生产计划与交期管理
主讲人：王飞
21世纪企业经营面临空前的挑战！！！
2121世纪经营的挑战世纪经营的挑战————归纳起来有七大特色：归纳起来有七大特色：
1. 多批
2. 少量
3. 短交期
4. 低售价
5. 高物流
6. 零不良
7. 快开发
产销之间的冲突
业务部门的期望业务部门的期望
订单量可大小不拘
产品种类能多样化
交货期能愈短愈好
制造部门的期望制造部门的期望
订单量愈大愈好
产品种类愈少愈好
交货期愈长愈好
负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门
应该是由生管负责
如何安排可化解双方
冲突的“生产计划”
？
生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，
但因为：
物料供料不及
缺料情况严重
停工、怠料、变计划
客户要求交期短
生产交期>交货交期
预测订单不准
库存太多
积压资金、管理浪费
生管压力重重，吃力不讨好，因为
:
如何提高生产计划的准确率？是当
今制造业的共同难题，也是当务之
急着要解决的困境。
首先探讨影响生产计划准确性的因
素有哪些？
生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:
(一)属于生管本身的问题:
1. 手工生产排程技巧不够纯熟；
2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；
3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有
问题；
4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资
料有偏差；
5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽
查的技巧；
6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；
7. 生管的应变力及机动力不足。
(二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长
制程品质不良时有发生，重制返工多
换模换线时间太长
设备故障率高，可动率低
(三)属于营业部门的问题
1.短交期、多样、少量订单特多；
2. 临时客户插单情况严重。
(四)属于资材部门的问题
1. 采购/ 外协管理能力不足；
2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯；
3. 库存料帐不准；
4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划
不全。
生产型态的种类：分三种
一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock）
二、订单生产（MTO=Make To Order）型态
三、计划与订单生产混合型态
随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)(MTO)有陆陆续续有陆陆续续
作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；
1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成
状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；
2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生
产加工及装配入库出货；
3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计
→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。
生产计划的种类
一、年或季生产计划 通用于计划生产或称存货生产的公
司工厂，又叫“大日程生产计划”。
二、月生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫
“中日程生产计划”
三、周生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫
“小日程生产计划”
四、日生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫
“日生产指示”
一般而言，计划生产（存货生产）因
为是先生产才进行销售，生产计划的变动
性较低，也较容易担当，相反的，订单生
产的变动率较高，安排生产计划的挑战性
就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型
态，那更是高难度了。
生产计划的安排方法
1. 库存政策：
(1)成品与半成品库存要多少？
(2)淡旺季的库存各多少？
(3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？
(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。
2. 销售预测:
这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测
正确性至巨。
3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销
协调的紧密结合。
一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划：
前题条件的考虑：
计划(存货)生产计划的格式范例:
产
品
产品
库存量 销 售
预测量
生 产
计划量
预 估
库存量
销 售
预测量
计 划
生产量
预 估
库存量
(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库
量+ 库存已指派出货量 + 最低安全存量
★如何使该计划更具有可看性?
依客户别 / 产品别做更明确的资料分析；
通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存；
从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；
更即时的预测资料更新。
1. 1. 确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：
也从季至月至周搭配配合；
影响生产计划的准确性因素（库存水准/ 销售
预测/ 订单状况/ 产能限制等）；
2. 2. 生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：
3. 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向
及策略，期使计划更臻完善。及策略，期使计划更臻完善。
4. 4. 每月定期每月定期((例如例如:10:10日日))检讨后，每月检讨后，每月2525日发布次三日发布次三
个月或更多个月的季生产规划。个月或更多个月的季生产规划。
5. 5. 已使用已使用MRPMRP或或ERPERP的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展
开开MPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production Schedule主生产排程主生产排程))
但必须与但必须与MRPMRP及及CRP(CRP(产能规划产能规划))充分复核。充分复核。
二、月生产计划的拟定方法
1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？
2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整
产能、用料等？
3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/
品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握
赶上，不会延误投产？
4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日
发布。
订单生产的月生产计划格式范例:
产品 订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注…
部门别： 年 月 日年 月
三、周生产计划的安排方法:
1. 由月生产计划修改、调整而来；
2. 客户插单的调整；
3. 再次与业务确认客户订单交期；
4. 采购/ 外协/ 品管/ 生产技术等亦在复核之列；
5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，
当日下班前发布。
周 生 产 计 划
产品订单No. 制令No. 生产数
周一周二 周三 周四周五周六
11/1 11/2 11/3 11/4 11/5 11/6
6. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，
可利用下表查核之
周次
:
部门
:
日 期:
查检者:
生产前准备查检表产品
:
四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法
1. 依据周生产计划调整、修改而来
2. 每日中午前生管，把明日一天的生产指示(计划)先发给
:
①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；
②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；
③生产技术ok，有问题赶快回馈修改；
④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；
3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负
责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半
小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日
生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实
100%达标，再扩大为“周生产计划”。
4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标
率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂
名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也
丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生
产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的
观念及100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，
其他都免谈了。
料 机器 工具 技能
交 期 管 理
生产计划只是一种指挥生产的工具，最终目的是制造
部门能够按排程如期完成入库，准时出货交到客户手上，
并收到货款。
交期延误原因
销售预测不准：尤其存货式计划生产与订单生产并存的
工厂；
不合理紧急插单与订单变更的影响；
材料调集与稽催管理的缺失；
车间现场体质未做相对应的提升；
生产技术面
现场管理面
生管技巧的问题
解决方法
营销部门努力：销售分析及市场掌握要准，预测才
准；
采购：开发可机动配合的厂商；
生管：建立迅速有效的产销中心的枢扭；
质量：质量把关要恰到好处；
生技工艺：使准备作业工时大幅缩短的工作改善及
制程品质不良大幅减少。
生产进度控制
因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要
的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进
度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期
就很难管理了。
故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日
生产指示”为例，可以目视化的管理为之，而且要动
态化的掌控。
产品 线名 线长 日期 年 月 日
每小时
时段
计划产量
每小时 累计 每小时 累计 信号
实际产量
每小时 累计
差 异
每小时 累计 信号
交期管理的意义及目的
指业务接单开始至产品出货到客户手中为指业务接单开始至产品出货到客户手中为
止的时间管理即为止的时间管理即为““交期管理交期管理””，目的是借由，目的是借由
管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩
到愈短愈好，才愈有竞争力。到愈短愈好，才愈有竞争力。
交期管理的三大范畴
新产品企划
新产品设计
新产品试作
新产品评价
量产设计
内外制决定
工 程 计 划
设 备 计 划
工 作 准 备
量产试作评价
业务接单
生产计划
物料调达
制造品保
出货运筹
广泛的交期管理，应该还包括开发设计及生产准备的两
个交期的管理（如上列表），但此两种交期的管理，不属于
我们的讲题范围。
我们的主题是与生产计划有关的交期管理，如下表所列：
客户下单
业务接单
生产计划
排程发布
物料计划
采购入库
加工生产
成品入库
安排船期
出货交货
接单交期
排程交期 供料交期
生产交期
出货交期
缩短“接单交期”
洽 询 客 户
报价、议价
客户下单
转给生管
业务员的沟通技巧及判断客户的本领
报议价速战速决的本事
洽请客户早些下单，可分批交货及增
加下单频率的好处。
以最快速度转交
如何缩短各交期时间？
缩短“排程交期”
年、季别生产排程计划
月别生产排程计划
周别生产排程计划
日别生产排程计划
排程的时间设法缩短
排程的时间设法缩短
排程的时间设法缩短
实际日生产指示，达标率要
求100%
周生产计划的交期管理
程序：每周接单，每周出货，以周为单位，排定生产指
示顺序生产。
第一周：接单周
第二周：备料 / 生产周
第三周：生产 / 集结周
第四周：装配 / 出货周
例
交期时间：四周
程序：每日接单，每日出货，以日为单位，排定生产指
示、顺序生产。
星期一：接单
星期二：备料 / 生产日
星期三：生产 / 集结日
星期四：装配日
星期五：出货日
例
交期时间：五日
日生产指示的交期管理
缩短“供料交期”
1. 请购→采购单据作业时间缩短；
2. 慎选供应商并绩效考核→淘汰不良厂商；
3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误；
4. 密切跟催厂商供料如期到位；
5. 对供应商的品质采主动辅导；
6. 提升厂商具有免检入厂的实力；
7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其改
善；
8. 厂内IQC作业时间缩短；
9. 仓储材料入库、领退料时间缩短。
缩短“生产交期”
1. 改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；
2. 由批量流变更为一个流；
3. 实施平准化生产，减少换模批量，缩短换模换线时间；
4. 消除离岛作业，朝同步化生产努力；
5. 生产进度目视化管理，便于确实掌控进度；
6. 贯彻品质三不原则，提升良品率；
7. 掌握减少不良的要领，降低不良率；
8. 改善瓶颈工程，提升全线生产速度；
9. 随时维持生产线的平衡，提高产量速率；
10. 运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。
生产交期管理
1. 以周别序号表示出货交期，在现场容易看出有无延误；
2. 开始投产时，即制作周别顺序码。例如：
顺序码的目视管理法：
05 45
年码 周码
代表2005年，第45周要
交货的产品
3. 随着生产的进行，不同的交货期的产品，可一目了然
有无延误。
4. 对周别码不习惯，也可用日期码。
例 12 16
月码 日码
代表12月16日要出货的
产品
缩短“出货交期”
1. 掌控成品生产完成直接入货柜（走库）——JIT；
2. 成品库存愈少，出货周转率愈高，即要降低成本库存；
3. 消除预测性的生产方式，以免成品库存太多；
4. 成品组合配套要严密控制搭配；
5. 具有快速换模换线的能力；
6. 生产线布置尽量小线多线化；
7. 说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货，而不是要等8
种产品都生产齐了，才8个货柜分装8种不同产品一起出；
8. 请求客户改变下单频率，例如：原为三个月下单一次，改为
一个月一次，再改为一周一次；
9. 出货的陆海空运输期，必须及早与确实掌握。
交期管理的绩效指标(KPI)：
一、交期达成率的指标：
1. 供料的三准率（准时、准量、准质）
2. 出货的三准率（准时、准量、准质）
3. 生产的三准率（准时、准量、准质）
二、存货指标：
1. 存货周转率：销售金额除以平均存货
2. 存货停滞率：呆料占存货的比率
交期管理做得好不好，可以用下列指标评定绩效：
三、空间指标
1. 仓库空间：仓库占用面积
2. 厂房空间：厂房平均每一平方公尺可以生产多
少金额之空间生产力
四、财务面指标：
1. 现金流量：表示手头上有多少现金可以运用；
2. 物流费用：表示有关物料采购、资材管理、储运
费用的总体费用之多寡；
3. 材料、半制品、成品的金额多寡。
Thanks!
