生產與作業管理小組報告
第七章：品質經營
指導教授：盧淵源 教授
小組成員：
M934050004 蕭妃伶 M934050006 陳珮甄
M934050009 陳姿彣 M934050010 林依蕾
M934050012 王蕾雅
第七章 品質經營
• 全面品質經營
• 美國國家品質獎
• 品質規格與品質成本
• 持續改善
• Shingo系統與ISO9000
• 服務品質衡量/結論/個案
何謂品質?
品質是產品或服務適合顧客使用﹝Juran 1974﹞
品質是產品或服務符合要求或規格﹝Crosby
1979﹞
•品質是指產品或服務之整體性特徵或特性，具有
滿足其所規定或隱含需求之能力﹝ISO 9000﹞
綜合闡述：
•品質是符合需求,做出顧客觀念認為最適用的結果.
•品質是能符合顧客的需求與滿足,以及持續的改進.
首創TQM一詞者,有二種說法:
1. TQM是1985年由美國學者Nancy Warren所提出：
是由Air Systems Command單位所採用日式品質
改進的作法.
2. TQM是美國學者Allen Brandley所提出:
指公司由品質,可靠度和安全性的觀點開發一個
設計、研發、製造和支援的全公司品質管理方
案的名稱。
全面品質經營的沿革
TQM的發展
發展年代 品管重點
1920年代 檢視,統計品質
1930年代 統計過程
1940年代 過程改善
1950年代 全面品質
1960年代 品質保證
1970年代 零缺點
1980年代 全面品質管理
全面品質管理的意涵
1. 全面品質是一種以人為焦點的管理系統，其目
的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意度。
2. 全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的
高階策略;它的運作是跨功能與跨部門的，包
括所有員工，由上而下，及擴充至過去與未來
的供給層面與消費層面。
3. 全面品質是具科學方法，包含系統，方法及工
具。
美國國防部DoD -G TQM Guide：
全面品質管理是企業經營的哲學，也是一組指導原則，
以作為組織持續改進的基礎。其運用計量方法與人力
資源發展的方法，以改善產品和服務的品質，及組織
內所有作業過程，以符合顧客現在與未來的需求。
Dahlgard,Kristensen&Kanji(1995)
全面品質管理是經由全員參與來完成全面品質。因此，
全面品質管理是任何組織執行長期計劃的管理過程，
在過程中採取持續改善品質計劃，以引導企業產品達
成顧客滿意程度。
全面品質管理的意涵
• 美國聯邦品質協會(Federal Quality
Institute,1992)
全面品質管理不只是一套特別的管理技術和工
具，包含組織文化和環境的管理方式。因全面
品質管理是許多組織為了改進產品和服務的品
質，而採用完全以顧客為導向的系統。同時為
一種從高層管理到第一線人員所有階段的管理
方式，經由不斷改造工作程序而達到顧客滿足
的目的。
全面品質管理的意涵
依學者Westbrook所提出品管模式中,有六個要
項:
1. 組織文化(Organizational Culture)
2. 顧客導向(Customer Oriented)
3. 團隊(Team)
4. 解決問題(Problem Solving)
5. 持續改善(Continuous Improvement)
6. 衡量(Measurement)
全面品質管理的特質
美國國家品質獎
Malcolm Baldrige National Quality Award
• 1987年8月20日美國總統雷根簽署公共法律
Public Law 100-107，即馬康包立治國家品質改
進法案。
•根據這項法律設立了馬康包立治國家品質獎，
即採用前商業部長已故馬康包立治(Malcolm
Baldridge)之名而命名。該獎的設計在於表揚成
功施行TQM體系的公司。
美國國家品質獎
• 目的:
• 為改進品質與生產力的工具
–藉由得獎的榮譽感，刺激企業提升品質及生
產力
–建立品質改善的指導綱要及標準
–表揚品質改善成效優異的企業
–得獎企業提供詳細資料，成為其他企業的參
考
適用範圍
• 1. 製造公司或其子公司，包含生產、銷售產品
或製造流程的公司，或農業礦業及建築等公司。
• 2. 服務業或其子公司，以提供服務為主，
• 3. 小企業公司員工總數低於五百人且是獨立經
營的企業
• 4. 營利及非營利的健康照護企業
• 5. 營利或非營利的教育機構
國家品質獎得主的特徵
•塑造自己的願景 Vision
–品質及成就
•高階主管積極參與
• 規畫及組織所投入的努力
•有效的控制整個流程計畫
評審架構
評審項目
. 領導 Leadership 125
領導系統 Organization Leadership 85
公司的責任及社會公民 Public Responsibility and
Citizenship
40
2. 策略規畫 Strategic Planning 85
策略發展過程Strategic Development 40
策略的展開Strategy Deployment 45
3. 專注於顧客及市場 Customer and Market Focus 85
對 顧 客 及 市 場 的 瞭 解 Customer and Market
Knowledge
40
顧客滿意與關係之加強Customer relationship and
satisfacation
45
4. 資訊與分析 information and analysis 85
公 司 之 績 效 評 估 measurement and analysis of
organization performance
40
公司之績效分析information management 45
5. 人力資源開發與管理 human resource focus 85
工作系統work system 35
員工教育、訓練與發展employee education, training,and
development
25
員工之表現與滿意employee well-being and satisfaction 25
6. 製程經營 process management 85
6. 流程的管理 60
產品及服務流程product and service process 55
支援製程的管理support process 15
供應商與合作夥伴之製程管理 15
7. 業務成果 business result 450
顧客滿意之成果customer-focus results 115
財務及市場之成果financial and market results 115
人力資源之成果human resources result 80
供應商與合作夥伴之成果 25
公司特殊之成果organization effectiveness result 115
總分 1000
歐洲品質獎
European Foundation for Quality
Management
歐洲品質獎
• 與美國品質獎相似
• 由歐洲品質管理基金會於1988年設立
• EFQM致力於改善組織效率及效能，追求企業
達到完美境界。
品質學派的比較
Crosby Deming Juran
品質的定義 符合需要 以低成本滿足市場對
產品的一致性與期望
適用性
高階管理的責任 對品質負責 對94%的品質問題負責 低於20%的品質問題源
於勞工
績效標準與激勵 零缺點 品質有許多面，應用
統計來衡量各方面的
表現，零缺點的重要
不要求完美的工作結
果
常用方法 預防而非檢查 由持續改善來降低差
異，停止大量的檢查
一般管理品質的方法，
特別在人員方面
架構 品質改善14個步驟 管理的14個重點 品質改善10個步驟
SPC 排除統計上可接受水
準(求100%完美)
品質控制的統計方法
使用
推薦SPC，但可能會形
成工具導向品質
改善的基礎 流程而非計畫，
漸進式目標
持續降低變異 專案的團隊方式，設
定目標
團隊合作 品質改善團隊，
品質稽核
員工參與決策，
降低部門間障礙
團隊與品管圈
品質成本 不合格的成本，品質
是免費
沒有最佳，持續改善 品質並非免費，且也
沒有最佳
購買及貨品接受 陳述需求，大部分的
疏失導於買方的錯誤
檢查的太慢，統計證
據與管制圖需應用
問題是複雜的，利用
正式調查
供應商分級 贊成，品質稽核是無
用的
反對 贊成，必須協助供應
商改善
那第十五屆的得獎者是？
目的
n 獎勵推行全面品質管理有傑出成效者
n 樹立學習楷模
n 提昇整體品質水準
n 建立優良組織形象
n 國內品質管理的最高榮譽。
n 是衡量「企業團體整體經營品質」榮
譽獎項「全面品質管理」－是指企業
內上至經營者下至基層人員，各部均
充分參與品質提昇之工作。
n 得獎者須配合政府政策、企業形象良
好。
定位及特色
頒發組織
行政院國家品質獎
評審委員會
顧問 執行秘書及
副執行秘書
評審小組 工作小組
獎座－飛昇的金字塔
n 以三角鏤空為主體－象徵氣勢
飛昇的金字塔
n 兩條向上斜線－代表品質不斷
提升
n 斜線尖端－為人類智慧不斷超
越自我
以達最極致境界與國家品質獎
「精益求精、追求卓越」
精神相輝映
標誌－品質的提升與獎的結合
標座：由向上飛昇的「品」字
與代表「獎」的兩條彩
帶所構成
象徵：「品質的提昇」
與「獎」的
結合
品質規格與品質成本
品質的定義
Crosb
y
(1979
)
Deming
Juran
(1974)
符合需要
以低成本滿足市場對產品的一致性與期望
適用性
任何品質計畫之根本：決定品質標準與達到此標準所需花費成本
開發品質規格
•產品或服務品質標準源於：
• 產品設計時，所作與品質有關的決策與
行 動。
• 產品是否符合品質設計的要求。
•品質設計源於產品在市場中的價值，
是由公司策略中產生。
構面 意義
績效 產品或服務的主要功能特性
特徵 增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性
可靠度 在使用期間中的績效一致
耐用性 可用的期間
易服務性 容易維修
回應 與顧客接洽時（時間、禮貌、專業等等）
外觀 感覺屬性（聲音、外觀、感覺等等）
聲譽 過去績效及其他的無形資產
圖表：品質設計的構面
信號 – 雜音比
率、功率
遙控
平均失敗時間
可使用的生命週
期
易於修理
交易員的禮貌
橡木外殼
處理一個顧
客所需時間自動付款設備
處理交易時
間的變異性
與產業演進
保持速度
對錯誤的解
決
出納員的禮貌
大廳的外觀
品質規格
•一致性品質（Conformance
Quality）
• 指所提供的產品或服務與設計的品質標準之間
是否相符。
• 通常採取日常性與戰術性行動。
•源頭品質（Quality at Source）
• 製造產品的人員，必須對所製造出來的產品品
質負責。
• 若可達成，則零缺點（Zero Defects ）也
可達成。
•使產品品質達到標準，以
「產品」來說是製造管理單位的責任；而
「服務」來說則是分支機構的作業管理部門
的責任。
•若欲使產品符合顧客需求（亦稱產品適用
性），除維持設計的品質與一致性的品質
外，也必須對產品（或服務）的構面做完
整的定義。
品質成本
• 1951年由Joseph Juran的品質管制手冊首先提
出。
• 定義：
• 企業在生產產品過程中，因產品無法達到100%合
格品，所發生的所有成本。
• 只考慮目前品質與卓越品質目標之間差距所發生
的成本。
• 具體來說，品質成本大約佔企業總銷售額的
15%~20%之間，包括重作、廢棄、服務、測試、
保固及其他相關項目。
• Crosby認為一個良好運作的的品質計畫，對品質
修正所產生的成本應控制在%以下。
品質成本
•品質成本的分析有三個基本假設：
• 品質失敗是有其原因的。
• 對品質做事前預防的成本是較低的。
• 品質績效是可以被衡量的。
• 產品品質有四種分類：
• 評估成本
• 預防成本
• 內部失敗成本
• 外部失敗成本
管理所需之成本
管理不良之成本
品質成本
•評估成本：
如檢查、測試及其他檢定，確定產品及
流程是可接受的。例如：可靠度工程、
試產。
•預防成本：
所有預防品質失敗的成本總和。包括尋
找失敗原因、消除錯誤的修正行動、人
員訓練、產品或系統的重新設計、創新
或修改設備等等。
品質成本
•內部失敗成本：
產品品質失敗發生在製造系統內所引致的
成本，如廢棄、重作、修理等所生產的成
本。
•外部失敗產品：
通過生產系統的不合格品所造成的成本，
如顧客的退貨、客源的流失、顧客的抱怨
及產品修理等等。
＊企業對預防所投入的每一塊錢，就可在未來檢驗與失敗成本中節省10塊錢。
＊
持續改善 Continuous Improvement
• 一種挑戰產品及流程永無止盡的小改善
哲學。
• 尋求對設備、物料及人力運用等的改善，
經由團隊成員的意見及參與達到持續改
善的目標。
持續改善的工具與流程
• 進行持續改善的流程，企業可以利用結
構化的統計製程管制，或簡單的腦力激
盪及塗鴉式的分析等方法。
常用的SPC工具
• 流程圖
─ 展現主要的步驟、分支及流程最終的結果。
常用的SPC工具
• 柏拉圖
─ 強調問題的來源及相對的優先次序之分析，
以評估品質問題的來源。
─原則：指在任何狀況下，少數的原因可以
解釋大多數的問題，故又稱80/20法則。
常用的SPC工具
• 柏拉圖 步驟：
1.先將資料分類。
2.計算每個分類中所包含的數目及百分比。
3.依重要等級由左至右排列於橫軸。
4.畫上每分類的長條圖。
5.再將縱軸區分為百分比。
6.標示各分類的累積百分比。
7.將各分類的累積點連成曲線。
8.標出80%的垂直線。
常用的SPC工具
• 柏拉圖
50%
80%
100%
常用的SPC工具
• 折線圖
─ 以時間為構面展現品質特性質高低。
常用的SPC工具
• 檢查圖
─ 用來登記資料的系統方法。
Times A B C D E F
常用的SPC工具
• 直方圖
─ 利用次數分配法展現高與低間距的差
異。
常用的SPC工具
• 散布圖
─ 此與相關圖相似主要在展現兩個特性之間
的關係。
. .. . ..
. . . … . ..
… . . … . .
. .. . .. .
常用的SPC工具
• 魚骨圖
─ 幫助團體成員陳述、分類及評估所有可能導
致結果的原因。
結果
(問題陳述)
常用的SPC工具
• 管制圖
─ 利用時間構面來展現統計量，保括中心線及
一個或多個管制界線。
PDCA循環(戴明循環)
• P：確認改進的方法或特定的主題。
• D：先從小規模的方式進行。
• C：評估計畫推行期間所收集的相關訊息，比較原始目標與實際
完成目標之間的差異。
• A：將改善標準化成標準流程，以利重複運作。
5W2H
型態 5W2H 說明 對策
主要
問題
What? 已完成步驟？這個步驟可以消除嗎？ 消除不必
要的步驟
目標 Why? 為何這個步驟是必須的？明確的目標
？
地點 Where? 什麼地方已經完成？是否應該做？ 改善順序
或合併
時間 When? 什麼時間是最佳時間？是否有必要完
成？
人 Who? 誰作？是否應該由其他人去作？
方法 How? 如何完成？這是最好的方法嗎？是否
有其他方法？
將工作簡
化
成本 How
much?
成本多少？改善之後的成本如何？ 選擇改善
方法
持續改善的標竿管理
• 檢驗產業中的對手及卓越表現的企業的
做法。
• 目標：希望找出達到較高績效的最好方
法，再看看是否能應用。
持續改善的標竿管理
• 步驟
選出持續改善的主題
接觸標竿公司 、組成標竿團隊
找出此流程上表現最佳的企業
資料分析
SHINGO系統
•發明人︰Shigeo Shingo 新卿重夫
•發明緣起︰SQC雖可提供發生失敗的機率訊息，但
無法預防不合格品
•最佳作法︰在流程中做好控制的動作
•兩大層面︰1.如何縮短設備設置的時間
2.利用對源頭的檢查與防呆系統，達成
零缺點
•核心︰區別「錯誤」與「不合格」之間的差異
POKA-YOKE
• 在模具，工具，機器設備上設計防止錯誤發生的裝置
• 一旦作業員做錯或需要作業上的警示時，防呆裝置可以預
防或使機器停下來，確保不產生不良品。
檢查
•持續的檢查︰流程的下一站、專職評估者
• 要求感官上的判斷（如刮痕、色澤）時，最適
合使用此法
•自我檢查︰員工自行判斷
•來源的檢查︰找出造成不合品的原因，徹底防止
錯誤
ISO
• 基本資料
• 1946年在倫敦設立ISO組織
• ISO9000為1987年正式採用的標準，超過
100個國家認同
• 國際市場的必備通行證
• ISO14000:主要為評估企業活動對環境的
影響
ISO9000的源起與發展原因
• 源起:建立適當的管理標準
• 發展原因:
1. 世界知名之產品驗證標誌逐漸改採ISO
9000系列品保制度
2. 可減少客戶或驗證團體重複的驗證。
3. 建立並維持所希望的品質系統與品質水
準。
4. 較具競爭力
ISO系列發展史
• 品質保證系統﹝QAS﹞環境安全管理
﹝EMS﹞職業安全衛生管理系統﹝OHSAS﹞
•
ISO 9000
• 包含五個部分:9000-9004
• 使用範圍:由設計及發展開始，經過採購、生產、
安裝、服務。
• ISO9000&9004:包含簡單的定義
• ISO9001~9003有較完整的定義
• 故意採行模糊不清的標準，企業可以依自己的
業務解釋
• 提供企業自我評估的架構了解目前身處的情
況及想往何處走
• 品質系統
9001:用在設計、生產安裝、服務的品質保證模
式(當對供應商在設計、生產安裝、服務
的品質有具體要求時)
9002:用在生產與安裝的品質保證模式
9003:最終產品檢查的品質保證模式
• 指導方針
9000:品質管理和品質保證標準，為選擇與使用
品質系統的指導方針
9004:品質管理與品質系統的內容,此為指導方
針
ISO 9000:2000 系列包含4個核心標準
• ISO 9000 : 基礎和辭彙 （代替 ISO 8402）
• ISO 9001 :對系統的要求 –「展示產品 / 服務
符
合大眾接受的標準，從而為客戶提供
信心。 」
• ISO 9004 :改善業績的指引 –「透過持續地維
持
客戶的滿意度，令所有持股人受益。
• ISO 10011:審核品質系統的指引
ISO9000認證
• 1.自身認證
• 2.第二者認證
• 3.第三者認證
服務品性衡量 SERVQUL
•經由對顧客的需求、及實際作業的了解，確認
可改進的地方
•透過SERVQUL問卷，計算服務品性缺口
•以五項滿足層面為中心，發展出22個問題，給
分範圍由1（最不同意）～7（最同意），客戶
填答後，即可看出其在期望與實質感覺間的落
差（缺口）。
服務品性衡量
服務品性之構面
信賴度
回應
保證
親切
實體接觸點
口碑 個人需求 過去經驗
服務品性的認知
1.超過預期
ES<PS(贊嘆的品性)
2.與預期一樣
ES=PS(滿意的品性)
3.預期未被滿足
ES>PS(不能接受的品性)
預期的服務
體驗的服務
結論
• 競爭壓力極大的情況下，品質經營刻不容緩
• 顧客是唯一的老闆，追求顧客滿意，是企業勝
出的關鍵
• 依循標準、採用普遍實施的品管技能，是最易
控制品質的方法
個案
縮短顧客的等待時間
---以銀行電話接待為例
背景介紹
• 這是一個應用在銀行的品質管制，改善對顧客
服務的案例。
• 選擇電話接待為品質管理之原因：
• 電話接聽是顧客對公司的第一個印象。
• 這個主題與公司對電話接聽要求一致，不要讓
顧客等待，且盡量避免不要的轉機。
• 這家銀行中平均有500個顧客電話。且研究指
出若電話響聲超過5聲，則顧客會因不耐煩而
不再打電話來銀行；若電話在兩聲後便馬上接
起，顧客會樂意再度打電話過來。
• 為何會讓顧客等待？
• 當顧客B打電話進來時，接線生正在與顧客A交
談，造成等待的原因有：
1. 接線生因為缺乏經驗，不知道如何轉接電話。
2. 被轉接的一方沒有立即回應來電，可能是不在線上，且
沒有任何人代替接聽。則接線生必須將電話轉回，並表
達歉意，再轉其他線。
顧客Ａ
顧客Ｂ
接線生 接洽者
顧客等待模式
要因圖及情境分析
造成顧客等待
接線生
不瞭解顧客的時間
告訴顧客
公司地址
不瞭解公司
業務
顧客
留言
太嚕唆
抱怨
不知接洽者
姓名及分機
接線生的
工作系統
請假
外出午餐
電話太多
接話者不在
出差
不在座位上
請假
• 檢查表狀況分析結果
每日等待的顧客量佔總電話量6%左右。
• 目標設定
計畫推出一套電話等待時間降為零的品質計畫。
•衡量與執行
• 午餐三班制
• 所有員工離開座位時留下訊息
• 建立人員與工作內容目錄
• 結果的確定
雖無法完全降低等待電話至零，但以顯著改善造
成等待之最大原因：「只有一位接線生在辦公室
」。（172件降至15件）
