工序1 工序2 工序n 产
品
原材料
原材料
在制品
1 成品
在制品2
库存资产一般占企业总资产15%-40%；
物流及供应链管理研究的主要内容之一
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学习目标—— 知识点
掌握库存的概念及其分类；
理解库存的利弊；
掌握独立需求的库存控制方法；
掌握EOQ模型。
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第一节 库存管理的基本问题
第二节 独立需求的库存控制
主要内容
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第一节 库存管理的基本问题
一、库存的基本概念
二、库存分类
三、库存利弊分析
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一、库存的基本概念
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库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源
人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题
制造业和服务业都有库存控制问题制造业和服务业都有库存控制问题
““库存库存””(Inventory)(Inventory)有时被译为有时被译为““存贮存贮””或或““储储
备备” ”
二、库存分类
（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分为
原材料 原材料 工序1 … 工序n 成品 成品 成品
在制品
供应商 制造企业 配送中心 零售商
供应商
采购
订单
输入
入库
原材料库存
转化阶段
在产品库存
成品库存
运输
分销商
库存形式
原材料和外购件原材料和外购件库存库存
在制品在制品（（work in progresswork in progress））库存库存
成品成品（（Finished-goodsFinished-goods））库存库存
备用零件、工具物资备用零件、工具物资
在途库存在途库存（（Goods-in-transit to warehouses or Goods-in-transit to warehouses or
customerscustomers））
（二）按用户对库存的需求特性
相关需求库存
独立需求库存
独立需求库存：与其它制品所需要的时间、数量无
关。
相关需求库存：与其他制品所需的时间、数量有关。
Q QQ Q
T T T T
•独立需求:
•连续
•随机
•波动性
• 相关需求:
•离散
•确定
•跳跃性
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按生产中
的作用分
主要原材料
辅助材料
燃料和动力
修理用备件
按库存用途分
经常性库存
保险性库存
季节性库存
三、库存利弊分析
“库存是一个必要的恶魔。”
（一）库存的作用
1、稳定作用
2、节省订货费用
3、节省作业交换费用
4、改善服务质量
5、防止短缺
6、防止生产中断
1、占用大量资金
（二）库存带来的弊端
2、发生库存成本
3、掩盖企业生产经营中存在的问题
计划
变更
产品
缺陷
设备
故障
延迟
交货
库存水平
合理
库存
失控
库存
过量库存掩盖管理问题
生
产
不
均
衡
计
划
不
周
能
力
不
足
设
备
故
障
质
量
问
题
职
责
不
清
楚
人
员
培
训
不
足
航道深浅？
库存不是资产而是负债库存不是资产而是负债
库存水平
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库存管理的目的：
在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。
评价库存管理绩效指标：顾客服务水平（或缺货
风险）、库存周转率与天数。
为实现目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补
充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。
第二节 独立需求的库存控制
一、库存控制系统
二、经济订货批量模型
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一、库存控制系统
输
入
输出
运行机制
约束条件
库存控制系统
约束条件：
库存资金、
空间等
（1）隔多长时间检查一次库存量？
（2）何时提出补充订货？
（3）每次订多少？
可控的库
存补充率
随机性的独立需求
库存状态（现有库存量）
（一）定量控制系统（Q系统）
订货点和订货量固定的库存控制系统。
Time 时间
Quantity
数量
Order
Point
Quantity
订货点
LT LT
库
存
量 订货点ROP
时间
订货点ROP（Reorder point）：提出订货时的库存量。
订货提前期LT（Lead Time）：从发出订货至到货的
时间间隔（又称备运时间）
订货到达
发出订货
特点：1、随时检查库存量——管理复杂；
2、其简化形式是双堆法；
3、需确定两个参量：ROP和订货量；
4、每次订货量用经济订货批量；
5、适合于重要物资——平均库存量低、不易
出现缺货
（二）定期控制系统（P系统）
以定期检查和订货为基础的库存控制法。
库
存
量
t t t 时间
E
LT
特点：
1、不需随时检查库存量——简化了管理
2、确定两个指标： t和E
3、不论库存水平高还是低，都要按期发出订货；
4、适合于一般物资。
案例：中国超市缺货年损失逾800亿元
国际著名咨询公司罗兰国际著名咨询公司罗兰••贝格公司调查我国三城市（北京、深贝格公司调查我国三城市（北京、深
圳、上海）超市缺货情况圳、上海）超市缺货情况
调查了调查了1212家大卖场，分别对家大卖场，分别对1313个分类的约个分类的约20002000种单品做了连种单品做了连
续续1414天的货架扫描，并对天的货架扫描，并对10001000名消费者和名消费者和500500名门店经理进名门店经理进
行访谈行访谈
中国零售超市商品缺货率最保守估计在中国零售超市商品缺货率最保守估计在10%10%左右，与国际水左右，与国际水
平相比是一个非常差的结果。每年流失约平相比是一个非常差的结果。每年流失约800800亿的损失！亿的损失！
消费者经常采购的日常商品，相对可储备的商品缺货更严重，消费者经常采购的日常商品，相对可储备的商品缺货更严重，
25%25%的周转最快的商品占缺货商品的的周转最快的商品占缺货商品的40%40%
22周内销售不到周内销售不到1616个单品的商品却很多，占据了个单品的商品却很多，占据了20%20%的货架的货架
Q系统 P系统
订货批量 固定的Q 变化的Q
何时订购 固定的订货点 固定的订货间隔期
库存水平 低 高
适用类别 A、B类 B、C类
0
30
60
30
60
A
B
C
% 价值
% 项目
类别类别 品种品种%% 占用资金占用资金%%
A A 5 ~ 10 5 ~ 10 60 ~70 60 ~70
B B 20 ~ 30 20 ~ 30 20 20
C C 60 ~ 70 60 ~ 70 <15 <15
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JIT策略——是研究长期的供需关系，JIT的关键在于
按时供给 。
丰田公司做法：
供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到
60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车
装配厂分布在同一个工业区。
供应链库存管理模式
供应商管理库存 VMI （vendor managed
inventory）
——主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定
库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
联合库存管理JMI （Jointly Managed Inventory ）
——是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游
企业权力责任平衡和风险共担的库存管理策略。
协同计划、预测与补货collaborative planning，
forecasting and replenishment（CPFR）
——通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商
和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到
减少库存等目的。
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满(Full) 空(Empty)
订购一堆
(Order One Bin)
正好等于ROP
双堆系统（Two-Bins System）
二、经济订货批量模型（EOQ模型）
经济订货批量：某项库存的年费用达到最小来确定
的相应的订货批量。
（一）与库存有关的费用
（1）年维持库存费（Holding cost），以CH表示
（2）年补充订货费（Reorder cost），以CR表示
（3）年购买费（Purchasing cost），以CP表示
（4）年缺货损失费（Shortage cost），以CS表示
Q
C
总成本
Q*
（二）假设条件
1、需求率均匀且为常量（固定不变）；
2、一次订货量无最大最小限制；
3、无价格折扣；
4、订货提前期已知，且为常量；
5、订货费CR 与订货批量无关；
6、维持库存费CH 是库存量的线性函数；
7、不允许缺货；
8、全部订货一次交付
LT
时间
ROP
库
存
量
Q
LT LT
库
存
量 订货点ROP
时间
实际
理想
（三）计算经济订货批量Q*
总费用CT=CH+CR+CP
=H（Q/2）+S（D/Q）+p×D
S：一次订货费或调整费 D：年需求量
H：单位维持库存费 p：单价
隐性成本
-- 物料贬值风险
-- 损坏和失盗风险
-- 缺料风险（停线损失、紧急补料费）
得：Q*= √2DS/H
令 dCT/dQ=0
年订货次数年订货次数 n = D/ Q* n = D/ Q*
订货点订货点 ROP = d ROP = d ×× LT LT
平均日需求量平均日需求量××订货提前期订货提前期
例: 某型号电池进价20元/只，每次订货费用10元；年
销售量为12000只；订货提前期3天。假定一年休息日
为10天, 每周工作5天；保管费率为电池价格的%
，
求：最佳订货批量EOQ? 订货点? 年保管费用?
Q* = 1000 只/次解:
年保管费用: Q* ×1/2×h = 120 元/年
年订货次数: n = 12 次
订货点: ROP = d × LT = 144 只
（四）EOQ模型的应用意义
假设条件过于理想化，应用受限制。
但揭示出一些规律性东西：
1、需求与平均库存之间的关系
2、订购成本（或作业交换成本）与批量之间的关系
3、变量估计误差对库存管理策略的影响
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戴尔的库存管理
戴尔公司在全球拥有员工超过75000名，每年的销
售额达到580亿美元。戴尔的商业模式是绕开零售商，
直接通过电话或网络销售其产品。这种模式减少了供
应链的节点及与节点有相关的延迟和成本。
供应商
供应商
供应商
戴尔公司
顾客
顾客
顾客
戴尔的直销模式
在戴尔的供应链中，顾客一旦下了订单（通过电话
或网络），戴尔会对其进行信用检查，并对顾客要求
的电脑配置做技术可行性检查，整个过程大概需要2-3
天时间。如果通过了初期的审核，订单就会被传送给
田纳西州奥斯丁的装配工厂，在那里产品在8小时内完
成组装、检查和包装。
订单确认与下达 电脑装配、包装
2～3天 8小时
戴尔公司几乎没什么零部件库存。因为现在电脑技
术发展速度非常迅猛，所以任何的库存都可能成为很
大的不利因素——有些零件每周会贬值%—2%。另
外，戴尔的许多供应商都在东南亚，它们将货物运往
奥斯丁一般需要7（空运）-30天（水运和陆路运输）。
为了消除这些不利因素，戴尔的供应商将其货物储存
在名为“循环库”（配送中心）的小仓库中，而这个
配送中心距离戴尔的装配工厂只有几公里远。配送中
心需要15分钟时间来确认所需的配件和1小时15分钟的
运输时间。
戴尔在自己的工厂几乎没有什么库存，它会从供应
商的循环库中每隔几小时取一次货物，而戴尔的供应
商会给这些小仓库补货（一周三次）。
供应商
供应商
供应商
戴尔装配厂循环库
7-30天
小时
然而，戴尔供应商的储存成本最终也会作为零件价
格的一部分转嫁给戴尔公司，并最终反映在电脑的价
格上。为了继续保持在市场上的价格竞争优势，戴尔
公司尽力帮助其供应商降低库存和库存成本。戴尔公
司与它的供应商签订了VMI协议。
在VMI系统中，供应商决定订货量和补货时间。戴
尔的供应商以成批的方式来送货（减少订货成本），
并使用连续检查控制系统，每次的订货量为Q，而订
货点为R，其中R是已订购货物和安全存货之和。
