特别告知
1. 虽历经复核，仍难免数据模糊、错误，结
论偏差之可能，敬请留意
2. 本报告仅面向参与调研等特定公司，原始
数据不公开
3. 若希望得出有指导性结论，建议结合自身
情况，与调研组当面探讨
写在前面
报告Ⅲ简史
1. 面向被调研对象预调研，了解参调公司关注点
2. 依据预调研关键，以“从宏观到微观、从现状
到未来”框架，设计、发放问卷
3. 数据复核、清洗、完稿，历时超2个月。部分分
析、结论借助AI
4. 结论源于数据观察，结合日常观察、交流
2024/10 2版权所有，限参调企业，敬请善用
Ⅰ、Ⅱ调研回顾：数字化转型，筚路蓝缕，百折不挠
化环境下尤为迫切的竞争力。
能效
产品
技术
系统
硬件
AI
调研Ⅰ（2022）
1. 92%参调险企启动数字化进程，有目标、资源、计划和实施机
制，具备一定基础。
2. 路径选择多样性：在具体项目选择时，既有共性策略，也有各
自侧重，效果差异较大。参调险企普遍对整体规划信心不足，
意识到数字化挑战“多”，实施时“先易后难”，个体差异悬 殊，
头尾差距3-5年。
3. 总体而言，都已走上数字化转型的赶考之路，尚未形成有效、
成熟模式，提升空间较大。
调研Ⅱ（2023）
1. 以客户为中心，围绕客户旅程，构建完整价值链。数字化营销在布局层面，需在
公司整体数字化转型的顶层设计下，将业务与IT统筹、整体考虑。
2. 所有中央厨房运转，以建立“值得信任的IP”为使命。客流终入海、成为保单客 户，
才能实现营销目标。转化端成为价值兑现的胜负手，其能力必须与时俱进、 顺
应市场变化。
3. 转化端能力转型，是当下最为急迫、重要的工作。保险产品、服务同质化的市场
态势中，整合资源，有效建立、传播“企业-团队-个人”三层品牌信任，是数字
2024/10 3版权所有，限参调企业，敬请善用
概述
1. 下面哪些描述，比较符合贵
司数字化营销的现状:
数字化现状
2. 贵司在“帮助营销员直营获
客”方面举措和状态为：
3. 从个险来看，贵司在数字化
营销方面，面临的重点挑战
难度为：
4. 对于提供数字化营销相关功
能的数据中台、业务中台，
贵司的观点和态度是：
5. 贵司数字化营销相关系统，
规划建设基本主线，符合或
接近以下某个核心思想？
6. 贵司用于营销支持、客户服
务的自营平台，以什么形式
呈现：
7. 贵司数字化营销和销售支持
系统，功能板块和应用评价
为：
8. 对于营销员通过公众号、短
视频、直播等自媒体形式传
播内容，进行个人IP打造、
线上获客、产品宣传、客户
经营等个人行为，贵司的现
状和态度为：
AI储备
9. 下面哪些描述，比较符合贵
司在AI（人工智能）方面的
现状和诉求：
10. 贵司认为在哪些业务场景引
入大数据、AI相关技术有价
值：
11. （公司官方）基于数字人和
真人，可分别为公司官方、
营销员个人生成合规的个性
化口播短视频，并已在以下
场景中有不同程度的应用。
贵司在不同业务场景中的应
用状况为：
营销员个人生成合规的个性
化口播短视频，并已在以下
场景中有不同程度的应用。
贵司在不同业务场景中的应
用状况为：
未来空间
13. 关于数字化营销项目的ROI
（投产比），与贵司当前的
观点或态度比较接近的是：
14. 评估数字化营销的投入和产
出，以贵司的标准或经验，
每1个货币单位的投入，对
应的预期产出和实际产出，
分别是多少:
15. 请阐述对于贵司而言，在数
字化营销方面，最为紧迫、
希望第三方提供的支持有：
16. 为萃取数字化营销实践关键
影响因素，需从以下几方面
12. （营销员个人）基于数字人 简述代表性项目案例。请问
和真人，可分别为公司官方、 贵司是否愿意提供分享案例
（成、败均可，至少1个）
调研Ⅲ：以预调研贴近实际，再探求本质、深入应用、面向前沿
规划
与
价值评估
1. 数字化营销定义、本质和内涵
2. 顶层架构设计的必要性
3. 数字化体系框架、发展规划目标
4. 自建/合作、外部支持
5. 成本、周期、量化/界定ROI
6. 个人/公司难度、关键点
7. 显效环节、细分领域
8. 个人/公司方法论：解决方案、路径、策略
营销旅程
与
营销员
1. 成败原因：资源支持、整体规划、统筹协同
2. 企业互联网声量
3. 个险数字化营销疑难/痛点：
① 非现场管理
② 能力培训
③ 获客：公私域运营、打造IP、内容运营、
咨询实时响应/后援支持、优势可视化
④ 客经：客户洞察、客经黑箱
⑤ 工具：需求分析、自动计划书、保单检视
4. 线上展业：
① 视频号渗透率、活跃率
② 新能力/营销转化能力
5. 与一线沟通断层
新模式
与
科技
1. 新技术：客服/销售机器人、云服务、
ChatGtp、大模型、BigData、客户画像、精
准营销数据中台、可视化UI
2. 应用场景：公司/代理人客服、营销、客咨
3. 系统价值：内外融合、数据互通
完整问卷及选项
预调研：参调险企关注点 正式调研问卷
2024/10 4版权所有，限参调企业，敬请善用
样本：45家寿险、中介总部，具备行业代表性
寿险
中介
中资 合资
按公司名称拼音首字母排名
覆盖经营寿险个险险企45家： 1.爱心人寿
2.北京人寿
15.君康人寿
16.利安人寿
1.德华安顾
2.复星保德信
1.泛华控股
2.华瑞保险销售
1. 中资、合资、中介 3. 大家人寿 17.平安人寿 3. 恒安标准 3. 华润经纪
2. 总部 4. 东吴人寿 18.前海人寿 4. 君龙人寿 4. 慧择经纪
3. 含主要上市险企
• 保留总部数据、剔除分支机构
5.富德生命
6.国宝人寿
7.国华人寿
19.人保寿险
20.瑞华保险
21.上海人寿
5.同方全球
6.招商信诺
7.中韩人寿
5.美联盛航
6.明亚经纪
7.腾讯微保
8.国联人寿
9.海保人寿
22.泰康人寿
23.新华人寿
8.中荷人寿
9.中意人寿
8. 微易经纪
致谢！ 10.海港人寿 24.信泰人寿
11.横琴人寿 25.长城人寿
12.弘康人寿 26.中国人寿
13.华泰人寿 27.中汇人寿
14.吉祥人寿 28.珠江人寿
• 抽样进行二次验证
2024/10 5版权所有，限参调企业，敬请善用
1、数字化之于营销已全面起步，进入积极探索阶段，趋近成熟
问题-下面哪些描述，比较符合贵司数字化营销的现状：
关键
发现
•
•
整体而言，“不符合”比例最低，“部分符合”占据绝对多数，“完全符合”即已经 成常态
化共识，说明行业整体状态趋向成熟。
中资、合资、中介三类公司，共有的不足是常态化，其他数字化表现差异明显：
• 整体而言，数字化投入效果和成熟度方面，“中介>中资>合资”，与之前调研的 整
体排序保持了一致。
• 中介：数字化营销领先。多个关键领域如整体规划、成熟经验的复制和推广，及
专门团队的设立等方面，表现出较高的“完全符合”比例，显示较强的数字化营 销
能力。
• 中资：常态化较好：现状、常态化方面“部分符合”比例较高，即有进展但仍有 提
升空间，在转型的共识建立、整体规划等方面则参差不一。
• 合资：两极分化。在观察和引进新技术、模式、应用和动向、设立专门团队进行
保险科技应用和前沿模式研究方面，较为突出，同时也有诸多“不符合”，表明 尚
未开始或未取得显著成效。
分析
结论
1.中介：领先
1. 灵活性和快速响应：通常规模较小，能够更快决策和调整。
2. 创新驱动：更注重创新和差异化，因此投入更多资源，以保持竞争优势。
3. 客户导向：更侧重客户体验和服务，数字化营销是提升客户满意度和忠诚度的有
效手段。
但中介利源不如险企，且面临报行合一，因此2023年表现领先的中介，可能投入被
压缩；同时，2024年险企的数字化应用投入明显加速，多方要素结合，中介“效率
效能领先”的数字化优势，将面临极大挑战。
2.中资：常态化优势
1. 政策和市场适应：对本地市场、政策理解更深，更注重将数字化快速融入日常营
销、运营以满足市场需求。
2. 稳健的经营策略：中资公司可能采取更稳健的经营策略，逐步推进数字化进程，
以确保业务的稳定增长。
对于中资而言，在已有本土优势的基础上，更为“务实、深入、持久”的策略，才是 让
前期的投入开花结果的必由之路。
3.合资：技术优势
1. 国际视野：能借助外资方的国际视野和经验，更快接触全球新技术和趋势。
2. 资源结合：结合外资技术、管理优势与本土市场洞察，有助于在技术观察和应用
方面取得进展。
虽然在不同股东与管理层之间进行更多协调，会影响数字化创新的决策速度，但使用
中国市场客户线上化的数字化变更，仍是有必要和价值的。
中资 合资 中介 平均
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39
1对于“数字化、数字化转型”的内涵、外延、定
义、价值等，公司内部自上而下有一致的共识
2公司有完整的数字化营销整体规划、组织架构、
预算，且实践效果理想
3在模式创新方面，公司自身有足够的自研能力
4对于数字化相关新技术、模式、应用、动向，主
动了解、多方交流、吸收内化
5对于数字化相关新技术、模式、应用、动向，观
察为主，不主动冒进，待完全成熟后再引进
6公司现有营销和相关职能部门，已将数字化纳入
常态化工作
公司已有数字化营销的成熟经验，并已在全公司
7
范围内复制
公司有专门团队，负责保险科技应用、前沿模式
8
研究、评估、试点和应用
不符合 部分符合 完全符合
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43
2、“帮助营销员获客”成为主旋律，方式多样
问题-贵司在“帮助营销员直营获客”方面的举措和状态为：
14
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0
0
1 通过公域互联网，获取增量新客户
2
3
4
5
与股东、直接资源方合作，以“社区、主题
客群”等方式，获取增量新客户
与能提供特定特征的线索提供方合作，获取
有咨询意向的增量新客户（OMO模式）
挖掘公司存量（不限于赠险、孤儿单、电/
网销等）客户资源，进行二次开发
挖掘集团存量（不限于综合金融/交叉销售
等）客户资源，进行二次开发
6 通过BBC模式，挖掘团体客户中的个人保
单
7 策划实施线上、线下拓客活动，获取增量新
客户
8 推动营销员个人以各种方式自行获客
9 促进营销员个人挖掘老客户资源
10 帮助营销员在个人私域中挖掘客户
关键
发现
• “多样化”帮助营销员获客是共性规律。不同险企在偏好、成熟度方面做法 不
同：
•
•
•
•
“自有存量二开”是“无人拒绝”的集体共识。与“找资源、搞活动、鼓 励自行
”一起，成为最高采用率的方式。
受限于资源禀赋和模式难度，“集团存量二开”、“BBC”这两类相对特 殊的
获客方式“没开展”比例最高。
推动、促进、帮助个人“获客”、“老客二开”、“深挖私域”（7-9） 看似常态、
却依然有公司“没开展”、看似异常。复核后原因为“获客是 营销员本分，
不应由公司额外推进”。
值得注意的是，“互联网公域“、“OMO”、“个人私域”等较新的获 客方式，
中介仍明显领先。同时中资、合资也在跟进中。
• 中资偏好帮营销员获客，中介则更倾向于鼓励个人，合资相对均衡。
分析
结论
•
•
•
•
•
作为保险营销永恒的集体命题，“多样化”获客是行业的不遗余力的探索。 “
公司帮营销员获客”日益替代“营销员自行获客”、成为主流。
与以往“不遗余力拉新为主”的策略不同，挖掘存量成为维持业务稳定的基 本盘，
在此基础上，再努力扩展增量市场，则成为实现业务增长的并行策略。
中介先进性：多个获客方式“常态化”，反映在营销专业性和应对市场变化 的
快速响应能力。
中资、合资差异性：中资在帮助获客方面更为积极，与其营销员能力结构、
资源分配策略有关；合资在尝试新方法上更为谨慎，与需要平衡不同股东利
益、风险管理的需要有关。
未来变化：2024年，可观察到主体公司普遍开始积极、主动投身于较为新型
的营销获客方式，以“线上”为核心的新型获客能力，将逐步由中介向主体 公
司转移。
没开展 正在尝试 已常态化 尝试后放弃
中资 合资 中介 平均
2024/10 7版权所有，限参调企业，敬请善用
获客模式：从单点、零散，转向以客户旅程全链条、全局视角统筹规划
名单 线索 准客 保户
线
上
+
线
下
线
下
辅
助
企业私域
获客端全面开源
1.城市、下沉
2.公域、私域
3.快抖视频号、自媒体、信息
流、流量平台……
4.银保、团险BBC、赠险、网
电存量、孤儿单、交叉销售
5.股东、外协……
C4
C2
线下
公域 个人
转化
企业运营
投放引流
市场活动
C3 名单激活
线上
公域
历史
存量
A
个人私域
C1
行销支 中后端作业
持系统
数据中台
核心系统
线下
自有
Z轴 规
划视角
资源与投控
Y
轴
：
客
源
B
运营端中央厨房配送供应链
能力配置：活动/内容运营、数据运营、精准投放、线索
清洗、标签匹配、系统配套、服务配套、流转品控等。
转化端标准化终产
营销员筛选和适配、能力训练、线索分配规则、IP包装、
转化工具和素材支持、转化方式及规范、过程管理等。
获客渠道多样，同时问题也不少，但并非无可救药：
现象与问题 原因分析
1. 获客活动多、乱
2. 获客投入大，但产出有价值线索少
3. 能高质量获客，但无有效转化
1. 以部门为单位各行其道，各有一套，各不互通
2. 中央厨房未能发挥作用，线索配送粗糙
3. 内容生产粗糙，未能发挥标签等作用
4. 营销员缺乏相应系统化训练，能力模型不匹配
5. 营销员作业模式自由散漫，没有SOP和纠偏机
制
优化措施建议
1. 以客户为中心，统筹客户价值评估、挖掘，统一管理获客
2. 各业务、项目可行性评估，遵循“三端两段”连通端到端规则
3. 建立健全中央厨房职能，依据客户状态细化链路职能
4. 启用数据中台、内容标签等，作为内容生产投放的依据
5. 营销员系统化学习线上展业能力和数字化工具
6. 设立督导复盘机制，使营销员按作业要求执行
X轴：
2024/10 8版权所有，限参调企业，敬请善用
客户旅程阶段状态
内容营销：中央厨房的价值体现，需要公司与营销员联动、提升能力
平均
客户喜欢看
用户教育
经营
攻略
财险
人身险
营销员喜欢发
职业
服务
内容营销
营销员失焦
公司
基建不足
1. 价值认知、定位
2. 规划与投入
3. 内容库与功能性建设
4. 应用培训
营销员
DQ不足
1. 数据意识
2. 数据应用能力
3. 线上展业能力
客户推进阶段
客户分层需求
日常交流 需求激发 话题切入 产品推荐
高端 •关注财富增值 •投资传承
•艺术品鉴
•子女教育
•储蓄理财
•生活常识
•健康科普
•育儿照护
•养老科普
•保险科普
•政策要闻
•居家服务
•康养服务 • 财富产品
•产品软文
•财富产品
• 健康服务 • 保障产品
•产品软文
•理赔案例 • 保障产品
•注重养老规划
中产 •关注子女培养
•注重品质生活
大众 •关注日常生活
•关注育儿成长
来源 外采+内生 外采+自产 内生+自产
公司：分步骤强化基础建设
1.站在整体业务流、队伍能力提升层面，梳理内容营销
的价值和定位
2.在内容库、应用场景、效果最大化、可运维层面，进
行规划设计和资源投放
3.与懂行、有经验外部伙伴合作，借鉴、融合综合能力
4.引入“标签、数据、算法”，构建内生机制，完善多 维
度内容体系
5.增加推荐算法，串联客户动线，优化工具功能
6.引进营销员线上展业、内容营销能力提升培训
7. AIGC+AI尝试
营销员：提升数字化实战能力
1.培养数据经营意识
2.学习、提升数据应用能力
3.学习、提升线上展业能力
4.培养、固化数据推动团队、客户经营习惯
公司与
营销员
联动
公司
内容营销
建设框架
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4
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11
11
0
0
没有难度
14
0
38
难度较低
21
22
38
难度中等
50
56
难度较高
11
22
0
难度最高
4
0
0
3、基础认知已非最大障碍，资源、能力不足是关键挑战和突破方向
问题-从个险来看，贵司在数字化营销方面，面临的重点挑战难度为：
10
1
2
3
数字化在公司战略中的重要性获
得股东实质性支持
经营决策班子对数字化的认知
企业文化、理念、机制等创新土
壤
重视程度和预算、编制等资源投
入
4
5 顶层设计、执行层面等专项人才、 4
6
7
经验匮乏
缺乏自主创新能力，和对新事物 4
的判断力
0
13
公司内勤整体对数字化的认知和
接受程度
公司系统、平台、配套的IT资源， 08
9
10
11
12
13
14
15
16
无法满足数字化支撑的需求
外部最佳实践能否在本地成功移
植的信心和能力
公司和内勤不知道如何有效提升
外勤/营销员数字化/线上能力
外勤/营销员群体主动变革的动力
和能力
外勤/营销员主管对于数字化的主
动意愿
外勤/营销员主管对数据的掌握和
应用能力
外勤/营销员的数字化/线上获客
能力不足
外勤/营销员的数字化/线上客户
经营能力不足
外勤/营销员主管的非现场管理、
辅导能力不足
关键
发现
• 所有类型的公司面临的较大挑战，比较集中的包括“软性”和“资源、能 力”
两个层面：
•软性：企业创新文化、专项人才和经验等挑战，最为严重。
•资源、能力：包括“重视程度和预算、编制”、“自主创新能力，对新 事物
判断力”、“外勤/营销员数字化/线上获客、经营能力”、“外勤/ 营销员主
管非现场管理、辅导能力”。
• 曾是最大挑战的“认知”问题，现在难度最低，75%中介认知自评“没难 度”
。
• 不同种类公司，面临的挑战有差异不同：
•中资公司：集中于“数字化营销”等具体业务层面的“资源”不足。
•合资公司：中、高程度分布最多，以“能力”尤甚。
•中介公司：普遍难度低，尤其在上层支持、认知、土壤层面。
• 整体而言，企业自评的挑战程度“合资>中资>中介”。
分析
结论
• 数字化的最大挑战，从最为基础的“认识”层面，转移到“资源、能力” 等实
施中的现实需求，反映了行业整体数字化进程取得了一定的实质性进 展，
是整体的进步。
• “人才、预算、编制、能力”等现实需求，反映的是在业务实践中的困难。 结
合预调研当中、险企决策层提出的关注重点：ROI投产比，可研判在当 下投
入紧缩的行业整体局势下，包括数字化营销在内的行业转型，已到
“行到水穷处，坐看云起时”的关键时刻，能否从量变突破实现质变。一 是
看谁能够坚持下去、耐得住性子，二是看谁能在资源支持方面，加大魄
力、百上加斤。
• 结合前述分析，可知包括中介在内的、优先发优势的第三方业态的数字化
能力，将在2024年起，全面向主体公司迁移，助力数字化营销转型。得此
外力相助，行业整体转型有望在未来两年内，取得全面性突破、实现ROI
转正。
中资 合资 中介 平均
版权所有，限参调企业，敬请善用
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资源：营销员线上能力系统化训练1+4模块/11章/86节/500+分钟
3 4个获客循环
结合案例剖析客户转介
技能，提升社群活力以
及群内成员的粘性。
社群的生命周期
个人社群建设实操八步
解，解析成为社群活跃
社群内互动的3大技巧。
化工具，包含（保险需
帮助提升转化、养客、
保险需求分析的优势与好处？
1 导 言
通过解析移动互联
课程总结复盘
结合线上线下展业
朋友圈概览
聊天剖析——聊中
《穿透公私域：线上展业1+4》内容及适合群体
层级 内容 适合群体
基本功 导言
私域
工具
前测、应变
入门、规则/误区、成长地图、IP
循环1：定位、营销、互动、成交/转介
介绍、用法
适
合
全
体
有
资
源
团
队
协
作
中级 半公域 循环2：社群、养客
循环3：找/进群、KOL
者
高级 公域 循环4：适性研判、自媒体、内容生产、投放
保险营销员1+4
群体体的基本系方法化，通过线上3.展 为业什么要能做借力群获客地图
4 周边能力
课程背景
三个真私实域案例说明了什么？
公域
进他人群
Y
内容 N
能力？的必要性、可行性，掌
内容生产营销13步曲，
时代变化，
借群获客三部曲
常见误区
课程背景
关键特征及理由
线上规则.5和组建内容基团本队功和
7. 内容生产营销流程
8. 成败关键及误区
转介
OK？
Y Hold N
Y
路径1
路径2
径
3
路
4
基本功
新时代营销员展业能力模型 循环1：私域转介绍
网时代下的营销变 疫情，是卸妆水 绍的核心动机，以及各 转介绍与裂变
化，剖析线上展业 线上展业，是怎么来的？ 个转介绍关键节点的判 为什么给你转介绍
技能所需要的10项 真实案例及分析 断，让学员掌握如何让 转介绍的完整链路
能力模型，通过真 能力模型——网感类（上） 客户愿意为你转介绍的 转介绍核心步骤五部曲
实案例分析能力短 能力模型——网感类（下） 技巧。 转介绍复盘
板成因，并给出提 能力模型——成长类（上） 转介绍三大误区
升举措。 能力模型——成长类（下） 转介绍坐标图
掌握如何通过线上信息 重点：快速准确判断客户价值
提供价值、建立信任，掌握1+4 来快速准确判断客户价 为什么做这个事
场景差异点，剖析 线上线下展业差异 值的4部曲，其中包含： 观察收集
线上展业基本规则 线上展业全套能力 观察收集、分析研判、 分析研判
与核心规则，介绍 基本规则核心规则 价值评分、行动策略， 价值评分
线上展业能力地图 线上展业能力地图 并给出常见误区及分析。 行动策略
与实施路径，初步 实施路径1项基本功 常见误区及分析
了解1项基本功与4 实施路径4个循环 习题
个获客循环。 课程总结
2 1项基本功
了解人设与IP打造 基本功：人设与IP
建立的底层逻辑， 课程背景
初步掌握打造人设、 微信要素数字化分析
IP基础入门技巧， 常见误区及分析
分析打造过程中的 个性签名
误区，并给出正确 昵称、头像、地区
示范案例以及策略 朋友圈
方法。 验证消息、微信号
课 程 总 结 复 盘
分 析 朋 友 圈 常 见 错 基 本 功 ： 朋 友 圈 误
案例，帮助学员
掌握其建立信任的 课程背景
底层逻辑，给出朋 常见误区及分析
友圈内容的4大方向 重新认识朋友圈
与互动的4大技巧。 朋友圈建立信任底层逻辑
6. 朋友圈层次分类
7. 朋友圈发什么
8. 朋友圈怎么互动
9. 课程总结复盘 对比微信沟通与其
基本功：1对1
他沟通方式的异同 微信沟通与其他沟通方式的
结合案例讲解聊天 异同
建立信任的4个方 通过聊天建立信任的四个方
法，让学员告别传 法
统话术，掌握创造 一次愉悦的聊天怎么产生的
话术能力，有效利 聊天剖析——开聊
用私聊，提升信任
完成签单。 聊天剖析——首位
课程总结复盘
了解社群运营的底层逻 循环2：私域社群运营养客
辑，拆解社群运营经典 为什么要做社群运营
案例，掌握制定适合学 社群运营的常见误区
员自身的社群运营方案 社群运营必备理念及目标
了解寻找线上目标客户 循环3：半公域社群获客 增量 公域
对“混群”经典案例拆 借群前的准备工作
群员的基本特征，掌握 混群小技巧 径
了解内容生产公域获客 循环4：内容生产与公域获客 路
握公域获客6大步骤以及 公域获客基本概念
以及成败关键和误区。 了解目标客群 N
需要新能力 展业3循.5.环6 流量玩法I规P则/人设 发圈 点评互动 1V1 成交 绍 加好友 得住？
课程总结
了解、运用第三方数字 工具应用等
求深层次分析工具等）， 课程结构 组群（养） Y 群控
获客能力。 保险销存售量面临· 的挑战和问题 N
原理：保险需求分析到底是啥？
7. 保险需求分析应用实战。
8. 经典需求分析工具拆解 版权所有，限参调企业，敬请善用
11
11
29
18
43
32
29
43
25
29 29
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0
0
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4
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0
0
0
13
13
2 数据分析报表 0 25 50 14 11
0 0 78 22 0
4、中台将拉大竞争力差距，自动化营销、算法推荐是决胜点
问题-对于提供数字化营销相关功能的数据中台、业务中台，贵司的观点和态度是：
1 客户识别
3 标签体系
4 自动化营销
5 算法推荐策略
6 内容管理
关键
发现
• 普遍表示“不够用、要升级”。不同类别公司，升级实现方式偏好不同：中介以“自研”为主 合资
优先考虑“外采”，中资无明显偏好。
• 六类中台功能中，按照选择数量评价需求烈度排序为：数据分析报表>自动化营销>算法推荐
策略>客户识别>标签体系>内容管理。
• 六类中台功能中，不同类公司需求和满足方式差异明显：中介全面升级要求最为突出，中介对
当前状态较满意，倾向于通过“自研”实现升级。
分析
结论
• 不同功能的需求烈度评价体现了数字化当前成熟度，升级方式的选择倾向则反映了路径选择时
的自信程度或资源充裕度。
•
•
•
• 数据分析报表：反映出对数据驱动决策的重视，几乎是刚需意味着在营销中，人工参与程
度仍较高、自动化程度不足。
自动化营销：对提高营销效率、降低成本需求强烈。随着自动化营销的日益普及，过程中
人工的参与度、精准性将逐步提升，成本效率将得到进一步优化。
算法推荐策略：是成本效率的产物，也表明希望通过智能化提升客户体验。
客户识别、标签体系、内容管理：较为重要，许多公司已有，对客户细分和精准营销的关
注，但仍需增补。
• “中介”依然体现出在数字化营销方面的领先性，与之相比之下，合资公司的选择，体现了群 体
性的危机感和急迫性。这其中，合资公司的决策习惯、变革的主动姿态，将对转型起到决定
性作用。
• 包括数据中台、业务中台的“中台”，是行业精细化、高质量发展的标志。
•
• 与其他如互联网、电商等行业的成熟做法相比，常态化程度不高，应用深度、广度、频次
不足。这也正是保险行业整体数字化转型过程中必经之路：数据化、资产化、精细化、自
动化、可视化、全员化、常态化等，这与相对粗放的“传统”营销管理方式和习惯，互为 挑
战，而且挑战巨大。
相较于前端的营销支撑系统、后端的核心业务系统，衔接两端的中台其实已有一定基础，
不少功能已在当下保险业其他业务系统中有所体现，部分功能已高度成熟、高频应用，只
是尚未命名或整合为“中台”。因此，对于数字化转型初期、初级企业，看似重要性、紧 迫
性不高，投入会相对保守。但对于相对成熟或追逐“运营利润和能效比”的企业，则是 迫在
眉睫的内源式竞争力。中资 合资 中介 平均
没有
也不需要
已有
够用
已有
需增补升级
整体需要 整体需要
自研即可 外采
2024/10 12版权所有，限参调企业，敬请善用
必要性和价值
• 通过建设统一的营销中心，
打通保司各个系统的用户数
数据分散，数据无法统一管
理的问题
• 通过全渠道触点的整合，统
一规划运营活动，解决保司
总分之间、部门之间用户各
自运营，策略分散，缺少统
一营销规划的问题。
• 通过完整的数据闭环呈现日
常业务经营以及不定期活动
营销情况，辅助保司业务人
员通过数据驱动营销活动优
化，不断提升数字化客户经
营效果
营销中台：承前启后，覆盖客户旅程所有触点、洞察数据、快速支撑运营
腾讯营销云解决方案优势
智能化升级
据，解决保司内部触点分散， 私域一体化，实现流量变留量的
持续运营
生态独特性
以业务需求出发，结合腾讯生态
形成数据产品应用，持续探索生
态能力在营销领域的业务价值
全模块能力
腾讯-加保企点营销中心
CDP+MA
公私域一体化
提供从公域广告到私域触点的全 提供从数据采集、用户管理、内 利用大模型和大数据能力，将行
链条、全触点触达能力，连通公 容管理、广告投放、营销自动化、 业know-how在规赋能品牌方，
分析洞察的全模块产品能力，打 实现营销的智能化升级，降低营
造完整的数字化营销闭环 销中心门槛，提升营销效果
名单 线索 准客 保户
线
上
+
线
线
下
下
辅
助
C2
线上公域 C4
线下公域
C3历史存量
A
个人私域
行销支
持系统
核心系统
线下自有 C1
企业私域
B
2024/10 13版权所有，限参调企业，敬请善用
中资 合资 中介 平均
11%
14%
32%
43%
11%
11%
44%
33%
13%
13%
38%
38%
11%
13%
36%
40%
5、“以客户为中心”已是系统灵魂主流，仍有六成公司亟待升级
问题-贵司数字化营销相关系统，规划建设的基本主线，符合或接近以下某个核心思想？
关
键
发
现
• 代表较高规划设计水平的、围绕客户旅程、状态变化为主线的设计思想，占比高达40%，代表险企
在经营思想方面，已经趋向成熟；代表相对传统的“以保单销售过程、营销员的行为为设计主线”，
%的占比扔不低；仍有接近1/4的险企，对于数字化系统与公司导向、模式转型之间的关系缺乏
思考和响应的资源配置和必要的行动。
• 在“数字化系统的”的设计先进性方面，无论是绝对数量（12）、还是占比（43%），“围绕客户 旅程、
状态变化为主线”最高的中资，都遥遥领先于中介与合资公司。
分
析
结
论
中资 合资 中介 平均
3 4
1
1
9
4
3
12
3
3
中资
合资 1
中介 1
1、没有主线，充分借鉴相对成熟的平台即可
2、按日常工作分门别类、全部线上化、自动化
3、以保单销售过程、营销员的行为为设计主线
4、围绕客户旅程、状态变化为主线
• 营销系统的规划、建设，是否有灵魂（前瞻性逻辑主线），取决于三方面因素、缺一不可：
1. 公司战略中，是否有“以客户为中心”的内核、导向和配套举措；
2. 公司组织职能、经营模式、营销体系中，是否有主动变革传统模式的意识和配套举措；
3. 数字化应用系统的规划、设计，是否具备业务、IT和第三方咨询等综合能力。
• 中资相对领先，与其较早投入、相对资源和经验丰富有关。合资公司受制于股东和体制，数字化投
入较慢。而中介的意识领先，但囿于经验、技术、人力、资金等资源要素，在基础建设层面受制。
• 中国内地第一代数字化营销系统，本世纪初起步时的设计主旨，即“以保单销售过程、营销员的行
为为设计主线”。迄今仍有60%的公司仍未超越，或停留于更原始的“线上化、自动化”状态，甚 至
缺乏简单模仿，其成本、效率、用户体验和可用性、扩展性问题较多，难以满足转型需求，甚至
成为掣肘，需要尽快以“围绕客户旅程、状态变化为主线”的设计思想，进行更新升级：
1、没有主线，充 无规划，仅提供某些单点、基本功能，且常伴以扩展性、用户体验差等现 分
借鉴相对成熟 象，对新型需协同、自动化、智能化业务需求，要么无法满足，要么乱打 的
平台 补丁，致运维成本高企、用户怨言丛生。建议重新规划设计。
2、按日常工作分 缺乏前瞻性统一规划，且常伴以数据孤岛、重复建设、用户体验混乱、运 门
别类、全部线 维管理混乱等现象。建议重新规划设计。
上化、自动化
3、以保单销售过 有设计思想但较为陈旧，难以适应未来变化。更大的挑战在于：需要公司 程、
营销员的行 营销、管理模式的“业务”变革作为前导，系统仅是配套。如果没有前导 为为设
计主线 的业务变革，系统更新升级的紧迫性和价值，就难以体现。
2024/10 14版权所有，限参调企业，敬请善用
4、围绕客户旅程、 是能够快速洞察动态、实现公司内部资源动态整合、大幅度业务协同敏态
状态变化为主线 支撑的理想状态，在速度、精度、成本、效率效能等多方面，较好匹配公
司的模式转型和业务发展。
以客户为中心，是推动系统规划、组织行为共同转型的经营内核
以终为始布局要点
1. 客户状态变化为中心
2. 全链路
3. 关注端，更关注段
4. IP：统一、个性、价值
5. 强化险企内、外协同
6. 信任、信任、信任
7. 从ToB转向ToC
以营销员为中心 以客户为中心
经营模型
Hunter
公司推动营销员获客、转化
Farmer
公司与营销员合作获客、转化
模型核心 以渠道、销售过程、动作为中心
获客蓄客养客促客
接触需求挖掘方案说明促成转介流程主轴
价值目标
目标主体
销售方法
销售逻辑
如何提升既有流程各环节成本效率
营销员承担“获客-转化”全流程、所有环节 基
于线下面对面缘故法
发现、教育、说服
以客户生命周期、旅程、状态为中心
名单线索准客客户
触达看到了解尝试购买复购
如何以最佳成本效率推进客户状态变化
能效高者负责单个环节，公司-个体分工、协作
+线上不见面陌生客源
+筛选、适配
B A C
B
2024/10 15版权所有，限参调企业，敬请善用
A
C
75
100
88
50
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75
88
29
79
75
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71
39
39
25
46
25
39
54
6、“多样化、客户需求优先”主导平台选择偏好，合资相对保守
0
44
56
33
44
22
22
0
33
0
为客户提供
服务的平台
39
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89
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0
0
63 50 88 50 75 63 13
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0
0
0
18
0
25
1
为营销、渠
2 道提供销售
支持的平台
为内勤提供
3 协同、管理
支持的平台
关键
发现
问题-贵司用于营销支持、客户服务的自营平台，以什么形式呈现：
• 多样性，是险企在选择业务平台时的首要特征。在对不同种类用户的服务支撑平
台选择方面，“腾讯系”平台渗透率最高：
•
•
•
客户平台首选：公众号、小程序、APP
营销平台首选：APP、公众号、企微
内勤平台首选：内网、企微、APP
• 不同业态的多样化程度不同：
•
•
•
中资：倾向重投入APP面向客户和内勤，同时客户平台多样性落后
合资：比中资更重视客户多平台，营销支持比中资倾向于“轻投入”的企微
中介：平台选择显然激进，除“客户APP”，多平台不遗余力，全面领先于 中
资、中介
分析
结论
• 平台选择多样化，一方面是好事，说明险企在数字化服务经营体系的规划和投入
时，有良好的意愿和相对有魄力的投入，也带来了良好的效果。同时，也存在 “
不成熟”的普遍问题，如“宁滥勿缺”，平台多样化，但用户体验却没有同步 提升，
仍存在客户访问断头路、平台太多、数据口径不一、重复建设与数据孤岛 并存、
运维成本高等问题，甚至有多家企业出现了“平台混乱、定期重整”的低 水平问题。
• 上述问题的根源，主要源于问题险企有数字化意愿同时，长期规划、顶层设计能
力不足，加上组织架构缺乏统筹职能，部门墙割裂了整体性。部分较为突出、严
重的问题如下：
•
•
• 在没有为客户提供足够多的、高频、有价值服务时，盲目采用APP，用户活
跃度不高时，不得不花费高昂的运维成本。
总分公司缺乏统一管理，轻量化平台归口混乱，如公众号、H5等，出现多路
径、歧路、断头路等，用户迷路。
一个不得不承认、无法回避的现实问题，如合资公司在营销、内勤的平台选
择时，性能和功能性更高的APP、网络用户熟悉的公众号、H5、小程序比例
普遍偏低，同时轻量化的企微比例较高，一方面是数字化转型决心相对保守，
同时也有市场洞察、IT资源不足、转型受制于外方股东的困境。如不改善，可
能面临竞争力不足的挑战。
中资 合资 中介 平均
PC
端
网站
APP 公众号 H5 小程序
微信
企业版
飞书
钉钉
2024/10 16版权所有，限参调企业，敬请善用
平台选择没有对错，优先考虑用户体验，资源丰富时尽量APP
主要销售支持平台DAU
保险师 口袋e行销 太平洋
客户服务 销售支持 内部管理
PC端网站 标配，应有尽有 可有可无 必备
APP
有大量高频高价值
刚需服务必备，否
则不建议
公众号 基础服务必备 可有可无 可有可无
H5 标配，应有尽有 可有可无 可有可无
小程序 资源足够时优选 必备 可有可无
微信企业版 优选 优选 优选
优选
如有高频刚需必备，
否则不建议
飞书钉钉 不适合 不适合
重协作优选飞书
重管理优选钉钉
主要客户服务平台DAU
部分保险客服、销支平台8年跟踪数据
平台建设
取决于
资源投入
2024/10 17版权所有，限参调企业，敬请善用
7、对已有数字化系统的价值评价不及预期
30
40
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0
7
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0
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13
13
线下作业线上化支撑平台基础功能完整，含工作日志、活
1 动管理、客户/保单数据、计划书、投核保、保全/理赔查
询、业绩查询、在线训练、新闻资讯等
销售支持系统实现保单检视与托管，测算保险缺口种类、
2
额度的保险需求分析工具
能根据需求分析、用户行为和偏好、营销员擅长、类似客
3
户投保等，自动推荐保险方案或计划书
4 能根据多维数据，预判客户购买意向，并标记、提示营销
员跟进
5 支持内容营销的（图文音视频内容）生产、管理、分发，
并反馈用户行为和偏好数据，支持获客、经营
6
构建知识库，为营销员提供营销、产品、服务、两核等知
识查询的、对话式AI助手
能把公司内的产品、行为、价值等客户数据，与外部数据
7
源交叉分析，进行价值评估、行为洞察和标签化
8 能依据多维数据分析结果，自动提供销售跟进策略、建议
9 提供多类脚本，与数字人、真人合成营销员个人短视频的
生产、管理功能的平台
1 支持营销活动的设立、分发、实施、追踪等，回收、汇总
1 多环节数据
2 建设知识库，提供自动问答机器人助理，替代营销员的部
1 分日常工作，如客户问答等
1 打通业绩、活动量等数据，自动预测团队达成、预警问题
2 组员和能力短板，提供管理支持建议
关键
发现
• “否定”评价占绝大多数，数字化系统的建设和应用整体评价为“不 理
想”,。不同类险企对现状的评价差异明显：
• 中资：整体评价稍好，“双否”相对最少，但也达43%。
• 合资：整体评价最为负面，“不健全”最突出，达83%。
• 中介：整体评价相对不满意，“用不好”较突出，达73%，常用的 基
建方面也不满意。
分析
结论
• 结合2022迄今三届调研数据及日常观察，可知险企在数字化系统的
规划、建设、应用时仍在走弯路，整体表现为“穿鞋的不买鞋，买鞋
的不穿鞋，咋整都不合脚”：
• 中资：数字化系统研发投入最早、规模最大，但因缺乏深度思考，
应用效果难以令人满意，“起了个大早，赶了个晚集”。
• 合资：投入谨慎，相对较稳，体现出业务部门的权重较大，因此
“应用”问题较少，同时跟进慢问题突出。
• 中介：建设标准、要求和起点较高。同时，基础性关键作业系统建
设，受制于上游险企。但自身对于数字化的投入，也受制于模式所
限。
中资 合资 中介 平均
不 健 全 ，
用的也不好
不 健 全 ，
但应用良好
功能健全，
但应用不好
功能健全，
应用良好
问题-贵司数字化营销和销售支持系统，包括功能板块和应用评价为： 不同类别险企对功能健全性
与应用价值的评价
43%
20%
20%
17%
56%
27%
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50%
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健全
用得好
不健全
用不好
2024/10 18版权所有，限参调企业，敬请善用
ROI被高度关注是表象，根源是数字化基建不完善、缺乏成功经验借鉴
现象 原因 对策
A公司
IT吐槽
业务乱提需求，开发出来没人
用
•数字化甩给IT
•业务只提需求，不理应用成效
•在业务条线，建立数字化统筹智能
•项目审核包含运营责任
B公司
销支吐槽
活动搞了，获客了，没转化
•活动主题、链路设计粗糙
•标签匹配不到位
•营销员能力不匹配
•细化链路设计
•建立“客户-营销员”匹配算法
•训练营销员线上能力
C公司
业务吐槽
这里不好用，那里不好用
•业务不会提需求
• IT忽视用户体验
•只给刀、不给刀法
•统筹职能中需含产品、BA等专业能力
•注重营销、管理转型培训
D公司
营销员吐槽
资讯太多，但该发啥、不该发
啥，我也不懂啊
•有资讯，无有效反馈机制
•营销员能力不匹配、无培训
•内容营销简单化
•功能设计优化
•强化营销员KYC培
训
E公司
客户吐槽
办个业务要迷路，一个问题多
答案
•平台规划没有统筹
•归属部门行为随意
•多渠道客户统筹管理
•以客户旅程为核心设计平台功能
•统一知识库和运维机制
组织架构：
设立数字化、客户价值管理
两个横向职能，贯穿于纵向
的职能部门
变革能力：
以“客户旅程”为轴，推动 状
态变化为目标，整合公司
资源，营销服务一体化
新能力：
赋能的能力、触点的能力，
进行同步升级
2024/10 19版权所有，限参调企业，敬请善用
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8、对自媒体日渐开放，短视频将由企业牵头、成为行业标配
20
1 微信公众号
流量媒体平台
（微博、头条、
2
知乎、网易、百 0
度等）
3 视频号
4 抖音号
5 快手号
6 直播
关键
发现
问题-对于营销员通过公众号、短视频、直播等自媒体形式传播内容，进行个人IP打造、线上获客、产品
宣传、客户经营等个人行为，贵司的现状和态度为：
• 险企对营销员个人的自媒体展业应用，普遍持“开放、追责”并存的态度，
分析
结论
不同类别险企的开放程度有较为明显的差异：
• 中资：开放程度为“谨慎”。主动支持程度最低。
• 合资：开放程度为“管控”。强调公司主导。
• 中介：开放程度为“宽松”。强调个体自主。
• 在自媒体流量平台选择方面，虽然都有一定的多样性，但主体公司明显倾向
于主流平台，多样性不及中介，其中中资尤甚。
• 自媒体在保险行业的流行，起于2013-2014年，初期均由主体公司——尤
其是大型、头部险企官方主导的公众号为主。自2016年开始，自媒体频繁
出现于中介经代公司、由互联网中介产品供应链支撑的第三方工作室，
2020年左右固化为成熟的第三方业态，形态上增加了“短视频、直播”， 开
始通过移动互联网，大范围影响保险市场。但主体公司一直持“严控”态 度，
不鼓励甚至反对营销员运营个人自媒体。
• 继短视频开始大范围影响各个行业之际，2023年开始，部分头部、中资公
司开始转变态度，鼓励营销员在不违规的前提下，尝试短视频。2024年，
部分第三方培训机构、MCN公司、经代公司和已经有一定经验的工作室，
开始向主体公司输出“自媒体能力”。
• 期间促使险企下决心开放短视频权限、最为有影响力的第三方机构，是以 “
加保科技”为主的保险科技公司，推出了《视频工厂》这一可以有效解决 “
合规、效率、成本”问题的短视频系统工具，彻底解决了险企对短视频 “想推
不敢推”的顾虑。
• 截至2024年7月，互联网上短视频账号约15万，存在大量“低品质、误导、
价值观”问题。随着技术发展、公司介入，可以预见：短视频账号将快速增
长，并将成为未来保险行业数字化营销最为重要的商业物料，其“生产、传
播”，将由营销员个人行为，迅速转变为“在公司主导下，第三方支持下， 公
司-团队-个人共同生产、协同传播”的常态行为，自媒体能力将成为营销 员
必备的新技能，短视频生产将由“高成本、低效率、品质参差”的手工作 业，
转变为“低成本、高效率、高品质”的“手工+软件”作业模式。
• 因此，中资、合资公司应变被动为主动，提速、强化从公司到团队、个人的
自媒体能力，尽快提供公司、产品、服务和团队、个人的IP价值。
不支持、不
反对，但出
对符合某些
特定条件的
适度开放,
明确鼓励，
并在公司内
部倡导、推
不仅鼓励，
而且拨付资
源以帮扶、
由公司出面
主导，提供
标准内容，
不关注，或 明确 现违规、投 同时也有 广，同时有 激励、分享、 对部分营销
没有评估 反对 诉会追责 追责机制 追责机制 训练 员开放权限
中资 合资 中介 平均
版权所有，限参调企业，敬请善用
主题
内核
形式
载体
内外条件日渐成熟，短视频等多媒体能力是技术兑现价值的重要“刀法”
——麦肯锡信任公式
=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向
人品 专业 情感\关系 立场
用户体验
=（符号/ 形象 + 言 行 ）╳ 时间
建立并维护一个
值得信任
的
图片 文字 音频 视频 直播 活动
个人/团队/企业IP
加保
IP公式
面向目标客群，以高质量的图、文、短、直、
活动等形式，有计划、持续输出以“信任”为 主
题的内容
认知方法论逐渐成型
网络技术日益成熟
生产管理日渐成型
应用领域日益广泛
价值得以兑现
团队IP-短视频日常工作流
团队
IP
工作坊 媒体矩阵 主题规划 内容生产 发布投放 数据分析 优化改善 内部流转
功能组
短视频应用演进
及成熟度
个人IP
团队IP
营销战
多场景
2024/10 21版权所有，限参调企业，敬请善用
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9、保险业普遍快速引入AI，倾向于与基建厂商合作、发力应用
问题-下面哪些描述，比较符合贵司在AI（人工智能）方面的现状和诉求：
关键
发现
• 无论在规划、实施或成果三方面看，行业对AI接受度是全方位的。根据自身
特点和市场需求，不同公司采取不同策略，在AI应用领域上有所侧重：
• 中资：多数处于探索阶段，有明确的技术发展路线图和长期规划。对应用
持乐观态度，但还在制定具体计划。
• 合资：态度积极开放，部分已在产品和服务创新中扮演重要角色。
• 中介：态度相对谨慎，部分公司已开始在特定领域取得一定成果。数据质
量和数据隐私是应用的主要关注点。
• 综合评价排序：合资>中资>中介。
• 在AI应用过程中，企业最为看重的是“数据质量和数据隐私“，其次是技术 的
可解释性和透明度也是关注点。
• 虽然占比最少，但仍然有险企在多个选项中选择了“无法回答”，这一现状 令
人吃惊。
分析
结论
• 与其他调研数据呈现的“中介领先”不同，关于AI的现状和诉求，合资公司
体现出了相当大的前瞻性进取心。走访复核后可知原因主要是：常态的数字
化转型，合资险企因“起步晚、投入小、制约多”等历史原因不占优势。而 在
AI领域中，竞争者无太多先发优势，同行们站在同一起跑线上，因而有胜
出机会。
• 极少有险企拥有AI——尤其是LLM大模型的基础建设能力，因此，与行业外
专业AI基础能力公司合作，是所有险企的共识。根据追问和日常观察，行业
普遍采用的模式是“第三方大模型+企业小模型+企业数据”，邀请行业垂直 合
作伙伴，进行建模和精调。在此基础上，准确率可能性已达90%左右，尚 有
10%是“最后的屏障”。
• 多个险企表示关注数据隐私，亦是解决“最后的屏障”的最佳路径。目前， 尚
未有兼顾可用性和隐私的最佳解决方案。其他领域有成功经验的“邀请用 户
参与”，在保险行业是否能成功，存在疑问和挑战。但除此之外，尚无太 多
解决方案。
• 无论进度如何，AI都已是行业整体突破的共识。由此可见，2023年开始的
“AI年”，已经在2024正式进入全行业高速狂奔的阶段。
1
划
没有、也不打算有相关的规划和计划
2
对AI的投入持谨慎态度，希望看到明确的回
报后再考虑
3 规 对AI的应用处于探索阶段
4 有明确的AI技术发展路线图和长期规划
5 对AI应用持乐观态度，但还在制定具体计划 11
0
6
7
8
对与AI技术供应商合作持开放态度，但还在 18
评估中
AI技术在产品和服务创新中，已经开始扮演
实 重要角色
施 在寻找AI来优化工作流程和提高生产力、改 11
善客户体验、提高业务效率
11
13
9 面临的主要挑战是如何将AI与现有系统集成
10
11
数据质量和数据隐私是我们在AI应用中的主
要关注点
成 AI技术的可解释性和透明度问题是我们在AI
果 应用中的主要关注点
12 在部分领域已经有令人满意的成果产出
中资 合资 中介 平均
无法回答 不符合 部分符合 完全符合
2024/10 22版权所有，限参调企业，敬请善用
客户经营
1 产品开发 千人千面、智能化个性定价
2 营销与 客户分群/层：打标签、聚类分析
客户意图、偏好识别
客户价值评估
个性化接触、销售策略
客户行为信息反馈、分析
将活动自动嵌入日程（活动管理自动化）
销售动作追踪、结果分析
需求分析与挖掘
产品方案自动推荐
成交概率预测
销售1对1智能体
3
4
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7
8
9
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13 综合金融/交叉销售支持
自动话术推荐14 物料支持
15
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17 风控客服
营销素材生产（文生图文视频）
内容物料个性化匹配、推荐
大数据风控
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20
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24 团队建设
智 能 核 保
智 能 核 赔
保全助手
客户问答知识库
情绪、情感识别智能客服
数智人客服
人才识别
25 与管理
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30
10、AI被视为超车利器，在营销、服务、风控等关键竞争场景被寄予厚望
问题-贵司认为在哪些业务场景引入大数据、AI相关技术有价值：
有固然好
没有也无所谓
很需要无法回答 不需要
AI面试
AI智能对练
“过程-结果”能效分析自动化 团
队问题发现
业务预测
智能指导策略
中资 合资 中介
关键
发现
• 落实到业务场景中，险企对AI的需求非常具体且明确：高比例集
中于“营销与客户经营”、“风控客服”两个板块。
• 中资：对AI的需求清晰、明确、全面。同时也有部分险企没做好
准备，选择了“无法回答”。
• 合资：与对AI的需求意向最热不同，在落实到具体场景时，合资
公司的选择呈现为截然不同和两极分化，在“无法回答”和“可 有
可无”中的比例最高。
• 中介：选线呈“态度分明，且热烈”，一方面在“很需要”中比 例最
高，同时也有相当比例的中介在“方案自动化”和“团队” 模块中坚
决放弃。
分析
结论
• AI被视为实现弯道超车的利器
近期行业中探索人工智能的险企，要么是头部中资，要么是有互
联网基因的中介。这与调研数据结论高度一致：虽然合资公司在
面向AI的意愿方面最为领先，但在落实到实际场景当中时，要么
无法回答，要么在需要程度上落后于中资和中介。
与数字化转型的急迫性和力度相匹配，中介在面对AI时最为进取
技术力量积淀、可动用的资金、场景丰富性方面，中介不及主体
公司，但其主动性、相对丰富的营销语料，吸引了领先的AI大厂
并在营销领域进行了类似的有益尝试，以此带动了AI的落地。
• AI和大厂，将强化保险业竞争的马太效应。
保险行业可体现AI价值的应用场景非常丰富，同时险企少有算力
和自建大模型能力，只能与AI大厂合作。鉴于AI赛道也必将因马
太效应而逐步走向集中，未来AI能力将集中于少数AI大厂。
不具备基础能力的保险行业、企业，在寻求合作的过程中，有可
能面临话语权不足的被动状况。参调中选择“无法回答”的险企 和
动作慢的小型险企将无法登上AI快车，竞争差距被拉大。
0
2024/10 23版权所有，限参调企业，敬请善用
50 100 150 200
1. 适合我的客户是谁？ 1. 如何吸引他们来？ 1. 客户到哪、做什么？ 1. 由谁来接待？ 1. 客户印象如何？
2. 他们长什么样？ 2. 如何吸引更多人来？ 2. 既往印象好不好？ 2. 如何接待及注意事项？ 2. 接待过程好不好？
3. 客户有多少？ 3. 如何让客户顺利抵达？ 3. 凭啥留下来？ 3. 客户家底儿、口味如何？ 3. 如何提升接待质量？
4. 他们都在哪儿？ 4. 如何识别意图真伪？ 4. 如何承接接待？ 4. 如何上菜？ 4. 如何让客户愿意再来？
5. 他们喜欢、想要什么？ 5. 如何降本、增效？ 5. 如何非我不选？ 5. 如何超越客户预期？ 5. 如何让客户带客户？
6. 预期客户价值？
名单 线索 准客户
6. 客户价值如何最大化？
客户
6. ……
VIP
客户来源 营销连接 中央厨房 转化端 过程管控
客户与市场分析 渠道与营销 客户经营 营销员与过程管理 反馈优化闭环机制
客户
洞察
客户
状态
三端两段
对应
关键
环节 系统功能规划
技术
与应用
营销中台+AI覆盖客户旅程，让“待客之道”高效、精准、超预期
需求分析
CIF/CCH 方案计划
活动管理
标签
内容工厂
活动工厂数据清洗
标签
标签
数据埋点
大数据
AI/大模型
数据分析
AI策略
AI话术
…
…
2024/10 24版权所有，限参调企业，敬请善用
11、口播短视频渐由企业主导、成为行业标配，价值有待进一步挖掘
问题-（公司官方）基于数字人和真人，可分别为公司官方、营销员个人生成合规的个性化口播短视
频，并已在以下场景中有不同程度的应用。贵司在不同业务场景中的应用状况为：
关键
发现
分析
结论
• 虽然在公司层面的应用尚不普遍，仅保险科普（59%）、理念观念（52%）较多，但口播短视频的广
泛应用，已获得了行业共识。公司主导、推动短视频的应用开始逐步转变：
• 由主要集中于个人应用，转变为公司介入、引导，短视频生产管理系统化、平台化
• 由初期的数字人口播，转变为“数字人、真人”结合
• 由科普、理念观念、IP打造等少数场景为主，增加到售前、中、后多阶段、多场景应用
• 不同类公司的应用范围、侧重不同，但无本质区别、差别不大：
• 中资：表现活跃，尤其在产品推广、IP打造、客户关怀、渠道支持等场景应用广泛
• 合资：应用相对有限，多公司在多个场景中选择了“没应用”，态度谨慎
• 中介：应用参差不齐，但整体开放，部分公司在多个场景中已有应用
• 虽说中介应用短视频起步较早，但多由营销员个人使用；公司应用方面，不同种类公司，起步趋同。
• 短视频应用较为初级，需充分挖掘其价值。
正因为有着“高传播、低门槛、强互动”的优势，包括保险在内的所有行业，在营销领域都大范围引 入
了短视频。同时，因为相对其他行业起步较晚，保险业对于短视频的本质性认知还不够，尚未意识
到其势必由公司主导的、最为重要的商业传播物料，因此，对于短视频的价值认知、投入和介入深度
远不足以促使其实现最大价值。其最为显著的表现，是企业层面简单视之为在售前才需要的“宣传 品”
，因而需要管控，远没有充分挖掘其价值，如售中、售后等多场景应用方案，均由垂直领域的第 三
方公司（本调研的参与方“加保科技”）率先提出，才得以在部分公司迅速应用，并取得成效。
由公司主导的短视频应用，具有“合规、高品质、一致性、更低成本”的优势，需站在“营销+服务” 的全
链条层面，进行全方位规划设计，并建设与核心业务系统、人管系统打通的生产管理平台，以
“定制化”内容主题模板形式，将“数字人”、“真人”融合使用。其中，基于AI的“数字人”主要 用于标准化
场景，覆盖售前售中售后全场景，“真人”主要用于售前场景。
同期，与外部第三方供应商合作，建设优质内容长期供给机制。其中，基础建设成本由公司承担，应
用、运营成本由公司、个人酌情共担。
部分险企后发先至，不仅在多个场景中，灵活运用短视频，而且由公司与个人协同、组合多种手段和
多场景，布局应用于大型营销活动，取得了极为明显的效果，公司品牌、特色服务等优势，在互联网
的声量得以百倍扩大，有效支持了营销员的私域经营。
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中资 合资 中介
2024/10 25版权所有，限参调企业，敬请善用
1 保险科普
2 理念观念
3 产品推广
4 IP打造
5 活动推介
6 活动邀约
7 客户关怀
8 渠道支持
9 内部培训
10 交叉销售
11 方案讲解
12 业务激励
13 承保通知
14 续费通知
15 电子名片
16 保单解读
17 理赔通知
18 领取通知
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12、个人短视频日益普及，配合公司管控，应用于局部场景
问题-（营销员个人）基于数字人和真人，可分别为公司官方、营销员个人生成合规的个性化口播短
视频，并已在以下场景中有不同程度的应用。贵司在不同业务场景中的应用状况为：
26
关键
发现
• 短视频的（营销员）个人应用，与公司主导的应用状况有比较明显的区别：
• 在应用范围方面，个人应用场景更少、更窄，集中于“售前”范围。越是售中、售后， “
没有应用”的越多。
• 由于有先发优势、管控宽松，中介的个人应用明显领先，合资公司不仅应用最少，而且公
司不怎么参与。
• 虽然可观察到：很多中资、合资公司在2024年，开始主动、鼓励营销员应用短视频，但在调
研数据中，尚未反映出其应用的场景范围优势。
分析
结论
• 短视频的行业商用，起于个人。保险业应用源于众多依附于保险供应链平台的小型工作室，
后转变为依靠互联网经营的经代中介，发展成为生命力旺盛的业态，为业界正视。
• 相对“野蛮”的特性，既是生命力之源，也带来诸多规范性、导向型问题，这使众多主体公 司
在短视频经验不足的情况下，对其“可望而不可即、想做不敢做”的根本原因，对个人应 用也
采取了“宁杀错、不犯错”的保守态度。
• 随着AI技术的发展，短视频内容“合规、可控”成为现实。极大提升了短视频的应用空间。
• 同时，大量主体公司开始引入第三方培训、MCN机构，鼓励营销员个体学习短视频生产应
用。但囿于经验、水平、费用等制约，短视频仍然存在品质、合规问题，且生产效率低下、
成本高昂，制约了营销员个人应用短视频展业的空间。
• 短视频更大的价值，取决于能否“大范围、高效率、低成本、高品质、合规”，但依赖手工 作
业，营销员显然无法达到上述要求。随着公司在短视频领域的主动、深度介入，营销员个
人手工生产短视频将越来越少，尤其是涉及售中、售后，需要对接公司业务系统的标准化、
自动化短视频。
• 可以预见，未来大范围应用的短视频，其中极少数个性化、非标的部分，仍将由营销员手工
生产，其余大量标准化的部分，将由短视频生产管理平台生产。
没有应用 有，个人自行 有，公司主导
1 保险科普
2 理念观念
3 产品推广
4 IP打造
5 活动推介
6 活动邀约
7 客户关怀
8 渠道支持
9 内部培训
10 交叉销售
11 方案讲解
12 业务激励
13 承保通知
14 续费通知
15 电子名片
16 保单解读
17 理赔通知
18 领取通知
中资 合资 中介 平均
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短视频高级应用：融合公司背书，多触点、视觉表达的自动化个人广告
保险
科普
理念
观念
产品
促销
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传播
活动
推介
活动
邀约
客户
关怀
渠道
支持
渠道
培训
交叉
销售
方案
讲解
业务
激励
承保
通知
续费
通知
平台
导览
保单
解读
理赔
通知
领取
通知
宣传获客 客户经营 销售支持 成交辅助 基础+增值服务
售前 售中 售后
真人
数字人
管理内勤
营销外勤
售前
宣传获客
客户经营
销售支持 18个场景
售中 成交辅助
售后 基础+增值服务
加保
短视频
价值模型
•多种形式、全类用户
•全面覆盖客户生命周期、价值链多场景
•高效、低成本、可管理性
2024/10 27版权所有，限参调企业，敬请善用
短视频高级应用：以定制模板联动上下、一呼百应，营销战役贯通私域
确立制空权
营销员半自动短视频
高密度定点持续轰炸
聚焦营销员私域，结合既有营销方案基础，启用
《视频工厂》的定制模板，以专题、系列、个性化
短视频，通过个人视频号，持续、精细化、高密度
覆盖新、老客群，百倍提升公司、品牌、产品传播
声量，帮助营销员多次触达客户、传输理念、传递
产品、促销促成，实现差异化竞争优势。
空中补给线
管理层全自动短视频
高频次定向分层激励
以公司关键高管的数字人分身，定期、动态合成
个性化激励短视频，通过销售支持平台，多轮次、自
动推送给达标的机构总、团队长、营销员。
总部 •定制模板
营销员
客户
•选模板
•合成视频
•传播
•观看
•互动……
视频工厂小程序平台
汇报、互动
兴趣、咨询
深化、释疑
强化、确认意向
公司年报
总揽
错过了，
别错过分
红险
一句话说
清楚分红
什么家庭
该买分红？
分红有多
少，怎样
才能心里
有数？
分红储蓄
年金，傻
傻分不清？
投资理财
理念与建
议
不拿分红，
可能更划
算
分红高低，
与你何干？分红专题
系列模板
分红的钱，
还可以干
什么？
主题设计目的：
推动客户状态
2024/10 28版权所有，限参调企业，敬请善用
33
22
89
67
67
0
0
11
13、关注投产比等同于常态化，价值观日益成熟，需以耐心、具体化
问题-关于数字化营销项目的ROI（投产比），与贵司当前的观点或态度比较接近的是：
25
13
88
38
50
13
38
38
14
11
0
36
36
50
46
46
36
18
18
关键
发现
分析
结论
• 三个选项，是面对数字化投入后，财务价值尚未被充分证明时的态度，依次从宽松到苛刻的递进
关系。可见整体态度“偏”宽松。其中中资相对最为宽松，合资态度相对最为严格趋近于财务价 值，
中介态度较为分散。
• 该调研问题的另一个潜在含义为了解不同类公司的数字化转型的认知与策略导向，其中关注运营
指标的公司，中介公司的领先，其次分别为合资、中资。
• “投产比”是预调研中险企最为关切的问题之一，无论是决策者，还是数字化转型的顶层设计、
规划部门，对于该问题尤为关切，代表了数字化转型在保险企业的发展进程中，由“萌芽”逐步 “
深化”的深度演进，三类关注点代表了险企的数字化价值观的底层逻辑：
• 不关注财务指标：代表两个极端，要么耐心，要么尚未建立成型的价值观。
• 关注运营指标：价值评判类同于中台、后援“效率效能”类指标，相对成熟度、有效性更好。
• 只关注财务指标：代表两个极端，要么数字化进程已深入并取得成效，要么急于求成。
• 在企业的整体数字化转型中，营销领域的起步迟于企业中、后端，一方面源于难度大、没有经验
可借鉴；另一方面源于行业起步时，营销前端的经营管理相对粗糙、数字化基础薄弱，而中、后
端的价值评估较容易；而且营销前端转型“投入大、周期长、见效慢”。一旦开始追求营销端数 字
化投入的价值评估，说明转型渐入深水区，价值评估避无可避。
• “数字化”不是保险企业本身的终极目标，而是可持续发展的竞争力内核与发动机。无论是宽松 程
度，还是追求运营指标的效率效能，都不足以代表数字化转型之路的“好坏、对错”，只能是 基于
不同基础和认知成熟度的路径选择。同时，相对于“不考虑指标”和“唯财务指标”，优先 关注运营
指标，则是比较务实的策略和路径选择。
• 在这样的“价值观”下，三类公司的价值关注点，体现了不同的“数字化观”：
• 中资：更为耐心，同时也需要少走弯路、尽快见效。
• 合资：瞄向更准，最终的胜负手，取决于资源投入和方法论正确。
• 中介：有成功经验者继续保持，
• 数字化转型确有试错、纠错过程，在基础认知和投入不足时，匆忙、过早与财务成本硬性关联，
确实难以产出稳定、可固化的模式和真正建立信心。同时，也观察到：多个险企的数字化转型步
履艰难的原因之一，就是价值定位模糊，有些看似耐心的战略布局，实则是“不坚决”，这也为 后
期持续投入、有效产出埋下隐患。因此建议：转型前期可适度宽松，但要尽快同时考虑财务指
标和运营类指标。
1
数字化是趋势，也比较
新，现阶段以摸索、尝
试为主，投产比需考量，
但不是首要决定性因素
2
数字化营销投产比，暂
不以财务指标（如保费、
利润）来衡量，更多的
是关注运营类指标（如
客户量、转化率、活跃
度、满意度）等
数字化不应停留于概念，
新项目“要不要做、怎
3 么做 ”，唯一评判指标
就是财务指标，否则再
先进，也不考虑
不符合 部分符合 完全符合
中资 合资 中介 平均
2024/10 29版权所有，限参调企业，敬请善用
14、稳定可接受的投产比模型未建立健全，需向外合作、建设新型能力
关键
发现
问题-评估数字化营销的投入和产出，以贵司的标准或经验，每1个货币单位的投入，对应的预期产出和实
际产出，分别是多少？
• 与上一调研问题“该不该关注投产比”相呼应，本问题的重点是“投产比多少才值得”，即涉及到
分析
结论
具体的价值尺度时，全行业的投产比数据分布显示：相对成熟的预期和达成占比，仅为31%、20%
行业数字化还处于“初级”状态。
• “不知道”预期和实际产出的最高（36%、44%），表示还在投入期、距常态化尚需时日。
• “<1”、“1~”表示已起步、趋势转好，险企态度相对宽容，缺乏成熟经验和信心，实际产 出比
例（31%）远高于预期产出（11%），说明这个阶段确实败多胜少。
• “2~5”和“视情况”代表已真正实现正收益、步入正轨，因而经验在握可灵活机变。已有31% 的险
企可乐观预期，同时20%的险企可以达到预期目标。
• “>10”的情况即罕见，也不正常。
• 在投产比分布上，合资公司在“不知道”、“低投产比”占比最高，且在可接受的投产比模型区间 的险
企为0，而中介相对最高，中资居中。
• 投产比只要有个预期，哪怕<1，都是乐观的开始。然而仍有高达四成的险企选择了“不知道”，即
处于事实上的“懵懂、糊涂”状态，是一定不是好的迹象，以“合资”为甚。除开“不知道”的， 其余不
同种类公司的选择，代表了不同的现状和未来潜力：
• 中资：相对规模大、资源多，故愿意尝试不同的投入策略，也能承受一定风险，因此在投入产出
比上呈现出多样化的态度。
• 合资：可能因股东等多方面影响，对投产比有较为严格的期待，“不算明白、宁肯不动”，在数 字
化营销持保守态度，不愿意在没有明确预期产出的情况下进行投入。
• 中介：竞争大、起步早，需要通过数字化营销来获取更多的客户和市场份额，因此数字化营销有
较为乐观的预期，愿更多投入，且也已经跑出了多种比较好的模式，实现了良性循环和增长飞轮。
• 公司对数字化营销的投产比的态度，受到公司文化、管理层观念、市场竞争状况和公司发展阶段等
多种因素的影响。对于数字化营销投产比的态度，反映了公司对数字化转型的重视程度、对未来市
场变化的预判。可预见的是：当移动互联网主导了所有行业的营销领域，保险盖莫能外，因此数字
化营销成为竞争胜负手。
• 人类无法想象没见过的事物！
投产比小于2，意味着公司的数字化营销能力要么没有，要么不健全。险企现有传统营销能力，建
立在“基于缘故法的面对面场景”上，因而难以创造出“基于陌生人的线上场景”所需要的系列化、 系统
化能否力，依赖自己钻研、闭门造车，无法实现包括内容自媒体能力、公私域能力、线上展业 能力
等一系列数字化营销新能力，因此当务之急，是向外寻求业已有成熟经验的公司合作。
中资 合资 中介 平均
预期产出
中资 合资 中介 平均
1 不知道
2 <1
3 1~
4 2~5
5 视情况
6 >10
36%
2024/10 30版权所有，限参调企业，敬请善用
4%
7%
0%
56%
25% 0%
0%
0%
0%
13% 36%
33% 13% 11%
25% 20%
29% 11% 38% 27%
4%
13% 2%
46%
29%
0%
7%
0%
44%
0%
18% 0%
0%
0%
实际产出
中资 合资 中介 平均
56% 25%
0%
44%
25% 31%
13% 2%
25% 16%
4%
13% 2%
不同类数字化创新项目
可接受容忍度经验参考
ROI，考量的是时间、财务的宽容度和成熟度
新模式成型：
•三个月见效
•六个月成熟
•成交率：15-20%
OMO营销员 非参训营销员
人数 337/56% 263/44%
人均月FYP 万 万
出勤率 75%（252/337） 52%（137/263）
MDRT达成率 %（41/337） %（21/263）
半年 预估年达成25% 预估年度达成8%
16留 97% 73%
OMO项目团队关键指标追踪分析
关键业务指标改善：
•业绩：↑35%
•出勤率：↑25%
• MDRT达成：↑%
•留存：↑24%
人均月FYP 8-10万
电销 客单保费 万
基因 转化率 15%
转型 成交周期 27天
储蓄型占比 80%
人均月线索 25条
ROI 1:4
基因 MDRT占比
转型 16留
成交周期
人均月线索 8条
人均月FYP 万
个险 出勤率 75%
25%
97%
27天
ROI 1:3 创新型
试跑期
运行周期
3个月
财务ROI
1-2
引进型
试跑期
稳定期
复制期
运行周期 财务ROI
1-3个月 1-2
3个月 3以上
3-6个月 3以上
稳定期
复制期
3-6个月
6-12个月
3以上
3以上
2024/10 31版权所有，限参调企业，敬请善用
15、顶层设计、线上展业能力需求迫切，公司、队伍“思行合一”问题依旧
问题-请阐述对于贵司而言，在数字化营销方面，最为紧迫、希望第三方提供的支持有：
32
关键
发现
• 最为紧迫、希望第三方提供的支持，亦即自身能力不足所致的对外依赖度。数据可见，
对行业整体而言，共性的紧迫需求，仍是多年来一直被诟病的“顶层设计”，其次为 “营
销员线上展业能力”。两者分别为公司、营销员的根源问题，大家都意识到：根本 问题
不解决，再努力也不过是扬汤止沸。
• 中资：最需要的外部支持为“顶层设计”、“营销系统升级”、“营销员线上展业能 力”，
最不需要的是“个人短视频”、“直播”和“需求分析”。
• 合资：最需要的外部支持为“顶层设计”、“营销员线上展业能力”、“AI应用”， 最不需
要的是“流量运营”、“需求分析”和“活动量”。
• 中介：除了“需求分析”最为需要，“营销系统升级”最不需要，其余全方位需求相 对平
均。
• 中资和合资公司的新能力需求相似，更为关注数字化底座。这与更关切纯数字化应用、
如何扩大领先的差异化优势的中介差异明显。
• 数据推算不同种类公司的对外依赖程度，从高到低分别为：合资>中资>中介。
分析
结论
• 该问题数据，很能说明一些数据之外的问题。中资、合资公司的共性，是发现并确认了
在面对数字化转型、面对市场和客户行为线上化时，公司的传统能力无能为力，因而显
得步履沉重。这一状况从2022年第1次调研时就存在，至今仍是首要问题。其原因令人
深思。
• 可以明确看到的短板，一是集中于顶层设计（中资合资），二是互联网运营的实操层面
（所有公司）。结合2023年相关调研，可知实操层面的问题，需要在人力和费用资源、
经验几方面入手。
• 看上去，合资公司现有能力最弱、对外依赖度最高，中介恰好相反，但这并不等于未来
的数字化竞争强弱排序。很有可能是恰恰相反的：
• 中资：起步早、基础好、资源多，且愿多方尝试，有可能在某些领域取得压倒性优势
• 合资：行事风格看似保守，实则谨慎。加上底子较好，极有可能在某些细分领域取得
突破
• 中介：相对灵活、快速，在线上已有成功经验和可复制模式。需设法解决资源问题，
以及现有能力转移到主体公司后，如何创新、持续领先的战略性竞争举措。
1 数字化营销的顶层设计
2
3
数字化营销系统、平台的
升级和优化
数字化营销系统、平台的
应用推广和成效提升
4 营销员线上展业能力提升
5 流量运营
6 公私域获客
7 IP 打 造
8 图文内容运营
9 营销员短视频生产与应用
10 直播
保险需求分析、保单托管
11 的应用成效
12 活动量管理
13 AI相关技术的应用
61%
50%
39%
50%
39%
39%
25%
29%
18%
7%
18%
25%
29%
44%
44%
44%
33%
33%
22%
22%
56%
56% 25%
44% 0%
44% 25%
56% 25%
22% 38%
38%
38%
38%
25%
25%
50%
38%
38%
53%
40%
38%
47%
36%
40%
31%
33%
22%
16%
24%
27%
36%
33% 40% 31%
中资 合资 中介 平均
版权所有，限参调企业，敬请善用
每一个数字化项目的规划起点，都指向战略，而不是部门任务、流程！
2024/10 33版权所有，限参调企业，敬请善用
（平台）规划设计方法逻辑（示例）
商业战略 业务模型 人-事-物 流程 功能规划 平台页面 交互 易用性
流程顺畅
企业的定位 路径中的角色和 业务路径中 环节、顺序、条件 完成节点任务 流程节点 页面内部
目标和路径 上下游协作关系 涉及的要素 走向、优化、再造 需要的条件 呈现与布局 与外部切换
已有应用，经验不足：
• 用户体验不佳
• 流程不顺畅
• 问题得不到及时有效解决
在全局性顶层设计方面，需要重新思考：
• 市场路径是否细分，用户和系统定位是否清晰
• 客户路线是否友好
• 是否有信息孤岛
• 是否支持协作
• 管理、指挥等数据挖掘应用程度……
• 在顶层设计方面，站在公司、全局角度重新规划，解决方向、定位问题
• 在应用层面，站在用户角度，解决实用、协作、易用性问题
50 45 40 35 30 24
潜能排行：比排名更重要的，是想清楚才能干明白，才有未来
平均
合资
平均
中资
平均
中介
平均
平均
全部
中资
合资
中介
关键
发现
• 总体而言，中介公司潜能最大，中资、合资公司依次递减：
• 中资：头尾均有，平均分布，也代表了行业整体水平。
• 合资：多居于平均线之后。
• 中介：多居于平均线之前。
• 上市公司（白框）除1家排第4，其余尚在均值之后，并未显示出应有的领先和潜力。
分析
结论
• 对应四个调研问题板块的问卷逻辑线是：由宏观到微观、从顶层设计到操作执行、从当前到未来
从与之相应的评估分值分布可以看出：分数高、潜能大的，是从宏观到操作、当前到未来都比较
均衡，分值低、排名靠后的，不仅宏观思考不清、微观操作失据、未来思考茫然，因而颜色偏红
问题严重。而且越是前沿的应用，在细化的地方越模糊不清（11、12、14），因此而拉开差距。
• “想不清楚就干不明白，干不明白就踟蹰不前”，形成恶性循环。因而，与所有改革一样，数字 化
转型都需要谋定而后动，决不能“只低头拉车、不抬头看路”，事先的规划、对外咨询、广泛 交流，
将越来越重要。
• 除个别公司，上市公司并未领先，这一现象自2022年首次调研迄今并未改善，因而中小公司选
择数字化作为竞争手段是有依据、有机会的。同时，依据经验，分差5分≈代际差1年，头尾代际
差约5年。如能与经验丰富的第三方机构合作，有望提速2年。
上市公司 中资 合资 中介 平均
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
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35
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39
40
41
42
43
44
45
排名算法：
Q1-Q14，每题0~5分制打分，平均、加总、排序。
未必精准，但能说明问题
34
重要分析与发现
1. 数字化转型已是行业共识，92%的参调险企已启
动数字化进程，但整体规划和实施效果存在差异。
2. 保险行业在数字化营销方面整体趋向成熟，仍有
较大的提升空间。
3. 中介机构在数字化营销方面领先，中资公司常态
化较好，而合资公司则在技术观察和应用方面较
为突出。
4. 数字化营销面临的挑战已从基础认知转变为资源
和能力不足，尤其是软性挑战如企业文化、专项
人才和经验等。
5. 数据和业务中台建设成为竞争力关键，其中数据
分析报表和自动化营销是核心需求。
6. 险企对自媒体态度日渐开放，短视频将成为行业
标配，价值亟待进一步挖掘。
7. AI应用快速增长，合资公司应用AI意愿最强，但
整体对AI的投入和应用还处于初级阶段。
总结：顶层设计引领、资源与能力强化，拥抱自媒体与AI，坐看转型云起
2024/10 35
关键分析结论
1. 险企的数字化转型需要顶层设计和明确规划，同
时需要加强资源和能力建设。
2. 中介机构的数字化营销能力领先，面临资源投入
压缩的挑战，而中资和合资公司正在加速数字化
应用投入。
3. 险企需要重视数据中台和业务中台的建设，以提
高营销效率和客户体验。
4. 险企对自媒体态度转变，需要在公司主导下，建
立合规、高效的短视频生产和传播机制。
5. AI被视为弯道超车关键技术，需与业务场景深度
结合，同时注意数据质量和隐私保护。
具体建议
1. 确保与公司战略一致的数字化转型目标，以开放
式交流强化顶层设计、策略与实施路径，杜绝闭
门造车。
2. 投入资源、援引外部最佳实践，共同建设数据中
台和业务中台，提升数据分析能力和自动化营销
水平，以提高运营效率和客户满意度。
3. 鼓励和规范自媒体的使用，尤其是短视频，建立
公司层面的短视频生产和传播机制，提升影响力。
4. 积极探索和应用AI技术，特别是在营销、服务和
风控等关键领域，同时注意与外部专业AI公司合
作，以弥补自身技术短板。
5. 关注投产比，建立合理的数字化营销投入和产出
评估机制，确保投资回报合理。
6. 加强人才培养和引进，尤其是在数字化、AI等领
域，提升公司整体的数字化能力。
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