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机密
舜宇集团战略管理与经营计划
基本战略
2
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞
之路
愿景： 立足于光学，
成为国际知名大企业
全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合
作、创造
舜宇的使命、愿景和价值观
3
总体战略规划
名配角
国际光电产业链
•建立大联盟
以与国际大客户的联盟为
核心和导向，建立广泛的
联盟
•构建大研发
以提升研发实力为左翼
•实施大生产
以产能、品质和成本控制
为右翼，使生产仅仅咬合
营销；
•集聚大团队
吸引优秀的人才，打造
高效团队
•融
入
大
链
条
•启动大引擎
共同的远景和价值观
为发展提供动力
4
商务路线
情感路线
技术路线
战略路径：
名配角路上的
四个拐点：
拈脚配——客串
拉郎配——配角
鱼水配——名配角
天仙配——越级名配角
5
舜宇未来20年的“三级跳”
第1-5年 第6-10年 第11-20年
第一步 第二步
第三步
目标
时间
做强
做大
走远
•年销售额20亿元（这是奋斗目标，
非纯财务预测）；年净利润5亿元；
•成为5家以上国际著名光电企业的紧
密型合作伙伴；
•成为中国A股上市公司；
•掌握3-4项核心技术，并构建形成技
术壁垒
•完成在中国的生产、研发基地布局
的优化工作
•突破人才瓶颈约束，并已开始引入
国际人才
•年销售额50亿元；年净利润15亿元；
•成为不同区域的国际著名光电企业的
核心合作伙伴。在主业领域的市场份额
排名全球前五名；
•在更多的领域掌握核心技术；
•资本经营观念深入人心。较多地以并
购等手法获取技术、生产能力等关键性
资源；
•国际人才的比重提高到5%；
•技术、销售联盟国际化；
•开始在海外的生产、研发和情报系统
的布点
•年销售额150亿元；年净利润
亿元；
•成为全球光电领域贴牌产品和元组
件最大的生产商之一（前三甲）；
•根据需要，在日本或欧美上市，成
为真正的国际公司；
•全球的采购、全球的生产布局、全
球的研发和全球的销售体系形成；
•掌握多项核心技术，在光电产业链
中取得有力的地位，利润水平高；
•在光电产业更多的新领域取得成功；
•人才彻底的国际化，高级人才实现
全球配置；
•企业文化的塑造、知名度和美誉度
的提高为企业的持续发展注入的动
力
6
发展战略
7
舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划
业务组合 资源配置 业务层级构建
现有
业务
•传统光学组件
•维持稳定的资本性支出
•市场大力拓展
•核心业务
•现代光学组件 •大力发展 •成长业务
•传统显微系列 •大力开拓国际市场 •目前业务
•现代显微系列 •发展 •成长业务
•传统望远系列 •大力开拓国际市场 •目前业务
•现代望远系列 •发展 •成长业务
未来
业务
•LCOS
•以镜头、镜片技术为核心能力的其它
相关多元产品
•逐步培育 •未来业务
8
舜宇集团的业务三层级
拓展和坚守核心业务
建立成长业务
创造有生命力的未来业务
•镜头、镜片
–传统相机镜头、扫描仪镜头
–大中球面透镜、棱镜
传统显微、望远系列
测绘仪系列
–自动安平水准仪
•镜头、镜片
–数码相机镜头、分光光度计
–X棱镜、PBS板、非球面玻
璃镜片、滤色片
•光电产品
–数码摄像头、电脑摄像头、
视频摄像头
•高档相机镜头
•显微、望远系列
-中高档体视和生物显微镜
-中高档天文和双筒望远镜
LCOS（视技术成熟度、战略
联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能
力的其它相关多元产品
能否成为核心
业务尚须观察
9
职能战略
10
战略目标 战略规划
营销战略 •成为国际一流光电企业的产品配套商
和贴牌产品生产商；
•望远和仪器系列产品形成稳定的经销
商；
•形成强大的国际大客户开发能力
•形成营销战略规划；
•营销观念变革，积极开发国际大客户；
•建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客
户；
•努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产
业的全球供应链；
•营销组织保障，强化集团营销中心功能；
•更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风
险
研发战略 •初步形成能够适应国际代工战略的研
发团队和技术联盟；
•形成完善的研发管理机制；
•在精密光电组件和光学仪器等的某些
领域形成技术优势
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ；
•强化研发流程管理 ；
•组建强有力的研发团队 ；
•利用与国际大厂商的合作，引进技术 ；
•以集团研发中心整合现有资源
生产战略 •满足客户对产品的质量要求；
•具备大规模柔性生产能力，满足成为
国际知名光电OEM厂商的需要；
•形成有效的制造成本控制机制
•构建柔性的生产能力 ；
•进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；
•生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ；
•使成本具有竞争力
11
战略目标 战略规划
人力资源战略 •具备完善的人力资源管理体系，形成良好
的“选、用、育、留”机制；
•形成获取高级人才的渠道；
•配合融入国际光电供应链的要求，引进一
批国际化的人才；
•形成合理利用外部人才力量的良好机制；
•人才梯队化，形成“核心层、管理层和操
作层”，以及每个层次内合理的人才梯队
•建立系统化的人力资源管理体系；
•人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招
聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政
总部迁往上海；内部培训；
•为员工构建畅通的发展通道；
•在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；
•营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够
在工作中找到并享受乐趣
信息战略 •建立高效的竞争情报系统;
•建立高效的客户关系管理系统；
•整合内部信息，让各层次的决策者拥有应
有的信息;
•进一步利用IT技术手段，提高信息处理和
传输效率
•建立竞争情报机构或设置相应的人员；
•建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分
离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销
活动；
•首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确
的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考
核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠
道；
•对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
12
战略目标 战略规划
财务战略 •优化资本结构，更多地利用财务杠杆；
•以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后
”全方位的财务管理功能;
•资本经营理念深入人心；
•实现资本市场融资（IPO）;
•强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务
协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升，
通过投资组合规避风险
•在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事
后的全方面的财务管理体系;
•结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策
提供有力的支持；
•积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财
务杠杆筹资；
•进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;建
立健全成本核算分析体系;努力实现产品经营理念向资本
经营理念转变
联盟战略 •未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM
和零部件加工的战略联盟伙伴
•配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应
等联盟关系，形成优化的外部价值链
与客户的联盟：
•与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部
件提供商；
•与国内、国际经销商及代理商建立联盟
技术联盟 ：
•与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；
•与同行生产企业建立联盟；
•与高校科研院所联盟
13
部门战略
14
部门战略的形成
基本战略和
发展战略
职能战略 部门战略
支持
提出
要求
提出
要求
支持
SWOT
分析
SWOT
分析
流
程
面
组
织
面
15
部门战略——财务管理中心
部门目标与定位
专业
5年后成为集团公司财务
管理专家
服务
成为人力资源评估体系的
名配角
成为各子公司财务职能部
门的名配角
贡献
建立完善集团公司财务
战略、计划及预算的管
理考核体系
建立完善绩效评估制度
战略核心：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为
主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能；确保集团财务资源在集团内的合理调度和有效使用
三个层面进行分解
16
部门战略——财务管理中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•建设集团母子公司财务管理体系
•建设集团结算中心管理制度和流
程
•业务管理系统落实
•建立集团绩效管理支持系统
•建立健全集团各层级财务监管系
统和流程
•建设集团财务会计队伍
•提高集团财务管理效益
•加强与外部金融机构关系
•强化集团财务管理与控制
•提高集团财务管理准确性
•提高集团结算中心效率
•成为集团财务管理专家
•完善集团母子公司财务管理
体系
•完善集团结算中心管理制度
和流程
•提高集团内部各层级客户满
意度
•发展集团财务会计队伍
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
17
部门战略——战略与投资管理中心
部门目标与定位
专业
5年后成为集团公司战略
管理专家、资本运作专
家
服务
为公司的管理稽核系统做
名配角；
为公司的营销做名配角；
贡献
建立完善集团的经营计
划管理体系
做好集团层面的资本运
作与投资项目管理
战略核心：密切关注集团内外部环境和资源变化，跟踪集团战略落实，及时向决策层提供战略分析报告和调
整建议，推动集团战略目标的实现
三个层面进行分解
18
部门战略——战略与投资管理中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•建设本中心各项管理制度和流程
•建设本中心信息情报系统
•业务管理系统落实
•平衡计分卡落实
•建设集团战略与投资管理人才队
伍
•推动集团战略和经营计划落实
•积极争取国家和地方各项优惠政
策
•提高集团内外部信息动态
分析报告质量
•提高资本运作和投资项目
分析报告质量
•提高战略规划和经营计划
等报告质量
•成为集团战略与投资管理
专家
•完善本中心各项管理制度和
流程
•完善本中心信息情报系统
•做好集团内投资项目管理
•完善平衡计分卡
•增强集团内部高层客户满意
度
•发展集团战略与投资管理人
才队伍
•增强集团其它各部门（中心、
子公司）满意度
•有效控制本中心费用
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
19
部门战略——人力资源管理中心
部门目标与定位
专业
5年后成为集团公司人力
资源管理专家
服务
人力资源管理是一切集团
管理活动的基础和名配角
贡献
为集团的发展提供优秀
的人才
搭建起人才“选”、“
育”、“用”、“留”
平台
战略核心：五年内搭建起“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有
机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标
三个层面进行分解
20
部门战略——人力资源管理中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•建设集团各项人力资源政策、制
度和流程
•平衡计分卡落实与完善
•业务管理系统落实
•建设人力资源管理中心人才队伍
•集团需要的中高级人才培养与管
理
•提高对集团人力资源的咨
询与辅导能力
•招聘手段创新
•人才测评方式创新
•成为集团人力资源管理专
家
•完善集团各项人力资源政策、
制度和流程
•完善中心业务管理系统
•提高人才招聘效率
•完善培训学校功能
•提高集团高层满意度
•提高用人单位（部门）满意
度
•提高集团员工满意度
•发展集团财务会计队伍
•有效控制集团人力资源成本
和费用
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
21
部门战略——营销管理中心
部门目标与定位
专业
5年后成为集团公司营销
管理专家
服务
营销管理中心是公司战略
的名配角
营销管理中心是集团级大
客户的名配角
贡献
管好大客户
组织大营销
战略核心：五年内将通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立
紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系，如OEM关系等
三个层面进行分解
22
部门战略——营销管理中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•加快战略级客户开发进度
•集团营销网络的深度建设
与挖掘
•有效控制集团销售风险
•集团营销费用的合理高效
使用
•企业形象塑造
•成为集团营销管理专家，
大客户管理专家
•完善营销中心各项管理制度和流
程
•集团母子公司营销管理体系完善
•完善外部信息情报系统
•建立各地办事处管理制度和流程
•完善业务管理系统
•平衡计分卡完善
•增强集团内部高层客户满意度
•发展集团营销人员队伍
•战略级客户关系管理
•及时响应战略级客户需求
•集团营销网络建设
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
•建设营销中心各项管理制度和流
程
•建设集团母子公司营销管理体系
•建设外部信息情报系统
•建立各地办事处管理制度和流程
•业务管理系统落实
•平衡计分卡落实
•建设集团营销人员队伍
23
部门战略——工程技术中心
部门目标与定位
专业
5年后成为专家
服务
让研发活动成为集团营销
活动的名配角
成为“50家主角”的研发
名配角
贡献
研发大突破
建立大联盟
培养大团队
形成大影响
战略核心：五年内形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200－300人的优秀研发团队，建
立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握具有国际影响为核心技术
三个层面进行分解
24
部门战略——工程技术中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•建设本中心各项管理制度和流程
•建设集团母子公司研发管理体系
•建设集团技术信息情报系统
•业务管理系统落实与完善
•建立集团绩效管理支持系统
•平衡计分卡落实
•建设集团研发队伍
•提高集团财务管理效益
•加强与外部金融机构关系
•提高新产品/技术研发效率
•提高技术联盟的能力和效
率
•成为集团工程技术管理专
家，成为光电子领域技术研
究和开发的专家
•完善本中心各项管理制度和
流程
•完善集团母子公司研发管理
体系
•完善集团技术信息情报系统
•增强客户对集团技术能力的
认可
•提高新产品/技术研发能力
•加强技术联盟单位合作
•提高集团内部客户满意度
•发展集团研发队伍
•有效使用和管理集团研发费
用
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
25
部门战略——审计管理中心
部门目标与定位
专业
5年后成为集团公司内部
审计专家
服务
审计是集团管理活动的基
础和名配角
贡献
加强集团内部管理和审
计监督，维护集团合法
权益，保障企业经营活
动健康发展，保证资产
的增值保值
战略核心：高效完成集团的各项审计工作，为集团健康持续发展保驾护航
三个层面进行分解
26
部门战略——审计管理中心（续）
2004-2008年战略规划三步曲
•建设集团母子公司审计管理制度
和流程
•内部业务流程的建设
•建设集团审计队伍
•提高审计效率
•与外部监管部门和审计中
介开展有效合作
•成为集团审计管理专家•完善集团母子公司审计管理
制度和流程
•内部业务流程的完善
•发展集团审计队伍
•集团审计费用和本中心管理
费用合理使用
•提高集团高层对审计满意度
第1-2年 第1-3年 第3-5年
第一步
第二步
第三步
目标
自身
业务
能力
打好基础，练内功
备好人才，建制度
流程制度，再整合
专业知识，有积淀
不断优化，求卓越
五年磨砺，成专家
时间
27
战略管理
28
战略管理的主要流程
战略选择 战略实施 战略评价与调整战略分析
主要
内容
•确定企业的使命 ；
•了解企业所处的环境正
在发生哪些变化，这些变
化给企业将带来更多的机
会还是更多的威胁；
•了解企业所处的相对地
位，具有哪些资源以及战
略能力。
•制定战略选择方案
；
•评估战略备选方案
；
•提交董事会审批
•通过评价企业的经营业绩，
审视战略的科学性和有效性。
•根据实际的经营事实、变
化的经营环境、新的思维和
新的机会，及时对所制定的
战略进行调整，以保证战略
对企业经营管理进行指导的
有效性。
将战略构想、计划转变
成行动 ：
•利用计划、预算等手段
使战略最大限度地变成
可以具体操作的业务 ；
•战略制度化。企业通过
组织结构、资源配置等
方式，使战略真正进入
企业的日常生产经营活
动之中
29
战略评价的两个角度
基本
战略
发展战略
指导战略
外部
环境
影响
因素
外部
环境
影响
因素
外部
环境
影响
因素
决
定
1. 检查战略假设
是否发生变化而
决定是否需要调
整战略：
通过外部环境扫描来感知外部战略
环境的变化，重点关注：
相关的政策环境变化、大客户的动
态、主要竞争者状况和行业技术发
展动向。
战略绩效评价标准
实际效果
评价工
作成绩
偏差原
因分析
计划执行上的
问题
战略的分解
（形成计划）
不恰当，战略
并没有问题
战略本身制订得
不恰当
战略的调整
执行力的强化
修正计划
2. 对战略绩效
的评价、控制
30
战略管理的节奏
舜宇集团业务管理系统（简化版）
工作内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
战略的定期反思
年度计划/预算制定
年度计划/预算审批
计划实施监控
偏差分析、偏差处理
外部战略环境的持续跟踪
经营报告/预算报告
个人述职报告
31
战略管理的组织
集团公司
层面：
董事会：主要负责与集团公司和子公司的战略、年度经营计划和年度预算相关的
决策。
总裁：负责组织战略管理过程的活动。
战略与投资管理中心：
•负责拟订集团发展战略规划和战略目标
•组织制订集团年度经营计划
•建立集团经营计划管理体系
•负责对集团的外部战略环境进行调研
•负责集团经营运行状况的监控，定期进行集团经营状况诊断分析
财务管理中心：
负责组织集团的预算指导意见的草拟、预算编制指导、预算的分析，等等。
子公司： 总经理、财务部门、相关职能部门（参与计划和预算编制）（略）
32
战略计划
33
计划
层级
年度 季度 月度 周度 日度
公司（集团与
子公司）级
部门级
员工级
计划 计划 计划
计划 计划 计划 计划
计划 计划 计划 计划 计划
舜宇集团三级计划体系
34
部门年度经营计划的形成
公司年度经
营目标/计划
目标一 目标二 目标… 年度经营计划
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
某部门经营计划 其他部门经营计划
部门战略 按照价值链分解
分解
35
☆☆部门的部门计划
部门年度经营计划提纲（也作为公司年度经营计划提纲的参考）
1. 上年工作总结
2. 上年度经营目标的实现情况；
3. 工作的主要成绩和存在的主要问题
2. 部门的形势分析
3. 公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁
4. 本部门目前的优势和劣势
3. 新年度要实现的工作目标
4. 拟实现的财务目标
5. 拟实现的其他目标
6. 4. 新年度的总体工作思路；
36
5. 部门的总体规划
6. 部门拟开展的重点业务
部门的制度修订和流程改善
部门岗位调整计划及人员的增补规划
部门的学习培训计划
6. 本部门运营所需要的资源支持
• 拟发生的费用；
• 公司的政策支持；
• 其他部门的支持；
7. 部门的本年度十件大事
附件：
1. 年度计划时间表
2. 本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算）
3. 本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；
对平行部门的支持义务）
☆☆部门的部门计划（续）
37
目标1 目标2 目标3 目标… 具体行动方案
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
具体实施计划
38
编制年度计划的规划
集团
公司
及各
中心
年度
计划
子公
司及
其各
部门
年度
经营
计划
集团年度经
营计划
39
