关于人力资源的培训.ppt

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总括——评价内容及方法 资质 知识与技能 素质模型 业绩 能力 学历 司龄、管理经验 行业经验 考试 素质评估 业绩分数 评价的内容包括能力和业绩，能力包括资历、知识与能力、素 质模型：业绩为全年的业绩表现情况，具体关系如下图所示： 个体报告——经理类 姓名：XXX 业绩总得分： 业绩档次： 出色； 优秀； 一般 能力总得分： 业绩档次： 出色； 优秀； 一般 [人事建议]： 年龄得分：100 司龄得分：65 管理经验得分：100 学历得分：100 管理 测试 平均 34 素质 评估 平均 管理 资历 平均 27 素质模型测试 素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性， 个人素质与职业素质匹配程度越高，从基数上说绩效越高。 我们提供动机因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行为空间(Idiosyncrasy)特质三方面 测试结果，提出职业发展建议，并提供职业匹配测试结果。 动机因素是指职业发展的深层次驱动愿 望。 心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。 动机 心理 行为 空间 动机：把内心的需求转变成行动的驱动力量。动 机构成了核心职业价值观（做什么）以及维护和 推动这种价值观的力量（要不要做）。 心理：在社会活动过程中的心理需要。心理 因素会影响到对职业的满意程度。 行为空间：在社会活动过程中由于经常使用形成的 习惯能力。行为空间是人们最常见的技能，决定了 短期内最适合的职业。 xxxx经理素质模型 因素 因 子 释 义 动 机 责任担当 能承担任务，不推卸责任 坦诚 言行一致、不欺瞒 心 理 建立互信 善于与人达成并保持心理契约 目标驱动 围绕目标，注重实效 服务 服务、支援他人的意愿 完美 力臻精细、追求完美 行 为 空 间 计划与组织 工作步骤化水平和实施能力 规范与标准 工作内容程序化能力和标准建立水平 团队 团队融合、团队协作与领导 督导跟进 通过检查、帮助、指导工作更有效的完成任务和目标 沟通 与人交流的意愿和素养 姓 名 基准值 域值 匹配率 XXX 396 348 88% XXX 396 328 83% XXX 396 301 76% XXX 396 287 72% XXX 396 267 67% XXX 396 246 62% •本人素质模型结构如下所示: •本人应聘职位素质模型匹配情况如下所示: 对于xxxx（经理）职位，你的职位素质模型匹配率为 “54%”，需要在今后进一步有 针对性地提高。本职位你的相对优势是“计划与组织、团队意识、建立互信”，相对劣 势是“责任担当、坦诚、服务”。 对于本职位，你目前需要优先提升事业成就欲望 ，这样才能平衡发展。 对于本职位，你在工作中倾向于与人相处，要注意更好的执行工作任务。” 对于本职位，你的管理技能相对强，需要进一步提高执行技能” 。 Nmghr 呼和浩特市人力资源协会 .…………………………分享学习快乐，帮助伙伴成功！ 素质模型在人才选用中的应用 素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之 分，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，绩效越高 （从基数上说）。个人素质的三大内容：动机因素、心理因素、行为空间。 动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的 心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。MPI职业素质匹配测 试可以提供三方面的参考。 如何让合适的人到合适的位置上？ 员工 品质 主动工作 服务学习 管理者 责任担当 结果驱动 督导 团队 经营者 超越突破 商业敏锐 系统 整合 激励 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 企业目标管理与绩效实现 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA • KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 • KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 基本知识——什么是KPI?KRA? 明确战略 测绘地图 构建系统 驱动执行 1 2 3 4 目标管理的过程 公司定位 优势 劣势 机会 威胁 SWOT分析 行业要素分析 公司分析 全能的冠军 专业企业 专门企业 公司战略 公司定位 公司愿景 明确战略 更低廉的成本 优秀的品牌或较高的知名度 稳定可靠的质量 难以模仿的核心技术 出众的性能 生产资料的相对垄断 卓越的设计 行业标准的独占 出众的营销水准 优厚的政策背景 良好的客户关系和客户资 源 雄厚的资本实力 便利购买或网络 供应商大力支持 轻松使用 业务伙伴同力合作 快速、及时供货 不断引领潮流的研发水平 优质的售前、售后服务 市场机会快速反应的水平 灵活的定制产品 公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 测绘地图 效率； 质量； 流程； 安全； 成本 市场形象； 市场表现； 客户满意； 新产品或新服务； 新客户 新结构 收入 利润 收益率； 增长率； EVI 新技能； 新文化； 新结构； 新资质； 新方法 标杆法、等级法、大目标要求法、推演递进法 核心流程演绎法 公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 提高净资 产回报率 净资产回 报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 控制财务 结构 销售净利 润率 总资产周 转率 流动比率 资产负债 率 增加销售 收入 降低成 本费用 1 主营业务 收入 核心指标 一般指标 测绘地图 公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 职业素养职业素养 能力能力知识知识 •• 领导能力领导能力 •• 团队合作团队合作 •• 沟通能力沟通能力 •• 逻辑思维能力逻辑思维能力 •• 业务发展能力业务发展能力 •• … … … … ••正直诚实正直诚实 ••认真负责认真负责 •• … … … … •• 行业知识行业知识 •• 专业知识专业知识 --管理知识管理知识 --业务知识业务知识 测绘地图 公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 过滤点 SMART Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 能达到 Realistic 相关的 Time Bound 时限 分解 测绘地图 公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 过滤点 SMART 分解 • 第一层关键 业绩指标 • 第二层关键 业绩指标 • 第三层关键 业绩指标 大客户部 – 公司贡献（准利润） – 公司收入增长 公司 供销部 生产部 其它部门 大客户部贡献 大客户收入增长 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 中小企业部 …… 测绘地图 权权 重重类类 型型 确定点公司战略 公司定位 公司愿景 形成地图 BSC 价值树 资质模型 过滤点 SMART 分解 …… KPI KRA 定定 量量 定定 性性 平等对待平等对待 区别对待区别对待 测绘地图 测 绘 地 图 公 司 战 略 组织 配置 事务 流程 HR管理 与开发 企 业 目 标 生 产 力 分 工L H H 分工——工作专精化 规模 指挥链 20—50人 2-3层 50—250人 3-4层 250人—500人 4-5层 500—1500人 5-6层 权变 纵横 构建系统 测 绘 地 图 公 司 战 略 组织 配置 事务 流程 HR管理 与开发 企 业 目 标 组 织 和 岗 位 设 计 吸引、保 留获得长 期成功的 必需人才 业 绩 与 奖 励 评 估 与 发 展 招 聘 – 确定招募起点 – 确定目标要求 – 确定人才来源 – 制定定性和定量的 业绩指标 – 制定业绩评估流程 – 评估长处/不足 – 确定发展需求及支 持 – 设计薪酬体系（如 总体薪酬水平，奖 金水平及奖金支付 方案） – 制定将工作成效与 关键业绩指标、工 作分级及奖金挂钩 的公式 – 了解组织中人力资 源方面的差距 – 确定关键岗位及职 能、所需素质、汇 报结构和成功标准 – 设计工作分级标准 构建系统 测 绘 地 图 公 司 战 略 组织 配置 事务 流程 HR管理 与开发 企 业 目 标 R=?部门 构建系统 测 绘 地 图 公 司 战 略 组织 配置 事务 流程 HR管理 与开发 企 业 目 标 年度经营目标及计划的控制流程 年度预算计划的控制流程 构建系统 绩效考核的设计 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 形式 方法 特点 关 键 绩 效 指 标 法 制定考核主体成 功的关键绩效指 标和标准进行量 化考核。 适用于相对稳定的组织，职 能了解深，成功的方向比较 明确，局限是需要数据积累， 缺少了其他人的参与不利于 协作，过于对事。 360度 测 评 法 通过上级、同级、 下级和外部人员 的综合测评进行 考核。 可以全面了解到综合信息， 局限是人为因素大、信息失 真、对人不对事、实施周期 长、成本高。 MBO法 通过分解集团经 营目标确定考核 项目和形式 适用于相对成熟的企业，整 体目标落实情况好，互相协 同，局限是不利于被考核人 了解不足，以提高绩效。 高级 中级 初级 工 作 成 绩 工 作 能 力 工 作 态 度 战略管理的同一性 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 逐层式 监督式 矩阵式 实施强度、灵活性、易操作 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 持续执行 数据提供者 决策、验收者 组织、协调者 监督、审核者 实施、操作者 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 激励效果、力度、成本 X+1年X年 1 X+1年X年 2 X+1年X年 4 X+1年X年 12 按年度 按半年度 按季度 按月度 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 公开、公正、公平 准备阶段 1、设计项目 2、制定标准 改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈 辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法 实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 落实效果、效力、对接口 排队法 正态分布法 部门一 部门二 部门X 离散分布法 平均 高 低 绩效考核的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 考核形 式设计 因素平 衡设计 考核层 级设计 角色功 能设计 频率周 期设计 运作流 程设计 过滤程 式设计 价值取舍、利弊权衡、文化锚定 团队 个人 负激励 正激励 合作竞争 经济 政治 短期 长期 绩效考核 的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 绩效考核 的实施 评估 文件 规则 • 1. 业绩衡量标准 KPI指标 能力指标 • 2. 业绩合同 计算类型项目权重 来源 • 4. 业绩挂钩的薪酬 奖 金 业绩评级 • 3. 业绩评估报告 总结KPI 完 成 率 评 估 绩效考核 的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 绩效考核 的实施 评估 文件 规则 升迁表 1 2 1 2 3 3 4 4 •主要带头人 –提升到高一 级 •超级明星 –迅速提升 –保证足够的激 励手段 •主要带头人 –提升到高一级 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅 导 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅导 •业务扎实 –不动 –准备下一步 •业务扎实 –不动 –考虑发展 •业务扎实 –不动 –考虑发展 •业务扎实 –不动 –提供有针对性 的发展支持 •业绩差 –警告 –提供有针对性 的发展支持 •失败者 –咨询退出 •失败者 –咨询退出 •失败者 –警告 –咨询退出 •业绩差 –提供有针对性 的发展支持 •业绩差 –警告 –提供有针对 性的发展支持 •业绩差 –警告 –提供有针对性 的发展支持 关 键 业 绩 指 标 资质 绩效考核 的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 绩效考核 的实施 评估 文件 规则 • 模型 1 KPI 奖金 资质 工资涨幅 • 模型 2 KPI 奖金 资质 工资涨幅 • 模型 3 KPI 奖金 资质 工资涨幅 –– 计算相对较容易计算相对较容易 –– KPIKPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观完成情况与薪酬的联系很清晰客观 –– 对资质的重视可能会不够对资质的重视可能会不够 –– 对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很严厉的惩罚很严厉 –– 确保资质的侧重较为平衡，因为依据确保资质的侧重较为平衡，因为依据 市场情况年薪的增加可能会少市场情况年薪的增加可能会少 –– KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明确完成情况与薪酬的联系不明确 –– 资质评估可能会较主观，这会使薪酬资质评估可能会较主观，这会使薪酬 过高或过低过高或过低 –– 计算较困难计算较困难 –– KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的 联系不够直接、清晰联系不够直接、清晰 –– 资质评估可能较主观，资质评估可能较主观， 这会使薪酬过高或过低这会使薪酬过高或过低 绩效考核 的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 绩效考核 的实施 评估 文件 规则 • 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 • 100 • 按比率增长 • 100 • S-曲线 基本目标 • 奖金• 奖金 • 奖金 • 现实目标• 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 绩效考核 的设计 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 驱动执行 绩效考核 的实施 评估 文件 规则 1 2 3 4 5 “和我相似”效应 1 2 3 4 5 刻板印象 （简单归类、贴标签） 对比错误 居中倾向 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 过宽过严 人力资源工作热点之五——薪资 薪资构成 津贴 福 利 基本工资绩效工资 保 险 高 差 异 性 低 低 刚性 高 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 单一型薪酬分级结构 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能 增资。 优点：简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内 部缺乏激励作用，难以体现不同劳动熟练程度的差别。 工 资 标准 职务 工资标 准 职务 可变型薪酬分级结构： 特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职 亦可增资。 优点：有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差 别，避免职务升迁与工资增长之间的矛盾。 重合部分 工 资 标 准 重合可变型薪分级结构： 特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦 可同薪，不升职亦可增资。 优点：平稳过渡，便于工作调动；便于更开放地使用人才。 注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。 薪资分级结构 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资方案之4P原则 Pay for Position 职（岗）位 Pay for Performance 业 绩 Pay for Person 技 能 Pay for Price 劳动力价格 职务评估 技能评估 绩效评估 薪资调查 职务岗 位序列 资历技 能序列 绩 效 兑 现 薪 资 起 点 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资方案之4P与工资线 岗 位 工 资 数 岗位评价分数 最低工资 最高工资 工资线 技能序列 200 400 600 800 1000 岗位序列 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 薪资方案制定流程 该流程的优点？ …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 　　企业薪金政策：就是企业管理者对企业薪金管理运行的目标、任 务、途径和手段的选择，是企业在员工薪金上所采取的方针策略。 企业的薪金政策受到多种宏观因素和微观因素的影响，具体为： (1)宏观要素是指企业薪金运行的外部环境因素，例如国家经济运行 状况，经济增长率，通货膨胀率，劳动力市场的供求状况，企业所在地 的劳动力收入水平，同行业员工的收入水平，以及国家税收、财政和产 业政策的变化等。 (2)微观要素是指企业经营发展和薪金管理状况，例如当前的经营收 益状况，企业未来的发展和经营政策，以及企业劳动力的成本收益，薪 金管理运行状况等。 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 收获利润并向别处 投资 较低的基本薪资， 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 着重于成本控制无发展和衰退阶 段 保持利润和保护市 场 平均的基本薪资， 较高比例的奖金和 津贴，中等的福利 水平 奖励管理技巧正常发展至成熟 阶段 以投资促发展高额基本薪资，中 高等奖金与津贴， 中等福利 刺激创业迅速发展阶段 经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 企业薪金政策的主要内容包括： (1)企业薪金成本投入政策，例如，是采取扩张劳动力成本，还是紧 缩劳动力成本的政策？前者需要增加员工人数，提高工资水平；后者 需要减少员工人数，降低工资水平。 (2)企业工资制度的选择，例如，是采取稳定员工收入的策略，还是 激励员工绩效的政策？前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者与 绩效工资制度相结合。 (3)企业工资结构和工资水平的确定，例如，是采取向高额工资倾斜 的工资结构，还是采取均等化，或者向低额结构倾斜的工资政策？前 者要加大高级员工比例，提高其薪金水平；后者要缩减高薪人员比例， 降低其薪金水平。 (4)策略上采用领先型还是追踪型还是滞后型。主要考虑战略需要和 财务质量。 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 企业薪金调查的目的——确定起薪点、高点，建立有竞争力的结构。 企业薪金调查的方法—— 通过人际关系探听； 在招聘市场上调研； 不要放过面试的机会！ 行业协会信息。 注意： 直接竞争对手的情况，尤其是紧缺人才。 最好分岗位收集数据，否则至少也要按职类收集 留心了解福利政策方面的隐型报酬 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 市场基准法 • 分析/描述职位 • 搜集市场数据 • 形成薪资结构 • 匹配“标准职位 ” • 安排“非标准” 职位 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋 升 幅 度 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 职位 A B C D E F G 甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7 乙评定结果 2 1 4 3 - 5 - 丙评定结果 1 - 2 3 6 4 5 评判序数和 4 4 10 8 11 15 12 参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2 平均序数 2 5 6 职位相对价值的次序 1 2 4 3 6 5 7 序列法:简单排列（职位单一、职位较少的中小企业） …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 全体职位捉对比较法 •决定平均比较数目N (N-1)/2 •一一比较并列出每次比较中的较高职位 •统计每个职位被列为较高职位的次数 •按“次数多寡”全部排序 职位 A B C D E 合计 A / + + - + 3 B - … C - … D - … E - … …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 评分法运用的是明确定义的要素（责任因素、知识技能因素、努力程 度因素、工作环境因素），每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定 的分数值，然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。 把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个 总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案薪资政策 完成岗完成岗 位说明位说明 因素设因素设 计分配计分配 标杆岗标杆岗 位评估位评估 形成共形成共 同理解同理解 部门单部门单 位评估位评估 纠偏与纠偏与 再评估再评估 讨论排讨论排 序结果序结果 完成岗完成岗 位评估位评估 评分法 因 素 责任 因素 知识 技能 因素 努力程 度因素 工作 环境 因素 因素总 分值 396 267 237 100 权 重 % % % 10% …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 职 等 职 级 一类岗 二类岗 三类岗 四类岗 实习秘书 助理秘书 秘书专员 高级秘书 主管秘书 职阶 职级 叠 幅 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 人力资源工作热点之五——薪资 薪资政策 薪资调查 职位评估 薪资测算 结构设计 薪资方案 1.计时工资制：计时工资是一种按照单位时间工资标准和劳动时间计算和 支付工资的方式。 2.计效工资制：计效工资制又称计件工资制。计件工资是根据员工完成的 工作量或合格产品的数量和计件单价计发的劳动报酬。 3.业绩挂钩工资：业绩挂钩工资(PRP)不只考虑工作结果或产出，它还关注 实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描 述中所列的各项任务，利用一定的业绩评估手段进行测量的。作过这种评 估后，根据结果分配报酬。 4.福利性报酬体系 　　这类工资体系是一种工资替代形式。它们之所以流行与其税收优惠 不无关系，公司为员工支付税前“柔性贷款”，员工可用于医疗保健费 用。 …………分享、分担、共进NMHRANMHRA …………分享、分担、共进NMHRANMHRA 问题交流与探讨