TENCENT TALENT MANAGEMENT
腾讯基于经营与战略的人才盘点与梯队
建设实践完全指南
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01 为什么做人才盘点
从经营视角理解人才盘点的战略价值与必
要性
02 底层逻辑与战略连接
从战略到人才的传导机制与系统性思维
03 人才盘点方法论
腾讯人才盘点的核心工具、模型与评估体
系
04 实操流程与工具
腾讯人才盘点五步法详解与落地工具
05 梯队建设体系
从识别到培养的全链条机制与项目实践
06 落地应用与案例
从盘点结果到业务价值转化与最佳实践
共计80页 · 系统教学 腾讯人力资源实践
PART 01
为什么做人才盘点
从经营视角理解人才盘点的战略价值
人才盘点的本质定义
核心定义：人才盘点是从公司使命愿景出发，传导组织战略和经营策略，通过组织能力分析和诊
断，对组织和人才进行全面盘点，导出组织架构设计和人才配置规划的系统工程。
战略导向
从使命愿景出发
全面诊断
组织与人才并重
系统输出
架构与配置规划
关键认知：人才盘点不是简单的人员清点，而是连接战略、组织、人才、文化的枢纽工程，
需要CEO亲自推动，业务leader深度参与。
人才盘点的三大战略目的
1 组织架构规划
客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织进行提前规划，确保组织架构与业
务战略高度契合。
2 接班人识别
对现任各层级人才进行识别，确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置
的接班人选。
3 提升计划
能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活
力。
战略价值：三大目的形成完整闭环，从组织诊断到人才识别再到行动落地，确保人才管理真
正支撑业务战略实现。
腾讯的人才管理理念
核心理念：在腾讯，人是最核心的财富，也是最重要的生产力。腾讯坚持"精兵强将"战略，不惜
代价物色行业最TOP精英人才。
以人为本
将员工视为企业最宝贵的资产，关注员工成长
与发展，打造公平、公正、公开的工作环境。
精兵强将
坚持优中选优原则，通过多元化招聘渠道吸引
行业顶尖人才，打造高素质团队。
人才管理四维模型
选用 培育 保留 淘汰
不做人才盘点的组织代价
核心问题：不知道企业哪些人优秀、哪些一般、哪些不行，就无法将合适的人放在合适位置。久
而久之组织会出现严重问题。
人才断层
关键岗位无合适继任者，业务 continuity 受威
胁
高潜流失
优秀人才因看不到发展机会而选择离开
人岗错配
能力与岗位不匹配，影响组织效能
组织僵化
缺乏活力，无法适应市场变化
警示：阿里特别关注"老白兔"——在公司多年无潜力、不被晋升的人。组织快速发展时，这些
人会影响新人信任，占据坑位让新人失去机会。
人才盘点的经营价值
战略定位：人才盘点是承接公司战略目标、理清组织人才结构、识别企业员工层次的核心工具。
做好人才盘点就是做好未来保障。
承接战略
将战略目标转化为人才需求，确
保组织有能力执行战略
理清结构
全面了解人才分布，识别结构性
问题与优化机会
识别层次
精准识别高潜人才，为培养保留
提供依据
核心观点：人才盘点是一场必须打赢的仗。如果不知道企业中哪些人比较好、哪些人一般、
哪些人不行，就无法用对、用好人，组织一定会出现大麻烦。
腾讯人才盘点的出发点
核心目标：腾讯人才盘点出发点是为了提升组织活力，并在此过程中识别高绩效高潜力人才。盘
点结果直接应用于组织架构调整、人才配置优化和后续行动计划制定。
提升组织活力
通过盘点识别组织中的问题，优化人才结构，激
发组织活力，确保组织持续健康发展。
识别高潜人才
在盘点过程中精准识别高绩效高潜力人才，为后
续培养、晋升、保留提供数据支撑。
盘点结果应用方向
架构调整 人才配置 培养计划 激励保留
人才盘点的时机选择
双轨制模式：腾讯采用年度盘点与随时盘点相结合的方式，确保人才管理既有系统性又有敏捷性。
年 年度盘点
时间：每年12月至次年1月
特点：系统性、全面性、战略性
内容：组织架构、干部梯队、核心人才、行动
计划
随 随时盘点
触发：业务发展需要、组织变革、关键岗位空
缺
特点：敏捷性、针对性、及时性
内容：特定人才评估、继任者识别、紧急调配
最佳实践：两种模式结合，年度盘点确保全面系统，随时盘点确保敏捷响应。使人才评估常
态化，支撑业务快速发展。
PART 02
底层逻辑与战略连接
从战略到人才的传导机制
战略解码与人才需求
传导路径：从公司使命愿景出发，传导组织战略和经营策略，通过组织能力分析和诊断，明确战
略对人才数量、质量、结构的具体要求。
战略到人才的传导链条
公司战略 业务策略 组织能力 人才需求
数量需求
需要多少人
质量需求
需要什么能力
结构需求
需要什么结构
组织能力杨三角模型
模型概述：杨三角模型由杨国安教授提出，包含员工能力、员工思维、员工治理三个维度，成为
企业组织能力诊断最具影响力的理论框架。
员工能力
解决：会不会做
知识、技能、素质、经验
员工思维
解决：愿不愿意做
价值观、动机、承诺度
员工治理
解决：容不容许做
组织架构、流程、制度
核心洞察：三个维度相互关联又各自独立，为企业组织能力建设指明方向。腾讯基于该模型
开发标准化评估量表，进行组织能力诊断。
杨三角在腾讯的应用
应用方式：腾讯基于杨三角模型开发标准化评估量表，通过员工能力评估、思维模式调研、治理
机制审查，找出组织能力短板并制定改进方案。
员工能力评估
• 技能测试与认证
• 绩效数据分析
• 360度能力评估
• 潜力测评工具
思维模式调研
• 员工敬业度调查
• 文化价值观评估
• 离职原因分析
• 激励机制效果
治理机制审查
• 组织架构合理性
• 流程效率评估
• 决策机制审查
• 信息系统支持
诊断输出：通过三维度诊断，形成组织能力诊断报告，明确现状与目标差距，制定针对性改
进计划，支撑战略落地。
从战略到组织的传导路径
完整链条：公司战略→业务策略→组织能力需求→组织架构设计→岗位设置→人才标准→人才盘
点→人才培养与配置。确保人才管理与战略同频共振。
传导路径图
1 公司战略：使命愿景、战略目标
2 业务策略：市场定位、竞争策略
3 组织能力：杨三角诊断、能力需求
4 组织架构：部门设置、汇报关系
5 岗位设置：职责分工、编制规划
6 人才标准：胜任力模型、任职资格
7 人才盘点：九宫格、梯队识别
8 培养配置：培训、晋升、调动
人才盘点的系统性思维
核心认知：人才盘点不是孤立的HR项目，而是连接战略、组织、人才、文化的枢纽。需要CEO亲
自推动，业务leader深度参与，HR专业支撑。
CEO是第一推动力
马化腾亲自督导腾讯"930变革"，每周听取人才盘
点报告。组织能力是"一把手工程"，缺乏CEO深
度投入必然失败。
业务Leader深度参与
人才盘点需要业务leader对团队人才进行评价和
校准，他们是人才管理的第一责任人，HR提供专
业工具和方法支撑。
人才盘点的系统性框架
战略 组织 人才 文化
腾讯HR三支柱模型
模型架构：COE（专家中心）制定战略政策；HRBP（业务伙伴）深入业务提供解决方案；SDC
（共享交付中心）标准化事务处理。三支柱协同支撑人才盘点。
COE
专家中心
制定HR战略、组织人才发展规划、
薪酬战略、绩效制度
HRBP
业务伙伴
深入业务一线，提供定制化解决
方案，推动政策落地
SDC
共享交付中心
标准化事务处理，提供高效共享
服务，减轻HRBP压力
协同机制：COE设计政策工具→HRBP深入业务落地→SDC提供平台支持。三者形成高效服务网
络，确保HR价值最大化。
三支柱在盘点中的分工
分工原则：COE设计盘点工具和方法论；HRBP组织业务单元盘点，将人才放入九宫格；SDC提供
数据支持和系统平台。三者协同确保盘点专业性和落地性。
COE职责
• 设计帝企鹅领导力模型
• 开发360度评估工具
• 制定九宫格标准
• 设计盘点流程
• 提供方法论培训
HRBP职责
• 组织业务单元盘点会议
• 协助业务leader评价人才
• 将人才放入九宫格
• 收集业务需求反馈
• 推动盘点结果落地
SDC职责
• 提供EHR系统支持
• 数据收集与整理
• 报表生成与分析
• 流程自动化支持
• 员工自助服务
关键成功因素：三支柱必须动态平衡，COE前瞻引领、HRBP深入业务、SDC高效支持，形成
闭环管理。
数据驱动的人才决策
核心理念：腾讯通过引入先进数据分析工具，实时跟踪KPIs，做出科学的人员配置和薪酬设计决
策。人才盘点数据直接支撑干部晋升、调动、培养等决策。
数据收集维度
• 绩效数据：业务绩效、管理能力
• 潜力数据：学习能力、敏锐力
• 360评估：领导力、价值观
• 行为数据：项目贡献、创新成果
数据应用场景
• 干部晋升决策
• 人才调动配置
• 培养计划制定
• 薪酬激励设计
技术支撑：2025年腾讯设立PA（人力分析）团队，通过AI算法优化人才配置，支撑AI大模型、
云服务等新兴领域的快速扩张。
人才盘点的四个原则
原则概述：系统性、完整性、科学性、严谨性。确保盘点结果客观公正，真正为组织发展提供价
值。
系 系统性
全面覆盖组织与人才，从战略到执行形成
完整闭环，不遗漏任何关键环节。
完 完整性
从战略到落地闭环，涵盖组织、人才、文
化各个维度，确保无死角。
科 科学性
基于数据和工具，避免主观判断，使用经
过验证的评估模型和方法论。
严 严谨性
多方验证避免偏见，通过校准机制确保评
估结果客观准确。
质量保障：四个原则相互支撑，系统性确保全面，完整性确保闭环，科学性确保客观，严谨
性确保准确。共同保障盘点质量。
PART 03
人才盘点方法论
腾讯人才盘点的核心工具与模型
帝企鹅领导力模型
模型概述：腾讯领导力模型叫帝企鹅模型，共6个维度：本着正直的心，以激情、好学、开放的
态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。每个维度下有2个要素。
正直
道德品质
激情
工作热情
好学
学习能力
开放
包容创新
人才
培养他人
用户
客户导向
模型特色：帝企鹅模型应用于干部选拔、发展及考核。所有管理干部被提拔之前要做相应考
察，绩效考核同时考核责任结果和领导力行为。
帝企鹅模型的六个维度
维度详解：每个维度包含2个要素，形成完整的领导力评估体系。干部在提拔前必须通过该模型
评估。
1 正直
要素：道德品质、价值观契合
表现：诚实守信，言行一致，坚守底线
2 激情
要素：工作热情、驱动力
表现：积极主动，充满能量，感染团队
3 好学
要素：学习能力、成长意愿
表现：持续学习，快速适应，追求进步
4 开放
要素：包容心态、创新思维
表现：接纳不同意见，鼓励创新尝试
5 人才
要素：培养他人、团队建设
表现：识人用人，培养梯队，打造团队
6 用户
要素：客户导向、价值创造
表现：以用户为中心，创造用户价值
360度评估工具
评估方式：根据帝企鹅模型，从六个维度进行360度评估。或者根据文化价值观，从正直、协作、
创造、激情四个维度进行行为评估，作为人才评估基本输入。
评估参与者
• 上级：直接主管评价
• 平级：同事互评
• 下级：下属反馈
• 自评：自我认知
评估内容
• 领导力行为：帝企鹅六维度
• 文化价值观：正直、协作、创造、激情
• 管理行为：团队管理、决策能力
• 业务贡献：绩效结果、创新成果
应用价值：360度评估提供多视角反馈，避免单一评价偏见，全面了解干部领导力表现，为人
才盘点提供客观依据。
绩效考评体系
考评方式：从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效五
个等级。每半年评估一次，作为九宫格横轴依据。
评估维度
业务绩效：KPI完成情况、项目贡献、业务增长
管理能力：团队建设、人才培养、流程优化
绩效等级
1. 远超预期（Outstanding）
2. 超出预期（Exceed）
3. 符合预期（Meet）
4. 待提高（Improve）
5. 低于预期（Underperform）
评估周期：每半年评估一次，年度盘点时使用近2次绩效结果判断业绩高中低，确保评估时
效性和准确性。
潜力评估方法
评估维度：从人际敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、结果敏锐力四个维度考察潜力。使用Korn
Ferry学习能力判断工具，注重学习能力和适应新变化的能力。
人际敏锐力
理解他人动机、建立关系、影响他人的能力
思维敏锐力
分析复杂问题、创新思考、战略思维的能力
变革敏锐力
适应变化、推动变革、拥抱不确定性的能力
结果敏锐力
达成目标、交付结果、追求卓越的能力
核心标准：学习能力较好，能够快速适应新的变化就是潜力高的。潜力评估是九宫格纵轴依
据，与绩效共同决定人才分类。
人才九宫格模型
模型结构：横轴为绩效（低中高），纵轴为潜力（低中高），形成3×3矩阵。将人才分为9类，根
据不同类别匹配不同管理手段。
九宫格人才分类
明星员工
高绩效+高潜力
高潜人才
中绩效+高潜力
潜力新星
低绩效+高潜力
绩效之星
高绩效+中潜力
中坚力量
中绩效+中潜力
待提升者
低绩效+中潜力
熟练员工
高绩效+低潜力
稳定贡献者
中绩效+低潜力
问题员工
低绩效+低潜力
九宫格的应用策略
差异化管理：针对不同格子的人才，制定差异化管理和发展策略，确保人才管理精准有效。
★ 明星员工
策略：重点投资保留，给予新挑战，如升岗、
带新项目。股权激励，快速晋升。
▲ 高潜人才
策略：重点培养，提供历练机会，安排导师，
设定挑战性目标。
● 中坚力量
策略：稳定输出，补短板就能再上台阶。给
予培训机会，保持激励。
✕ 问题员工
策略：调岗培训或优化淘汰。给出明确改进
要求，设定观察期。
管理原则：让不行的人走开，让行的人往上走。认清员工本质，将合适的人放在合适位置。
TT（Top Talent）盘点
盘点方式：根据绩效和潜力，对所有人才进行梯队盘点，将人才分为TT（顶尖人才）、第一梯队、
第二梯队。精准识别高潜人才，优化梯队建设。
TT
顶尖人才
公司级重点关注培养，给予最高
资源投入，快速晋升通道
第一梯队
BG级重点
BG级重点培养，提供丰富历练机
会，系统培养方案
第二梯队
部门级培养
部门级培养观察，给予发展机会，
持续跟踪评估
梯队比例：通常TT占5%，第一梯队占15%，第二梯队占30%。形成金字塔结构，确保人才梯
队健康可持续。
人才5S策略
策略概述：Buy（外部招聘）、Build（内部培养）、Bind（保留绑定）、Borrow（借用共享）、
Bounce（淘汰退出）。五种策略组合使用，优化人才结构。
Buy
外部招聘
补充稀缺人才
Build
内部培养
提升现有能力
Bind
保留绑定
关键人才激励
Borrow
借用共享
内部人才流动
Bounce
淘汰退出
不合适人员剥离
组合应用：根据盘点结果，对不同人才采用不同策略。明星人才重点Bind，高潜人才重点
Build，稀缺人才重点Buy，不合适人才Bounce。
PART 04
实操流程与工具
腾讯人才盘点的五步法详解
人才盘点五步法概览
核心流程：STEP1组织架构盘点→STEP2现任干部盘点→STEP3接班人盘点→STEP4核心人才梯队盘
点→STEP5后续行动计划。从组织到人才，从现状到未来系统盘点。
五步法流程图
1 组织架构盘点：组织层面需求和能力变化
2 现任干部盘点：业绩和潜力评估
3 接班人盘点：关键岗位继任者识别
4 核心人才梯队盘点：高潜人才储备
5 后续行动计划：组织调整、人才培养
STEP1：组织架构盘点
盘点内容：从组织角度入手，考察组织层面需求和能力变化。结合BG组织架构图及团队信息，牵
引思考未来一年规划。
盘点维度
• 职责分工：明确部门职责边界
• 业务闭环：确保重点业务有效闭环
• 协同高效：跨部门协作机制
• 扁平化：减少管理层级
• 灵活小团队：敏捷响应业务
输出内容
• 当前组织架构回顾
• 人才现状分析
• 未来架构调整规划
• 部门设置优化建议
• 汇报关系调整方案
关键牵引：结合盘点线上系统的BG组织架构图及部门基本团队信息，牵引SEVP思考未来一年
BG组织架构的规划。
组织盘点输出内容
输出要求：输出当前组织架构和人才现状回顾，确定未来组织架构调整规划。包括部门设置、汇
报关系、团队规模、职责分工等，确保组织能力与战略匹配。
现状回顾
• 现有组织架构图
• 各部门人员编制
• 关键岗位配置情况
• 组织效能指标分析
未来规划
• 组织架构调整方案
• 新增/合并部门建议
• 汇报关系优化
• 团队规模调整计划
匹配原则：组织架构必须与业务战略高度匹配，确保职责清晰、协同高效、扁平灵活，支撑
战略落地。
STEP2：现任干部盘点
盘点重点：考察各负责人、领军人物层面是否有团队或人员撑得起组织。通过中干近2次绩效判
断业绩高中低；结合学习能力和360评估结果，判断潜力高中低。
业绩评估
依据：近2次绩效评估结果
等级：高、中、低
标准：KPI完成度、业务增长、团队贡献
潜力评估
依据：学习能力、360评估
等级：高、中、低
标准：学习敏锐力、适应变化、成长意愿
评估对象：中层管理干部（助理总经理、副总经理、总经理）和基层管理干部（组长、总监
等），确保各层级干部质量。
干部盘点九宫格定位
定位方法：根据绩效和潜力，将现任干部放入九宫格。高绩效高潜力为明星干部，重点保留培养；
高绩效中潜力为稳定贡献者；低绩效低潜力需调整或淘汰。
干部九宫格分类管理
明星干部
高绩效+高潜力
重点保留，快速晋升，给予
挑战性任务
高潜干部
中绩效+高潜力
重点培养，提供历练机会，
安排导师
潜力新星
低绩效+高潜力
分析原因，设定观察期，考
虑调岗
绩效之星
高绩效+中潜力
激励保留，发挥专业优势
中坚干部
中绩效+中潜力
稳定贡献，提供培训提升
待提升者
低绩效+中潜力
明确改进要求，设定提升计
划
熟练干部
高绩效+低潜力
发挥经验价值，考虑岗位优
化
稳定贡献者
中绩效+低潜力
维持现状，关注满意度
问题干部
低绩效+低潜力
调岗培训或淘汰退出
STEP3：接班人盘点
盘点目标：确定盘点接班人方式，盘点每个部门接班人。关键问题：除第一负责人外，影响业务
目标实现的关键岗位还有哪些？已有梯队中高潜人才有哪些？现任中干离职风险？
1 关键岗位识别
识别影响业务目标实现的中
干级关键岗位，确保这些岗
位有合适的继任者。
2 高潜人才盘点
盘点已有梯队中高潜人才，
分析他们的优势、历练需求
和发展潜力。
3 离职风险评估
评估现任关键岗位中干的离
职风险，制定相应的保留机
制和继任计划。
核心目标：确保关键岗位有合适的继任者，避免因人员变动导致业务中断，建立稳健的干部
梯队。
接班人识别的三个关键
识别要点：①关键岗位识别：影响业务目标实现的中干级岗位；②高潜人才盘点：已有梯队中
的优势、历练需求；③离职风险评估：保留机制和继任计划制定。
关键岗位
识别对业务目标影响最大的中干
级岗位，这些岗位必须有继任计
划
高潜人才
盘点梯队中高潜人才，了解他们
的优势和能力短板，制定培养方
案
离职风险
评估现任中干离职风险，提前制
定保留机制和继任计划
最佳实践：接班人比例建议1:3，即每个关键岗位至少培养3名潜在继任者，确保人才供给充
足。
STEP4：核心人才梯队盘点
盘点范围：增加核心人才梯队盘点，让SEVP知悉BG内的6/8/9基干（不同绩效潜力等级），知悉
核心人才及梯队情况，建立完整的人才储备池。
6
6号基干
高绩效中潜力
稳定贡献者
8
8号基干
中绩效低潜力
稳定贡献者
9
9号基干
低绩效低潜力
问题员工
盘点目的：让SEVP全面了解BG内基干分布情况，识别人才结构问题，制定针对性培养计划和
调整方案。
梯队人才分类管理
分类标准：TT顶尖人才：公司级重点关注培养；第一梯队：BG级重点培养；第二梯队：部门级培
养观察。根据分类制定差异化培养方案和激励保留策略。
TT顶尖人才
比例：约占5%
培养：公司级资源投入，高管导
师，战略项目历练
激励：股权激励，快速晋升
第一梯队
比例：约占15%
培养：BG级培养计划，跨部门轮
岗，专项培训
激励：晋升机会，项目负责
第二梯队
比例：约占30%
培养：部门级培养，导师辅导，
技能提升
激励：发展机会，认可奖励
梯队结构：形成金字塔结构，确保人才梯队健康可持续。TT在顶端，第一梯队在中间，第二
梯队在基础，共同支撑组织发展。
STEP5：后续行动计划
计划内容：基于前面四步输出，制定组织调整、人才调整、人才变动/晋升、培养计划以及招聘
计划。包括活水项目、加油站项目、飞龙项目等具体落地方案。
组织调整
• 组织架构优化
• 部门合并或拆分
• 汇报关系调整
人才调整
• 干部晋升计划
• 人员调动配置
• 未胜任干部调整
培养计划
• 潜龙计划（基层）
• 飞龙计划（中层）
• 领航计划（高层）
招聘计划
• 关键岗位招聘
• 校园招聘计划
• 内部活水项目
落地要求：制定3个月行动计划，明确责任人、时间节点、预期成果。如果只是评价没有行动
计划，等于白盘。
盘点会议的组织流程
会议模式：BG先盘：由BG OD牵头，HRBP和BG负责人一起盘点，形成九宫格初始位置；集团终盘：
中干以上由COD组织，BG EVP向集团人委会汇报确认结果。
BG级盘点
组织：BG OD牵头
参与：HRBP、BG负责人
输出：九宫格初始位置、部门盘点结果
汇报：向CVP/SEVP汇报
集团终盘
组织：COD（组织发展部）
参与：BG EVP、集团人委会
范围：中干以上干部
输出：集团级盘点结果确认
盘点路径：部门级→BG级→集团级，自下而上逐级盘点，确保覆盖全面、校准充分、结果可
靠。
HR准备材料清单
材料要求：人员基本信息、考核结果、360评估结果、组织架构图、团队信息、离职风险评估、
继任计划等。确保数据完整准确，为盘点提供充分依据。
基础材料
• 人员基本信息表
• 组织架构图
• 团队人员编制
• 岗位职责说明
评估材料
• 近2次绩效考核结果
• 360度评估报告
• 潜力测评结果
• 离职风险评估
计划材料
• 继任计划
• 培养计划
• 晋升计划
• 招聘计划
工具材料
• 九宫格模板
• 盘点会议议程
• 评估标准说明
• 数据汇总表
质量要求：所有材料必须真实、准确、完整。数据是盘点的基础，数据质量直接决定盘点结
果质量。
盘点会议的六个步骤
会议流程：①开场与规则说明；②组织现状回顾；③现任干部逐一盘点；④接班人识别讨论；
⑤核心人才梯队盘点；⑥行动计划制定。确保会议高效有序。
1 开场与规则说明：明确盘点目的、流程、评估标准
2 组织现状回顾：回顾组织架构、业务现状、人才结构
3 现任干部逐一盘点：根据绩效潜力放入九宫格
4 接班人识别讨论：关键岗位继任者识别与评估
5 核心人才梯队盘点：高潜人才识别与分类
6 行动计划制定：组织调整、人才培养、晋升调动
盘点结果校准机制
校准流程：先由BG内各部门根据绩效潜力确定初始九宫格，再由管理团队一起校正。间接上级、
斜线上级补充讨论，形成初版结果，检验九宫格定位确定最终结果。
1 初始评估
各部门根据绩效潜力数据，
确定人才在九宫格的初始位
置
2 团队校正
管理团队集体讨论，间接上
级、斜线上级补充意见，校
正初始评估
3 结果确认
检验九宫格定位合理性，确
定最终盘点结果，形成共识
校准原则：避免单一领导主观判断，通过多方验证确保评估客观公正。校准是盘点质量的关
键保障。
盘点中的常见误区
误区警示：①就是画九宫格；②搞性格测评；③走过场形式主义；④把员工分成三六九等；
⑤摸不到战略层面；⑥领导主观评价。避免这些误区确保盘点实效。
误区1：就是画九宫格
九宫格只是工具，不是目的。盘点重在后续行
动和战略落地。
误区2：搞性格测评
性格测评只是参考，不能作为人才评估的主要
依据。
误区3：走过场
形式主义浪费资源，必须认真对待，确保结果
落地。
误区4：分三六九等
目的是发展人才，不是贴标签。要关注每个人
的成长。
误区5：脱离战略
必须承接战略，从业务需求出发，否则失去
价值。
误区6：主观评价
必须基于数据和事实，通过校准机制避免偏
见。
PART 05
梯队建设体系
从识别到培养的全链条机制
腾讯人才培养体系架构
体系架构：双通道发展路径：管理序列M和专业序列P。分层培养计划：潜龙计划（基层管理者）
、飞龙计划（中层管理者）、高管领航计划（高层领导力）。
双通道发展
管理序列M：从基层到高层的管理晋升通道
专业序列P：技术、产品、设计等专业发展通道
互转机制：两个通道可以互相转换
分层培养
潜龙计划：基层管理者培养
飞龙计划：中层管理者培养
领航计划：高层领导力发展
培养周期：各计划通过6-12个月的持续培养，结合课程学习、项目实践和导师辅导，确保人
才成长与组织发展同步。
双通道职业发展路径
路径设计：管理通道M：员工→副组长→组长→副总监→总监→高级总监→助理总经理→副总经理
→总经理；专业通道P：技术、产品、设计等专业序列独立晋升。
管理通道M
• 员工→副组长→组长
• →副总监→总监→高级总监
• →助理总经理→副总经理→总经理
专业通道P
• 技术序列：T1→T2→T3→T4→T5→T6
• 产品序列：P1→P2→P3→P4→P5→P6
• 设计序列：D1→D2→D3→D4→D5→D6
互转机制：两个通道可以互相转换，技术人才可以转向管理岗位，管理者也可以回归专业岗
位，确保人尽其才。
潜龙计划：基层管理者培养
培养目标：针对基层管理者，为期6-12个月。结合课程学习、项目实践和导师辅导，重点提升团
队管理、任务分配、绩效辅导等基础管理能力。
课程内容
• 团队管理基础
• 任务分配与跟进
• 绩效辅导技巧
• 沟通协调能力
培养方式
• 集中培训课程
• 实际项目锻炼
• 导师一对一辅导
• peer 学习交流
培养周期：6-12个月，通过系统培养帮助基层管理者快速掌握管理技能，胜任管理岗位。
飞龙计划：中层管理者培养
项目定位：腾讯经典领导力项目，为期半年。分三次集中学习：战略决策与商业意识、团队管理
与变革管理、产品能力与拓展视野。培养300多名核心管理干部。
1
第一次集中
认识自己、战略决策、前瞻视野、
商业意识
2
第二次集中
团队管理、变革管理能力
3
第三次集中
产品能力、拓展视野
项目成果：迄今培养300多名核心管理干部，公司70%以上的中层管理者都是飞龙同学。是腾
讯最经典的领导力培养项目。
飞龙计划的培养方式
多元化培养：评鉴中心（公文筐、团队会议、下属辅导）、行动学习、产品体验、沙龙分享、电
脑商战模拟等多元化方式。案例教学占比超40%，确保实战性。
评鉴中心
公文筐、团队会议、下属辅
导三种测评工具，一天内诊
断综合能力
行动学习
跨界思考、前瞻分析、解决
复杂问题，在实际项目中学
习成长
沙龙分享
风险管理意识、危机应对技
巧，高管经验分享与交流
特色环节：电脑商战模拟，涵盖市场营销、用户分析、经营决策、财务等知识，通过模拟实
战提升商业意识。
高管领航计划
培养目标：聚焦高层领导力发展，提升战略思维、变革领导、组织建设等能力。通过战略研讨、
跨界交流、标杆学习等方式，培养公司级领军人物。
战略研讨
行业趋势分析、战略制定、商业
模式创新
跨界交流
与外部高管交流、跨界学习、拓
宽视野
标杆学习
参观标杆企业、学习最佳实践、
借鉴成功经验
培养对象：公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等高层管理者，培养公司级战略领军
人物。
业务导向的培养机制
培养理念：培训内容源自年度战略解码，紧密围绕核心业务。采用案例教学、产品PK赛、业务沙
盘等实战化方式。关键岗位强制轮岗制度促进全面发展。
业务导向
• 培训内容源自战略解码
• 紧密围绕核心业务需求
• 案例教学占比超40%
• 产品PK赛、业务沙盘
全面发展
• 关键岗位强制轮岗
• 跨部门项目锻炼
• 多元化能力培养
• 实战项目经验积累
核心理念：培养不是为了培训而培训，而是要解决业务问题、提升组织能力、支撑战略落地。
导师制与双导师制
培养机制：为每位新员工配备经验丰富的导师，帮助快速融入团队。针对高潜人才实行双导师制：
业务导师+HR导师，全方位支持成长。
导师制
对象：所有新员工
职责：帮助融入团队、解答工作疑问、传授经验
技能
周期：通常6个月
双导师制
对象：高潜人才
业务导师：指导业务能力提升
HR导师：关注职业发展和综合素质
文化价值：导师制不仅是技能传承，更是腾讯文化传承的重要载体，通过师徒关系传递价值
观和工作方法。
腾讯学院与学习平台
学习体系：腾讯大学提供在线学习平台和定期内部培训，涵盖专业技能、领导力培养等。通过技
术大讲堂、知识管理系统、跨部门协作机制营造学习氛围。
在线学习
腾讯大学平台
技术大讲堂
技术分享交流
知识管理
经验沉淀共享
学习文化：腾讯营造开放共享的学习氛围，鼓励员工持续学习、跨界交流、知识共享，为人
才成长提供肥沃土壤。
干部选拔与晋升标准
选拔标准：从资历、胜任力、重大突出贡献三方面评估。资历要求：各层级有明确任职年限；胜
任力：基于帝企鹅模型评估；突出贡献：战功文化导向。
资历要求
各层级有明确任职年限要求，确
保经验积累
胜任力
基于帝企鹅领导力模型六维度评
估
突出贡献
战功文化导向，以实际业务贡献
说话
晋升流程：提出晋升需求→岗位设置审核→360度评估→任职资格审核→领导力面试→最终审
批→正式任命。确保选拔公平公正。
干部能上能下机制
管理机制：建立未胜任基干管理机制。综合考虑绩效、任职能力、潜力、工作态度，筛选未胜任
基干，采取降职、免职、调岗等措施，确保干部队伍活力。
筛选标准
• 绩效：连续低绩效
• 能力：任职能力不足
• 潜力：发展潜力有限
• 态度：工作态度问题
管理措施
• 降职：降低管理职级
• 免职：免去管理职务
• 调岗：调整工作岗位
• 培训：能力提升培训
管理原则：干部能上能下是保持组织活力的关键。对于未胜任干部，要公平公正处理，同时
给予改进机会。
创新驱动的文化生态
文化环境：构建鼓励创新的文化环境：内部创业机制、容忍失败文化氛围、创新奖励制度。开放
共享的学习氛围根植于知识管理和跨部门协作机制。
内部创业
鼓励员工内部创业，提供资源支
持，激发创新活力
容忍失败
营造容忍失败的文化氛围，鼓励
试错和创新
创新奖励
建立创新奖励制度，表彰和激励
创新行为
文化价值：创新是腾讯的核心竞争力。通过构建创新文化生态，激发员工创造力，推动组织
持续进化。
PART 06
落地应用与案例
从盘点结果到业务价值转化
活水计划：内部人才流动
计划概述：2012年底启动，建立通畅的内部人才流动市场机制。员工在岗满1年且绩效合格即可
申请内部转岗，上司不能阻止。累计帮助近2万名员工实现内部转岗。
核心规则
• 在岗满1年即可申请
• 绩效不低于预期
• 上司不能阻止转出
• 最长协商期90天
核心数据
• 累计帮助近2万名员工
• 2013年转岗人数增长58%
• 超半数流向战略级产品
• 节省成本约亿
文化寓意："活水"取自朱熹"问渠那得清如许，为有源头活水来"，寓意让员工自由寻找发展机
会，永葆激情与活力。
活水计划的三大成效
成效总结：①促进人才良性循环和产品自然选择；②有效控制人力资源总量，节省成本约
亿；③加速新产品迭代上线，如腾讯云、微信等战略产品。
人才良性循环
促进人才自由流动，优秀产品自
然吸引人才，落后产品自然淘汰
成本控制
减少外部招聘依赖，节省人力成
本约亿，提高资源效率
产品加速
加速新产品迭代上线，为战略产
品提供人才支撑
数据支撑：以微信为例，近三年半超过300名员工通过活水计划加入，占微信引进人才60%，
为微信快速发展提供强有力支持。
活水计划的文化变革
变革核心：从管控思维转变为以用户需求为导向的产品思维。通过高层公开支持、规则优化、信
息透明等措施，培育活水文化，让员工自由寻找发展机会。
1 高层支持
时任CTO张志东公开表示支
持，呼吁管理干部保持开放
胸怀
2 规则优化
取消员工申请转岗需知会上
级的规则，降低心理压力
3 信息透明
通过linkshow、内部招聘邮
件等方式，透明发布岗位信
息
文化成果：活水已成为腾讯重要文化符号，大部分员工对活水计划耳熟能详。活水文化让员
工永葆激情与活力。
加油站项目：能力提升
项目定位：针对盘点中发现的干部能力短板，设计专项提升计划。通过集中培训、行动学习、导
师辅导等方式，帮助干部补齐能力差距，提升管理效能。
培养对象
盘点中发现能力短板的干部
新任管理者需要快速提升
跨部门调动需要能力补充
培养方式
集中培训课程
行动学习项目
导师一对一辅导
项目价值：加油站项目帮助干部快速补齐能力短板，提升管理效能，确保干部队伍整体素质。
人才保留与激励机制
激励体系：股权激励与人才保留机制，将长期激励与股权绑定，确保核心员工与公司利益紧密相
连。动态平衡薪酬体系，既能留住关键人才，又能激发创新潜力。
股权激励
• 长期激励与股权绑定
• 核心员工利益共享
• 与公司长期发展挂钩
薪酬体系
• 动态平衡薪酬结构
• 市场竞争力薪酬
• 绩效导向激励
保留策略：通过股权激励、职业发展、工作环境、企业文化等多维度措施，全面保留关键人
才。
腾讯游戏产业创新培养案例
案例背景：通过人才盘点识别高潜游戏人才，设计创新能力培养方案。采用项目实战、跨界交流、
创新大赛等方式，培养游戏产业的创新领军人才。
人才识别
通过盘点识别具有创新潜力的高
潜游戏人才
创新培养
项目实战、跨界交流、创新大赛
等多元化培养
成果输出
培养游戏产业创新领军人才，推
动业务创新
培养特色：注重实战能力培养，通过实际项目锻炼创新思维，跨界交流拓宽视野，创新大赛
激发创造力。
腾讯云人才支撑案例
案例背景：2016年超过50名员工通过活水计划加入腾讯云，为快速迭代提供支持。经验丰富的人
才从成熟业务转移到新兴业务，技术对口、文化契合，加速业务孵化。
人才来源
• 来自成熟业务的经验丰富人才
• 技术能力对口
• 腾讯文化契合
• 快速融入团队
业务价值
• 加速产品迭代上线
• 提升技术能力
• 促进业务孵化
• 支撑战略发展
高管评价：腾讯云副总裁王慧星表示："腾讯人才库有深厚积累，通过活水计划，经验丰富的
人才从成熟业务转移到新兴业务，极大加速新业务孵化。"
微信团队人才建设案例
案例数据：近三年半超过300名员工通过活水计划加入微信团队，占微信引进人才60%。张小龙评
价：活水计划激发员工主动性，有效解决人才需求，避免人才流失。
人才引入
超过300名员工通过活水计划加
入微信团队
占比显著
占微信引进人才60%，是主要人
才来源
文化契合
内部人才文化契合，快速融入团
队
张小龙评价："活水计划的成功实施，激发了员工的主动性，有效解决了微信的人才需求，同
时避免了人才的流失，这是一项值得持续推广和坚持的举措。"
盘点结果应用清单
应用方向：组织优化：架构调整、职责优化；人才调整：晋升、调动、降免；培养计划：潜龙、
飞龙、领航项目；招聘计划：预见性招聘、关键岗位持续招聘；保留计划：股权激励、薪酬调整。
组织优化
• 组织架构调整
• 职责分工优化
• 汇报关系调整
人才调整
• 干部晋升计划
• 人员调动配置
• 未胜任干部调整
培养计划
• 潜龙计划（基层）
• 飞龙计划（中层）
• 领航计划（高层）
保留计划
• 股权激励方案
• 薪酬调整计划
• 职业发展通道
落地要求：盘点结果必须转化为具体行动计划，明确责任人、时间节点、预期成果，确保盘
点真正创造价值。
人才盘点的ROI评估
评估指标：通过晋升率、流失率、绩效提升、业务贡献等指标评估盘点效果。目标：晋升率10%-
15%，核心人才流失率控制在5%以下，培训满意度≥4分（5分制）。
量化指标
晋升率：10%-15%
流失率：核心人才≤5%
满意度：培训≥4分（5分制）
绩效提升：显著改善
业务指标
业务贡献：人才支撑业务增长
组织效能：提升组织运作效率
创新成果：推动业务创新
战略落地：支撑战略执行
ROI计算：通过对比盘点前后关键指标变化，计算人才盘点的投资回报率，证明盘点价值，
持续优化盘点方法。
常见问题与解决方案
问题解决：问题1：业务部门不配合→解决方案：CEO亲自推动，与业务KPI挂钩；问题2：盘点结
果不落地→解决方案：制定3个月行动计划，定期跟踪；问题3：员工抵触→解决方案：沟通宣导，
以发展为导向。
问题1
业务部门不配合
解决：CEO亲自推动，与业务KPI
挂钩，让业务leader认识到盘点
价值
问题2
盘点结果不落地
解决：制定3个月行动计划，明
确责任人，定期跟踪进展
问题3
员工抵触情绪
解决：充分沟通宣导，强调发展
导向，不是淘汰工具
预防为主：提前识别潜在问题，制定应对预案，通过充分沟通和准备，减少实施阻力。
实施人才盘点的关键成功因素
成功要素：①CEO是第一推动力；②诊断先行避免盲目复制；③三支柱动态平衡；④数据驱动
决策；⑤持续优化迭代；⑥与业务深度结合。确保盘点真正创造价值。
1 CEO推动
组织能力是"一把手工程"
2 诊断先行
避免盲目复制，基于实际诊断
3 三支柱平衡
COE、HRBP、SDC动态协同
4 数据驱动
基于数据做出科学决策
5 持续优化
不断迭代改进盘点方法
6 业务结合
与业务战略深度结合
腾讯人才盘点的演进历程
演进路径：从早期职能模块驱动，到三支柱模式筑基，再到生态化平台赋能。2025年设立PA（人
力分析）团队，通过AI算法优化人才配置，支撑AI大模型等新兴领域。
职能模块
2005-2012年，以招聘、培训、
薪酬等基础功能为核心
三支柱模式
2012-2018年，引入HRBP、COE、
SSC架构
生态化平台
2018年至今，打造活水计划、AI
算法优化
未来趋势：2025年设立PA团队，通过AI算法优化人才配置，支撑AI大模型、云服务等新兴领
域快速扩张。
对其他企业的启示
经验总结：①人才盘点必须与企业战略同频共振；②建立系统化工具和方法论；③培养业务导
向的HR团队；④打造内部人才流动机制；⑤数据驱动持续优化；⑥CEO亲自推动组织能力建设。
战略同频
人才盘点必须与企业战略同频共振，从战略需
求出发
系统工具
建立系统化工具和方法论，确保盘点科学有
效
业务导向
培养业务导向的HR团队，深入理解业务需求
内部流动
打造内部人才流动机制，激活组织活力
数据驱动
数据驱动持续优化，用数据说话
CEO推动
CEO亲自推动组织能力建设，确保资源投入
实施路线图建议
实施路径：第一阶段：基础建设（3-6个月）：建立标准、工具、流程；第二阶段：试点运行（3-
6个月）：选择1-2个BG试点；第三阶段：全面推广（6-12个月）：覆盖全公司；第四阶段：优化
迭代（持续）。
1
基础建设
3-6个月
建立标准、工具、流程
2
试点运行
3-6个月
选择1-2个BG试点
3
全面推广
6-12个月
覆盖全公司
4
优化迭代
持续
持续优化改进
实施建议：分阶段推进，先建立基础再试点验证，然后全面推广，最后持续优化。确保每一
步都扎实落地。
核心要点回顾
课程总结：本指南系统讲解了腾讯人才盘点的为什么、底层逻辑、方法论、实操流程和落地方案。
核心在于：战略导向、系统思维、数据驱动、业务融合、持续优化。
战略导向
从公司战略出发，确保人才管理
与战略同频
系统思维
连接战略、组织、人才、文化的
系统工程
数据驱动
基于数据和工具，避免主观判断
核心理念：人才盘点是一场必须打赢的仗。做好人才盘点就是做好未来保障，让组织在激烈
竞争中持续打胜仗。
行动建议
立即行动：①立即启动组织诊断，了解现状；②建立人才标准，设计评估工具；③组织盘点会
议，识别关键人才；④制定行动计划，落地培养保留；⑤建立常态化机制，持续优化迭代。
1
启动诊断
2
建立标准
3
组织盘点
4
制定计划
5
持续优化
开始行动：人才盘点不是一次性项目，而是常态化机制。从今天开始，启动你的组织诊断，
迈出人才管理的第一步。
关键工具清单
工具汇总：帝企鹅领导力模型、360度评估、绩效考评、九宫格、TT盘点、5S策略、杨三角模型、
三支柱模型、活水计划、潜龙/飞龙/领航计划、GROW模型。
帝企鹅模型 360度评估 绩效考评 九宫格
TT盘点 5S策略 杨三角 三支柱
工具应用：根据企业实际情况选择合适的工具组合，不必全部使用，关键是找到适合自身的
方法论。
学习资源推荐
深入学习：推荐深入学习：杨三角组织能力模型、戴维尤里奇HR三支柱、Korn Ferry潜力评估、
BLM业务领先模型、战略解码七步法。持续学习提升专业能力。
经典理论
• 杨三角组织能力模型
• 戴维尤里奇HR三支柱
• Korn Ferry潜力评估
实操工具
• BLM业务领先模型
• 战略解码七步法
• GROW教练模型
学习建议：理论与实践结合，先学习经典理论，再结合企业实际应用，持续迭代优化，形成
自己的方法论。
谢谢参与学习
人才盘点是一场必须打赢的仗
做好人才盘点就是做好未来保障
让组织在激烈竞争中持续打胜仗
腾讯人力资源实践 · 2026年最新版
