战略中心型组织
---- 平衡计分卡的致胜方略
作者简介
罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领
导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower ）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本
管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18 年，之前他曾执教于卡耐基梅
隆大学管理学研究生院（GSIA ）达16 年之久，其中1977—1983 年任该校研究生院主任。
戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前
，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛
商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形
成果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》。
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内容简介
《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从
1996 年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008 年，12 年间出版了战略执行系列的五本著作。《战
略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理
念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研
究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。
书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡
计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，
并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统
地描述、衡量和管理战略。
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内容简介
卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：
1. 高层领导推动变革
2. 将战略转化为可操作的行动
3. 围绕战略协同组织
4. 让战略成为每人的工作
5. 使战略成为持续性流程
4
内容简介
所介绍的方法和其他管理方法有很多不同： ：
1. 战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；
2. 每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；
3. 用了大量的图表形象地演示了公司是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；
4. 这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此
显得更加珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
5
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard ，简称BSC ）
什么是平衡计分卡？
大家对这个名词可能会感到陌生！
其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分
卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程
及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩
效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使
之成为组织战略的实施工具。
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什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard ，简称BSC ）
平衡计分卡究竟“平衡”什么？
之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充
“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目
标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
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什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard ，简称BSC ）
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：
财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最
终目标。鹰牌公司的指标如：销售贡献额、销售收入，净利率等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争
力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表
现。 具体到鹰牌公司，如：新开发有效客户数量、客户满意度、营销支持满意度等指标。
内部流程角度：我们擅长什么？鹰牌公司是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在
哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。具体到鹰牌公司，如：技术降成本、
成本控制体系建设、质量体系建设等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高
息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。具体到鹰牌公司，如：绩
效体系落地、人均培训小时等指标。
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什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard ，简称BSC ）
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；
而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高
客户满意度；
要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；
提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。
也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所
需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它
们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
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什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard ，简称BSC ）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司
的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系
，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个
指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。
平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也
取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡
的成绩。
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《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织
第一部分把战略转化为可操作的行动
第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、
政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同
第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力
第三部分让战略成为每人人的日常工作
第8章建立战略意识
第9章定义个人和团队目标
第10 章平衡薪酬
第四部分使战略成为持续的流程
第11 章规划和预算
第12 章反馈与学习
第五部分高层领导推动变革
第13 章领导与变革推动
第14 章避免陷阱
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第一部分：把战略转化为可操作的行动
在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改变他们的行为模式
，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工 不能理解战略，我
们就无法执行战略。然而，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个
管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。
平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，提供了一种描述战略的新框架。平
衡计分卡不会直接衡量无形资产的金钱价值，而是运用另一种单位来衡量。借助这样的方法，平衡计分卡通
过战略地图的形式描述了无形资产与有形资产之间的因果关系，以及无形资产是如何与其他资产一起创造客
户价值并达成预期的财务结果的。
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绘制战略地图
通过对上百张计分卡的分析，将其结构设定为
一个框架模式，我们称之为战略地图。战略地图清晰
描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过
程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述
和战略管理的框架。
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财务
客户
内部流程
学习与发展
开
发
新
产
品
新
市
场
增
加
客
户
价
值
实
现
优
异
运
营
成
为
优
秀
的
企
业
公
民
鹰牌公司战略地图框架构想
绘制战略地图
鹰牌公司战略地图框架构想解读：
1、开发新产品和新市场：长期的价值创造，开发新产品和服务、进入新的市场和细分客户；
2、增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问
，转化无利可图的客户等；
3、达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且
及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。
4、成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环
境风险等行业的企业。
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15
平衡计分卡战略地图模板
15
财务角度
客户角度
内部流程角度
学习和成长角度
提高股东价值
收入增长战略 生产力战略
开发新产品新市场 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率
股东价值已动
用资本回报率
新收入来源 客户赢利性 单位成本 资产利用率
产品领先
客户至上
客户价值定位 优异运营
形象产品/服务的特征 关系
价格 质量 时间 功能 服务 关系 品牌
获得客户 保留客户
客户满意
“开发新产品
新市场”
（创新流程
）
“提高客户价
值”（客户管
理流程）
“实现运营优
异”（运营流
程）
“优秀企业公
民”（制度环
境流程）
受到激励和准备充分的员工队伍
战略性能力 工作氛围战略性技术
16
美孚石油案例
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客户角度
财务角度
内部流程角度
学习和成长角度
收入增长
产量增加 净利润
模板
（战略地图：部分）
收入增长战略
通过了解客户需求和相应的差异化策
略提高收入水平
愉悦客户 与经销商建立双赢的关系
非石油产
品和服务
一流的
连锁店
准时，保质保
量交货
个人成长 职能优异 流程优化
氛围 能力 技术
收入增长
产量增加 净利润
事业部A
我们忽略了经销商吗？
愉悦客户
非石油产品和服务 准时，按规格交货
个人成长 个人成长 个人成长
氛围 能力 技术
财务
客户
内部
学习成长
收入增长
产量增加 净利润
事业部B
我们达到完美了吗？
愉悦客户
非石油产
品和服务
个人成长 个人成长 个人成长
氛围 能力 技术
财务
客户
内部
学习成长
与经销商建立双赢的关系
一流的
连锁店
本章小结 【返回】
平衡计分卡不应该是把一堆财务和非财务的指标分到3个或5个角度就可以了。好的平衡计分卡应该可以反映
出一个组织的战略。因此，要检验一个计分卡的好坏，你只要看是否能够通过计分卡清晰的理解公司的战略就可以
了。很多组织，尤其是那些使用利益相关者计分卡或者关键绩效指标计分卡的组织，都没有做到这一点。
战略计分卡和战略地图提供了一个全面的、逻辑性的方法来描述战略。他们清晰的传达了组织想要取得的结
果，以及如何才能实现这些结果。他们让组织的所有单元和员工都能够理解战略，并认清自己应该如何为战略的实现
做出贡献。
案例部分介绍了如何根据组织的战略来构建平衡计分卡战略地图。这些组织运用平衡计分卡把战略转换成相
互联系的因果关系，从而很容易的传达给整个组织。这一流程使战略透明化。人们通过计分卡的目标和指标，以及战
略地图的因果关系，可以推断出战略的内容和方向。
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第二部分：整个组织创造协同
概念：战略架构
战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实
现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项
新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组
织的“战略架构”，战略架构描述了组织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。
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围绕战略协同组织
公司层面计分卡应该明确体现公司总部战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织
架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来
源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。
1、公司总部的战略主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵
循。
2、公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。
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围绕战略协同组织
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鹰牌控股公司
国际业
务部
公司层面计分卡
（共享战略议程）
战略主题 衡量指标
1、净利润 ***
2、销售收入 ***
3、品牌地位 ***
4、行业领导者 ***
5、购物体验 ***
6、可靠的资源 ***
7、适合的技能 ***
8、准确的信息 ***
直线业务单元
鹰牌营
销中心
华鹏营
销中心
与
公
司
战
略
相
一
致
的
平
衡
计
分
卡
共享服务部门 外部合作伙伴
� 企业管理
� 财务
� 营销
� 采购
� 生产
� 人力资源
� 信息技术
� 客户计分卡
� 经销商计分卡
� 供应商计分卡
� 外包计分卡
公司层面计分卡确定了总
体的战略优先事项
每一个业务单元应制定长
期计划并开发与公司战略相一
致的平衡计分卡
每一个支持部门都要制定
计划和平衡计分卡，以实现“最
佳实践”共享，在业务单元间创
造合力
计划和平衡计分卡界定了
与业务单元战略相适应的外部
合作伙伴关系
与
公
司
战
略
相
一
致
的
平
衡
计
分
卡
与
公
司
战
略
相
一
致
的
平
衡
计
分
卡
围绕战略协同组织
建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四
个要素：
1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正
式协议，用来明确关于服务和成本的预期。
2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其
战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协
议。
3、关联计分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提
升业务单元计分卡的部分指标。
4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取
有关实际绩效的反馈。
21
战略业务单元 共享服务部门
2、共享服务部门计分卡
企业内的企业
财务
客户
内部
流程
学习
成长
使命
1
服务
协议
4
客户
反馈
3、关联计分卡
明确共享服务部门所要服务的战略业务单
元目标和衡量指标
图：建立支持单元的关联关系
本章小结P169 【返回】
内部共享服务部门的平衡计分卡可以促进内部整合，创造组织合力。开发计分卡之前，共享服务部门
和业务单元要就服务协议达成一致意见，服务协议是开发共享服务部门计分卡的基础。服务协议和共享服务
部门平衡计分卡应该实现以下目标：
� 确保共享服务部门的工作优先服务于业务单元的首要工作重点；
� 明确共享服务部门和业务单元之间的责任制；
� 跟踪本单元的绩效进展情况；
� 建立以业务单元为中心的绩效体系和不断改进的文化氛围。
计分卡提供了一套有效的考核机制和管理体系，把共享服务部门和组织的战略目标有机联系在一起。
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第三部分：让战略成为每个人的日常工作
战略中心型组织知道让员工参与战略实施并围绕战略工作的重要性。因为最终，是员工在实施战略。平衡计分卡为组织提供
了一个强大的沟通和协调工具，它把员工的经历和才干都聚焦于组织的战略目标。
战略中心型组织运用平衡计分卡，通过3个流程来把员工和战略协同起来：
1、沟通和教育：员工要帮助实施公司的战略，就必须首先了解并理解战略。有效的沟通流程就是要帮助员工理解公司的战
略；
2、开发个人和团队目标：员工必须理解他们如何能够影响公司战略的成功实施。管理者必须帮助员工设定个人和团队目标
，这些目标要与公司目标一致。根据这些目标，可以定制员工的个人发展计划；
3、奖金和激励机制：公司要建立“平衡的薪酬体系”。要让员工感到，公司成功时，他们个人也分享到了公司的成功，个人薪
酬相应提升；相反，公司绩效不佳时，他们的薪酬也会相应减少。奖金和激励机制把组织绩效和个人回报紧密联系在一起。
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沟通和教育
组织应该实施全面的、创造性的项目来沟通战略和平衡计分卡，即可以通过传统的渠道（员工会议、手
册、公司内刊《鹰之声》、公告栏以及教育和培训的方法），也可以有效运用新渠道（网站、学习地图以及战
略因果树），将战略和平衡计分卡传达给员工。
要针对计分卡中所使用的衡量指标为员工开展培训，之后可以采取一系列步骤来进一步强化这些信息：
� 设置与战略一致的个人目标
� 将薪酬体系与个人、业务单元以及公司的绩效挂钩
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开发个人和团队目标
为了是战略真正对员工具有意义，个人目标必须支持组织目标。
公司有很多方法来将个人行为与上级业务单元或公司的目标想联系，比如书中介绍的超级碗方法、协同战
略性行动方案、与现有的规划和质量流程相整合、个人平衡计分卡等。工作成果很容易衡量的同质型组织，比
如销售组织可以聚焦于少数几个相关的衡量指标，这些指标绝大多数是在财务或客户角度。凭借这些少量的指
标，管理层可以要求员工和团队不断的改善自己的工作，或寻找创新的方法来取得所期望的组织绩效。
大型复杂的组织往往共享同一个结果或战略，他们允许员工和团队确定他们所能影响的个人目标，以此来
实现组织目标。如果个人目标是通过个人平衡计分卡制定的，或者个人目标与质量管理体系以及人力资源开发
流程进行了整合，那么这种机制将变得更为正式。
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奖金和激励机制
将战略转化为每个人的日常工作的最后一步就是将员工的激励和奖金计划与其平衡计分卡挂钩，激励薪酬
是让员工关注公司或组织目标的有力工具。
将薪酬与平衡计分卡挂钩时，需要注意以下几点：
� 执行速度（ ？）
� 主观和客观指标
� 衡量指标的数量
� 团队和个人
� 更新频率
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当所有的员工都理解薪酬
如何和组织战略目标挂钩
时，战略就真正的成为每
个人的日常工作了。
图：让战略成为持续的流程
第四部分：使战略成为持续的流程
战略中心型组织采用了整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程。
基于平衡计分卡的报告体系对战略实施监控，必要是采取纠正措施。计分卡
是战略学流程的关键，它将经营控制流程与战略管理的学习和控制流程挂
钩。
1、挂钩战略和预算：平衡计分卡设定的挑战性目标值和战略行动方案
将复杂的战略和严谨的预算挂钩。当今，处于持续变化环境中的公司已经开
始用滚动预算体系取代固定预算体系。
2、关闭战略循环：和平衡计分卡挂钩的战略回顾体系提供了新的报告
框架和新的管理会议模式——聚焦于战略。
3、测试、学习和调整：平衡计分卡清晰的描述了战略假设。组织可以
通过平衡计分卡回顾体系所提供的信息验证战略假想，从而深度分析。随着
组织出现新的观念和方向，可以实时调整战略。
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战略
平衡计分卡
预算
运营
战略学习循环
管理运营循环
输入（资源
）
输出（结果
）
更新战略
资源
联系战略和预算
•挑战性目标值
•战略举措
•滚动预测
验证、学习和调整
验证因果关系 *
动态模拟 *
商业分析 *
应急战略 *
验证战略假设
关
闭
战
略
循
环
战
略
反
馈 *
管
理
会
议 *
责
任
制 *回顾
报告
战略规划与预算
企业要成为战略中心型组织，非常重要的一项工作就是把平衡计分卡与战略规划预算流程整合起来。
组织可以采取逐步下降的过程实现从高层战略到具体运营的预算的过渡，如下图：
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战略（3-5 年）
1、转化为平衡
计分卡
2、设定挑战性
目标值
3、确定行动方
案和资源要求
4、配置财务和
人力资源
预算（1年）
递降程序
（通常是一个2-3年的规划
）
鹰牌公司
是怎么做
的？
战略规划与预算
组织使用平衡计分卡整合其规划和预算流程，可以跨越战略执行的重要障碍。预算从一种机械、单调、关
注短期财务数字的活动，变成了聚集注意力和资源到战略性项目的管理工具。运营预算通过作业基础预算流程
操作，可以帮助企业根据未来的工作量和流程效率拨备必要的资源和资金。这种预算可以根据环境、新的机会
和竞争者行动进行动态调整。战略预算聚焦于新的、非常规的资金决策和新行动方案所需的关键人力资源和资
金资源配置。这些决策经过严格的评审，采用平衡计分卡作为透视镜，对行动方案进行了严格的排序和筛选。
这个流程同时也产生了计分卡所有指标的短期绩效目标值，包括财务和非财务的，所有经理和员工都相应的对
其负责，并且与各自的薪酬挂钩。
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第五部分：高层领导推动变革
高层领导团队的推动往往决定了平衡计分卡能否持续从而保证战略的成功实施。
建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持
和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整
合。这些思想必须不断的以多种方式进行强化。只要不断努力，持之以恒的坚持这五项基本原
则，就能避免失败并取得突破性的绩效增长。
30
总结
31
学习完本书，结合书中的大量案例，总结出企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几
点，鹰牌在今后的工作中应注意回避：
1、没有正确认识平衡计分卡；
2、错误的制定和执行平衡计分卡；
3、企业的管理基础较差；
4、企业的IT基础较差；
5、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构
；
6、没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
；
7、没有自己的平衡计分卡专家；
8、同时展开几个咨询项目；
9、把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解
；
阅读图书最大的收益，来自于获取知识后，应用于自己的工作和生
活，获得品质的改善和提升，由此，油然而生一种无限的满足感。
阅读的收益32
开
卷
有
益
完
一本书
收益 花费
业绩的增长
职位的晋升
工资的晋级
生活品质提升
一张电影票
一顿麦当劳
一次打车费
两包烟
