企業訓練聯絡網北區服務中心TTQS職能分析課程職能分析1講師：邱煥濤先生中華人力資源協會會務發展諮詢委員會顧問東貝光電科技股份有限公司人力資源顧問職能分析邱煥濤2007/07/21
職能分析1講授大綱一、職能的定義與分類及應用二、職能分析之價值三、職能分析的程序、步驟與方法四、成果︰職務才能距陣與職能模型經驗交流與Q & A職能分析邱煥濤2007/07/21
職能分析2 講授大綱五、職能建置之分析工具、架構及標準六、職能分析之實際操作七、職能產出表格之建立八、結語與Q & A職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能理論的冰山模型是高績效率者絕對所需外顯行為技巧冰山之上知識成就大事業冰山之下自我概念:態度.價值觀的重要推手潛在特質特質動機資料來源︰Spencer ＆Spencer (1993), Competence At Work: Models for Superior Performance, 職能分析邱煥濤2007/07/21
●核心與表面的職能技能自我概念特質動機態度、價值觀個人內在、核心外表部份：最部份：最不容易容易訓練發展知識被發展資料來源︰Spencer ＆Spencer (1993), Competence At Work: Models for Superior Performance,職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能與績效的連結意涵階段行動階段結果階段個人特質行為工作績效動機技巧特質自我概念知識資料來源：Spencer & Spencer（1993）Competence at Work, New York：John Wiley & Sons. P13職能分析邱煥濤2007/07/21
一、何謂「職能」1.動機：是指潛在的需求或思考模式，驅使個人選擇或指引個人的行為。例如：成就感。2.特質：個人的某種傾向而導致某些行為表現。例如：自信、壓力忍受度。3.自我概念：從測驗中可以了解個人對事件或事務抱持的態度或價值觀為何。4.知識：處理的程序或專業的技能或人際處理方式，但大部研究顯示，知識較無法從中區分出較優秀的工作表現者。5.技能：包括隱藏的或可觀察到的，例如：演繹或歸納能力、傾聽能力等。組織可藉由技能從表現具有平均標準水準的員工中，篩選出工作表現較傑出者。職能分析邱煥濤2007/07/21
●「職能」的定義與結構■成功完成工作、任務，所需具備的能力成功完成工作、任務能力(KSAs知識/技術/態度行為)。■「職能」的結構–名稱–定義–關鍵行為–具體事例職能分析邱煥濤2007/07/21
●國外學者對職能的意義與內涵職能職能類別學者外顯特質內隱特質Chisholm（1976）知識、技術態度Miborrow（1988）知識、技術經驗、責任Quinn, et al.（1990）知識、技術Brown（1993）知識、技術、創造力態度、動機Spencer & Spencer知識、技術動機、特質、（1993）自我概念Derouen& Kleiner技術、人際關係概念（1994）Ulrich, et al.（1995）知識、技術、能力職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能的分類核心職能:係指可以被組織應用於一般所有員工而符合公司策略文化與價值觀的職能管理職能:一般應用於管理者在管理工作上的職能專業職能:指集中於專業工作者或幕僚，所應具備的專業職能，例如人力資源、行銷、財務、生產等各專業領域基本職能:係指一般工作者的基本必備職能，也就是指每個人在工作中所應具備最基本的特性差別職能:係指那些可以達到更高、更好績效的職能，如成就動機等職能職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能的特性特性說明一個人有成就導向職能，我們必須能夠舉出他這種成就動機具有能被確認展現在外的行為（identified）出來的行為員工具有成就導向所展現的行為必須帶來卓越的績效每一個企業組織所面臨的產業環境各不相同，因此所需要的不同的企業可能職能也有所不同需要不同的職能員工身處於企業中不同的職位高低，所需要的職能類型與組不同的企業可能合也不同需要不同的職能Parry(1998)研究“職能”的取得並不是短時間的訓練即可產生職能是需要經過的，它們是相當耗費時間職能夠培育出來的學習而漸進發展Boyatzis（1996）發現每個職能模型都是在改變的，隨著人職能是會改變們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及產業環境等，而有不同的轉變職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能模型的運用與功能Lawson & Limbrick（1996）認為管理能力模式對企業的應用與影響可以分成二個層面來探討︰組織層面與個人層面，說明如下︰職能模式個人能力輸入職能評鑑（評估一個人的契合度）過程組織層面個人評鑑※競爭策略的考量※個人潛能的開發輸出※職能資料庫的應用※專業能力的發展※學習型組織的實行※生涯定位的探索資料來源︰Lawson & Limbrick(1996), Critical competency and developmental experience for top HR executives,Human Resource Management, . 職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能模型的功能1功能說明●旨在探索一組最卓越的行為模式，以便將卓越績效，自一般績1.卓越績效的效中區分出來，成為學習的標竿、或行為範例目標設定●根據Spencer的調查，卓越績效的銷售員比平均績效的銷售員，要高出48-123％的銷售額●職能發展評估是一種效標參照的評鑑方式，為個人職能與卓越職2.彼此學習的能模型間的比較，著眼於探討自我職能的發展需求與訓練。員工關係●不同於個人之間的強迫分配或排名競賽，較不容易發生同事間的不當緊張關係，從而能夠營造出彼此學習的氣氛●職能為基礎的管理，強調個人、工作以及環境三者之間相互配合3.內在控制的並由卓越職能模型與個人職能的程度，再經由直屬主管、以及其管理模式他同仁的回饋與協助之下，員工可以自己選擇適合的生涯路徑，是一種對專業工作、組織價值、以及自我的認同職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能模型的功能2功能說明●過個人職能的差異分析，來協助企業與個人瞭解本身的職能與4.有機式的組優、劣勢。當目標明確（卓越的職能模型）後主管、同事、顧織型態客、以及部屬的回饋即可作為個人接受訓練與發展的基礎。●若環境或策略發生改變的時候，企業即可透過調整職能模式，提供指引個人行為改變的方式與方向●職能為基礎的管理模式，特別強調主管、同事、顧客、以及自5.管理者的新己之間共同學習與成長的歷程。角色—成長●運用職能模型與360度回饋系統所形成的機制，管理者可協助部夥伴屬來共同擬定訓練發展計畫、以及規劃生涯路徑，以持續不斷地充實工作的能力●職能模型提供人力資源管理系統整合的共同語言與思考的邏6.系統性的整輯，以建構垂直整合的架構，將組織的技術與價值融入職能模合型中，並有效與完整地執行組織的任務。●職能模型亦提供人力資源管理水平整合的基礎。企業可以運用系統化的方式，以職能作為各系統整合的界面，以發揮綜效職能分析邱煥濤2007/07/21
●某外商公司的「職能」●核心職能(Core Competency)7 項→OK 組織內每一個成員都要擁有●管理職能(Managerial Competency)決策主管5項→OK --管理職同仁所需要擁有其他主管6 項→OK --●專業職能(Functional Competency)ProcessKnowledgePortable skill依功能內容區分所需擁有的職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能應用於人力資源系統Promotion晉升Career PlanningSelection生涯計畫管理選才OrganizationCompetencySuccession PlanStrategy接班人計畫職能組織策略Perf. MgmtCompensation績效管理薪酬Training & D.訓練發展Source: DDI職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能與工作的關係Vision,Mission, Value, Goal StrategyWhat: KRA How: CompetencyR/SC&BJob, TaskJob ContentPMKPIBehaviorSource: DDIT&D職能分析邱煥濤2007/07/21
●企業策略、關鍵成功因素與職能的關聯企業策略關鍵成功因素職能z成就導向︰藉著達成高績效目標來獲取成功經驗1.增加營收利1.有效作業z彈性︰能在不同情境下和與不同人員的情況下有潤2.資產做策略性效工作2.建立優良的運用z發展他人︰具有有效改善他人技能的能力作業系統3.高度關注顧客z創造性問題解決︰運用新方法並利用新情境解決3.增加營業點4.授權問題5.建立卓越的5.高度品牌形象z顧客服務導向︰有意願和能力滿足顧客需求企業文化z主動積極︰自我激勵並積極面對問題6.發掘企業策z影響他人︰有能力去發展和釋放他人能力使其能略優勢執行組織目標z影響組織︰有能力對組織績效產生正面影響z組織/專業承諾︰有能力和意願去執行企業策略和價值職能分析邱煥濤2007/07/21
個案討論1︰企業常用職能模式核心職能管理職能團隊職能一般主管管理階層高階主管中階主管請依據前張PPT內涵分組討論，做成企業常用職能模式並發表之職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能模型的應用方法1▓職能模型的目的在確認工作上達到卓越績效所需要的職能以及行為表現，協助組織或個人瞭解如何提升績效▓應用職能模型可根據以下的分類選擇合適的方法來進行︰訓練訓練訓練/招募工作重新設計招募招募職能分析邱煥濤2007/07/21
●職能模型的應用方法2應用方法分析與說明1.預期只有少數的新雇用者擁有時；2.如果員工不具備時，將會造成困擾；招募/訓練3.是容易訓練與發展的；則可以將該項職能列入新進員工的訓練項目中1.區別卓越績效者與一般績效者的項目時；2.實際上，可以直接招募到具備此項職能者；招募3.很難去發展時；則可以將該項職能列入人員甄選活動中1.區別卓越績效者與一般績效者的項目時；2.無法直接招募到有具備此項職能者時；訓練3.可以訓練與發展時；則可以將該項職能列入員工的訓練項目中1.預期只有一點點的新雇用者擁有時；2.如果員工不具備時，將會造成困擾或麻煩時；工作重新設計3.是不容易發展的；則建議需要該項職能的工作重新設計，使之更人性化職能分析邱煥濤2007/07/21
◆組織績效差距的界定-ISO 10015願景培訓效能/效率策略營運計畫組織需求分析HR措施其他輸入組織績效落差職能分析(個人發展)(績效分析)需求評估課程發展M(方法選擇)執行職能分析邱煥濤2007/07/21
◆組織績效差距原因分析低績效材料/零件機器/設備不良產品不充裕財務人力資源不適當無效的不良技術不適當技非勞動市不適當的的組織領導?限制來徵術與職能場競爭下激勵? 如結構?補人才?人力資源的薪酬?工作過荷企業合理化?僱用有適當職能在職員工的培訓以工作輪調改自動化取代人力的新員工以獲取新職務善技能培訓流程職能分析邱煥濤2007/07/21
二、職能分析對人力資源的價值■以職能為基準的工作分析方法組織發展職責任務構成要素招募甄選職位說明訓練發展職能分析績效考核職位規範員工關係組織變革知識技術能力職能分析邱煥濤2007/07/21
◆工作分析的考量因素人與物人與人的互動的互動人與事(想法)的互動1.人與人的互動︰係指與內部及外部人員間的互動2.人與物的互動︰係指必須接觸環境與操作設備等3.人與事或想法互動︰係指個人專業知識、技能、態度與想法職能分析邱煥濤2007/07/21
◆工作分析提供的資訊工作分析提供工作本質相關資訊工作規範(職位規範)工作說明書(職位說明)提供工作規範相關資訊提供工作本質相關資訊․教育程度․工作職稱與職位․專業技術能力․工作內容․訓練與工作經驗․組織關係․體能與心智能力․與其他工作關係․職責․設備、工具與物料․人際與管理能力․工作條件與環境․判斷力與決策力職能分析邱煥濤2007/07/21
三、職能分析的程序、步驟與方法●以職能為基礎的工作分析資料之應用功能資料結果•職位設計及員額•工作、資格及預期•組織架構工作成果編制•甄選及晉升標準•應具備的資格•召募及任用•訓練及發展計劃•工作、能力及行為•訓練及發展•績效考核標準•行為標準或預期工•界定績效標準作成果•職位說明書•薪資管理•建立職能才能距陣•驗證職能模型職能分析邱煥濤2007/07/21
●工作分析的程序▓從作業流程與結果面管理階段設計階段資料收集與陳述結果應用階段分析階段階段•確定工作分析目的與範圍•選擇欲分析的職位•選擇資料來源收集、分析、•工作說明書將結果應用•確認績效標準•搜集職能資料整合職位資訊•工作規範至管理活動•選擇資料收集•績效標準等建職能模型與分析的方法授權掌控工作分析計劃驗證職能模式職能分析邱煥濤2007/07/21
●工作分析的步驟步驟6建立職位說明書及職位規範步驟5工作資訊分析︰整合分析收集的資料步驟4與在職者及其主管確認分析資料的正確性步驟3工作調查︰決定資料收集方法並收集資料工作分析設計：檢閱相關背景資料，製定規範步驟2例如：組織圖、作業流程(Process)等步驟工作分析前準備：決定工作分析的用途與主管支持1職能分析邱煥濤2007/07/21
●工作分析資料蒐集的方法1.觀察法(Direct Observation)2.面談法(Interview)3.問卷調查法(Questionnaire)4.員工記錄法(Employee Recording)5.結合幾種方法(Combination of Methods)6.重要事件法(Critical Incidents)職能分析邱煥濤2007/07/21
●資料蒐集方法的說明方法說明●工作分析師實地觀察員工在工作時的行為表現，以瞭解1.觀察法其工作職責及內容。●主要適用於技術層次低、工作週期短及重複性的工作●是獲取工作資料的常用方法，它是由工作分析師和在職2.面談法者以有系統的方法就其工作內容加以瞭解的過程●有三種面談的形式可用來收集工作分析資料：個別面談、集體面談或管理人員面談●又稱間接調查法或自行分析法，是最快捷且最節省時間3.問卷調查的方法。設計問卷時須先決定問卷的結構性程度以及應法該包含那些問題︰開放式、封閉式或結構化問題●實務上設計問卷會依據問題的種類，選用結構性的問題或開放性的問題。職能分析邱煥濤2007/07/21
●資料蒐集方法的說明方法說明●分析師要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時4.員工記錄間，以實際了解其工作狀況。在實際分析及進行資料蒐法集之前，應事先與當事人充分的溝通工作分析目的，以(工作日避免不實的紀錄。運用時最好和其他職位分析法並用，誌法)確保資料的客觀性。●通常分析師不會只用單一方法進行分析，因此結合幾種5.結合幾種方法較為適合。方法●例如分析業務或行政人員時，以問卷再輔以面談與觀察方法，可以提供必要的資訊，且較為精確●由主管將其部屬對於影響工作績效的重大事件，做詳細6.重要事件記錄，包括時間、地點、發生了什麼事情、有什麼反法應、當事人採取什麼因應作法及行為表現、以及該事件對個人、部門甚至於整個公司的影響。●藉由一連串的記錄，歸納出實際的工作內容。職能分析邱煥濤2007/07/21
◆面談常用問題範例●你的部門或單位的工作目標為何？本人的工作目標為何？●你這個職位的整體工作內容為何？●你的主要職責及工作為何？時間如何分配？●你的工作的預期成果為何？●請以較具體的衡量方式來說明你所負的責任(例如︰預算金額、營業收入、客戶數量與責任區域等)●你必須遵循什麼原則，規定或政策以完成你的工作？●在採取行動之前有那些決策必須請示或知會你的主管？●你在費用核准上的最大權限為何？●請以圖示說明你所屬部門的組織，並說明那些職位向你報告的指揮系統，你對誰負責。●你和公司內外那些人有定期或不定期的接觸？其目的為何？●你的職位在知識、技能與經驗上必須具備什麼條件？職能分析邱煥濤2007/07/21
◆工作分析問卷的項目No項目問卷內容介紹工作分析進行的目的及其重要性序言1.包含姓名、員工工號、部門、職稱、直屬主管等問卷者基本資料2.●工作內容和職責工作內容與職責3.●各項職責所佔時間、發生頻率●執行、規劃、管理、決策責任●所須具備的知識、技術及能力(KSA’s)執行該項工作所4.●權責大小與工作複雜度；人格特質需的知識與技能●工作條件(Working Conditions)●對內及對外的接觸與公關●需要接受的教育訓練、證書、執照語言能力●必須具備的工作經驗如現職年資、以前年資●使用的機器與設備及其危險性●具體或體力的活動(Physical Activities)職能分析邱煥濤2007/07/21
◆工作分析方法與適用目的方法觀察法面談法問卷法實作法重大事件法目的行為導向任務導向工作說明書◎◎—◎—◎測驗的發展◎◎◎◎◎◎面談的發展◎◎◎◎◎◎工作評價—◎◎◎——訓練的設計—◎◎◎◎◎績效考核—◎◎◎◎◎生涯的規劃——◎———職能模型◎◎◎◎——資料來源:︰Casio, W. F (1992), “Managing human resources productivity, quality of work life＂職能分析邱煥濤2007/07/21
四、成果︰職務才能距陣職能項目職務才能距陣電規口問數英溝情諮公腦劃語題理文通緒商關工作項目與職責能能表分能能協穩輔社力力達析力力調定導交●●●●●●●●1.執行國內外人才招募專案●●●●●●●●2.辦理國內大型人才招募活動----●------●●●--3.負責人員招募甄選面試、任用------●----●--●--4.離職管理與面談之工作●5.員工任用導入與異動調任●●6.統計分析公司的人力資本現況●●7.統計與分析員工的離職原因●●●8.招募網站平台之規劃與維護●●●9.政府就服機構與相關廠商公關●●●10.外籍勞工的招募與管理●●11.資料彙整輸入與檔案管理●●12.其他上級主管交辦事項職能分析邱煥濤2007/07/21
分組討論:演練職務才能距陣現有人力資源部(1組選1職)四位課長工作說明書1.任用課長2.薪資福利課課長3.訓練發展課長4.員工關係課課長分析四位主管的職務才能，並依其工作項目與職責做成，並討論其該主管之職務才能距陣圖職務才能是否列為該主管的職能，請列管理職能、專業職能與基本職能至少5-7項職能分析邱煥濤2007/07/21
●HR主管應具的職能模式公司核心能力管理職能HR專業職能模式基層主管管理階層●彈性高階主管●溝通●誠信●主動積極●應付壓力●顧客至上中階主管●團隊合作職能分析邱煥濤2007/07/21
◆人才評鑑工具的介紹適用書面績效評鑑評鑑360度心理語言專長技能職務審查考核小組中心評量測驗測驗檢定測驗高階●●●●主管中階●●●●●●●●主管基層●●●●●●●●人員所需低很低中中很高高中低低成本職能分析邱煥濤2007/07/21
Email: ht007@經驗交流與Q & AMB:0926-779511謝指教謝職能分析邱煥濤2007/07/21
