成功有效的市场细分与产品定位.pdf

下载

下载

32积分

40积分

下载

40积分

VIP价：32积分

第一部分 识别市场机会 患者流 市场机会与市场定义的关系如何? 市场机会  应包含今天所有潜在和可寻的经济活动 并遍及生命周期  应包含我们需要洞察影响和机会来源的 细分市场  应允许我们跟踪和制止主要竞争对手的 策略行动 Systolic Preserve Systolic Dysfunction HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke CHF With Comorbidity 市场定义  应包含一组特别的市场机会，这些机会 将是您在3到5年内追踪的目标  包含有关有利于我们产品的行为变化的 特征  市场机会应对过去整体细分市场按优先 次序进行排列  市场图示是市场定义之间的桥梁，因为 能帮助我们定义市场, 也能帮助我们确 定细分市场或市场机会的顺序 over time Diagnosed = (79%) Currently Treated = (63%) Afflicted = (100%) My Brand = 400K (33%) Switching Afflicted But Undiagnosed Diagnosed Non-Compliant / Persistent Not Afflicted Switching Treatment Choice Brand Choice 440K 211K 400K 500K Systolic Preserve Systolic Dysfunction HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke CHF With Comorbidity 什么是市场机会? 市场机会是代表品牌产品一个重要潜在销售来源. 我们通过在患者流模型中的机会点、机会点的核心客 户类型、我们想要改变的行为、机会点的关键影响者来定义一个市场机会。这将可能由一组（2到4个） 您选择要抓住的市场机会 关键影响者 市场机会: 陈述我们想要干预的患者流的地方（机会点), 谁是作为我们想影响的目标客户类型，我们要如何影响这类客户 (例如： 我们想要改变什么行为) 客户类型：我们找到 的应该强化和改变行 为的机会点客户群 影响者: 患者流中的可 以影响机会点客户群目 前的及希望的行为的人 群 一组市场机会 代表您选择的一系列市场机会和排序（及相对应的目标客户群和影响者）; 为 在优先市场细分中您希望改变的可以增加产品使用的客户行为画出了一个概貌。 目标客户类型 做 希望的行为 取代 / 增加/ 强 化 目前行为 机会点 行为目的: 我们将强化或改变的特别行 为以增加使用我们产品 机会点: 您将在 患者流中干预的 地方 患者流 步骤 1: 识别患者流需要干预的地方 Systolic Preserve Systolic Dysfunction HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke HTN Only HTN with Risk Factors Diabetes and / or Renal MI Atrial Fibrillation Non-HTN Rx Treatments Monotherapy Fixed Combo (Alone or in Combo with Other Agents) Other Polytherapy With Comorbity CV Stroke CHF With Comorbidity B A C D Switching Afflicted But Undiagnosed Diagnosed Non Compliant / Persistent Not Afflicted Switching Treatment Choice Brand Choice Switching Afflicted But Undiagnosed Diagnosed Non Compliant / Persistent Not Afflicted Switching Treatment Choice Brand Choice 步骤 1: 识别患者流需要干预的地方 目的: 将患者流的各个节点制图 ; 根据量化患者流和节点数据，提示机会的 潜力地方 1A: 识别优先细分市场 1B: 定义患者流的目标 1C: 创建患者流各个节点的可视图 1D: 量化患者储备和患者流，并找出要干预 的潜力节点 Switching Afflicted But Undiagnosed Diagnosed, but Not Treated Non-compliant / Persistent Not Afflicted Switching Treated My Brand (within treated) Decrease flow to non-persistent 11 22 33 Increase flow from treated to my brandIncrease flow to diagnosis 500K 300K 400K 700K 50K 75K 90K 潜力市场机会 (例子) 患者流 步骤 1: 确定患者流的目标  是否有必要提高对治疗领域的认知?  是否有机会提高对疾病的诊断?  主要是否在一线或二线用药市场?  主要机会是否能确立这一治疗的市场地位?  是时候对这一市场处理关键因素吗?  完全地方化如何影响我们产品的销售业绩呢?  依从性/坚持性是否是这一市场的关键因素? 首先, 在您制图出患者流的各个节点或行为之前, 列出您分析应该阐述的关键市场机会  这些市场机会可以帮助你思考患者流中您要关注的地方 疾病发源/ 诊断 分析 治疗 / 品牌选择 分析 依从性 / 坚持性 分析 在您识别出初期的市场机会后，就创建一张可视图，来概述患者在节点水平通过疾病进程是如 何流向的， 4. 品牌选择 3. 治疗选择 2. 诊断 1. 发源 5. 依从性 /坚持性 患者被发现疾病的样式 (例如：疾病的起病症状) 分析和确定问题 挑选全面的治疗方案 产品和治疗方案的初期和后续 使用（也包括实行) 在所选择的治疗选项内 挑选产品 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 患者流 步骤 1C: 创建可视的节点图 已诊断 = (80%) 目前正在治疗 = (50%) 我的品牌 = 400K (40%) 定量分析疾病进程每个节点患者滞留的状况能帮助我们识别对我们品牌患者流明显遗漏的地方 已患病= (100%) 患者流 步骤 1D:量化分析患者滞留和流动的状况 1 2 说明  检查这一患者流的每个节点滞留状况告诉我们: 目前, 大约有20%患病患者没有被诊断 50% 已被诊断的患者目前还没有获得治疗 60%被治疗的患者食用其他品牌产品和另一治疗 1 2 3 3 患者流遗漏分析 (举例) 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 减少没有持续使用我们产品的患者 1 2 3 I增加治疗使用我们产品的患者 提高患者流的诊断 50K 75K 90K 患者流 步骤 1D: 找到要干预的潜在节点 下一步, 通过分析每个节点的特殊 行为来确定如何干预使产品可以 在不同程度上得利 潜力机会点 (举例) 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 患者流 步骤 1: 总结 在这一步，我们已经学会如何:  识别优先细分市场  确定患者流分析的目标  创建患者流的可视图  识别患者流中潜力机会点以便进一步检查 Switching Afflicted But Undiagnosed Diagnosed, but Not Treated Non-compliant / Persistent Not Afflicted Switching Treated My Brand (within treated) Decrease flow to non-persistent 11 22 33 Increase flow from treated to my brandIncrease flow to diagnosis 500K 300K 400K 700K 50K 75K 90K 患者流 步骤 2: 识别要影响的特别行为 步骤 2: 识别要影响的特别行为 目的: 在每个节点创建特别行为图并对机会再评估; 为能以某种方式改变他们的行为，使 我们的产品在不同程度上获益，找到潜在的机会。 2A: 识别患者流中每个节点的关键行为/行 为结果 2B: 定量分析关键行为，找出可能改变和强 化的特别行为 2C: 定义目标客户和影响者 患病但未诊断 500k 1 1 增加诊断 诊断但未治疗 300K 50K 患病但未诊断 诊断但 未治疗 增加诊断患者 潜在机会点 未意识 的症状 基层医疗人 员知晓症状 患者知 晓症状 体检 医生诊断 专家诊断 诊断但 未治疗 患者流 步骤 2A: 识别关键行为 / 行为结果 在行为水平1分析上，您应保持患者流中每个节点的行为分析; 为了增加使用您产品的患者流向 要在一个较高水平上确定如何改变行为，这才能了解做更为详细分析的意义 行为 “水平1” 节点水平 行为 “水平 2‖ 初始检查 全科医生的 跟进检查 Tests X 接受结果 全科医生诊断和治疗 推荐专科 医生 Tests Y Tests Z 为患疾病 患病但为被诊断 被诊断但为 被治疗 Increase flow to diagnosis Potential Leverage Point 全科医生 诊断 专科医生 诊断 未意识 的症状 卫生工作者 知晓症状 患者知 晓症状 初始体检 诊断但 未治疗 患者流 步骤 2B: 识别改变和强化的特别行为 诊断, 但未被 诊断 全科医生 的诊断过程 未患病 专科医生 的诊断过程 患病但没被诊断 诊断但未获治 疗 提高患者诊断的流向 潜力机会点 10% 从全科医生到 专科医生的患者转 移 整体提高患者去诊 断有多少 2 1 找专科医生而不是全科医生的患者总数是否有提高 。。 … 导致每年以被诊断患者数目的全面提高？ 1 2 定向问题 (例如) 未意识 的症状 卫生工作者 知晓症状 患者知 晓症状 初始体检 患者流 步骤 2B: 识别要改变和加强的特殊行为 诊断, 但 未被治疗 患病但未被诊断 诊断, 但未被 治疗 增加诊断 什么使诊断 全面增加？ 全科医生 诊断过程 专科医生 诊断过程 我们的产品 品牌选择 3 品牌 X 品牌 Y 推动全科医生增 加10％的患者转 给专科医生 什么使我们的产 品使用增加? 潜在干预 行为的改变是否能使更多的患者选择我们的产品？ 3 定向问题 (例如) 患者流 步骤 2C: 定义目标客户 根据每个节点的潜力机会点和特殊行为的分析，找到一组潜力市场机会来改变客户的行为 市场机会应能清晰地阐明一个机会点, 目标客户, 以及行为目的:  机会点: 您将干预患者流向哪个地方  目标客户: 参与者是机会点中你要加强和改变他们行为的目标人群  行为目的: 在此机会点我们要加强或改变的以增加我们产品使用的特殊行为 市场机会 (公式) 行为目的: <目标客户> 做 <希望的行为> 代替 / 增加 / 加强 <目前的行为> 机会点 患者流 步骤 2: 总结 在这一步，我们已经学会如何:  识别患者流向中每个节点的关键行为  确定在每个机会点改变行为的潜力  识别潜力市场机会 市场机会 Behavior Objective: <Target Customer> does <Desired Behavior> instead of / in addition to / to reinforce <Current Behavior>Leverage Point LeverageLeverage PointPoint 患者流 步骤 3: 识别要进一步评估的机会 举例 细分市场: 高血压伴有和不伴有危险因素 Y Evaluate Further in Module 5 Potential Business Opportunities 目标客户类型 At which stage in the Patient Flow will you intervene? What behavior will you reinforce / change to ―win‖ at your potential leverage point? Who is your target customer type given the behavior that you want to reinforce / change? What influencers are involved at this leverage point? How do they impact the target customer type? What is the unconstrained s ize (in terms of patients) for this business opportunity? Based on the size of opportunity, will you evaluate this Business Opportunity further in Module 5?  Diagnosis  Increase the number of patients that visit a specialist instead of a GP  Patients that currently visit a general practitioner for diagnosis and treatment  Department of Health (medium)  Payors (high)  Patient Advocacy Groups (low)  22K new patients captured (unconstrained) 机会点 目标行为 影响者 机会大小 找出需要进一步 评估的机会 患者流 步骤 3B: 识别进一步评估的机会 应列出3-5个领先选项的工作清单,以示对您产品具有潜在的市场机会. I在单元 5种, 可以通过确 认获得机会的能力以及限制的机会来进一步查找市场机会,使这些机会可以按优先次序排列. 1 增加去找专科医生诊断的患者数目 2 增加为那些治疗失败的患者处方我们产品的 医生数目 3 增加为我们产品医保列名的支付者的数目 4 减少在处方我们产品作为”一线治疗“时不坚持使用我们产 品的患者数目 潜在市场机会的工作清单(举例) 患者流 步骤 3: 总结 在这步骤中我们:  为潜在机会确定不受限制的机会大小  识别出将要进一步评估的机会 11 Increase the number of patients that visit a specialist at diagnosis 22 Increase the number of physicians that prescribe our brand for patients that fail their first-line therapy 33 Increase the number of payors that include our brand on formulary 44 Decrease the number of patients that become non-persistent when prescribed our brand as a “first-line” therapy Working List of Potential Business Opportunities (Illustrative) Step 3: 排列潜在机会的大小 识别和评估定义的细分市场 患者流 总结清单 步骤 1: 识别要干预患者流的地方 步骤 2: 识别要影响的特殊行为 识别关键的机会 识别制图和进一步检查的关键行为 按大小排列定义的机会 创建患者流的可视图，量化患者的滞留和流向状况 识别患者流中的可能干预点 定义行为在不同程度上受益于我们的产品的目标的关键 识别潜力市场机会 定义目标客户/影响者 识别进一步评估的机会 第二部分 Assess Ability to Win 评估赢获能力 评估赢获能力方法 评价驱动/障碍因素:  将对客户/市场/疾病；经济，和竞争对手的驱 动和障碍因素进行评价 确定需要的投资:  找出驱动和障碍因素后，就可得出赢得每个市场 机会所必须的一系列关键行动  定量预测执行每一系列行动所需要的投资 实施的可行性评估:  通过测定限定市场机会，就可以定出最有吸引力 的市场机会。的 要为每个潜在的机会评估我们的赢获能力，监测驱动和阻碍因素、关键行动、和每 项所需的投资。最后还要决定最有吸引力的市场机会 Need to implement DTC campaign to shift customer perceptions about alternative therapies as second-line therapy Need to leverage relationships with payors / health care organization to get our brand on hospital formulary Need to train sales force around effective messaging for physicians on the benefits of our product as second-line therapy when first-line has failed Determine Investment Required for Actions (Illustrative) List of Critical Actions (Illustrative) 11 22 33 11 22 33 Level of Investment Mid-High Low-Mid Mid Overall Investment Required Mid-High Need to implement DTC campaign to shift customer perceptions about alternative therapies as second-line therapy Need to leverage relationships with payors / health care organization to get our brand on hospital formulary Need to train sales force around effective messaging for physicians on the benefits of our product as second-line therapy when first-line has failed Determine Investment Required for Actions (Illustrative) List of Critical Actions (Illustrative) 11 22 33 11 22 33 Level of Investment Mid-High Low-Mid Mid Overall Investment Required Mid-High Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 步骤 1: 了解驱动和阻碍 目标: 找出影响潜在市场机会吸引力的关键因素和赢取成本 1A: 评估影响我们赢获潜在市场机会的能力 的驱动和阻碍因素 Step 1 产出: 驱动和阻碍 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 理解影响你的赢获能力（即：改变行为至我们期望的行为）的关键”驱动“和” 阻碍“ 驱动 阻碍 / 限制 赢获能力 驱动即为在市场上支持你赢得潜 在市场机会的因素 阻碍即为在市场上当你要赢得潜 在市场机会使所要跨越的因素 赢获能力表现为你改变客户的行 为使你的获利多于你的竞争对手 的能力 客户，市场和疾 病驱动因素 竞争对手驱动因 素 经济驱动因素 竞争对手阻碍 经济阻碍 客户，市场和疾 病阻碍因素 潜在市场机会 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍（客户/市场/疾病） 驱动因素 阻碍因素  哪些客户/ 市场 / 疾病因素我们 可以利用作为我们未来策略的 一部分？  基于现有客户的需求，我们公 司如何能获得多于对手的利益  目前所有的公司受到什么限 制而无法满足客户的要素和 需求  我们公司/产品在赢取客户方 面的弱势是什么? 首先找出每个市场机会现有的客户治疗行为，市场因素，和疾病特点 客户，市场和疾病因素  期望的体验  高层次客户需求  治疗/实行的习惯  品牌认知 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍(经济) 定性评估每个影响者对目标客户的影响程度 医药举例 驱动 阻碍 医院正在减少药房花费， 我们可以利用这个强化我 们在市场上的低成本定位 市场经济是如何妨碍我改 变客户行为的？ 渠道经济是否减少了潜在 市场机会的吸引力？ 渠道经济使医院的赢利非 常低，而医院是我们与目 标客户的关键接触点 支付人尚未把我们的产品 列入招标目录 Pharma Wholesalers Hospitals / Pharmacies PBM 3rd-Party Payors Government Payors Patients 经济影响者 经济因素在每个潜在市场 机会是如何推动客户行为 的？ 关键影响者在每个潜在市 场机会施加经济“压力” 如何支持我的赢获能力？ 驱 动 阻 碍 评估赢获能力 步骤 1A: 评估驱动和 阻碍 (竞争对手) 举例 驱动因素 阻碍因素  竞争活动对我们在市场机会 的策略有补充作用吗？  竞争产品的定位为我们赢取 胜利的策略创造了机会吗？  竞争对手推动提升治疗领域的知 晓度/扩大治疗人群  竞争对手定位为一线治疗  竞争对拉走正在接受我的产品治 疗的患者 (., 直接邮寄)  竞争对手针对我的品牌有同样的 核心利益  我们公司/产品在哪些方面弱 于竞争对手  竞争对手的活动如何妨碍我 改变客户行为？  我有能力对抗竞争对手的活 动吗？ 竞争对手活动 将竞争对手在每个市场机会的活动转换成影响你的赢获能力的驱动和在‘阻碍 Competitor Share Current / Indications Core Benefit Key Weakness Segment of Emphasis Strategie s for Growth Role of Brand in the Franchise 驱动 阻碍 竞争对手驱动  竞争对手推动提升治疗领域的 知晓度  竞争产品定位为一线治疗 竞争对手阻碍  竞争对手用DTC推广拉走使用 我们产品治疗的患者  竞争对手针对我们品牌用相同 的核心利益 经济驱动  医院正在减少药房花费，我们 可以利用这个强化我们在市场 上的低成本定位 经济阻碍  渠道经济是医院的赢利降低  我们的产品尚未列入医院招标 目录 客户，市场和疾病驱动 专科医生通常使用针剂作 为二线治疗 医生认为针剂更有效 客户，市场和疾病阻碍  全科医生不愿意推荐病人去看 专科医生  在全科医生处，患者不常用针 剂作为二线治疗 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 这个步骤的产出： 治 疗 <目标客户> <期望的行为> <目前行为> 专科医生 处方我们的品牌给治疗失败的患者 而不是 品牌 X 评估赢获能力 步骤2: 测定需要的投资 Step 2: 测定需要的投资 目标: 定量评价改变客户行为所需要的投资量 2A: 测定必须的活动”赢取“特定 的驱动和阻碍 2B: 高层次评估赢取潜在市场需要 的投资 Step 2 产出: 市场机会需要的投资 List of Critical Actions (Illustrative) Implement DTC campaign Leverage Relationships with payors Train sales force around effective messaging 11 22 33 Investment Level Mid-High Low-Mid Mid Overall Investment Required Mid-High List of Critical Actions (Illustrative) Implement DTC campaign Leverage Relationships with payors Train sales force around effective messaging 11 22 33 List of Critical Actions (Illustrative) Implement DTC campaign Leverage Relationships with payors Train sales force around effective messaging 11 22 33 Investment Level Mid-High Low-Mid Mid Overall Investment Required Mid-High 评估赢获能力 步骤 2A: 确定“赢取”所必须的活动 评价每个因素的相对影响力找出关键驱动和阻碍因素 驱动 定量评价驱动和阻碍 (举例) 阻碍 医生需要尽快对以 前治疗失败的患者 治疗 (+1) (+2) (0) 1 医生喜欢先用节食/ 锻炼来治疗初治患 者 (-1) (-2) (0) 1 低影响 高影响 低影响 高影响 对经济和竞争对手驱动和阻碍作同样分析 客户/ 市场 / 疾病 品牌选择 <目标客户> <期望的行为> <目前行为> 专科医生 处方我们的品牌给治疗失败的患者 而不是 品牌 X 评估赢获能力 步骤 2B: 评估需要的投资 定性评估活动所需要的投资 (举例) 整体 投资水平 1 2 3 投资水平 中－高 低－中 中 中－高 评价投资的标准 (举例)  范围  竞争对手活动  过去的投入  时间  复杂程度  其它 需要DTC宣传改变客户认为辅助治疗是二线治疗的观念 需要提升与支付人/卫生部门的关系，使我们的产品进入医 保和招标目录 需要培训销售人员传递有说服力的信息给医生，强调我们 的产品对一线治疗失败患者和利益 关键活动列表 (举例) 1 2 3 评估赢获能力 步骤 3: 评价整体吸引力 Step 3: 评价整体吸引力 目标: 根据限定的机会大小和整体赢获能力，优先排序市场机会 3A: 根据我们的赢获能力和策略性的执行每个 选择对市场机会进行优先排序 Step 3 产出t: 市场机会的吸引力 Potential Business Opportunities 1. Increase percent that visit a specialist at diagnosis rather than a GP 2. Increase the percent of physicians that prescribe Brand X as a first line therapy at treatment 3. Decrease the percent of patients that become non-persistent once on therapy 4. Increase percent of non-persistent patients that seek treatment before acute attack Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y Most AttractiveMost Attractive OpportunitiesOpportunities L L H HAbility to Win* 11 22 33 44 S iz e o f C o n s tr a in e d O p p o rt u n it y 评估赢获能力 Step 3A: 优先排序市场机会 评价我们能力的局限性，确定 “限定机会” 潜在市场机会 3: 持续用药  每年减少x%转变成不坚持的患者 潜在市场机会 2: 治疗  增加x%的专科医生为一线治疗失败患者处方我 们的产品 潜在市场机会 1: 诊断  增加x% 的患者去看专科医生 20,000 22,000 21,000 0 30,000 获得的新病人数 每个潜在市场机会中 对比限定的 和 无限定的机会大小 10,000 5,000 7,500 限定机会 限定机会 限定机会 评估赢获能力 Step 3A: 优先排序市场机会 最有吸引力的市场机会是既有最大的限定机会和又有最高的赢获能力（相对于总体投资需要） 潜在市场机会 1. 增加去找专科医生看病的患者百分比而不是 找全科医生 2. 增加医生处方品牌X作为一线治疗的比例 3. 降低患者成为“不坚持患者”的百分比 4. 增加“不坚持患者”在急性发作前寻找治 疗 最有吸引 力的机会 L L H H 赢获能力 1 2 3 4 限 定 机 会 的 大 小 评估赢获能力 Step 3A: 优先排序市场机会 潜在市场机会 机会大小 驱动和阻碍对 赢获能力的影响 投资需要 (基于驱动和阻碍) 总体市场机会吸引力 在每个细分市场中哪些 潜在机会点、目标客户 群、行为目标为你的品 牌带来生机？ 列出所有的限 制我们改变行 为能力的限定 因素，这个机 会有多大（容 量和金额） 什么因素（客户/市场/疾 病，竞争对手和/或经 济）影响我们的赢获能 力？ 特定的关键驱动和阻 碍，赢取每一个潜在 机会必须总体投资是 什么？ 在每个机会特定的大小 和你的赢获能力下（有 关键驱动和阻碍和总体 投资怎样确定），你如 何进行优先排序？ (机会的优先排序)  增加去找专科医生而不是 找全科医生看病的患者数  new patients captured per year (assuming a 10% shift) Drivers:  Physician desire to get patients appropriate level of care immediately  Competitors targeting first- line therapy (low percentage of patients at specialist on first-line) Barriers  Patient perception that specialists are not for them  Low–Med Investment (overcome patient perceptions) 细分市场: 总结关键信息： 举例 高血压伴有互补伴有危险因素 #1 Step 1: 了解驱动和阻碍 评价客户，市场和疾病的驱动和阻碍 评估赢获能力 总结清单 评价竞争对手的驱动和阻碍 评价经济的驱动和阻碍 Step 2: 测定投资需要 确定执行必要活动所需的投资 Step 3: 评估总体吸引力 基于机会和投资的综合考虑评估吸引力 完成表格 确定必须的活动来提升驱动力，超越阻碍 第三部分 客户细分 基于客户细分的营销定义 基于客户细分的营销是… …在核心客户类型中找到目标客户细分并为其量身定 制相应的关键信息和体验的一个过程. …对每个目标客户细分，非平均化地投资整合出一系 列的品牌提升工具以达到该客户细分的行为目的。 Overview and Introduction Segment-Based Marketing Vision X Target Segment 1 Value Proposition and Message Target Segment 2 Value Proposition and Message Segments targeted based on differing environments, needs, beliefs, behaviors… …with individualized Value Propositions and Messages… …and invested against disproportionately  Sales force  Promotional education programs  Internet …employing only the most relevant marketing levers to deliver customized experiences to each segment…  Sales force  Advertising & Promotion  Direct mail Not a target segment Segment based marketing allows brands to deliver messages and experiences tailored to individual segments, driving both sales and marketing efficiencies Overview and Introduction 什么是客户细分的过程? 客户细分的过程不是… …  一种仅由市场研究机构拥有的单纯数 字统计练习，  仅仅基于新的量化研究  单独的一种资源配置练习  单次的决策过程（不重复、或更新） 客户细分的过程是…  高度互动和策略性地运用多种数据  被组织中的所有相关利益群体所开发、理 解和内在化  随时间的变化而更新  为信息传递的关键决定/行动和资源配置等 做出贡献  建立于组织的现有数据和实践经验库之上 客户细分 的程序 找出与优先市场机会相对应的具有不同需求、信念和行为的核 心客户类型中的特殊客户细分群体；并且排序最具吸引力 客户细分的过程。 选择最佳的客户细分 无论使用哪种方法, 最佳的细分方法…  展示贯穿整个客户细分的我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键 行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最明显的差异性  显示出每个客户细分我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为 的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最相似的地方  具有可操作性并装备各功能团队去执行基于市场细分的市场营销策略 1 2 3 如何使用客户细分的工具? 步骤 7: 排列出最具吸引力的客户 细分 步骤 8: 产生细分目标，排序选择及最终确定选择 “获赢能力” 客户细分评估 客户细分 步骤 4: 获得客户细分的深刻洞察 步骤 5: 识别特殊客户细分的行为目的及区分优先驱动力 与相关障碍的优先次序 客户细分的优先排序 与目标挑选 步骤 6: 确定难度和获得成功的程度 单元 II 单元 III 单元 I 步骤 1: 确定细分程序的范围 步骤 2: 识别具有意义及可操作性的细分变量 DriversDrivers BarriersBarriers Segment: Innovators  Fastest adopters  High HIV patient volume  Highly receptive to new products  Less likely to respond to promotional pieces  Sustiva receptivity currently only average  Competition with Lexiva due to fast adoption behaviors and HBR/Drug- interaction sensitivities DriversDrivers BarriersBarriers Segment: Innovators  Fastest adopters  High HIV patient volume  Highly receptive to new products  Less likely to respond to promotional pieces  Sustiva receptivity currently only average  Competition with Lexiva due to fast adoption behaviors and HBR/Drug- interaction sensitivities Segment Attractiveness Criteria Customer Segments Size Growth Ability to Win Overall Segment ―Attractiveness‖ Strategic ―Fit‖ Market Trends Portfolio Overall Priority Innovators HAART Experts Simplicity Seekers  Highest Priority: Target Innovators  Highest Priority: Target HAART Experts  Medium Priority: Simplicity Seekers  Highest Priority: Target Innovators  Highest Priority: Target HAART Experts  Medium Priority: Simplicity Seekers Prioritized Segments 1. 2. 3. Innovators HAART Experts Simplicity Seekers Prioritized Segments 1. 2. 3. Innovators HAART Experts Simplicity Seekers M H H M H M H H H H H H H H Meaningful- ness •Degree of patient involvement •Degree of regimen planning •Sensitivity to serious long-term adverse events •Relative emphasis on efficacy vs. tolerability •Perceived advantage of QD dosing •Emphasis on adherence •Key brand preferences (BMS / leading competing brands) •Non-traditional therapy usage •Receptivity to new products •Comfort with quad therapy •Comfort with triple nucleoside therapy •Preference for fixed dose combination products •Willingness to boost PIs •Preference for NNRTIs over single PIs within ―third agents‖ Prioritized Variables L L L M L L H H H M M H M M Action- ability Motivations of Behaviors Prescribing Preferences (Observed and Stated Behaviors) (Total and by LOT Patient Type) Category M H H M H M H H H H H H H H Meaningful- ness •Degree of patient involvement •Degree of regimen planning •Sensitivity to serious long-term adverse events •Relative emphasis on efficacy vs. tolerability •Perceived advantage of QD dosing •Emphasis on adherence •Key brand preferences (BMS / leading competing brands) •Non-traditional therapy usage •Receptivity to new products •Comfort with quad therapy •Comfort with triple nucleoside therapy •Preference for fixed dose combination products •Willingness to boost PIs •Preference for NNRTIs over single PIs within ―third agents‖ Prioritized Variables L L L M L L H H H M M H M M Action- ability Motivations of Behaviors Prescribing Preferences (Observed and Stated Behaviors) (Total and by LOT Patient Type) Category BehaviorsBehaviors Demographics and Environment Demographics and Environment  Aesthetic, emotional, functional, self- expressive, or financial state desired by customer in the segment.  Desired product benefits & attributes during product purchase and usage  Preferred information channels & vehicles  Category, product and brand beliefs & associations – Brand awareness – Brand consideration set – Brand preference – Customer satisfaction  Beliefs about themselves  Beliefs about information channels & vehicles  Who they are  Social, organizational and physical environment Learning Behaviors How Customer acquires information Desired Experience Desired Experience Beliefs and Associations Beliefs and Associations Customer Portrait® Prescription frequency and volume –By brand –By treatment –By patient type Other usage behavior 步骤 3: 创建客户细分 Low prescriber High prescriber Low prescriber High prescriber Segment 4: Low-prescribing Specialists Segment 3: High-prescribing Specialists Segment 2: Low-prescribing PCPs Segment 1: High-prescribing PCPs Specialists (CARD, ENDO) PCP (GP, IM) Low prescriber High prescriber Low prescriber High prescriber Segment 4: Low-prescribing Specialists Segment 3: High-prescribing Specialists Segment 2: Low-prescribing PCPs Segment 1: High-prescribing PCPs Specialists (CARD, ENDO) PCP (GP, IM) Core Customer Types Segmented and Behaviors to Understand Core Customer Types Segmented and Behaviors to Understand  Physicians – Brand prescribing behaviors across portfolio – Reyataz: High prescribing volume at launch; combination use with Videx – Sustiva: Continue growth in prescribing volume; combination use with Zerit 1st line – Zerit: Stem decline in prescribing volume – Videx EC: 2nd line use, continue steady growth  Physicians – Brand prescribing behaviors across portfolio – Reyataz: High prescribing volume at launch; combination use with Videx – Sustiva: Continue growth in prescribing volume; combination use with Zerit 1st line – Zerit: Stem decline in prescribing volume – Videx EC: 2nd line use, continue steady growth Decisions / Actions and Key Functions Involved Decisions / Actions and Key Functions Involved  Sales Force Resource Allocation – Sales Force Effectiveness  Promotional programs and Differential Messaging – Marketing  Promotional Education – Education Agency  Physician Advertising – Advertising / Media Buying Agencies  Sales Force Resource Allocation – Sales Force Effectiveness  Promotional programs and Differential Messaging – Marketing  Promotional Education – Education Agency  Physician Advertising – Advertising / Media Buying Agencies Potential Customer Segments Segment-Specific Behavioral Objectives Driver and Barriers Affecting Ability to Win Degree of Difficulty of Winning Overall Ability to Win What potential customer segments represent viable opportunities for your brand? What behavior, related to Business Opportunities, should each segment exhibit? What factors (Customer and/or Competitor) affect our ability to win? Given critical driver and barriers, what is the overall investment required to ―win‖ at each potential leverage point? Based on the drivers and barriers to the behavioral objective and investment required, what is our overall ability to win?  Innovators  Prescribe Reyataz instead of Kaletra;  Increase Sustiva receptivity  Drivers: fastest adopters, high HIV patient volume  Barriers: less likely to respond to promotional pieces  Low  HIGH  HAART Experts  Prescribe Reyataz instead of Kaletra  Continue high- volume prescription of Sustiva  Drivers: high receptivity to new products, understand Sustiva value  Barriers: Reyataz prescriptions could cannibalize Sustiva, 2NN risk  Low  HIGH  Simplicity Seekers  Prescribe Sustiva instead of Trizivir for quad first-line therapy  Drivers: associate PI class with efficacy  Barriers: frustrated with fast pace of change, lack time and desire to manage CNS issues  Medium  MEDIUM 单元 I: 客户细分概述 步骤 步骤 1: 确定细分的范围 1a: 识别核心客户类型和聚焦关键行为 1b: 确定决策以便获得细分支持 结果 Core Customer Types Segmented and Behaviors to Understand Core Customer Types Segmented and Behaviors to Understand  Physicians – Brand prescribing behaviors across portfolio – Reyataz: High prescribing volume at launch; combination use with Videx – Sustiva: Continue growth in prescribing volume; combination use with Zerit 1st line – Zerit: Stem decline in prescribing volume – Videx EC: 2nd line use, continue steady growth  Physicians – Brand prescribing behaviors across portfolio – Reyataz: High prescribing volume at launch; combination use with Videx – Sustiva: Continue growth in prescribing volume; combination use with Zerit 1st line – Zerit: Stem decline in prescribing volume – Videx EC: 2nd line use, continue steady growth Decisions / Actions and Key Functions Involved Decisions / Actions and Key Functions Involved  Sales Force Resource Allocation – Sales Force Effectiveness  Promotional programs and Differential Messaging – Marketing  Promotional Education – Education Agency  Physician Advertising – Advertising / Media Buying Agencies  Sales Force Resource Allocation – Sales Force Effectiveness  Promotional programs and Differential Messaging – Marketing  Promotional Education – Education Agency  Physician Advertising – Advertising / Media Buying Agencies 单元 I, Step 1a: 找出被细分的核心客户类型 在品牌市场机会中选择相关的核心客户类型是将要被细分的客户范围，相应 的行为目标就是我们要理解的行为 市场机会 目标客户细分 Segment 1: HAART 专家 – 习惯传统的 HAART Segment 2: 创新者 – 容易接受新产品 Segment 3: 追求简单化者 – 经常单独处方Trizivir Segment 4: HAART 跟随者 – 喜欢CBV/Sustiva Segment 5: 落后者 – 只用经时间检验的药物 某疾病 诊疗指南 医生 增加xxx的处 方量 品牌 选择 核心客户类 型 期望的客户 行为 外部影响者 机会点 某疾病 诊疗指南 品牌 选择 举例: Reyataz 医生细分 “医生” 是要细 分的人群对象 需要理解在这个品牌 选择中整个细分的行 为差异 医生 在xxx上市时 处方 单元 I, 步骤 1b: 识别决策和行动力的最佳技巧 以下清单可以用来在高层面上识别细分将要支持的下列哪些潜在决策和行动  确定的目标数是可管理的和可完成的  定期对照这一清单来确认细分过程始终集中于所选择的决定和行动上  创建特殊客户细分的信息  识别客户细分的驱动和障碍因素以量身定 制传递信息的内容  识别客户细分所喜好的沟通传递手段  提高对客户细分的了解以改进现有的信息  挑选特殊客户细分的杠杆因素和战略战术  个人促销  样本赠送  促销性医学教育  HCP 广告  直接营销  消费者直销（DTC）  针对消费者的 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓  市场 / 客户细分的开发  找出最有希望的新市场/客户细分  找出现有产品最有前途的新客户细分  销售  优化销售队伍的资源配置  识别和目标高价值（高潜在价值）的前景 和客户  识别最有可能转化的客户细分  根据客户需求和喜好修改传递方法 ✓ ✓ 例证 单元 I, Step 1: 细分范围总结 细分的核心客户类型和 需要理解的行为  医生－整个领域的处方行为 – Reyataz: 上市时高处方；与Videx联合 – Sustiva: 处方量继续增长；与Zerit联合作为一线 – Zerit: 处方量呈下降 – Videx EC: 二线用药，继续稳步增长 决策/行动和 其它职能部门的参与  销售资源配置－销售效率部  推广计划和信息– 市场营销部  推广性教育－教育部门或公司  医学广告－广告和媒介购买公司 举例 单元 I: 客户细分 –总览 步骤 结果 步骤 2: 识别具有意义及可操作性的细分变量 2a: 列出潜在细分变量清单 2b: 评估变量的可操作性和意义程度 M H H M H M H H H H H H H H Meaningful- ness •Degree of patient involvement •Degree of regimen planning •Sensitivity to serious long-term adverse events •Relative emphasis on efficacy vs. tolerability •Perceived advantage of QD dosing •Emphasis on adherence •Key brand preferences (BMS / leading competing brands) •Non-traditional therapy usage •Receptivity to new products •Comfort with quad therapy •Comfort with triple nucleoside therapy •Preference for fixed dose combination products •Willingness to boost PIs •Preference for NNRTIs over single PIs within ―third agents‖ Prioritized Variables L L L M L L H H H M M H M M Action- ability Motivations of Behaviors Prescribing Preferences (Observed and Stated Behaviors) (Total and by LOT Patient Type) Category M H H M H M H H H H H H H H Meaningful- ness •Degree of patient involvement •Degree of regimen planning •Sensitivity to serious long-term adverse events •Relative emphasis on efficacy vs. tolerability •Perceived advantage of QD dosing •Emphasis on adherence •Key brand preferences (BMS / leading competing brands) •Non-traditional therapy usage •Receptivity to new products •Comfort with quad therapy •Comfort with triple nucleoside therapy •Preference for fixed dose combination products •Willingness to boost PIs •Preference for NNRTIs over single PIs within ―third agents‖ Prioritized Variables L L L M L L H H H M M H M M Action- ability Motivations of Behaviors Prescribing Preferences (Observed and Stated Behaviors) (Total and by LOT Patient Type) Category Module I, Step 2a: 脑力激荡/集体讨论潜在客户细分的变量  脑力激荡/集体讨论找到医生及或病人特点以解释行为的差异性  利用现有数据和经验来脑力激荡做出潜在细分变量，考虑探索性的定量研究作 为一种选择以产生更多的想法  作出尽可能详尽的潜在变量的清单 – 既要考虑”普遍“的细分变量, 又要脑力激荡那些特别针对品牌/市场/治疗 领域的变量 种类 变量 Meaningful -ness Action -ability 患者特点 •治疗线 H M •感染途径 M M •种族 M H •性别 M H •保险 M H •治疗设置 H H 医生特点 •HIV 专家 / involvement H L •专业 M H •性别 M H •性别倾向 L L 举例 种类 变量 Meaningful- ness Action- ability 处方爱好 (观察到的 及陈述的行 为) (Total and by LOT Patient Type) •在“第三药剂内“喜好非核苷逆转 录酶抑制剂超过单一的蛋白酶抑制剂 “ H M •愿意推进蛋白酶抑制剂的使用 H M • 喜好固定剂量结合其他产品的使用 H H •习惯于三核苷治疗 H M •习惯于 四联治疗 H M •对新产品的接受力 H H •非传统治疗用法 H H •关键产品喜好 (BMS / 领先竞争品牌) H H 单元 I, 步骤 2b: 评估变量的可操作性和是否有意义 评估每一变量的意义和操作性以确保最终的细分 (1) 解释关键的行为 (2) 通过提升工具可以执行 的  其目标是产生一揽子变量既具有高度意义又可操作性的平衡组合 具有意义的 可操作的 该变量是否帮助我们解释要了解的关键行为的差异性？ 该变量能否用于为您的关键决策和行动找到并接近客户？ 单元 I, 步骤 2b: 将潜在的细分变量排列优先顺序 种类 优先变量 具有意义 可操作性 处方爱好 (以 观察到的和 已陈述的行 为) (Total and by LOT Patient Type) •在“第三种药物“喜好非核苷逆转录酶抑制剂超 过单一的蛋白酶抑制剂 “ 高 中 •愿意推进蛋白酶抑制剂的使用 H M • 喜好固定剂量结合其他产品的使用 H H •习惯于三核苷治疗 H M •习惯于 四联治疗 H M •对新产品的接受力 H H •非传统治疗用法 H H •关键产品喜好 (BMS / 领先竞争品牌) H H 行为激励 •强调坚持性 M 低 •QD给药已认知的优势 H L •相对强调功效性 与耐药性 M M •长期严重的不良反应的敏感性 H L •方案计划的程度 H L •病人涉及的程度 M L 种类 优先变量 具有意义 可操作性 病人特征 •治疗线 H M •感染途径 M M •种族 M H •性别 M H •保险 M H •治疗设置 H H 医生特征 •HIV 专家 / I涉 及参与 H L •专业 M H •性别 M H •性别倾向 L L 说明案例  用所有现存的数据和专家意见来评估每个变量的意义, 并依据证明关键行为最明显的差异 程度来排列优先次序  评估每个变量的可操作性, 并依据对细分支持的决策和行动来排列优先次序  这一步骤的最终结果是一揽子具有高度意义和可操作性变量的平衡组合 单元 I: 客户细分 总结概述 步骤 结果 Step 3: 创建客户的细分 3a: 挑选细分方法 3b: 测试细分选择，挑选最终细分方案 Low prescriber High prescriber Low prescriber High prescriber Segment 4: Low-prescribing Specialists Segment 3: High-prescribing Specialists Segment 2: Low-prescribing PCPs Segment 1: High-prescribing PCPs Specialists (CARD, ENDO) PCP (GP, IM) Low prescriber High prescriber Low prescriber High prescriber Segment 4: Low-prescribing Specialists Segment 3: High-prescribing Specialists Segment 2: Low-prescribing PCPs Segment 1: High-prescribing PCPs Specialists (CARD, ENDO) PCP (GP, IM) Module I, Step 3a: 选择客户细分的方法 用来发展混合细分的方法将取决于几个因素, 包括产品的生命周期阶段，可用的规模、时间水 平和资源, 市场的竞争程度以及现有数据的可用性。 通过进行新的定量研究发展的细分方法 运用现有数据的细分方法 (选择新的数据弥补) 方法 2 方法 1 描述  展开一个或多个定量研究  通过全新的改进分析测试变量和方案  通过对现有数据的分析开发原有的 细分解决方案  现有数据包括现有的管理经验和洞 察力 (例如., 依据类似的情形)  用小规模的增加研究测试细分逻辑 性 可应用的产品 状况  大品牌, 尤其正要上市的产品  高度竞争或不稳定市场的产品  拥有大量现有数据的产品  上市时间短暂的产品  较少资源的产品  处于生命衰退周期的产品 单元 I, 步骤 3a:方法 2: 创建结合变量 潜在变量 客户人群 • 医生专业 • PCP (全科医生, IM) • 专家 (CARD, ENDO) • Brand TRx • 高价位产品处方者 • 低价位产品处方者 提示与最佳实践 就用现有的研究、数据和专家来 做不同的组合 避免在每一变量内识别过多的客 户人群 (例如.,创建少于5个年龄段 的人群而不要创建10个年龄段人 群) 在识别客户人群时深思熟虑客户 细分的可操作性 (例如.,如果仅能 在20岁年龄增加段买到数据，也 不要用10岁年龄段的数据） 举例 创建优先细分变量的不同组合 来寻找不同的客户细分，为每一变量识别客户人群 潜在变量 客户人群 • 使用率 • 早期使用者 • 中期 / 后期使用者 • 病人组合 • 急性病人组 • 稳定病人组 • 对功效与安全的关注 • 安全关注 • 功效关注 结合方法1: 医生专业与 品牌TRx 结合方法 2: 药品使用率, 病人组合 及功效安全的关注 单元 I: 客户细分 总结概述 步骤 4: 获得客户细分的深刻洞察 步骤 结果 BehaviorsBehaviors Demographics and Environment Demographics and Environment  Aesthetic, emotional, functional, self- expressive, or financial state desired by customer in the segment.  Desired product benefits & attributes during product purchase and usage  Preferred information channels & vehicles  Category, product and brand beliefs & associations – Brand awareness – Brand consideration set – Brand preference – Customer satisfaction  Beliefs about themselves  Beliefs about information channels & vehicles  Who they are  Social, organizational and physical environment Learning Behaviors How Customer acquires information Desired Experience Desired Experience Beliefs and Associations Beliefs and Associations Customer Portrait® Prescription frequency and volume –By brand –By treatment –By patient type Other usage behavior 4a: 勾画和依据大小排列客户细分 4b: 创建客户描述 ® 4c: 撰写客户细分的故事 单元 I, 步骤 4a: 针对客户细分的变量描述客户细分 HAART 专家 革新者 简单探索者 HAART 跟随者 落后者 HIV 专家的水平 • 高 • 高 •低 •低 • 很低 行医类型 •混合 •社区 •社区 •混合 •社区 总患者量 •平均 •低 •高 •平均 •平均 • 相对强调功效 vs. tolerability •平均 •忍受度聚焦 •功效导向 •平均 •功效导向 强调就坚持性 •高 •平均 •平均 •平均 •低 用补缺治疗获得安慰 •低 •高 •平均 •低 •低 对新产品的接受度 • 高 •高 •平均 •低 •低  简短总结概述客户客户细分, 包括用来识别客户细分所有变量以及我们需要理解行为的变量; 其目的是: – 测试客户细分的意义：这些客户细分的关键的差异性是什么？ 差异有多大? – 测试客户细分的操作性:：从多给的变量看, 我们能否找到或获得每个客户细分的客户吗t? 是否有一个标记帮助识别接受新产品的医生？ 说明实例 单元 I, 步骤 4a: 总结: 每一客户细分的容量及增长情况 客户细分 客户 （医生和患者) 处方 收入 增长 客户细分中客户 的总百分数 客户细分 中处方药 的总百分 数 我们品牌占 总处方百分 数的份额 客户细分 的总收入 (MMs) 我们品牌占 同收入的份 额 客户增长率 患者增长率 我们品牌占总 客户的份额 HAART 专 家 革新者 简单探索者 HAART 跟 随者 落后者 工作表格 单元 I, 步骤 4b: 创作客户素描 行为 人口统计学和环境  美学、情感、功能、自身表现, 或 财务状况期望的体验  在产品购买和使用期间期望获得 的产品利益和特性  喜爱的信息渠道和手段  种类、产品和品牌信任和联想 – 品牌知晓 – 品牌考虑和品牌喜好  关于自身的信念  关于支付人和对处方行为影响的 信念  关于信息渠道和传达手段的信念  他们是谁 – 专业, 实践类 型, 实践模式, 患者数量等  经济环境 – 保险覆盖, 支 付人的影响等.  社会, 组织和身体环境 学习行为 他们如何获得信息 (首选的渠道, 学术带头人，被动和主动等) 期望的体验 信念和相关因素 客户素描 „客户素描’通过解释客户细分的行为深入洞察每个客户细分及影响这些行为的动机  治疗行为  处方行为 – 处方量和频率  报销行为 工作表 单元 I, 步骤 4b: 创建客户素描  客户素描通过对客户细分行为及其驱动因素的深入洞察帮助我们选 择目标客户细分  客户素描可以加强所有客户细分数据的可用性并深入洞察客户，并 清晰地展示出来  客户素描是一组持久和有用的沟通传递手段超越了细分的目的 – 在开发客户细分的价值主张和信息时和在选择特别客户细分提 升工具和战术时我们可以参照客户素描  客户素描应该与市场细分相整合; 每个客户细分应制订一个特别的客户客户 细分图  客户描述应与其它 的策略以及所有市场机会相一致  创建客户素描是一个反复进行的过程 – 在任何时间可以增加数据 – 改变重点和范围以反映新的选择(例如：新市场机会, 新市场细分, 新信 息传递) 发展客户 描述 客户素描 利益 单元 I, 步骤 4b: 制定关键问题: 患者素描  他们想要为自己获得什么样的体验?  什么样的功能或情感利益最重要？  他们如何让他们的身体状况，治疗、生活 方式告诉医生?  他们想如何收集或收到信息的? 他们想要 哪类的信息和信息源? 什么时机和详细程 度  他们想让医生怎么治疗呢? 他们想要与他 们的医生做什么互动呢?  他们对不同的治疗、种类、品牌以及其属性/利益是 怎么想的?  如何满足他们目前的治疗?  他们对处方药的转换感觉如何？副作用?  他们认为什么在治疗中起作用? 他们对成功与失败 的治疗是怎么感受的?  他们对不同的医生是怎么感受的  他们对自己的状况、不同的治疗处理、分类和产品 品牌到底有多少经验，了解有多少?  他们怎么来确信不同的信息源? 时间期限和详细程 度有多重要?  价格对购买药物的患者到底有多重要?  这一市场细分从人口统计学上来看是什么样的?  他们所处的环境和相互关系是什么？  他们具有什么状况，严重吗? 这一状况对他们的生活质 量有多重要？  自从他们被确诊后有多长时间? 开始药物治疗有多久? 用什么治疗线药物? 以前是怎么治疗的?  找过什么类型的医生看过? 在哪里? 经常吗?  他们有什么样的医疗健康保险呢?  他们可以获得什么样的医生和治疗呢?  目前的机会和障碍是什么?  他们熟悉他们的环境、疾病和治疗吗?等等  是否被其他人影响过行为s? I如果有, 是如何影响的?  他们责任是什么？, 如果有, 他们需要如何面对t?  他们的医生对他们影响什么？  我们在客户行为模型中的什么阶段影响这一客户细分行 为? 以下是一般的关键问题，帮助我们在为病人客户细分创建客户素描时组织和聚焦数据需求; 所有四方面的问题 见下 患者的一般关键问题 行为 人口统计和环境因素 渴望获得的经验 信念和相关因素 学习行为  病人是从哪里寻找关于自己状况和治疗及药物使用的信息? – 出版物? 大众媒体? 网址? 病人拥护组? 口碑? 他们的医生? 他们使 用多少信息源?  这一客户细分将会积极寻找信息?  着客户细分经常接收/搜集新的信息?  这一客户细分需要多少背景资料和详细资料才能改变他们的感知和信 念?  病人拥有对治疗和品牌产品选择的决策权吗?  他们依靠什么治疗/种类/品牌药物？什么治疗线?  他们服用多少药物呢? 每种药物有多少？多长时间?  他们购买行为是什么？包括使用的渠道?  他们是什么时间服药的？如何服用?  他们的依从和持续程度如何?  他们参与其它治疗的行为吗 (例如, 节食和锻炼)? 单元 I, 步骤 4c: 写出客户细分的故事 客户细分的 特别“故事 ” 展示一个特别客户细分的剪影, 会让我们了解这一客户细分并帮助市场营销 人员者在组织内理解每个客户的个体思想、行为和动机。 特别客户细分的描述应该…  强调每个客户细分相对于其他客户细分的关键差异  是轻数据重事实的客户素描, 但仍应该依赖于根本的数据  强调每个客户细分对于获得渴望得到的行为的驱动和障碍  清晰客户细分对于竞争者的信念和行为  作为内部标准来判断所提价值陈述和信息传递策略的匹配性 通过客户素描得到的对客户的真知灼见可以为转化成每个客户细分的“客户细分的故事“ 单元 II: ―获赢能力” 的客户细分评估总体情况 步骤 步骤 5: 确定特别客户细分的行为目标和区 分驱动因素和障碍因素的优先次序 5a: 识别特别客户细分的行为目标 5b: 评估获得行为目标的驱动因素和障碍因素 结果 DriversDrivers BarriersBarriers Segment: Innovators  Fastest adopters  High HIV patient volume  Highly receptive to new products  Less likely to respond to promotional pieces  Sustiva receptivity currently only average  Competition with Lexiva due to fast adoption behaviors and HBR/Drug- interaction sensitivities DriversDrivers BarriersBarriers Segment: Innovators  Fastest adopters  High HIV patient volume  Highly receptive to new products  Less likely to respond to promotional pieces  Sustiva receptivity currently only average  Competition with Lexiva due to fast adoption behaviors and HBR/Drug- interaction sensitivities 单元 II: 客户细分的整体获赢能力 潜在客户客户细分的成功可能性取决于基于以下方面获得行为目标的能力:  影响行为的驱动因素和障碍因素  撬动驱动因素和克服障碍的能力  需要联合的内部资源和控制外部力量的努力 （获赢的难度） 单元 II的结果: Potential Customer Segments Segment-Specific Behavioral Objectives Driver and Barriers Affecting Ability to Win Degree of Difficulty of Winning Overall Ability to Win What potential customer segments represent viable opportunities for your brand? What behavior, related to Business Opportunities, should each segment exhibit? What factors (Customer and/or Competitor) affect our ability to win? Given critical driver and barriers, what is the degree of difficulty of achieving segment-specific behavioral objective? Based on the drivers and barriers to the behavioral objective and the degree of difficulty of winning, what is our overall ability to win?  HAART Experts  Prescribe Reyataz instead of Kaletra  Continue high- volume prescription of Sustiva  Drivers: high receptivity to new products, understand Sustiva value  Barriers: Reyataz prescriptions could cannibalize Sustiva, 2NN risk  Low  HIGH  Innovators  Prescribe Reyataz instead of Kaletra;  Increase Sustiva receptivity  Drivers: fastest adopters, high HIV patient volume  Barriers: less likely to respond to promotional pieces  Low  HIGH  Simplicity Seekers  Prescribe Sustiva instead of Trizivir for quad first-line therapy  Drivers: associate PI class with efficacy  Barriers: frustrated with fast pace of change, lack time and desire to manage CNS issues  Medium  MEDIUM Illustrative Example: Reyataz 单元 II, 步骤 5a: 确定客户细分特定的行为目的  为了通过客户细分评估获赢能力，应确定每个客户细分要达到的行为目的。  首先, 识别与每个细分最相关的市场机会 – 专注于适当的核心客户类型 – 集中于我们想要特别影响的客户细分的行为  然后, 通过深入洞察客户细分将市场机会转成特别客户细分的行为目的 客户细分特定的 行为目的  根据对客户细分的洞察及竞争对手状况的了解，描绘出一个市场机会向客户细分 的转换  一个您想影响或改变的更为详尽的行为特别说明客户细分 (渴望获得的行为对当前 的行为) 回顾客户细分的客户素描® … 并找到最想影响或改变每个客户细分的特殊行为 Customer Segment Learning, Treatment, and Prescribing Behaviors Customer Segment Learning, Treatment, and Prescribing Behaviors Demographics and Environment Demographics and Environment Desired Experience Desired Experience Beliefs and Associations Beliefs and Associations Innovators  Most likely to be gay physicians  More gay white male patients  Low total patient volume  High HIV patient volume  Constitutes 29% of prescription volume and 13% of all physicians  Highly consultative and influenced by patients  Often patients have had HIV for many years  Rarely tells someone ―this is what I want you take‖ – always gives options  Create own guidelines  Highly receptive to new products  Practice non-traditional, cutting edge therapy  Strong quad therapy advocates  Low Zerit, Videx EC receptivity Treatment and Prescribing Behaviors  Fastest adopters  Willingness to boost when necessary, especially for second line  Though are most diffferentiated on Boosted PI and Quad usage, prescribe 2NRTIs + NNRTIs in 1st line very frequently Learning Behaviors  GI profile will satisfy their need to address patient satisfaction issues  Most likely to be scientifically up-to-date  Less likely to respond to promotional pieces <目标客户> <渴望获得的行为> <目前的行为> 医生 品牌选 择 处方 Reyataz 取代 Kaletra 客户细分: 改革者 Illustrative Example: Reyataz 评价一个行为目的对于每个客户细分是否合适，问： –行为目的仍然符合市场机会、及竞争状况吗? –行为目的是否基于对客户细分的深度洞察吗 (例如., 客户素描®)? –作为渴望获得的行为是否具有高潜力的优势增长空间和足够的竞争优势? –组织是否具有影响或改变行为必要的能力、资源和时间? 单元 II, 步骤 5a: 确定客户细分特定的行为目的 提示 / 最佳实践  细分特定的行为目的在不同客户细分可能是相似的  每个客户细分可以有多个细分特定的为目得的  如果出现，就将一个行为目的优先作为该客户细分的主要行为目的 单元 II, 步骤 5b: 驱动因素和障碍因素的定义 一旦特别行为目的的客户细分被识别确认，就评估这些影响获得行为目的的驱动和障碍因素  特别信息、杆杠、战略的客户细分应启动驱动因素和克服障碍因素 驱动因素 (通向期望 的行为） 阻碍因素 (达到期望的行 为的障碍) 定义 实例 驱动因素主要代表客户的人口统计、 环境、需求、信念、行为或其他支 持得到每个客户细分的行为目的的 特征 医生需要快速获得病人进行二线 治疗 病人在使用GP治疗失败后渴望 得到专家的意见 障碍因素主要代表客户的人口统计、 环境、需求、信念、行为或为了得到 每个客户客户细分的行为目的需要克 服的其他特征 医生不想处方可注射的药物作 为二线用药治疗 医疗保险基金不报销没有GP 推 荐就去找专家看病的费用 单元 II, 步骤 5b: 驱动和阻碍因素的定义 每个客户细分对行为目的的驱动和障碍因素可以分为几个明显的类别  许多驱动和障碍因素分为多个类别. 避免试图分类每个驱动或障碍因素 – 运用分类仅仅作 为对我们的指导. 驱动和障碍因素的 类型 描述 例证说明 客户 客户态度和信念如何驱使或阻止我们的能力改变处 方行为 认为客户的驱动和障碍因素与。。。有关 (1) 客户对疾病的理解和治疗 (2) 特别对我们产品 的数据 (3) 客户的行医和环境 驱动因素: 愿意预测病人的反应、长期的功效和独特的作 用机理 阻碍因素: 最担心治疗和难以控制病人能否成功 竞争对手 竞争对手的行动是以什么方式使或阻止我们改变行 为? 驱动因素: 竞争对手发动疾病认知活动 阻碍因素: 竞争对手具有较高的市场份额. 法规制定者 法规环境将如何驱使或阻止我们改变行为的能力 驱动因素: 具有二线用药的指示 阻碍因素: 没有一线用药的指示; 有关条款和临床陈述的 合法限制 支付者 支付者入和影响我们改变行为的能力? 驱动因素: 目前支付者的医院处方集中包含了我们的产品 阻碍因素: 较低的支付报销 市场趋势 市场发生变化对我们影响行为的能力有什么影响? 驱动因素: 病人人群的迅速增加 阻碍因素: DTC广告费用的增加 单元 II, 步骤 5b: 提示 / 最佳实践: 学习循环和进展障碍 初期认知和信息 评估 增加信心 和减少疑虑 的循环 新信息的 知晓和评价 理解，在可承受 的风险范围内， 设定并调节使用 的意愿 对使用经验的反 映 使用药物 1 2 3 4 5 在采纳一种新的治疗方法时，医生通常进入下面这个学习循环的各个阶段; 医生需 要克服一系列特定的障碍因素进入每个新的阶段  对于新品牌产品团队来说，首先要识别医生接受他们品牌的不同阶段，然后识 别客户细分特的障碍因素，才能使医生在学习循环中由现有阶段进入新的个阶 段。 单元 II, 步骤 5b: 优先排序客户细分特定的驱动和障碍因素 选择对改变行为具有最高影响的客户细分特定的驱动和障碍因素，列举这些因素 确认特别客户细分的驱动因素和障碍因素 驱动因素 障碍因素 客户细分: 革新者  最快采用者  高HIV 病人容量  渴望使用新的尖端产品/治疗方法  渴望获得最新的有关HIV治疗的信息  对促销资料反应较小  由于快速采用的行为和对HBR/药物相互作用的敏感， 与Lexiva 产生竞争  渴望控制成本, 与处方促进相关的特定附加成本  对Sustiva 的接受程度通常仅仅一般  大量未治疗患者人群  对有禁忌症的病人治疗较难(例如, 肝脏受损, B型肝炎, C型肝炎, 糖尿病, 药物相互作用) Demographics and Environment Demographics and Environment Desired Experience Desired Experience Beliefs and Associations Beliefs and Associations Innovators  High HIV patient volume  Highly consultative and influenced by patients  Often patients have had HIV for many years  Highly receptive to new products  Strong quad therapy advocates Learning Behaviors  Most likely to be scientifically up-to-date  Less likely to respond to promotional pieces  Fastest adopters  Competition with Lexiva due to fast adoption behaviors and HBR/Drug-interaction sensitivities  Sustiva receptivity currently only average Legend: Drivers in Green Bold Barriers in Red Italics Legend: Drivers in Green Bold Barriers in Red Italics BehaviorsBehaviors Illustrative Example: Reyataz 单元 II: 对客户细分的赢获的能力评估 步骤 步骤 6: 确定难度和整体获赢得能力 结果 Potential Customer Segments Segment-Specific Behavioral Objectives Driver and Barriers Affecting Ability to Win Critical Actions (to leverage Drivers and overcome Barriers) Degree of Difficulty of Winning Overall Ability to Win What potential customer segments represent viable opportunities for your brand? What factors (Customer and/or Competitor) affect our ability to win? Given critical driver and barriers, what is the overall investment required to ―win‖ at each potential leverage point? Based on the drivers and barriers to the behavioral objective and investment required, what is our overall ability to win?  Protection-focused specialists      HIGH             6a: 对每个客户细分进行高水平的整 体获赢能力的评价 (提升驱动因素 和克服障碍因素的特定的困难) 单元 II, 步骤 6a: 评价获得每个客户细分的难度 定性评价每个客户细分获得市场机会的难度 提示 / 最佳实践 定性评价对每个客户细分确定的关键作用所产生的难度 您想了解每个行动的难度有多大的话，那么看一下组织过去采取的行动可能 是有帮助的 细分 困难程度 基本原理 HAART 专家 低 喜欢处方Sustiva 超过 Viramune, 高度接 受新产品, 采用传统的 HAART治疗 改革者 低 最快采用者, 高度接受新产品, 采用边缘治 疗 简单探索者 中等 不愿意将Sustiva作为一线用药，最喜欢 单独处方Trizivir HAART 跟随者 高 不愿意接受新产品, 喜欢NNRTIs 不喜欢 PIs 落后者 高 Reluctant to boost PIs; some boosting for salvage patients 举例: Reyataz 单元 II, 步骤6a: 关键问题评价整体获得市场机会的能力  在评价赢获能力时，要针对每个客户细分问以下关键问题: – 这一客户细分是否有唾手可得的驱动因素或障碍因素 (例如，最易理解的信 息或反对行动）? – 这一客户细分是否有不能克服的障碍因素(例如., 法律或经济的约束明显的数 据缺口, 竞争的水平)? – 您认为您能针对这一客户细分有效地传递信息和给予引人关目的价值陈述吗? – 您认为需要什么水平的投入才能获得这一客户细分的机会? 合理/可行吗? – 与其它的客户细分相比，针对这个细分你达成细分特定的行为目标的可能是 大还是小？ 单元 III: 优先排序和目标 步骤 7a: 【评价客户细分的整个大小、增长潜在以及 赢获能力 7b: 确定其他标准，评价客户细分 步骤 7: 排列最具吸引力的客户细分 结果 Segment Attractiveness Criteria Customer Segments Size Growth Ability to Win Overall Segment ―Attractiveness‖ Strategic ―Fit‖ Market Trends Portfolio Overall Priority Protection Focused Specialists 单元 III, 步骤 7a-b (Overview): 确定客户细分的优先次序 在步骤 6a-b, 用单元 I 和单元II的分析评价结果评价客户细分的整体吸引力并确定目 标客户细分的优先次序 客户细分大小和增长 单元 I 获得机会的能力 单元 II 低增长机会 中增长机会 高增长机会 Potential Customer Segments Segment-Specific Behavioral Objectives Driver and Barriers Affecting Ability to Win Critical Actions (to leverage Drivers and overcome Barriers) Degree of Difficulty of Winning Overall Ability to Win  Protection-focused specialists      HIGH             8% 10% -4% 2% 20% 11% 5% Patient growth rate 450 925 810 75 650 525 105 Total revenue in segment (MMs) Revenue 14% 9% 11% 3% 6% 21% 11% Our brand’s share of total revenue 15% 9% 12% 3% 6% 20% 10% Our brand’s share of total customers 13% 11% 11% 1% 9% 19% 13% Customer growth rate Growth 50 25 10 5 50 25 10 Total # of customers in segment (000s) Customers (Physicians and/or Patients) Prescriptions Segment 50 25 10 5 50 25 10 Total Rx in segment (MMs) 15% 9% 12% 3% 6% 20% 10% Our brand’s share of total Rx Segment 5 Segment 4 Segment 3 Segment 2 Segment 1 Segment 7 Segment 6 8% 10% -4% 2% 20% 11% 5% Patient growth rate 450 925 810 75 650 525 105 Total revenue in segment (MMs) Revenue 14% 9% 11% 3% 6% 21% 11% Our brand’s share of total revenue 15% 9% 12% 3% 6% 20% 10% Our brand’s share of total customers 13% 11% 11% 1% 9% 19% 13% Customer growth rate Growth 50 25 10 5 50 25 10 Total # of customers in segment (000s) Customers (Physicians and/or Patients) Prescriptions Segment 50 25 10 5 50 25 10 Total Rx in segment (MMs) 15% 9% 12% 3% 6% 20% 10% Our brand’s share of total Rx Segment 5 Segment 4 Segment 3 Segment 2 Segment 1 Segment 7 Segment 6 L L H H L L H H 整体赢获能力 整 体 机 会 的 大 小 细分吸引力矩阵 根据每个客户细分的相对大小、增长潜力和获得机会的能力, 进行初步的客户细分“吸引力”的评 价 单元 III, 步骤 7a: 全面评估市场吸引力 低增长机会 中增长机会 高增长机会 提示 / 最佳实践  这三个主要标准（大小、增长以 及赢获能力)应该是指导目标客户 细分选择的关键因素  我们必须仔细选择，控制在可管 理数量范围内的目标客户细分 (3 至5个)  I如果存在过多有吸引力的客户细 分, 应回顾一下附加的排列优先次 序的标准以便进一步缩小选择面 (参见步骤 7b) L L H H 全面获得机会的能力 机会大小 客户细分吸引力矩阵 革新者 落后者 HAART 跟随者 HAART Experts 追求简单者 举例: Reyataz 单元 III, 步骤 7b: 调研额外的优先次序确定标准 品牌产品或公司策略的“匹配” –设定该目标客户细分 /客户细分－特殊的行为目标能够帮助达成品牌/公司的整体策略 愿景吗？ 过去、目前、将来的市场趋势 –有什么市场趋势在将来可能会影响这一客户细分的吸引力? 与其他品牌产品进行组合的结盟 –确定这一目标客户细分的努力对其他品牌或其他产品线有协同作用吗？ 在最后确定客户细分的优先次序之前，回顾其他重要标准能帮助我们确认选择或进一步 缩小选择的范围 单元 III, 步骤 7b: 确定客户细分的优先顺序 一旦确认合适的标准, 就可确定已识别的目标客户客户细分 客户客户细分的优先次序确定 从单元 1-2 附加标准 (可选择的) Segment Attractiveness Criteria Customer Segments Size Growth Ability to Win Overall Segment ―Attractiveness‖ Strategic ―Fit‖ Market Trends Portfolio Overall Priority HAART Experts Innovators Simplicity Seekers 举例 Reyataz N/A N/A N/A N/A N/A N/A 单元 III: 优先排序和目标 步骤 步骤 8: 产生目标和排次选择 8a: 识别客户细分之间的关联 8b: 产生目标和排序选择 8c: 挑选最佳目标和排序的客户细分组合 结果  Target Segment 1  Target Segment 4  Spillover from Segment 4 to Segment 5  Sequence to Segment 3 if our value proposition improves  Target Segment 1  Target Segment 4  Spillover from Segment 4 to Segment 5  Sequence to Segment 3 if our value proposition improves Prioritized Segments 1. 2. 3. 4. 5. Prioritized Segments 1. 2. 3. 4. 5. 单元 III, 步骤 8a: 找到客户细分之间的关联 正因为这种关联会影响目标设定和先后排序的决策，因此识各别客户细分间的相 互关联是重要的 可以展现机会将资源用于更优化性价比的营销行动 实例链接  对客户细分的总体影响 – 在针对一个客户细分的活动将要对其它客户细分产生影响时的情况 (例如 GP使用 者常常以专家为榜样, 所以后者的进步也能帮助前者)  预期信息的重叠 – 发生在组织认为针对一个客户细分的信息也将被另一个客户细分接受时 (因为在 市场上对客户细分之间的区分是有难度的)  提升资源利用的能力 – 发生在组织可以提升同一资源应对多个客户细分 (例如, 面对一个产品组合中的多 个品牌产品分享目标客户细分) 单元 III, 步骤 8b: 产生目标和先后顺序的选择 根据确认优先顺序和了解的关联状况, 为目标选择和先后顺序发展几个不同的细分市场组合 确定优选顺序 关联情况 HAART 专 家 期望在信息接受上与革新者有 明显的重叠 革新者 期望在信息接受上与HAART 专家有明显的重叠 简单探索 者 N/A HAART 跟 随者 期望在信息接受上与HAART 专家有明显的重叠(Spillover) 落后者 N/A 选项 1:  目标 HAART 专家  伴随到 HAART 跟随者  目标革新者 选项 2:  最高优先权: 目标 HAART 专家  最高优先权: 目标革新者  中等优先权：简单探索者 说敏案例: Reyataz 提示 / 最佳实践 关于市场细分变量的脑力激荡 变量类别 例子 优势 劣势 人口统计 • 年龄 • 性别 • 专业 • 任期 • 地理状况 • 面对多数的杆杠因素具有较高的可操行s • 数据容易获得 • 容易通过这些变量定义医生类型 • 有时可能是对那些更难于行动的变量的 较好替代 • 有限范围的变量 • 行为差异经常是比其他类型变量的预测 性更差 • 仅用这些因素可能会导致市场细分和策 略与竞争对手毫无差异 患者人群 • 单一疾病患者的数目和份额 • 医疗保健覆盖程度 • 社会经济状况 • 联合治疗患者的份额 • 定义医生以行为经常联系的方式行医环 境 • 比人口统计更难获得这一数据 • 行为差异经常是比其他类型变量的预测 性更差 医生情况 • 行医设置 • 行医容量 • 经济限制 (mged care) • 其他限制 / 义务 • 面对某些杆杠因素容易确认 • 比人口统计和行为更不具操作性 • 行为预测有时比较差的可操作变量更差 医生需求与信念 • 渴望获得为特别条件的药物概述 • 渴望得到的治疗结果 • 渴望得到的治疗方案 • 渴望得到的病人行为和经历 • 疾病, 品牌, 和病人类型信念 • 很大范围的变量 • 在所有变量类型中，容易成为行为差异 最可预测变量 • 运用这些变量可以产生差异化的营销策 略 • 根据这些变量不容易识别客户细分 • 数据不易获得 处方行为 • 品牌, 种类 或治疗领域份额 • 单一治疗 / 联合治疗份额 • 品牌、种类或治疗领域的处方 • 面对某些杆杠因素容易确认的 • 数据容易获得的 • 有时可以是男鞋无法执行的变量较好的 替代 • 有限范围的变量 • 关键行为预测有时比较差的可操作变量 更差 • 仅用这些因素可能会导致市场细分和策 略与竞争对手毫无差异 潜在市场细分变量 下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路 变量类别 医生 患者 人口统计学 • 年龄 • 专业 • 性别 • 任期 • 地理情况 • 学术从属 • 年龄 • 种族 • 性别 • 地理情况 • 教育程度 • 收入/社会经济状况 其它环境因素 • 处于某种疾病状态的病人份额和数目 • 病人人口社会经济状况 • 病人人口年龄分布 • 病人人口性别分布 • 病人人口医疗保健覆盖的程度 • 其它病人组合因素 • 支付者的影响 / 经济限制 • 处置设立 (例如, 城市 / 农村，诊所与医院) • 处置大小 • 直接用于病人治疗的花费时间 • 病人每次看病的平均时间 • 病人药物治疗方案的分布 • 投入的医生类型 • 医疗保健覆盖类型 • 已诊断的状况 • 自诊断以来的时间 • 病人状况的严重性 • 治疗线 • 单一治疗与联合治疗 • 目前的治疗方案 • 优先治疗方案 (例如., drug naïve, PI, etc.) • 已服的药物 潜在市场细分变量 变量种类 医生 患者 需求 / 渴望 • 渴望治愈疾病 • 渴望得到治疗方案 • 渴望得到特别状况疾病的药物资料 • 渴望新的治疗方案选择 • 渴望获得治疗结果 • 渴望获得患者的行为和经验 • 渴望获得治疗 • 渴望得到治疗方案 • 渴望新的治疗方案选择 • 渴望得到治疗结果 • 其它渴望得到经验 (例如., 避免副作用, 用量选择) 信念 / 态度 • 对疾病和治疗方案选择的信念 (品牌，种类或非处方药 治疗方案) • 满意治疗方案的选择 • 治疗特别疾病或患者类型的经验 • 有关自己的信念 (例如： 改革派与保守派） • 接受患者的请求 • 对疾病和治疗方案选择的信念 (品牌，种类或非处方 药治疗方案) • 满意治疗方案的选择 • 有关自己的信念 • 感兴趣理解/了解他们的身体状况、治疗方案、治疗 方案的选择等 • 愿意请求治疗和特别药物 行为 • 品牌, 种类, 或治疗领域处方量(处方药或患者的) • 单一治疗 / 联合治疗处方量 • 治疗线的处方量 • 新品牌或种类的早期与晚期的使用者 • 非处方药治疗的行为 • 筛选/诊断行为 • 与患者的互动 • 参与疾病治疗的水平 • 治疗的依从性和坚持性的水平（处方药与非处方药) • 与医生的互动 下列是一列潜在市场细分的变量, 这些变量应该是作为脑力激荡附加变量的一个思路（尽可能 详尽） 潜在市场细分变量 变量种类 医生 生产厂家支持 • 赞助厂家教育计划的质量 • 销售支持和医生支持治疗的质量 • 患者支持资料计划 • 临床试验数据的质量 • 销售代表的知识 药物典型样品 • 药物样品仅仅对提供医生免费样品才是有益的 • 除非药物样品有新信息告诉医生，否则医生不感兴趣见他. • 我要依靠药物样品提供给我事实与对抗其它产品. • 样品的可用性能驱动我选择处方药物 • 我依靠样品了解最新的治疗进展信息 临床试验与经验 • 我将处方那些已广泛临床试验的药品. • 我在处方新药时，常常依靠我同事的经验 • 我是第一个了解到某类的新药 • 一旦药物可用，我尝试新药 • 总的来说, 我喜欢尝试新的药物治疗. • 如果我相信患者会从中获益的话，我将会试验使用新的药物治疗. • 非典型类别中的一个药物的结果可以被推断给同类的其他药物. • 我喜欢关注设计显示药物有效性在真实条件下的临床试验而不喜欢固定的控制功效的试验. • 我喜欢等待一个新药将在我使用之前将被其他同事使用 一般的生活方式 • 我的生活比我了解到的大多数人更有压力 • 如果我那时知道我今天知道的事, 我会探究一个领域而不是一个药物. • 我对我对我病人的影响感到满意 • 在握和一组同事工作时，我想成为领导者 下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路 潜在市场细分变量 下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路 变量种类 医生 互动 • 我主要依靠互联网研究医学新闻和突破进展. • 我有兴趣收到医药代表/制药公司的Email以让我了解最新的产品. • 我会定期访问药物网站搜集更多的药物使用信息. • 我主要依靠同时阅读杂志来研究医学新闻/突破进展. 讨论会 / 学术会 • 我回有代表性地和同事参加一些讨论会/学术会议来了解新的治疗选择方案. • 我每年至少参加一次全国性的（治疗领域）会议r 信息来源 • 医学杂志的文章 • 医学杂志的广告 • 同事 • 学术大会/会议/研讨会 • 行业赞助的大会/会议/研讨会 • 销售代表 • 互联网 • 其他 处方药覆盖 以下覆盖的病人百分数: • 非处方药覆盖 • 健康医疗组织/PPO所覆盖的Rx • 医疗互助所覆盖Rx • 私人/商业承担者所覆盖Rx • 退伍军人/其它现役军人覆盖的Rx • 第三方覆盖的Rx 第四部分 品牌/产品定位 总体介绍 如何应用产品定位工具包? 步骤2: 确认未 满足的选择需 求驱动力 步骤1: 确定 潜在的目标 人群和竞争 构成选项 步骤 3: 用产 品特性去匹 配未满足的 选择需求驱 动力 步骤 4 :选择 差异化的核心 价值和相信的 支持理由 步骤 5: 做出 定位选项 步骤6: 依据 BUSCH标准 确定产品定位 选项 Believable Unique Sustainable Compelling Honest Criteria Details Strength of your RTB: • Studies/ publications to support Differentiated Core Benefit (DCB) • KOL perception of RTB • Key customer’s perception of competitors uniqueness • Customers’ perception of differentiation between our brand vs. competitor’s • Current perceived competitors’ pipeline • Estimated time for competitors to match our DCB • Product patent expiration • Key customer insights used to develop DCB • Key market insights used to develop DCB • Propensity of Clinical to deliver vs. requirements of DCB • Key barriers to address and time needed to address them Summary of Each Option BUSCH Criteria Brand Positioning Option 1 • Summarize how well each Diff. Core Benefit Option screens against BUSCH criteria Brand Positioning Option 2 Brand Positioning Option 3 Brand Positioning Option 4 Brand Positioning Option 5 To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) Key Customer Needs Driver of Choice or Not Ranking in Customers Mind Competitor A (current and future) Competitor B (current and future) Competitor C (current and future) To What Extent is The Choice Driver Met? Supportabl e by ETP? To Be Tested Further? Indication Efficacy Driver 1 Met NA Spectrum Not Driver 6 Met NA Resistance Driver 2 Fairly Unmet Not Yet Safety / Tolerability Driver 3 Fairly Unmet Yes Convenience Driver 4 Unmet Yes Formulation / Dosing Driver 5 Fairly Met NA Duration of Therapy Not Driver 7 Fairly Unmet No xxx Driver / Not Driver # yyy Driver / Not Driver #   Space where driver of choice is currently mostly unmet and likely to remain so in the short term  Target AudienceTarget AudienceTarget Audience     Differentiated Core Benefit:  Drivers of Choice:           Emotional Benefits Features Product Attributes Non- Product Attributes Functional Benefits Option #1: Option #3: NARROW BROAD Option #2: Option #1: Option #2: Option #3: Competitive Frame Options Target Audience Options Option #1: Option #3: NARROW BROAD Option #2: Option #1: Option #2: Option #3: Competitive Frame Options Target Audience Options 目标人群 / 竞争框 架分析 单元 I 单元 V 产品定位的挑选 产品定位选项 单元 IV 单元 III 驱动力的 选择分析 单元 II 差异化的核心利 益 步骤 7: 选 择产品定位 单元 I: 回顾已有信息和补充信息缺口的过程 步骤概述 目的 产出 找出市场机会最大化 的条件 步骤 1: 选择潜在目标人群和竞争构成选项  您确认的市场机会相应的目标人群是什么?  您产品将要使用的竞争框架选项（已有的和新的） 是什么? Option #1: Option #3: NARROW BROAD Option #2: Option #1: Option #2: Option #3: Competitive Frame Options Target Audience Options Option #1: Option #3: NARROW BROAD Option #2: Option #1: Option #2: Option #3: Competitive Frame Options Target Audience Options 单元 I – 步骤 1 挑选目标人群选项 – 工作表 我们目标人群可能是: or 我们目标人群可能是: 我们目标人群可能是: or 提示 / 最佳实践  定义一个较宽足于推出 足够大的能持续生命周 期的市场机会或一个足 够窄但保留特殊的市场 机会的目标人群  一般原则是脑里激荡至 少一个较窄的选项、一 个较宽的选项和一个介 于两者之间的选项 市场机会  覆盖市场机会背后的所有医 院病人的重心是什么？  我们产品的利益是什么，谁 可能对我们的利益感兴趣? 转换 患病但未诊 断 诊断但未治疗 不依从/ 不坚持 未患病 转换 治疗 我的品牌 减少没有持续使用我们产品的病人 1 2 3 增加治疗使用我们产品的病人 增加诊断的病人流 单元I – 步骤 1 挑选竞争框架选项 竞争框架是来自理解目标人群分类产品的方式, 例如.,识别今天和未来有哪些产品提供相似于我 们的利益. 依据在Choice #1—市场定义识别的竞争设置 竞争框架 1.目前我们目标人群主要是使用哪 些产品? 未来? 3. 今天在我们治疗领域外哪些产品 对我们的目标人群提供与我们相似 的利益？未来呢？ 2. 今天在我们治疗领域内有哪些产 品能为我们的目标人群提供与我们 产品相似的利益? 在未来? 提示 / 最佳实践  竞争框架与机会源之间的差异: – 竞争框架通常 是指大多数产品的机会来源而不是指所有 的 – 例如: Reyataz 机会源是 is ―All third agents‖ while its competitive frame is PIs. However, PIs still represent 80% of its source of business 工作表可能有助于说清目标人群和竞争框架选项 单元 I – 步骤 1 目标人群和竞争框架选项工作表 Option #1: Option #3: 窄 宽 Option #2: Option #1: Option #2: Option #3: 竞争框架选项 目标人群选项 单元 II, 步骤 2 通过对市场、客户以及竞争对手洞察分析将会确认出潜在的差异化来源 (未满足需求－选择的 驱动力) 根据我们的SWOT分析市场 的关键趋势是什么? 从利益阶梯看客户的选择驱动力是 什么? 竞争对手的优势和劣势是什么? 潜在的差异化来源 (未满足需求主导选择) Please summarize the key market insights that may impact how we might position ourselves in the market today and tomorrow    Please summarize the key market insights that may impact how we might position ourselves in the market today and tomorrow    Key Marketplace Factors (Threats) Next 3 Years  ―Lower is better‖ still persists  Crestor / Zetia launches  Statins continue to be class effected Next 5 Years  Competitive outcome trials  Increased category spend Key Marketplace Factors (Opportunities) Next 3 Years  Heightened safety awareness  Increasing doses Next 5 Years  Combo therapies emerging  Market growth with borderline high pts Key Brand Issues (Strengths) Next 3 Years  Positive safety profile  Clinical data, including PROSPER and ALLHAT Next 5 Years  Pravigard launch  New higher titration dose, 80 mg Key Brand Issues (Weaknesses) Next 3 Years  LDL lowering less than competition  Volume growth slower than market  Pravachol Loyalists bleeding the most Next 5 Years  Price increases SWOT Analysis (current and future) of Marketplace Factors 市场洞察 客户洞察 竞争对手 洞察 单元 II, 步骤 2 客户洞察 – 利益阶梯 利益阶梯是一重要的工具帮助您对客户开展更深入的洞察 情感利益 功能利益 产品利益阶梯 特征 2。转换成 1. 转换成  什么是更高次序的利益？ 与产品相关的情感或感受 或使用产品给客户带来价值的情感或感受  产品能为客户创造什么显著的利益 (使用期间发生 什么）?  成功通常是选择和差异化的关键驱动力  什么是产品的特别可衡量的个性特征? 是否有产品 具有的其它非产品的属性? 单元 II – 步骤 2 指导: 如何确认已区分开的核心利益? 其它选择驱动 力因素 差异点 差异化的核心利益: 将区分者与其他 驱动选择相结合的专一综合，是定 位陈述的一个关键因素 To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) those who know about the burden of HIV and its therapy core component within a HAART regimen redefines long - term treatment success it offers unsurpassed, unboosted virologic control it offers excellent safety and tolerability Brand X To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) - Brand X 一旦区分因素被确认后， 这些区分因素就需要与其它驱动选择因素综合来为您产品创建一个差 异化的核心利益 单元 II – 步骤 2 步骤 2 – 工作表格 用客户洞察结果来填充工作表格的前第三栏. 这些内容应包含目标人群（病人）以及其关键影 响者（医生或相关的支付者）. 目标是能确认差异化的来源，以匹配病人的需求以及相关关键 影响者的需求. Market & Customer Analysis Competitor Analysis Clinical Analysis Key Customer Needs Driver of Choice (Yes / No) Ranking in Customers’ Mind Competitor A (current and future) Competitor B (current and future) Competitor C (current and future) To What Extent is The Driver of Choice Met? Supportable by ETP? Potential Source of Different- iation? Indication Efficacy Driver 1 Spectrum Not Driver 6 Resistance Driver 2 Safety / Tolerability Driver 3 Convenience Driver 4 Formulation / Dosing Driver 5 Duration of Therapy Not Driver 7 Reyataz Example 定位概况 Target AudienceTarget AudienceTarget Audience Key Influencer(s)Key Key Influencer(sInfluencer(s))                Emotional Benefits Functional Benefits Features                Market Event / Trend Market Impact Product Impact Political    Economic    Societal    Technological    Key Market Factors (Threats)Key Market Factors (Threats)Key Market Factors (Threats) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Market Factors (Opportunities)Key Market Factors (Opportunities)Key Market Factors (Opportunities) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Molecule / Brand Issues (Strengths)Key Molecule / Brand Issues (Strengths)Key Molecule / Brand Issues (Strengths) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses)Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses)Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Market Factors (Threats)Key Market Factors (Threats)Key Market Factors (Threats) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Market Factors (Opportunities)Key Market Factors (Opportunities)Key Market Factors (Opportunities) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Molecule / Brand Issues (Strengths)Key Molecule / Brand Issues (Strengths)Key Molecule / Brand Issues (Strengths) Short-term Long-term Short-term Long-term Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses)Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses)Key Molecule / Brand Issues (Weaknesses) Short-term Long-term Short-term Long-term PEST Analysis SWOT Analysis Key Market Insights:Key Market Insights: 单元 II – 步骤 2 竞争对手洞察 – 利益阶梯 竞争对手 A 竞争对手B       阐述竞争对手利益阶梯来理解前面确认的驱动选择 满足或未被满足的什么程度是关键. T竞争 对手未满足的驱动选择可能就是潜在的差异化来源. 主要的竞争对手已在Marketing Choice #1, 市场定义中确认 已被察觉的 情感利益 已被察觉的 功能利益 特征 竞争对手 C    提示 / 最佳实践  找出竞争对手的产品特征, 运用竞争对手的标签、可视 支持物、适应症、出版物、 幻灯片来理解和认知定位陈 述  找出竞争对手的产品功能利 益, 再将确认的特征转换成 您认为产品要给客户的利益 特性  找出竞争对手的情感利益， 将功能利益转换成您认为客 户能接受的情感利益特性 工具和数据源  标签分析  适应症  出版物  幻灯片  可视支持物 单元 II – 步骤 2 步骤 2 – 工作表格 用竞争对手的洞察结果和以下的图例填充以下三栏的工作表格的 分析竞争对手目前提供或目前的优势建议应该传递的 短期（2-3年的驱动选择 分析竞争对手目前提供或目前的优势建议不应该 传递的短期（2-3年的驱动选择 Market & Customer Analysis Competitor Analysis Clinical Analysis Key Customer Needs Driver of Choice (Yes / No) Ranking in Customers’ Mind Competitor A (current and future) Competitor B (current and future) Competitor C (current and future) To What Extent is The Driver of Choice Met? Supportable by ETP? Potential Source of Different- iation? Indication Efficacy Driver 1 Met Spectrum Not Driver 6 Met Resistance Driver 2 Fairly Unmet Safety / Tolerability Driver 3 Fairly Unmet Convenience Driver 4 Unmet Formulation / Dosing Driver 5 Fairly Met Duration of Therapy Not Driver 7 Fairly Unmet 定位概况 Key Customer Needs Driver of Choice or Not Ranking in Customers Mind Competitor A (current and future) Competitor B (current and future) Competitor C (current and future) To What Extent is The Choice Driver Met? Supportabl e by ETP? To Be Tested Further? Indication Efficacy Driver 1 Met NA Spectrum Not Driver 6 Met NA Resistance Driver 2 Fairly Unmet Not Yet Safety / Tolerability Driver 3 Fairly Unmet Yes Convenience Driver 4 Unmet Yes Formulation / Dosing Driver 5 Fairly Met NA Duration of Therapy Not Driver 7 Fairly Unmet No xxx Driver / Not Driver # yyy Driver / Not Driver #   Space where driver of choice is currently mostly unmet and likely to remain so in the short term  Low Profile ―Me Too‖ High Profile ―Home Run‖ Base Profile ―Competitive‖ • Parameters • Parameters • Parameters Differentiation Platform/ Additional Driver of Choice Differentiation Platform/ Additional Driver of Choice Differentiation Platform/ Additional Driver of Choice • Parameters • Parameters • Parameters • Parameters • Parameters • Parameters 单元 II – 步骤3 将预期的目标描述与潜在的差异化来源相匹配 重要的是检查一下是否能从临床上实现潜在的差异化来源，将潜在的差异化来源与 预期目标描述交叉考虑能让我们仅仅保留能从临床上实现的内容 期望的目标陈述(ETP) 潜在的差异化来源 我们可以在临床上传递的潜在差异化来源 单元 II 总结清单 在单元 I结束后, 您本影确认出潜在的差异化来源(未被满足的驱动选择因素），再进 行下一单元之前请l确认您已完成下列内容 步骤 2: 识别未被满足的驱动选择因素 回顾市场趋势 回顾客户需求 确认潜在的差异化来源（未被满足的驱动选择因素）是机构能从临床数据实 现的 步骤 3: 将临床数据匹配未被满足需求的驱动选择因素 识别客户需求的驱动选择因素 回顾竞争对手的优势和弱势 识别竞争对手弱势中未被满足的驱动选择因素 单元 III: 产生策略性定位选项 过程步骤概述 确定如何赢得潜在的市场 机会 目的 产出 步骤 4: 创建差异化核心利益和支持可信理由的选择  如何将差异化的核心利益选择转换成潜在的差异化来源?  支持差异化核心利益选择的可信理由是什么? 其它驱动选择 因素? Target AudienceTarget AudienceTarget Audience     Differentiated Core Benefit:  Drivers of Choice:           Emotional Benefits Features Product Attributes Non- Product Attributes Functional Benefits 单元 III – 步骤 4 创建差异化核心利益的选择 在潜在的差异化来源中，我们有多种途径来定义产品对市场意味着起什么作用 尽管产品可能将自己定位在较广的差异化上而不是更为精确的利益上,重要的是通过客户来测 试潜在的差异化来源在他们脑海里意味着什么 , 通过研究什么能最好地符合他们的需求 这将帮助我们确认差异化的核心利益选择 容易携带 容易服用 潜在差异化来源 方便 通过研究确认差异化核 心利益选择 差异化核心利益 选择 Key Customer Needs Driver of Choice or Not Ranking in Customers Mind Competitor A (current and future) Competitor B (current and future) Competitor C (current and future) To What Extent is The Choice Driver Met? Supportabl e by ETP? To Be Tested Further? Indication Efficacy Driver 1 Met NA Spectrum Not Driver 6 Met NA Resistance Driver 2 Fairly Unmet Not Yet Safety / Tolerability Driver 3 Fairly Unmet Yes Convenience Driver 4 Unmet Yes Formulation / Dosing Driver 5 Fairly Met NA Duration of Therapy Not Driver 7 Fairly Unmet No xxx Driver / Not Driver # yyy Driver / Not Driver #   Space where driver of choice is currently mostly unmet and likely to remain so in the short term  Potential Sources of Differentiation Based on Clinical Options Defined in ETP 服用频率 单元 III – 步骤 4 指导: 如何确认可信的理由? 可信的理由是差异化核心利益和其它选择驱动的支持证据。 这些证据可能是功能利益或特征  可信的硬理由 – 科学数据, 医术形式, 价格水平， 包装等等.– 产品所有特殊可衡 量的个性特征支持利益  可信的软理由 – 关键意见领袖的认可, 公司品牌 历史, 出版物等等—所有的定性 环境将会促进一定的认知和利益 可信理由的不同类型 差异化的核心利益 阶梯 情感利益 功能利益 特征 产品 属性 非产品 属性 单元 III 总结清单 步骤 4: 创建差异化核心利益和可信的支持理由的选择 将潜在的差异化来源转换成差异化的核心利益选择 做出渴望的产品利益阶梯来确保差异化核心利益，是由充分的可信理由支持的 在单元 III结束后, 应做出策略性的定位选择.再进行下一单元之前请确认您已完成下列内容 单元 IV: 产生产品定位选项 过程步骤概述 目的 产出 展示不同的产品定位选项 步骤 5: 创建产品定位选择  您的产品定位选项是什么? 通过汇聚步骤 1至4的各个定位元素来创建产品定位的选项 单元 IV – 步骤 5 创建产品定位选项 目标人群: 竞争框架: 差异化的核心 利益: 可信的理由: Option #1: _____________________ Option #2: _____________________ Option #3: _____________________ Option #1a: __________________ Option #1b: __________________ Option #1c: ___________________ Option #2a: __________________ Option #2b: _________________ Option #3a: ___________________ Option #3b: ___________________ Option #3: _____________________ Option #3: _____________________ Option #2: _____________________ Option #2: _____________________ Option #1: _____________________ Option #1: _____________________ 单元 IV 总结清单 在单元 IV结束后, 应做出产品定位陈述选择项.再进行下一单元之前请l确认您已完成下列内容 汇聚目标人群, 竞争框架, 差异化的核心利益以及可信的支持理由选择项，做出产品定位选择项 步骤 5: 产生策略性定位选择项 单元 V: 定量筛选和发展最后定位 过程步骤概况 确认所有的产品定位选择得 到严格的测试 目的 产出 步骤 6: 对照BUSCH 标准筛选产品定位选择  所有的产品定位元素满足 BUSCH 标准吗?  哪种选择最吸引目标人群?  与我们想要获得的比较, 哪种选择客户最好理解?  哪种选择能得到最佳的使用目的? 步骤 单元 V – 步骤 6 优秀产品定位的标准 一个优秀的产品定位应满足五项 BUSCH 标准 可信的 独特的 可持续的 引人注目的 诚实的 B U S C H  在你的顾客看来，产品利益和临床数据支持你的地位吗？  我们的关键利益对我们的客户重要吗？  定位是否能使你的产品差异化？这种差异化是独一无二的吗?  在短时间内现有的或未来的竞争者能抢占这个定位？  产品能否承诺我们的定位吗？ 单元 V – 步骤 6 通过BUSCH标准检验产品定位——定量研究 正因为产品定位是我们成功的基础，通过研究测试并筛选所有定位选项是必需的。这有助于我 们检验我们的产品定位选项是否可信、独特和引人注意。 客户认知 Brand Positioning Statement Option X Competitor 1 perceived Brand Positioning 通过市场研究测试产品定位 选项 Competitor 2 perceived Brand Positioning Brand Positioning Statement Option Y Competitor 1 perceived Brand Positioning Competitor 2 perceived Brand Positioning To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) those who know about the burden of HIV and its therapy PIs offers long-term therapy to help you live a fuller life today and tomorrow it is effective therapy with simple, two-pill, once-a-day dosing it is safe and well tolerated Brand XTo (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) those who know about the burden of HIV and its therapy PIs offers long-term therapy to help you live a fuller life today and tomorrow it is effective therapy with simple, two-pill, once-a-day dosing it is safe and well tolerated Brand X To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) those who know about the burden of HIV and its therapy Pis for a HAART regimen delivers the PI promise without the PI compromise it offers unsurpassed, unboosted virologic control it offers long-term safety and tolerability Brand XTo (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) those who know about the burden of HIV and its therapy Pis for a HAART regimen delivers the PI promise without the PI compromise it offers unsurpassed, unboosted virologic control it offers long-term safety and tolerability Brand X To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) 提示 / 最佳实践 主要提问的研究问题： –哪个定位选项最吸引目标人群？ –客户相信我们说的吗？ –相对于我们努力获得的，哪个选项客户理解 得最好？ –在竞争环境下测试中，哪个施贵宝的定位选 项引起了最高的使用意图？ –和竞争者相比，我们的选项如何评价？ 单元 V – 步骤 7 选定最后的产品定位 基于内部分 析和市场研 究，哪种产 品定位选择 潜力最大？ To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) To (Target Audience) (Our Brand) is the brand of (Competitive Frame) that (Differentiated Core Benefit) because (Reasons to Believe) 完成你的产品定位选择和市场研究结果，回答下列问题，评估你的选择是否可信、独特和引人 注意 Believable Unique Sustainable Compelling Honest Criteria Details • • • • Summary of Each Option BUSCH Criteria Brand Positioning Option 1 Brand Positioning Option 2 Brand Positioning Option 3 Brand Positioning Option 4 Brand Positioning Option 5 可信的 独有的 可持续 冲击力 诚实的 标准细节 • 客户相息我 们的核心价 值陈述吗 (DCB) • 哪些研究/ 文献支持 DCB？ • 客户对我 们的差异化 核心价值的 理解和认知 区别大吗？ • 他们对我 们提供的哪 些论点的理 解和认知有 异议？ •竞争对手有什 么正在研发的 产品吗？ •我们预计多久 竞争对手会与 我们的DCB相 同？ • 我们产品的专 利到期时间？ • 哪些选择对 目标客户最有 吸引力？ • 哪些选择客 户理解的最好？ • 哪些选择得 到最多的使用 意向？ • 临床数据离 足够支持DCB 要求吗？ • 什么是关键 的障碍；要多 久才能满足？ 总结每个选项 BUSCH Criteria 品牌/产品定位 选择 1 • 总结对照每 个差异化核 心价值选择 与BUSCH标 准的差距 品牌/产品定位 选择2 品牌/产品定位 选择 3 品牌/产品定位 选择 4 品牌/产品定位 选择 5 单元 V 总结清单 步骤6： 用BUSCH标准筛选品牌定位选项 在整个内部分析过程中检验产品定位选项是否诚实、可持续 在整个定量市场研究过程中检验产品定位选项是否可信、独特和吸引人 在Module III的最后，你必须确定产品定位选项，这一定位将贯穿产品生命周期，并且使商 业机遇最大化 步骤7： 选定品牌定位 决定在整个品牌生命周期中哪个产品定位选项将带来最大的市场机会 用ETP再次检验所选项