丰田的问题解决之道
麦肯锡七步法
鱼骨图法
波士顿矩阵
5W1H
波特5力模型
SWOT 分析
想一想
知道不知道
？
用没用过？
工作基本流程
产品的各层关系
目标—思路—关键做法—操作
路径—需求资源
从问题开始
2.经常问自己，现在的工作方法是不是最佳方法；
2.解决问题的人如果对问题不理解，那么问题就无法得到实质性解决；
思考应有状态时，将团队任务和个人想法结合起来；
一、没有问题就是最大的问题
1.发现问题并解决问题是员工的基本技能；
二、问题就是应有状态和现状的差异
1.标准——最佳的方法和条件
知道什么是标准是解决问题的第一步
三、问题的类型
1.发生型问题
� 昨天发生的问题、今天发生的问题，或者慢性化每天发生的问题，也是没有达到已经存在的
“应有状态”的问题；
� 现状处于负面状态，为了消除负面影响而解决的问题；
2.设定型问题
� 虽然现状满足“应有状态”的基准，但设定更高的“应有状态”，下意识地创造出差异（问题）
；
� 虽然现在没有问题，但不久的将来”应用状态”发生变化，导致现状需要随之提高的时候，就
需要解决设定型问题。
� 解决设定性问题，要和公司整体目标一致；
3.未来指向型问题
� 中长期视点
� 解决未来指向型问题能够使视野更加广阔
� 需要一定程度的工作经验和业绩，但基本步骤和解决发生型问题是一样的
解决未来指向型问题，首先应该问自己想要什么
依靠经验与直觉，无法从根本上解决问题。按照解决问题的流程进行思考才是
最重要的。
解决问题的8个步骤
明确问题
把握现状
设定目标
分析原因
制定对策
实施对策
确认效果
固定成果
8个步骤
1.明确问题
1.先搞清楚问题是什么
第一步就是明确应该解决问题的内容——表明根据
� 首先从“问题是什么”这个切入点开始进行充分的分析，在明确问题之后思考解决办法。
� 设定问题的时候，必须有根据。没有根据的问题，实际上很可能并不是真正的问题；
� 不要那么着急决定对策，正确的过程应该是“正确的问题——困扰的状态——决定问题的内
容——对策”。
第二步就是选择问题的时候要选择“应解决”的问题，而不是“想解决”的问题。
� 用数字找出应解决的问题
� 从经营的视角来看，解决问题的目的就是解决那些拖后腿的问题。
� 在解决问题时，相关的执行人员必须认识到问题的重要性，才能将整个过程持续下去；
发现问题的基本方式就是“做比较”——科勒《科学管理原理》
（1）发现问题的7个视点
1.令人感到苦恼和困扰的事
在不知道应该从什么切入点开始的思考的时候，尝试4M—— 人、设备、材料、方法
2.与整体情况进行比较
3.对下一道工序的影响，特别是投诉
4.与基准进行比较
5.与标准进行比较——标准是指当前最佳的方法和条件
6.与过去进行比较
7.与其他部门进行比较
（2）办公室工作的人如何找出问题
1.站在顾客的立场去思考
2.找出不干净的地方
从一个人对资料的处理方法，就能看出这个人的工作方式有没有问题。文件夹
3.注意繁忙的人和场所
4.观察成果
如果自己工作中出现了“不顺利的情况”，那就应该确认工作的过程。
5.将自己的工作可视化
自己记录，或让别人帮助你发现问题。
（3）如何区分问题的轻重缓急
问题不只一个，选择问题内容的时候，要通过“重要度、紧急度、扩大趋势”来决定
1.重要度就是“问题影响的范围及大小”
2.紧急度就是“如果不立即处理，会造成怎样的影响”
3.扩大趋势就是“置之不理的话，问题会扩大到什么程度”
选择问题内容的时候，必须明确选择的理由。用数据来表示，定量化呈现，可以使问题更加明
确，也可使大家认识到问题的严重性。不能将对策作为问题内容。
只有开始自己动脑，才能发现问题。不擅长解决问题的人，可以先从工作以外的个人生活领域
的问题开始练习。经营者和上司应该创建一个能够让下属自己动脑思考的环境。
（4）用数据来表示问题
（5）新手首先应该习惯思考
2 .分析问题
0201 03
用数据表示问题-将问题分层 划分问题解决的优先
级
“三现主义”找出问题点
运用4W1H 进行分层
寻找合适的切入点
例如：如果有数据，就很容易发现
，一个地区连续5个月订货很少的
中柜是个值得研究的问题。
重要度：能够对“理想状态做出多
大贡献（范围、程度）
紧急度：不立刻处理，是否会造
成严重后果
扩大倾向：问题不处理是否会扩
大不好影响。
收集客观数据找出偏差
亲自去现场确认情况
自己尝试进行体验
向相关部门进行询问
详细写出每天工作流程，找出问题
如何在办公室内实现“三现主义”
1.现场、现实、现物
2.所有的工作都有过程！只要有成果，就有成果诞生的过程！
3.通过详细地写出自己每天的工作流程，就可以找出问题所在
� 将自己的工作过程分解后，就可以找出问题究竟出在哪里；
� 关键在于，一定要写出具体的工作内容；
� 核心关注自己的工作现场情况；
� 解决问题的关键之处就是从小问题入手，从自己力所能及的问题入手，通过思考解决问题，
培养自信。
� 解决一个问题，并将将该问题的解决办法普及到整个公司，就可以解决类似问题。
1、 目标不是“应做的事”和“手段”
例如：“提前课程上线时间”只是表明了要实施的内容。
“课程上线时间提前两天”才是具体的目标。
2、目标要远大
不要混淆“应有状态”和“目标”
“秘诀在于设立一个远大的目标”
目标也不能太不现实，最好是在自己能够实现的基础上提高20%-30 % 。
3、用数值表示目标，明确“怎么做”
如果目标没有定量，那么就无法判断是否达成。定性的目标也应该尽可能数值化。
明确“何事”“何时”“怎么做”，明确完成期限
定性目标要活用“KPI”（达成目标的关键业绩指标）
3.设定目标
4.分析原因
找出真正的原因才能从根本上解决问
题！
1）重复5次“为什么”。
真正的原因就是引发问题的真正的要因，找出引发问题的真正原因，从根本上解决问
题。当然并不是任何情况都可以通过重复5次为什么找出真正的原因，也有2-3 次甚至十
几次才找出的。
2）用“鱼骨图”寻找真正原因的要因。
找出思考要因的切入点（大骨），全面找出要因，可以借助4M 法（人、机器、材料、方
法）。尽可能多的向他人寻求意见，从更多视点列举要因，更容易找出真正的原因。
3）确认“是否是真正原因”的3个要点。
挑出那些可能是真正原因的要因（推测要因），这一阶段可以依靠经验和直接，将你认为可能是真正原
因的要因找出来，用方框围起来。然后通过3方面检查其是否属于推测要因：
• 解决这个要因后，是否解决了问题，仍然取得同样的成果。
• 重复“为什么”，问题会不会发展。
• 检查因果关系反过来是否成立。
4）寻找“真正”的真正原因
� 选出的推测要因，基于“三现主义”与事实进行验证，找出真正的原因。
� （检查是否为真正原因的方法同前面介绍的3个要点）不要选“或许能行”的办法，而
要从“必须这样做”的视点来找出真正的原因。
� 团队工作中，需要明确连接问题和真正原因之间的思考过程，将此过程公开共享，让
所有成员都理解。
5）不要把“真正的原因”推给别人。
� 在自己的责任范围内寻找能够解决问题的真正原因，不要把责任转嫁他人或者外部要
因。不要凭感觉寻找要因，以事实为根据。
� 如果真正的原因涉及人的“意识”和“意欲”，那么很有可能是凭感觉分析出来的。
锅 材料
烹饪方法
米饭量与锅
大小不匹配
锅材质不好
没考虑热源
水质不好
米和水比例不对
没有放佐料
不了解米的品类
放米时没用量杯
没有仔细阅读产品手册
没有把握应该煮软还是硬
烹饪时间太短
烹饪方法有问题
5.制定对策
序号 视点 举例
1 排除 消除工作过程，减少人工
2 正反 将人的职责反过来，放置的位置反过来
3 扩大与缩小 增加项目成员或减少
4 集合与分散 同时进行开发与促销、将开发部门分成2个
5 集约与分离 将会议统一，将会议分解
6 附加与删除 增加资料、减少资料
7 顺序与替换 改变工作顺序
8 共同与差异 灵活运用同专业领域工作经验不同的人
9 充足与代替 效仿其他部门成功经验
10 平行与直线 同时进行2个促销手段，或者依次进行
评选对策的5个视点
1、效果：是否能够解决真正的原因，是否能够达成目标。
2、实现的可能性（难易度）：是否能够实际执行，是否能够将其他组织和部门牵涉进来。
3、成本：需要多少时间和费用。需要多少人才能赶在工期之前完成。
4、风险（安全）：实际执行是否会存在风险。
5、自我成长（品质）：通过这个方法，自身是否能够得到成长。
建立对策计划后，应立刻实施，立刻实施计划，可以将由于环境变化带来的影响降到
最低。
实行对策时，关键在于取得成果，就算失败，也是一种成果。
速度！速度！速
度！
百行不如一果
6.对策实施
实行对策后，要确认“效果”，但在确认效果的同时，对策仍然要继续执行，不能拖延时间
对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。任何人都可以多次重现的结果才是最重
要的。
确认效果要严守期限
除了结果之外，还要确认“过程”
丰田只认可能够取得必然且持续结果的对策。
7.确认效果
将“任何时候任何人
实行，都能取得同样结
果”的“标准”在整
个组织中固定下来，解
决问题的整个过程就全
部结束。
固定成
果
共享工作的过程
解决问题的过程，不只能
够给其他成员提供经验，
实施说服对方的有力材
料。
解决了一个问题之后，
就要开始解决下一个问
题。通过不断提高标准
的水平来提高组织的整
体实力。
解决问题没有尽头
解决问题的最后一步，是将成功的过程固定下来。这样可以提高整个组织的力量。
8.固定成果
常做常新！
无形资产、转换成本、网络效应、成本优势、规模效应
企业护城河
例如茅台的品牌优势，就是其无形资产的“护城河”，离开了茅台品牌，即使同样的酒
也很难有茅台的市场表现；
小米的成本优势，也是其成功崛起的“护城河”，同品质的产品，别的企业很难做到像
小米那样的低价；
而苹果、高通等公司的成功，凭借的是其在专利和技术上构建起来的，对手很难逾越
的“护城河”……
