开发以进入更有 吸引力的市场等措施。 波士顿矩阵BCG分析法 方法介绍 波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵) 它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的 相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 它关注企业多元化业务组合的问题 两个分析变量 横坐标——相对市场占有率 纵坐标——产业增长率 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 问题明星 现金牛 瘦狗 其 余 放 弃 少量转变 放 弃 （ 清 算 ） 产 业 增 长 率 （ % ） 高 中 0 低 相对市场占有率 波士顿咨询集团（BCG）矩阵图 问题明星 现金牛 瘦狗 产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略 问题类 明星类 产业增长率较高， 市场占有率也较高 问题明星 现金牛 瘦狗 采取战略 扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、后向一体化 或横向一体化 合资经营  产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源  强势现金牛——产品开发、集中多元化战略  弱势现金牛——收缩、剥离战略 问题明星 现金牛 瘦狗 现金牛类 瘦狗类 产业增长缓慢，企业又无 竞争优势 问题明星 现金牛 瘦狗 采取战略： 收缩、剥离与清算战略 评价 仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单 计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手， 而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利 由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中 由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域， 难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。 BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了 起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标 来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂 的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产 品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳 经营成效。 如何用BCG模型来分析：具体步骤 评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市 场增长率”划分为高、低两个区域。 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“ 相对市场份额”划分为高、低两个区域。 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率” 这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企 业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场 份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场 调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位 的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法 是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈， 圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 　　 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。 一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务， 或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务， 不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集 中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很 脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将 “市场增长率”划分为高、低两个区域。 　比较科学的方法有两种： 　A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 　B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 　　需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 　例子：某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、 G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市 场销售统计分析，发现： 　、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占 到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌 是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成 下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 　 、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中 C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增 长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内 尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高， 销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈， 该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达 到70%，而公司只占到10%左右； 、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、 D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并 出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 　　1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投 入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源， 同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真 找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延 长其生命力。 　　2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司 的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投 放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力 争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万 元。 3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清 理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 　　4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面， 整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。 决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特 殊情况下，对某品牌作侧重支持。 IFE的评分 或加权评 分 横坐标横坐标 “内部—外部分析法”简称IE矩阵分析法， 用于检查企业的业务组合状态，也称为组合 矩阵。 EFE的评分 或加权评分 纵坐标纵坐标 内部-外部矩阵（IE） Ⅴ ⅨⅧⅦ ⅥⅣ ⅢⅡⅠ ~ ~ ~ 低 中 高 E F E 加 权 总 评 分 ~ ~ ~ 强 中 弱 IFE加权总评分增长和建立 坚持和保持 收获和剥离 Ⅴ ⅨⅧⅦ ⅥⅣ ⅢⅡⅠ 加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发 一体化战略——后向一体化、前向一体化 和横向一体化 处于增长和建立 的区域 Ⅱ Ⅴ ⅨⅧⅦ ⅥⅣ ⅢⅠ 处于坚持和保持的 区域 宜采取战略——市场渗透和市场开发 Ⅱ Ⅴ ⅨⅧⅦ ⅥⅣ ⅢⅠ 处于收获和剥离 的区域 宜采取战略——收缩型战略或剥离型战略 评价  IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样 采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵 采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的 内、外部因素。  IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标， 忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使 得EFE评分不具有可比性。 IEIE矩矩阵实阵实例例 图6-9 IE矩阵实例 高 ~ 中 ~ 低 ~ E F E 总 加 权 评 分 IFE总加权评分 强 ~ 中 ~ 弱 ~ 1 100 10 50 2 200 5 25 3 50 4 20 4 50 1 5 合计 400 20 100 分部 销售额（美元） 销售百分比 利润 利润百分比 IFE评分 EFE评分 -50% 1 -25% 2 -20% 3 -5%4 产产品品//市市场场演演变变矩矩阵阵P/MEPP/MEP 产品—市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯·霍夫 教授（Charles ）首先提出的。他扩展了波士顿 矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业 吸引力因素改换成产品／市场发展阶段，从而得出15 个 区域的矩阵，如图所示。图中的竞争地位分为强、中、弱 3 档，产品／市场发展阶段实际就是产品寿命周期，在这 里划分为5 阶段，从而得出15 个区域。在这个模型中，各 个业务单位根据他们的产品／市场发展的不同阶段及其竞 争地位的不同在图中定位，圆圈的大小代表各个行业的相 对规模，圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场 份额。 方法介绍 竞争地位横坐标 纵坐标 产品---市场演变阶段 1.经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。它的市场份额大， 加之它处在产品／市场发展的开发阶段，具有获得一个较 强的竞争地位的潜力，对它应追加投资，大力扩张。 2.经营单位B 在某种程度上有点像A。然而，对B 投资的 多少将取决于为什么它相对于其强大的竞争地位却具有较 低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B 应当实 施一种能够扩大它的市场份额的战略，以便为争取到更多 的投资提供依据。 3.经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有 一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。对 这类单位应仔细研究，区别对待，如其竞争地位有可 能迅速增强，则应追加投资，使之成为明星；否则可 能要放弃，而将其资源用于经营单位A 或B。 4.经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场 份额，并处在一个相对强的竞争地位。对D 单位应当 进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展 看，D 应当成为一头金牛。 5.经营单位E 和F 都是企业的金牛，应成为企业投资所 需现金的源泉。 6.经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗” 。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控用于创造 现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。 企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯· 霍夫和邓·斯肯德尔提出，大多数企业的业务包都是三种 典型矩阵的变体。这三种矩阵是：成长型、盈利型和平衡 型，如图所示。每一种类型的业务包代表着企业在其资源 的分配中所追求的不同目标。成长型矩阵是指其经营单位 都集中在产品／市场发展的前几个阶段，市场前景较好， 但可能遇到资金短缺的困难。盈利型矩阵则相反，其经营 单位更多地集中于产品／市场发展的后几个阶段，市场前 都不太妙，但资金充裕，要找出路。平衡型矩阵则说明企 业若干经营单位比较均衡地分布于产品／市场发展的各个 阶段，经营形势比较平稳。 产 品 — 市 场 演 变 阶 段 竞争地位 开发 成长 扩张 成熟 衰退 成长型 强 中 弱 盈利型 强 中 弱 平衡型 强 中 弱 另有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法而直接将企业应 采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，见表7－1 所示。这种方法的特点是将竞争地位这一因素只划分为强、 弱两档，而且使用产业寿命周期的概念。竞争地位弱的单 位比竞争地位强的单位应当有不同的战略思维：当产业尚 处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略， 注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展；而在产 业进行扩张阶段（即市场增长率开始下降）之后，就需要 考虑放弃或清算了。 产品、市场演变矩阵的运用参考 大战略矩阵 低 高 高竞争地位 市 场 增 长 低 大战略矩阵是制定备选战略 的常用工具，主要依据市场 增长和竞争地位评价结果来 确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高 低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务， 可选战略也有所不同。 大矩阵战略（grand strategy matrix） GSM矩阵基于两个评价变量：竞争地位与市场增长 如图所示： 市场增长快 象限Ⅰ象限Ⅱ 象限Ⅳ象限Ⅲ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、水平一体化 5、剥离 6、清算 4、前向一体化 5、后向一体化 7、同心多元化 1、收缩 3、水平多元化 4、集中多元化 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 6、水平一体化 2、同心多元化 5、剥离 6、清算 2、水平多元化 3、集中多元化 1、同心多元化 4、合资经营 强势 竞争 地位 劣势 竞争 地位 市场增长慢 图6-10大战略矩阵 第Ⅰ象限的企业，拥有非常好的战略地位。对这些企业来 说，继续集中力量于当前市场（市场渗透与市场开发）和 产品（产品开发）是适当的战略选择。 第Ⅱ象限的企业，需要仔细评价其当前采用的市场竞争办 法。 第Ⅲ象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争且处于劣势地 位。这些企业必须迅速进行激烈的变革，以此避免形式恶 化和被清算。 第Ⅳ象限的企业具有较强的竞争力，但处于增长缓慢的产 业之中。这些企业有能力通过多元化在具有更大前景的领 域拓展业务。任何一个企业,都可以GSM矩阵的四个战略象限的某一个中找 到自己的具体位置。 重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 ⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？” 。 决策阶段（决定采用实施哪一种战略——最佳战略） 用数值表示 0=无影响力 1=无吸引力 2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力 ⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，总分高，说明对相 邻 内外部因素，该战略更有吸引力 ⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。 项目 备选战略方案 关键因素 权数 战略1 战略2 战略3 关键外部因素 经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/环境 关键内部因素 管理 营销 财务/会计 生产/作业 研究与开发 计算机信息系统 表6-2 定量战略计划矩阵 一家食品公司的QSPM 关键因素 备选战略 在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业 权重 AS TAS AS TAS 机会 1．欧洲的统一 2．消费者在选购商品时更加重视健康因素 3．亚洲自由市场经济的上升 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．北美自由贸易协定 威胁 1．对食品的需求每年仅增长1％ 2．ConAgra’s Banquet电视食品以％的 市场份额领先 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元的贬值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 续上表 关键因素 备选战略 在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业 权重 AS TAS AS TAS 优势 1．盈利增长30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康汤料 4．Swanson电视食品的市场份额已增长至％ 5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩 6．生产能力利用60％提高到80％ 弱点 1．Pepperidge农场的销售额下降了7％ 2．企业重组花去了亿美元 3．公司在欧洲的经营正在亏损 4．公司国际化经营进展缓慢 5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半 总计 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。 吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受 建立建立QSPMQSPM的六个的六个步骤步骤：： 1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。 这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。 2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE 矩阵给出的权数一致。 3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案， 将这些战略方案填入QSMP的顶行中。 4.给出吸引力评分（AS），以数值的方式表明各个战略在所在备选 方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；3=有较强的吸引力；4=有很强的吸引力。 5.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于 将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：在仅 仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，各备选 战略方案的相对吸引力。 6.计算吸引力总评分合计数（STAS）。吸引力总评分合计 数通过将QSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。这 一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战略的 吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外部及内 部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力越大。 如何如何应应用定量用定量战战略略计计划矩划矩阵阵工具工具 用女性剃毛刀市用女性剃毛刀市场战场战略分析作略分析作为为例子例子 A公司为女性剃毛刀的研发投入时间长达10年以 上、耗费1,500万美元。目前距离女性剃毛刀上市 时间已不到1年，A公司正为该产品上市制订方案， 打算制作1亿美元以上的全球广告宣传，同时要在 美国及欧洲各建一座工厂。为了给上市渠道备货， A公司可能还要花亿美元的新产品上市费用。   A公司的目标是，保持女性剃毛刀在同行业的领先地位， 追求持续有利润的成长，继续占据欧美绝大部分市场份额， 并拓展全球市场，成为本行业最佳公司。因此，需要通过 产品创新，加强公司在本行业的领导地位，巩固品牌地位， 将品牌延伸，恢复其品牌活力： 列举企业主要的外部机会或者威胁，以及企业关键的内部 优势与劣势。外部因素包括政治、法律、政策、社会、文 化、人口等因素，内部因素包括企业管理、市场营销、财 务、生产、研发等； 为企业外部的机会、威胁和内部的优势、劣势等细分因素 赋予不同的权重，使各权重之和等于1； 检查匹配矩阵，根据企业实际情况，列出可供选择的不同 战略(如表中的战略l、战略2、战略3)； 对每个不同的可选战略，确定吸引力权重的分值及各项因 素的得分： – 得分=战略权重×战略分值； – 计算每个战略的最终得分，最终得分为各因素之和； – 根据最终得分，确定得分高的战略为最适合的战略并 实施。 AA公司的公司的QSPMQSPM矩矩阵阵分析分析 QSPM 战略选择 关键内部因素 权重 战略1：全面上 市 战略2：部分 上市 战略3：加强可丢弃式 分值 得 分 分 值 得 分 分值 得分 优势 ⑴市场细分，组织结构改革 4 0. 2 3 2 ⑵创新能力，获9项专利 4 0. 6 2 1 ⑶质量良好，试用成功 4 0. 6 2 1 ⑷策略指定良好 4 0. 4 3 2 ⑸龙头地位，市场份额及财 务比率 4 0. 4 3 3 ⑹风险管理优势，行销意识 强 4 0. 2 2 1 ⑺强有力的广告支撑 4 0. 2 1 1 劣势 ⑴长期负债达 十数亿 2 3 3 ⑵多元化经营 策略失败             ⑶内部意见不 一，达不成共 识 2 1 1 ⑷费用很高， 新产品价格偏 高 2 2 3 ⑸前期投放市 场占有率不确 定性 2 2 3 小计       关键外部因素 机会 ⑴经济增长，政局 稳定，保护政策 4 4 4 ⑵行业内及行业市 场均处于龙头地位 4 4 4 ⑶技术创新，含9项 专利，不易模仿 4 2 1 ⑷市场空白，试用 非常成功 4 2 1 ⑸恢复品牌活力 4 2 1 ⑹越来越多的女性 习惯使用剃毛刀 3 3 3 威胁 ⑴通货膨胀率上升， 浮面影响加重 3 3 3 ⑵可丢弃式商品的 市场份额成上升趋 势 1 2 1 ⑶低于30岁的消费 者对价格敏感 1 2 4 ⑷反托拉斯法浮面 影响 3 2 1 ⑸新产品和老产品 间的竞争问题 2 2 4 ⑹舒适与的竞争日 益加大 4 4 4 小计       总计         注：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接 受   结果：全面上市为，部分上市为，加强丢弃式为 ，全面上市的分数最高。   从QSPM矩阵可以看出，感应“全面上市”战略比“部分 上市”及“加强可丢弃式”战略更具有吸引力，也就是说， 对于A公司来说，女性剃毛刀“全面上市”这一战略是可 行的。