编者按 作为全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模式，供应
链管理与传统的物流管理有着根本性的区别。企业与原料供应商、批
发商、零售商甚至客户的关系空前密切。供应链管理中的新采购供应
关系，可以最大限度地提高效率和减少工作周期，为企业贡献新的重
要利润源。因此，供应链管理已上升到企业发展战略的高度，受到管
理层的青睐。本期征文《供应链管理: 中烟工业管理模式初探》从供
应链管理角度对行业新成立的省中烟工业公司的运作模式作了有益
的探讨。
供应链管理: 中烟工业公司管理模式初
探
2003 年是行业内企业组织结构调整的攻坚年，也是进度最快、效果最明显
的一年。新成立的各省级中烟工业公司，其首要任务是建立大品牌，通过品牌扩
张形成品牌主导下的大企业。要想在竞争激烈的市场中持续保持竞争优势，只关
注某一个环节难以胜出。必须建立全新的供应链管理模式，才能在竞争中尤其是
与国际烟草巨头的竞争中争强求胜。
新成立的 16 家省级中烟工业公司，目前都下辖几家卷烟厂。各家烟厂的供、
产、销及管理系统基本上各自运作。有的进行了品牌整合，但也兼顾了各烟厂的
原有品牌。与以前相比，资源配置、管理机制、品牌体系还未发生实质性变化，
一些现象依然存在：
一是资源浪费。设备、原辅材料、计划指标得不到充分利用。
二是品牌集中度低。各烟厂都有各自的品牌体系，都想做大自有品牌，很难
在短时间内形成强势品牌。
三是运营成本高。物流配送由于规模小，很难发挥规模效益。采购、销售人
员、业务活动重复设置，运营成本居高不下。
四是市场割据。大部分品牌都以本地为核心向外辐射，客观上割裂了市场，
不利于大品牌的形成。
五是供、产、销链条比较脆弱，没有成为一条链上的战略合作伙伴。
要解决以上问题，必须对省中烟工业公司的内部资源进行整合优化，实施供
应链管理，建立内部与外部的供应链管理流程，配合以有效的激励机制，尽快实
现集约经营，提高总体竞争能力。
内部供应链管理流程
流程化的组织结构
依据“结构决定功能”的原则，建立“四心四部”组织结构。省中烟工业公司为
法人实体，对所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中管理。烟厂为产品制
造中心，根据省中烟工业公司下达的生产计划、配方工艺要求及时组织生产。(图
1)
图 1 组织机构图
省中烟工业公司
物 流
本部
信 息
中心
技 术
中心
采 购
本部
人 力
资 源
中心
产 品
本部
商 流
本部
财 务
中心
各卷烟厂
流程化的管理模式（图 2）
省中烟工业公司业务以供、产、销、物流流程为核心，根据工作任务组成
各个职能 管理部门，并连成相应的业务流程。一个流程由一系列相关职能部
门配合完成。
核心业务流程——商流本部为利润中心，负责省中烟工业公司分销渠道的
管理和品牌管理；产品本部、采购本部和物流本部为成本中心，产品本部负责生
产管理，采购本部负责原辅材料和烟机配件的采购和调运，物流本部负责原辅材
料、成品的库存配送管理。
省中烟工业公司
物 流
本部
信 息
中心
技 术
中心
采 购
本部
人 力
资 源
中心
产 品
本部
商 流
本部
财 务
中心
顾 客
满意
支持服务流程 核心业务流程
图 2 流程管理模式图
示
支持服务流程——信息中心、技术中心、人力资源中心、财务中心对工业
公司的信息系统、配方工艺、人事及培训工作、财务、服务中心和再就业进行统
一管理。
支持流程对核心流程提供信息服务和有效指导，核心流程才能在外部市场
上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互
支持、相互制约、互为“市场”的关系。
资源整合，最优配置
（1）对烟厂进行组织机构整合
各卷烟厂在组织机构调整时，可考虑组建四个部门，即综合办、质检科、技
术研究所和生产工艺科。（图 3）
（2）ERP 系统整合
首先对几家卷烟制造厂的 ERP（企业资源计划）进行整合，将生产计划管理、
流通管理、人力资源管理、财务管理模式进行统一，由工业公司集中管理。
（3）品牌整合，提高品牌集中度
品牌多、乱、杂，不仅给卷烟访销、配送、库存、量本利分析工作带来了许
多困难，而且增加了许多宣传促销费用，吞噬企业利润。必须经过品牌整合，使
高、中、低档品牌数保持在合理范围内，以提高品牌集中度，培育强势品牌。
（4）采取“优势互补”的生产模式
在对品牌进行整合的基础上，根据几家烟厂的生产能力、工艺条件、成本情
图
3
整
合
后
的
卷
烟
厂
组
织
结
构
图
卷 烟 厂
质
检
科
生
产
工
艺
科
综
合
办
技
术
研
究
所
况合理安排高、中、低档卷烟的生产。原则是生产的牌号不冲突，互相补充，产
销平衡，综合成本最低。
内部流程整合
（1）生产流程整合（图 4）
图 4 生产流程图
（2）采购流程整合（图 5）
（3）分销流程整合
由商流本部统一对省中烟工业公司各种品牌的产品进行销售，统一派出各销
售区域的销售代表，统一树立省级中烟工业公司形象，统一树立品牌形象，统一
进行宣传和促销活动，并与分销商建立“合作销售模式”。
（4）信息流、物流、资金流流程整合
商流本部通过电子商务获取分销商的定单，通过核实周转仓库，形成生产计
划，进而形成物料需求计划（MRP），采购本部通过电子商务实施采购。然后通
生产工艺科
卷接包
制丝
质检科
计划输入
成品输出
动力供应
生产指令
生产指令
供应商管理 定价管理 采购管理
按 ISO9000 质 量
体系要求，对烟叶、
辅料、烟机配件供
应 商 进 行 评 价 和
选择，并对供应商
进行审核认证。
对 标 准 件 和 烟
草 专 卖 品 采 用
发报价单；对非
专 卖 品 采 用 招
投标法。
对烟叶采用“集
中采购”的办法；
对 辅 料 和 零 配
件采用“分散采
购”的办法。
图 5 采购流程图
过专业物流配送到机台，制成成品后，补充周转仓库。财务中心根据订单信息，
通过电子商务进行电子结算，然后通过专业物流配送到各分销商。通过共享商业
电话访销信息，实时掌握产品销售情况，为研发和组织生产提供可靠的依据。
（图 6）
产品本部
生产计划
自动装箱
辅料管理 卷接包
制丝原料管理
辅料需求
采购本部
成品周转库
商品订单辅料计划
辅
料
配
送
调拨单
物
料
清
单
物流本部
商流本部
财务中心
成品配送
电子商务
电子商务信息流
物流
资金流
配送单
图 6 物流、信息流、资金流流程图
外部供应链管理流程
工业公司的竞争者，不但有产品市场竞争者，而且有要素市场竞争者。竞争
力是要素市场竞争力与产品市场竞争力的综合体现（见图 7）。所以，省级中烟
工业公司要提高整体竞争实力，不但要提高产品市场竞争力，还要提高要素市场
竞争力，也就是整条链的竞争力。（图 8）
烟叶供应商
辅料供应商
烟机配件供应商
工
业
公
司
分
销
商
零
售
商
消
费
者
图8 供应链示意图
工业公司
竞争者
要 素 市 场
竞争者
产 品 市 场
竞争者
资本市场竞争者
劳动力市场竞争者
原辅材料市场竞争者
企业家市场竞争者
生产同种产品竞争者
生产替代品竞争者
潜在进入竞争者
图 7 竞争者构成图
在工业公司内部，通过 ERP 实现商流、物流、资金流业务流程整合，达到
集成优化；对供应商、分销商以及零售商运用电子商务技术共享信息，实现全部
（或部分）经营活动集成，建立战略伙伴合作关系，共同在预测、产品设计、库
存配送和竞争策略等方面控制整条链的运作。
与分销商建立“合作销售”模式
现在各中烟工业企业采用的是“推压式”分销模式，即将产品直接销售给分销
商，以分销商缴纳货款为“分水岭”确认产品所有权的转移，产品怎样销售、销售
给谁是分销商的事，而分销商目前只是做促销活动。这种分销模式的弊端是品牌
形象难以树立，必须建立“合作销售”模式。“合作销售”模式，就是根据业务发展
的需要，把卷烟产品交付分为零售商选择、销售推进、服务保障几个环节，由省
级中烟工业公司和分销商共同构建，面向零售户和消费者。在营销过程中，按零
售商和消费者的状况，由工业公司或分销商来实现对零售户和消费者的承诺与保
障。工业公司与分销商共同制定配送计划、品牌宣传计划及促销措施，工商合作，
做到战略一致，树立强势品牌，实现双赢。“合作销售”模式实质是省级中烟工业
公司与分销商资源的互补。
整合与供应商、分销商的流程
省级中烟工业公司与供应商、分销商之间广泛采用标准 EDI（电子数据交换）
技术，通过电子商务，实现所有业务信息（订发货、商品进货、新商品信息、销
售促进信息、电子结算等）共享，在最大程度上进行业务整合。（图 9）
成
品
配
送
供
应
商
工
业
公
司
分
销
商
零
售
商
消
费
者
资金流 资金流 资金流 资金流
物流 物流 物流 物流
需求信息流
（1）省级中烟工业公司与分销商业务整合
省级中烟工业公司和分销商通过电子商务进行各种产品数据交换。这些数据
放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产、
销售预测，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、物流等计划。
（2）省级中烟工业公司与供应商业务整合
卷烟工业企业采购成本占卷烟产品成本的 80%以上，省级中烟工业公司与供
应商的合作关系对产品成本至关重要。工业公司和供应商通过电子商务进行各种
原辅料数据交换。这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，
最后形成一致的商品设计、销售预测，并以此为基础进一步制定辅料生产、物流
等计划。
激励机制
对核心业务流程，对比国内行业先进水平、本企业上一年度最高水平，确定
本流程资源增值的目标。本流程与下一流程签订合同，由下一流程根据增值情况
给本流程核算报酬。
对支持业务流程，能够量化的，按上述办法进行。不能量化的，则以上一年
度的奖金数额作为基数，用核心流程对支持流程的服务满意度作为折扣比例，乘
上得出的数额，作为某一支持流程应得的报酬。
对物流本部，根据对产品本部和商流本部的物流配送数量（或销售额）由产
品本部或商流本部支付一定的报酬。一般情况下，可按销售额的 1%—%支付。
省级中烟工业公司实行供应链管理之后，将极大地提高整体竞争实力，使目
前商业系统开展得如火如荼的网建工作成为名符其实的品牌培育的摇篮，会加快
形成“大品牌，大企业”，在未来与国外烟草巨头的竞争中，占据主动，赢得优势。
风
送
系
统
图 9 供应链物流、信息流、资金流流程图
转自《中国烟草》第 7 期
