（库存管理）鞋服企业以
销定产零库存不难
欧阳：服装市场未来发展方向是朝着小批量、多品种方向发展。这就要
求企业必须从源头开始，清楚知道每个地区、每个门店需要什么样的产
品，然后才能决定要进什么材料，要生产什么。在销售过程中，也要很
清楚地知道产品在市场上反应的程度，要知道什么产品要开始补货，什
么产品要停止生产。
赖：北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很
多体育用品企业都开足马力生产，这样就导致部分企业出现一定的库存
问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精
确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。
因此，在 2008年下半年金融危机来临后，很多企业都面临库存积压、企
业现金流紧张的局面。
基于对未来市场的预测，以及长期打造的系统、规模的价值链所具有的
快速市场反应能力，我们在 2008年的订货会上，就建议经销商少拿一些
货，然后根据市场的实际情况再补货。
赵：这几年来，泉州很多鞋服企业都建立了零售渠道管理中心，几乎每
周每天都有销售报表。通过报表，企业能够在第一时间收集到产品在市
场上的反应情况。利用销售分析，企业能够迅速调整产品的开发和生产
策略。此外，实行期货制，也能让生产企业的库存得到有效控制，经销
商订多少就要拿多少。
欧阳：零库存是很难的，但还是有企业能够做到，关键在于计算机化也
就是信息化。这套计算机系统一般来说也就是 ERP
（EnterpriseResourcePlanning），就是企业资源计划的简称（企业资
源计划是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行
优化配置、提高利用效率）。
企业资源计划这套大的信息平台包括很多模块，其中一个模块叫进销存。
可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测
功能，可以根据历史数据来预测。这些数据能帮助企业做出比较精确的
生产计划。不至于这个地区只需要 5万件，而你生产了 50万件。
物流精细化减少流通成本
记者：服装产地与销售区域距离的远近，最终将决定商品上市的快慢，
以及单件商品所含固定成本的高低。企业如何从物流上作文章来实现零
库存呢？
欧阳：联泰轻工是全球很有名的服装生产厂家，它目前就基本能够做到
零库存。比如说，POLO在美国有 5000家分销店，每一家店要有多少男
装，多少女装，这些服装的尺寸是多少，颜色是什么，POLO都能够非常
清楚地写给联泰的制衣厂。联泰再根据计算机化管理办法，实现精细化
物流，直接按照各个分店的需求打包，由轮船运到美国以后直接送到各
店，不必像以往那样通过一个大仓库分装，从而实现基本零库存。
赖：实际上，联泰的模式我们也一直在尝试，目前我们正在加强作为“价
值链管理者”的能力，在加强渠道掌控权的同时，同步完成了物流和销
售体系的改善。通过实践“以流通带动销售”的策略，目前在福建、江
苏、北京、广州等地设立 4大仓储物流中心和 6个营运分部，同时设置
近 300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。区域物流配送中
心，主要是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以
及保管，作为企业与终端之间货品、信息的传承者，它能够降低经销商、
代理商的营业成本。
赵：现在很多鞋服企业开始摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主
要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，同时建立相应的配送
中心。从而降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、减少库存风
险、削减长距离运输所带来的无效成本。
欧阳：产品从中心仓库发往区域仓库，再由区域仓库发往店面，面临撤
包、打包等几道手续。这样拆拆装装会造成 3%或 5%的损耗。如果能建立
基于信息化的分销系统，即客户一开始就把几百家、几千家终端店面的
需求告诉厂家，工厂只需按客户需求发货，就无须设立区域仓库，也解
决了库存难题。这实际上就是要求企业实现由笼统的物流向精细化、明
确的物流转变。
管理信息化缩短上市周期
记者：由于服装具有季节性、流行性等特点，库存出现的很大一部分原
因就在于当季的产品没有在当季消化掉，变成过季产品。那么，企业如
何在加强产品流行趋势预测的同时，通过信息化手段来缩短新品的上市
周期呢？
欧阳：这就涉及到 ERP系统中的另外一个系统，叫 PDM
（ProductDataManagement），也就是产品数据管理系统。比如，安踏有
一万个鞋样数据，都存在数据库里。这时，如果从纽约传来了几个新的
鞋样，安踏就可以迅速调出自己的 PDM，找到相似的鞋样，在原有基础
上稍做修改，就等于一下子设计出新品种，从而迅速投入生产，做到小
批量、多品种。纺织服装、鞋业这种传统产业如果采用精细化管理，不
仅仅能够解决库存的问题，对于企业的经营也将大有好处。
赖：现在很多企业采用生产环节外包的方式，实际上这种方式并不利于
企业对各个环节的有效控制。在去年这样的经济形势下，有的企业营业
额还能同比增长，实际上与在管理上一直坚持的“垂直业务整合模式”
是分不开的。这是因为服装有固定的生产周期，从原辅材料采购到成品
出厂，最顺利也要一个星期到十天的时间，如果遇到材料采购缺货，那
生产周期就会变得更长甚至不可预期，产品将因此而错过最佳的销售时
机。通过垂直业务整合模式，生产企业能够具有很强的自主能动性，遇
到经销商临时需要补单、减单的情况，生产企业从采购到研发、再到生
产等环节都能够有条不紊地进行。通过控制 45%—50%的自有产能，将能
够实现企业生产成本结构灵活、生产周期缩短、市场反应速度加快。
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对于本文中的观点，我说一下我的理解：
1、我对于安踏的“垂直业务整合模式”非常感兴趣，希望可以有机会了
解到关于这个模式的更多情况，特别是这个业务模式下如何帮助企业实
现零库存。
2、对于本文中提到 ERP系统中有一个模块叫“进销存”说法，我认为这
个说法并不太确切，因为进销存更适合于小规模、单个仓库的企业；在
如安踏之类的大型鞋服企业来说，光是与商品出入库相关的业务动作就
包括：采购入（退）库、配发出库、调拨出（入）库、零售出（退）库、
盘点损（溢）、装（拆）箱等复杂业务，而且在整个的物流体系中会涉
及到上游工厂、总部配发中心、下游代理商、终端门店的四级库存体系，
这将是一个非常复杂的仓储与物流网络，我认为在这里把它称为“供应
链物流”更为贴切。
3、对于零库存的说法：本文中的嘉宾举了联泰的例子，我认为联泰作为
生产型企业，的确是有让人值是去学习与借鉴的地方。但我认为不太适
合大型鞋服品牌企业去学习，而只是适合于安踏的某个生产工厂或生产
中心去学习。就鞋服企业的两者之间的业务模式还是有很大差别的，联
泰可以做到零库存，这是因为他们可以 100%地按订单生产。但鞋服品牌
企业，因为发展到一定程度上，一定会有直营的销售机构，这个时候一
定会存在库存的，所以这个时候生产中心可以按这个模式去实现“零库
存”。在分销或零售环节，我觉的如果从品牌企业本身来看的话，零库
存只是把经营风险转到你的代理商那里了，风险实际上还是存在的，如
果我们站在“供应链物流”的角度来看，这些库存在你的分销渠道或零
售环节还是客观存在的。
4、对于零售环节中实现零库存，我觉的可能要加个定义：过季产品的零
库存。因为鞋服产品的季节性强，销售周期短，这个时候需要在季度末
的时候，或者是换季时把库存都处理掉的话，一是产品订货时计划要合
理，同时产品的销售情况要比较理想，同时出现少量过季的库存，在促
销与洗货的动作要及时，这样的话才能实现过季产品零库存，使得产品
的库龄不会超过 90天。
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