（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国无人超市行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国无人超市行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国无人超市行业市场深度调研........................................................17
第一节 中国无人超市行业发展规律特征分析 ..................................................................................17
第二节 2018 年我国便利店行业发展情况分析 .................................................................................19
一、中国连锁品牌便利店行业增长情况 ....................................................................................19
二、2017-2018 年便利店行业迎来投资潮..................................................................................21
三、2018 年便利店增长态势狂飙突进 .......................................................................................23
四、2018 年新型便利店争相落地 ...............................................................................................25
五、便利店不同业态创新分析 ....................................................................................................27
六、国内便利店加速数字化转型 ................................................................................................30
七、便利店插上数字化翅膀 ........................................................................................................32
八、线上线下探索融合创新 ........................................................................................................33
九、2018 年邻家便利店事件分析 ...............................................................................................34
第三节 2018 年我国智能便利店行业发展情况分析 .........................................................................35
一、智能便利店的优势 ................................................................................................................35
二、智能便利店引领购物新体验 ................................................................................................36
三、2018 年天津首家智能便利店小麦铺落地河西区 ...............................................................36
四、2018 年全智能便利店机器人现身无人苏宁小店 ...............................................................37
五、2018 年“加速度”发布智能设备便利店 ...........................................................................38
六、2018 年全家便利店推出智能贩卖机智能货架 ...................................................................40
七、2018 年本来集市开智能便利店 ...........................................................................................41
第四节 2018 年我国无人超市行业发展情况分析 .............................................................................42
一、无人超市大热之后迅速冷却 ................................................................................................42
二、铺点被搁置，规模化复制难突破 ........................................................................................43
三、巨头入局，转战密集布点 ....................................................................................................44
四、把便利店开进办公室 ............................................................................................................44
五、2018 年全家便利店推出智能贩卖机智能货架 ...................................................................46
六、2018 年本来集市开智能便利店 ...........................................................................................47
七、2018 年全智能便利店机器人现身无人苏宁小店 ...............................................................48
第五节 2017-2018 年我国无人超市行业竞争情况分析....................................................................49
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一、便利店市场竞争激烈 ............................................................................................................49
二、行业竞争格局 ........................................................................................................................50
三、本土便利店夹击中求发展 ....................................................................................................51
四、“新零售”的挑战 ..................................................................................................................53
五、新零售浪潮下便利店大突围 ................................................................................................54
六、便利店区域市场竞争加剧 ....................................................................................................55
七、“零售巨人”进击社区便利店 ..............................................................................................56
八、快递跨界便利店再迎风口 ....................................................................................................58
第六节 2018 年中国无人超市行业发展因素分析 .............................................................................60
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................60
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................61
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................61
四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................61
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................62
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................62
第七节 中国便利店行业发展周期现状研究 ......................................................................................63
一、中国便利店行业发展阶段分析 ............................................................................................63
二、2018 年中国便利店行业景气度现状 ...................................................................................65
第八节 小结 ..........................................................................................................................................71
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................73
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................73
一、按其性质划分 ........................................................................................................................73
二、按其内容分为 ........................................................................................................................77
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................77
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................77
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................78
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................78
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................78
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................78
（一）主动出击 ............................................................................................................................78
（二）侧路出击 ............................................................................................................................78
（三）全方位出击 ........................................................................................................................78
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................79
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................79
（一）超级模仿 ............................................................................................................................79
（二）局部超越 ............................................................................................................................79
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................79
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................79
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................79
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................80
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................80
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................80
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................81
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................81
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四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................82
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................83
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................84
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................86
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................87
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................89
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................90
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................92
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................94
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................94
一、科学性 ....................................................................................................................................94
二、实践性 ....................................................................................................................................94
三、前瞻性 ....................................................................................................................................94
四、创新性 ....................................................................................................................................94
五、全面性 ....................................................................................................................................95
六、动态性 ....................................................................................................................................95
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................95
一、国家产业政策 ........................................................................................................................95
二、行业发展规律 ........................................................................................................................95
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................96
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................96
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................96
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................96
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................97
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................98
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................99
一、PEST 分析..............................................................................................................................99
二、SCP 模型 ..............................................................................................................................100
三、SWOT 分析..........................................................................................................................101
四、波特五力模型 ......................................................................................................................101
五、价值链分析 ..........................................................................................................................102
六、7S 分析 .................................................................................................................................103
七、波士顿矩阵分析 ..................................................................................................................104
八、战略群体分析法 ..................................................................................................................105
九、核心竞争力分析 ..................................................................................................................105
十、层面论分析 ..........................................................................................................................105
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................106
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ....................................................................109
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ....................................................................109
一、公司制定市场发展战略规划要点 ......................................................................................109
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ..............................................................................109
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................110
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..........................................................................110
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ..................................................................................111
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三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ..........................................................................112
第三节 构建市场发展战略研究体系 ................................................................................................116
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................116
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................116
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................117
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................117
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................117
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................118
第四节 科学制定市场发展战略规划 ................................................................................................118
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................119
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................119
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................120
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................120
五、科学制定市场发展战略 ......................................................................................................120
六、降低风险 ..............................................................................................................................120
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ............................................................................................121
一、确定企业任务和目标 ..........................................................................................................121
二、分析市场环境和企业实力 ..................................................................................................122
三、拟定预选方案 ......................................................................................................................123
四、综合评价选优 ......................................................................................................................124
五、控制实施 ..............................................................................................................................124
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ............................................................................................124
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ..............................................................................124
二、制定市场发展战略目标注意事项 ......................................................................................125
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................126
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................126
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................127
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................128
第六章 2019-2025 年中国无人超市企业市场发展战略探讨与建议......................................................129
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................129
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................129
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................129
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................129
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................129
第二节 2019-2025 年中国无人超市企业市场发展战略建议..........................................................130
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................130
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................130
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................130
四、创新经营模式 ......................................................................................................................131
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................131
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................132
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................132
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................132
第三节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................133
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一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................133
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................134
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................135
四、结论 ......................................................................................................................................136
第四节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................136
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................136
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................137
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................138
第五节 无人超市企业必须从战略高度重视基础建设 ....................................................................139
一、客户基础 ..............................................................................................................................139
二、制度基础 ..............................................................................................................................140
三、人才基础 ..............................................................................................................................140
四、新技术运用 ..........................................................................................................................140
第七章 2019-2025 年中国无人超市中小企业市场发展战略探讨与建议..............................................142
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................142
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................142
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................142
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................143
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................143
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................143
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................144
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................144
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................144
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................145
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................145
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................146
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................146
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................148
第八章 2019-2025 年中国无人超市企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ....................151
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................151
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................151
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................151
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................151
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................152
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................152
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................152
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................152
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................153
五、积极促进无人超市企业的集约化建设 ..............................................................................153
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................153
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................153
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................153
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................154
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................154
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三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................154
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................155
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................155
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................155
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................156
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................156
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................157
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................158
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................158
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................159
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................160
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................160
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................161
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................161
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................161
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................162
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................162
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................162
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................162
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................162
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................163
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................163
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................164
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................164
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................165
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................165
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................165
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................166
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................166
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................166
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................167
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................167
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................167
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................168
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................169
一、确立市场发展战略人才队伍建设目标 ..............................................................................169
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................169
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................170
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................170
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................171
第十一节 小结 ....................................................................................................................................171
第九章 构建无人超市企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................172
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................172
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................172
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二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................172
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................173
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................173
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................173
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................174
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................174
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................174
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................174
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................174
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................175
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................175
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................175
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................176
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................177
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................178
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................178
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................178
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................179
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................180
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................180
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................180
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................180
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................181
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................181
六、小结 ......................................................................................................................................181
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................182
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本无人超市行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国无人超市业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对无人超
市行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
无人超市行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国无人超市企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建无人超市企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为无人超市行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对无人超市行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市
场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本无人超市行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对无人超
市行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国无人超市行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国无人超市行业发展规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征：
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2018 年我国便利店行业发展情况分析
一、中国连锁品牌便利店行业增长情况
2018年 5月在北京举办的 2018中国便利店大会上，中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合
发布《2018中国便利店发展报告》。《报告》显示，2017年中国连锁品牌便利店行业增速同比达
23%，门店数量达到 万家，市场规模超过 1900亿元。
报告显示，我国连锁便利店行业市场空间大，一二线城市是增长热点。同时，区域格局明显，
除石油系便利店外，大多为区域集中型企业。
报告称，2017年国内许多连锁便利店的单店销售、利润水平略有改善，但与国际领先企业差
距仍然较大。据对 55家便利店企业经营现状进行调研显示，样本企业平均单店日销售约 5000元，
存在较大提升空间。
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此外，2017年便利店行业租金、人工成本均呈上涨趋势。具体而言，房租成本上涨 18%，人工
成本上升 12%，水电成本上涨 %。
近年来，连锁便利店行业即食品和自有品牌占比逐步上升，但商品结构仍有较大提升空间。以
便利店行业比较发达的日本市场为例，便利店生鲜及半成品占比为 30%至 40%，而中国 55家样本企
业有 40%的即食品销售占比小于 10%；日本便利店自有品牌单品占比为 40%至 50%，而中国 80%的样
本企业自有品牌销售占比小于 10%。
图表：中国大陆各地区便利店分布情况
资料来源：凯度咨询，德勤研究，安信证券研究中心
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图表：2016 年主要城市便利店门店增速
资料来源：商务部《便利店景气指数报告》，德勤研究，安信证券研究中心
二、2017-2018 年便利店行业迎来投资潮
站在风口的便利店行业迎来投资潮。据业内不完全统计，短短不到两年，已有 40亿资本涌入
便利店行业，便利蜂、见福便利、Today便利、每一天便利等陆续获得巨额融资。不过对消费者而
言，真正需要的不仅仅是购物上的便利，更迫切的需求是全面提升以食品安全为基础的消费品质。
据业内专家介绍，在便利店的商品体系中，自有品牌鲜食具有消费频次高、复购高、毛利高的
特点，在日销构成中占有高达 40%左右的比例，是获取客户和建立客户忠诚度的重要品类。因此，
做出一份干净、美味的热餐成了便利店竞争的“胜负手”，其中鲜食的食品安全，则是整个便利店
品牌大厦的“地基”。
7-ELEVEN创始人铃木敏文曾提出便利店经营的基本四原则，被业内奉为圭臬。这四项原则依
次是“亲切服务”、“清洁干净”、“品质”、“品类齐全”，其中两项与食品安全紧密相关，说食品安
全是零售的本质也不为过。
对餐饮零售业而言，如果不能交给顾客干净、卫生的食品，相当于将残次品推向了消费者，哪
怕交付再快、态度再好，也会造成客户的严重流失。近年就有多家排名靠前的便利店品牌，因被查
出售卖过期食品而遭受处罚，教训可谓惨重。这些问题背后原因就是加盟制下的盲目扩张，又缺乏
对食品安全的统一管理，导致门店为追求利润而牺牲品控。
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在零售新物种中，便利蜂在业内争议颇多。这家公司既不视自己为传统便利店，也不愿被视为
“新零售”，而将自己定位为一家依靠数据和算法驱动的新型便利店。外界对此不乏好奇，因此笔
者与便利蜂高管做了深入交流，试图揭示出这个“搅局者”的思路。
便利蜂成立于 2016年 12月，目前在北京、上海、天津、南京四个都市圈提供服务。
和传统便利店最大的区别是，便利蜂使用系统决策，以此保证业务流程的合规性和一致性。这
种理念的好处之一是，自动化可以减少人工不当操作带来的风险隐患。但对于员工激励怎么解决，
便利蜂没给出明确答案。
便利蜂还是业内少有的采取全部直营模式的公司，该公司觉得直营模式能解决加盟店受利益驱
动售卖过期食品的动机。不过也有多位业内人士对此持不同看法，认为这种模式资产太重，不利于
扩张。对此，便利蜂称，采取直营是权衡利弊后的考虑，对业内的不同意见并未详谈。
笔者在走访便利蜂门店时发现了不少细节。在便利蜂的门店，加工食品都在一个玻璃房中完
成。员工一进玻璃房就要洗手，然后戴帽子、口罩和围裙，可谓全副武装。在一家门店，笔者还看
到员工使用一款类似 iPad的设备对着热餐输入信息。在这个 Pad上，显示的是每种热餐制作了多
少、几点加工，以及何时废弃等信息。在笔者走访期间，这款 Pad一度发出嘀嘀的声音，店员告诉
笔者，这是系统发出的废弃提示音。笔者还在便利蜂门店发现了一款名为万能蒸烤箱的设备。据店
员介绍，这种设备的优势在于复热均匀，可以避免微波炉加热冷热不均带来的食品安全风险。
在与便利蜂物流负责人交流时，对方告诉笔者，食品安全最重要的其实是温度管理。便利蜂每
辆冷链车的温度控制标准严于国标。该公司在每辆车上都安装了 GPS和蓝牙温度计，后台实时对整
个运输环节的温度进行监控，可以在发现异常后立刻处置。
对便利店初创公司来说，由于采购量不大，对上游鲜食工厂其实缺乏话语权。便利蜂也曾遇到
过这个问题，在尝试了多种手段后，还是感觉对上游缺乏强控制，最终干脆依靠资本优势，直接投
资了鲜食工厂。便利蜂的投资标准也很简单粗暴，就是“傍大牌”。他们在京沪两地收购的鲜食工
厂，此前分别是日系便利店在中国大陆和中国台湾的独家供应商，有较为丰富的生产管理经验。完
成投资收购后，便利蜂才终于有底气对工厂实行食品安全的一票否决制，据说未来还将对其做持续
的技术升级。
业内人士指出，目前零售领域的多数科技公司把创新的重点放在交易层面，而出于对重资产和
业务复杂度的顾虑，在食品安全上创新不足。其实无论抛出什么概念，归根结底要看能否帮助消费
者吃得更好、活得更有尊严。通过技术创新和互联网思维从供给侧保障食品安全，是一个值得肯定
的创新突破口。
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三、2018 年便利店增长态势狂飙突进
2018年 4月 3日，罗森南京新安江街店开业。就在前一天，罗森在南京的江东中路、楠溪江
东街、户部街同时开了 3家店。一周连开 4家店，业内人士说，这个扩张速度，甚至超过以往所有
超市“跑马圈地”的最“狂奔”之时。
无论是从市场、资本或是从模式迭代的角度来看，2018年便利店业态注定热闹非凡，正成为
线下零售业态中增长态势最猛、发展最被看好的领域之一。
狂飙突进，各路人马竞相“圈地”
自去年罗森入驻南京，目前已开出门店 18家。据其称，5月起计划以每月 15家的开店速度在
全城铺开，全年开店目标为 120家。罗森苏宁睿城店加盟商胡伟曾是罗森的员工，“上月 26日营
业，营业面积不足 80平方米，首日营业额近 4万元，不错的业绩。”
“苏果去年新开小业态门店 83家，今年将加快小业态网点的发展速度和业态升级速度，启动
第四代便利店的业态研究，推出‘自助便利店’，全年新开店不少于 90家。” 苏果总经理陈兵说。
苏宁的胃口似乎更大。3月 30日，133家苏宁小店在 43座城市开业，其中，北上广深等一线
城市有 27家落地。“今年将有 1500家苏宁小店在全国开业，共铺设无人货架 5万组。未来三年，
苏宁小店将进入 246个城市，开设 5000家店，设置无人货架 20万组。”苏宁零售集团副总裁卞农
透露。
阿里系的盒马鲜生南京首家门店将于 4月底落户夫子庙商圈。年内阿里巴巴集团希望开出 10
家左右的门店，覆盖南京主城区。而从全国范围看，2018年，盒马鲜生目标开店 100家，平均每
3天就要开出一家新店。
创意无限，想怎么“玩”就怎么“玩”
去便利店就是买瓶急用的酱油、买袋盐？这样的消费观已然落伍。各路资本“跑马圈地”的同
时，是对传统便利店模式的颠覆，IP、生鲜、无人……只要你有创意，尽管可以往便利店业态上
“招呼”，想怎么“玩”就怎么“玩”。
今年樱花烂漫的季节，南京市民逛到玄武湖的樱洲，会发现悄悄多了家“好的”樱花店。被樱
花粉笼罩的小店，让购物多了一丝浪漫的气息。去年，苏果相继开出了托马斯主题店和多鱼主题
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店。苏果相关负责人称，IP营销具有长尾效应，在注意力稀缺的当下，一个极具“吸睛能力”的
IP背后，蕴藏着巨大的商业潜力。“IP+便利店”的模式，如永辉的“反斗联盟”网络竞技游戏主
题店，罗森的火影忍者、芭比主题店，近来受到各家追捧。
为消费者提供最符合当地需求的商品，正成为便利店吸客的最新招术。“不同地区的消费者有
不同的消费习惯，苏宁小店必须摆脱传统便利店的地域局限性，整理出当地用户的消费偏好，在有
限的店面面积里，陈列最畅销的商品。” 卞农说，如北京苏宁小店与当地煎饼品牌京五爷合作，上
海苏宁小店与崇明蔬菜合作。而盒马鲜生南京门店据称会引入南京的特色蔬菜“七头八脑”，包括
枸杞头、马兰头、小蒜头、苜蓿头、荠菜头、豌豆头、香椿头和菊花脑等，都会在合适的时令上
架。上月底新零售网红品牌“超级物种”在南京河西中央商场亮相，首日业绩超出预计 35%。超级
物种江苏区域总经理罗信洲表示，“超级物种最大的特色是，随着进驻的城市消费水平与商圈顾客
需求的不同，各个物种和商品品类自行组合形成最适合当地商圈的门店，像中央商场河西店就新增
了麦子工坊。”
新零售线上线下的融合，赋予了便利店无限的想象力。“便利店的迅速扩张，不仅仅加快了南
京便利店市场的重塑，也进一步满足了南京市民的消费升级需求，见证着城市的变迁。”南京市商
务局副局长张雁宁说。
6倍成长空间，是风口还是门口
各路资本大举挺进便利店市场，市场不会饱和吗？便利店，是风口还是门口？
“现在纯电商平台遇到了瓶颈，随着会员、流量的饱和，O2O是必然的。”卞农说，“便利小店
所针对的一二线市场社区消费者，有巨大的市场扩展空间，未来也将拉动苏宁整体的销售。”
罗森采取的是加盟制。“我们没想到加盟商会这么热情，前期线上报名的加盟商超过 4000名，
筛选出 260名意向加盟商，最终有 21名通过加盟审核。”南京中央商场便利有限公司副总经理隋振
山说。
除了老牌日系便利店不断扩张外，阿里、苏宁、京东，甚至一些物业公司、快递公司也纷纷加
入掘金。有人笑称，“几年前罗森提出 2025年要开一万家店，很多人表示怀疑。最近，京东已经喊
着要开 100万家便利店了。”
业内人士指出，以日本为参照系，中国的便利店市场还有 6倍的成长空间，而且，中国也缺少
全国性的便利店品牌。不过，在各路人马“跑马圈地”的同时，需要不断迭代升级提升盈利能力，
不能只是炒概念，否则门店越多亏损越大，最终变成给别人做嫁衣。便利店不是新零售的风口。便
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利店应站在所有新零售的门口。
四、2018 年新型便利店争相落地
如今，长沙便利店市场正在进入爆发期，各品牌加快了攻城略地的速度。其中，一批购物环境
舒适、销售商品独特的新型便利店吸引了不少市民。随着店铺密集度不断增加，其竞争手法也不断
翻新，融入消费者日常生活场景，满足消费者差异化需求，提供便捷、有温度的服务等,正成为一
些品牌便利店的制胜法宝
小巧洁净的店面灯光明亮，高度合适的货架上商品种类多样，收银台旁是热气腾腾的关东煮、
茶叶蛋等鲜食，橱窗边还有吧台式休闲区……在长沙，这样干净、时尚的便利店悄悄多了起来，在
市民的生活中扮演越来越重要的角色。随着市场不断扩容，店铺的密集和多元程度也在不断增加。
新型便利店不断涌现
从橘子洲大桥至银盆岭大桥的湘江中路一侧，是长沙高端写字楼、住宅较为集中的区域，这段
路上集合了 Today、汇米巴、千惠等多个品牌便利店。
开福万达广场人来人往，在 Today24小时便利店，上班族小惠习惯性地买一杯豆浆、一个泡菜
粉丝包、一个茶叶蛋，10多元钱吃得饱饱的。便利店卖餐点、即食性食品在长沙已不是新鲜事。
汇金国际楼下的千惠超市，蒸箱里有包点、锅里热着卤蛋，还有各种预包装面包、凉面、关东煮
等；湘域中央的汇米巴便利店，一中午能销售百来个加热即食的盒饭便当。
Today长沙分公司负责人透露，万达广场店每天销售早餐的两个小时里，能卖出 300余单。该
公司计划把长沙城区划分为河东、河西两大块，再细分 5至 7个区域来集中开店。目前，在长沙重
点区域五一大道，Today已计划开出中天国际店、湘域城邦店、华美欧店、五一中央领域店 4家
店；在芙蓉中路则覆盖重点商场，包括绿地中心店、华创国际店、富兴大厦店等。2015年，Today
正式进入长沙开出首店，2018年该品牌在长沙的门店计划增至 120家。
今年，各品牌便利店加快了在长沙攻城略地的速度。步步高集团旗下便利店汇米巴已在长沙开
出 162家门店，年底将达 300家左右。作为苏宁集团“社区 O2O”领域新尝试的苏宁小店也在今年
初落地长沙，计划在全省开设 100家店。同时，过去只进行直营的门店也都陆续开放加盟，汇米
巴、千惠、Today、友阿微店、酷铺家润多等品牌均先后开放加盟，而如蔚然锦和、芙蓉兴盛等初
级便利店品牌则从创立开始便凭借加盟这一方式实现快速扩张。
与传统便利店不同，长沙涌现的新型便利店大多选址写字楼、商业街、新兴社区，大都有着明
亮、舒适的购物环境，销售的货品不少是进口商品或平时难以买到的爆款商品、网红商品，甚至还
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可以取火车票和快递。
进入爆发期的长沙便利店市场出现了不少新面孔。长沙市零售行业协会负责人介绍，以前人们
说到便利店、社区型超市，只知道芙蓉兴盛、千惠、快乐惠、锦和等。这几年，便利店在长沙迅猛
扩张，目前较常见的品牌有 30多个，总数在 万家左右。但长沙便利店市场目前大部分还是夫
妻店、小卖部，一些连锁品牌是通过“换门头、接系统、拿补贴”的加盟方式快速入场的。
相关人士认为，像全家、罗森、7-11等外资品牌尚未进入，长沙的新型便利店发展市场还将
有一个调整时期。
场景打造成就新零售平台
在汇米巴便利店内，除摆放整齐的货架外，还有不少配套的餐桌椅可供消费者边吃边喝边休
息。在 Today绿地中心店的入口右侧，也设置了吧台座位供消费者使用。
汇米巴相关人士介绍，店铺内销售即食食品是在“一日五餐”的消费场景中增设的销售品类，
布点大多集中在居民区附近的千惠超市，目前开始在店内现场制作手抓饼，还提供为速食盒饭加热
服务。
“将店铺的经营形式、服务水平尽量融入消费者的日常生活场景中，或者是他们所期待的生活
场景中，将成为未来竞争取胜的法宝。”一位零售业内人士称。
为打造独具特色的场景，便利店正成为基于数字化、数据化、平台化、智能化，实现以消费者
体验为中心的数据驱动的新零售业态。从 2018年开始，Today便利店就组建起 200人的核心技术
团队，致力于完成从传统零售型企业向新零售科技公司的转变。汇米巴则致力于便利店配套与服务
能力建设，搭建新一代社区便利店服务网络，建立大数据体系，为市民“量身定做”包括优惠券推
送、特色商品推荐等各项服务。友阿微店小区店的商品选择是基于大数据、定位于居民高频次购买
的日常商品，并精准到每个小区的差异需求。
在做好商品、服务的基础上，长沙市的新型便利店正重点打造便利性的零售特色，打造场景化
的新优势。早餐的场景选择谁？办公室的需求场景选择谁？出行的场景可能选择谁？消费者会根据
不同的需求场景选择零售店，便利店也需要迎合消费者的新要求。
让便利店更加“智慧”
便利店没有服务员，仅需扫码开门、挑选商品、扫码支付、校验出门四步就可完成购物，店里
的商品都自带 RFID标签，可追溯它的“前世今生”，不到 10秒钟就可完成结账，这就是孚利购智
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慧店。如今长沙这样的无人智慧店已达到 20家。
扫描门口的二维码后，记者进入孚利购长沙中电软件园智慧店。货架上的商品琳琅满目，以食
品为主。“你别小瞧了这个 RFID标签，里面有芯片，记载了商品的出产地、保质期、名称等信息，
实现了商品的全程可溯源。”孚利购市场部总监刘仁美说，孚利购已将 RFID技术全面应用于零售和
仓储管理，且使用了基于物联网技术的 WMS、CRM和 SRM等先进信息管理系统，真正实现了数据驱
动。
孚利购负责人介绍，他们通过分析消费者的购买数据来决定商品的种类和数量，如：后台数据
显示孚利购贺龙智慧店酒水的销售量特别大，他们就会相应增加该店酒水的供应。据湖南孚利购科
技有限公司负责人预计，今年长沙市内将建成 100家孚利购智慧店。未来 5年，孚利购将依托智慧
零售系统解决方案，以技术改造、加盟托管并行的方式完成 10000家无人值守智慧门店的落地运
营，全面赋能传统零售业。
业内人士认为，虽然无人便利店成为新一轮资本关注的热点，但在日常经营过程中，让消费者
感受到服务的细致、温度，依然十分重要，“这也是便利店品牌在接下来的拓展过程中需要特别注
意的部分”。
这也是长沙市对“5全便利店”的要求。长沙市商务局提出的“消费者五分钟能到达、消费环
境便利安全”的“5全便利店”以便民惠民服务为着力点，是长沙市现代服务业综合试点项目的重
要内容，也是让社区居民和城市百姓实现一站式消费的重要载体，其中心内容是紧扣“人”之主
题，做足“安全、便利”文章：当市民走进“5全便利店”，有 10大类和 18项服务功能在等着—
—通过银联多媒体 POS机可以缴水费、电费、燃气费、有线电视费以及给信用卡还款等；还有家政
服务、家电回收、订单服务、邮政服务等。
长沙市商务局有关负责人介绍，全市“5全便利店”由品牌企业实施，不是一般意义的夫妻店
等小店，对经营品种、品质、服务的要求都很规范。长沙市所有“5全便利店”统一设计、统一标
识，并对“5全便利店”的标识进行了商标注册保护：绿色温馨的小屋下边写着“5”，小屋既是店
的感觉更有家的感觉，小屋内能提供金融服务、公共缴费、便民缴费、邮件收寄转投、报刊征订、
家政中介服务、再生资源回收、旅游资讯服务、公益宣传等 10大类 18项服务。
五、便利店不同业态创新分析
2017年 9月，济南首家无人便利店在泉城广场亮相。（记者 张一 摄）位于青岛北站的全国铁
路首家无人便利店
你肯定知道，去便利店购物确实很方便，但你肯定不知道，便利店究竟能方便到什么程度，你
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更不知道的，是未来的便利店究竟会给我们的生活带来怎样颠覆性的改变。
在刚刚过去的第四届世界互联网大会上，“新零售”不出意外地成为马云、雷军等一众互联网
“大佬“们一致争抢的话题元素。这不是偶然而是必然，当大佬们赖以成名的线上流量获取绝技已
被摸透，线上“蓝海”日益稀缺，他们必将瞄准生机无限的线下入口，便利店就是那个最先被想到
的入口。
风很大，站上风口的便利店，正在以一种前所未有的速度产生“裂变”，进而开启千帆竞逐般
的速度、技术与力量比拼。
传统便利店的扩张
最先感受到威胁的是传统便利店，特别是大型连锁便利店——便利店江湖公认的“老大”，已
经开始用新一轮的扩张，去迎接新零售带来的挑战。
近日，中国本土便利店品牌全时官方宣布一项名为“百城百万”的计划：投入 100亿元资金，
创新多种便利店模式，实现 100个城市落地，铺设 100万个终端。该计划被认为是中国本土便利店
企业提出的首个全国性扩张计划。
遍布全中国的便利店有很多，但真正形成规模，布局全国的便利店却寥寥无几。连锁便利店本
土化倾向短时间内还难以改变。全时此举，正是看中了“新零售”带来的线上线下结合模式，用线
上布局线下，用线下反哺线上，最终实现便利店的“头部效应”。
宏观经济的复苏，给传统便利店的规模扩张再一次带来了机遇。具体到济南，拥有 160多家门
店的统一银座，遍布中石化加油站的易捷便利店以及华联超市是这个行业的执牛耳者。据媒体报
道，包括统一银座、华联超市在内的本土力量正在加快社区便利店布局，前些年有些停滞的开店热
潮，或将重启。
生鲜便利店的崛起
在人们的传统印象里，生鲜采购应该是大型商场超市的“专利”，然而新零售风潮乍起，生鲜
便利店立即从中嗅到了商机，要来分一杯羹了。
12月 4日，百度创始人李彦宏在 2017世界互联网大会人工智能分论坛上透露，百度正在和一
家大型连锁超市合作，将人工智能技术应用在生鲜产品的供应链管理中，为生活“保鲜”。无独有
偶，马云的“盒马鲜生”最近也传出将尝试便利店业态，并将于年底落地上海。
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相比传统便利店，生鲜便利店对货品的新鲜度、进货量、报损率等指标的要求更加严格，对供
应链和客流量的要求也更加精准，而这正好为大数据与人工智能技术的应用提供了机遇舞台。生鲜
的高频次消费产生的高流量，是“新零售”时代最希望看到的业态，也是生鲜便利店得到阿里、百
度等青睐的重要原因，而电商物流一体化采购及仓储物流管理方面的优势，也为生鲜便利店获取高
于一般便利店的利润带来了更多可能。
在济南，已经有企业开始抢抓生鲜便利店这一新业态。今年，华联鲜超推出“生鲜果蔬加强
型”门店的概念，试点门店销售实现了 91%的增长，为便利店的发展创出了新思路。华联鲜超便利
店还将结合政府的“早餐工程”“菜篮子工程”，进一步填充早点、半成品等内容，拓展“快递代
收”“免费 WiFi”等增值服务，将华联鲜超由“社区便利店”打造成“智慧社区服务平台”。
无人便利店的风口
新零售时代带给便利店的机会很多，但风口并不多。无人便利店，则正在被更多人视为下一个
风口。
马云将天猫无人超市带到了世界互联网大会现场，位于京东总部的 X无人超市惊艳亮相，首个
CommaSmart逗号智能商店落地广州番禺……最近，用“雨后春笋”来形容无人便利店全面开花的
盛况再合适不过了。新理念的石破天惊，各新技术的你追我赶，新模式的层出不穷，新体验的步步
升级，无人便利店几乎集合了一个由创新所能带来的全部商业快感。
与国内很多城市一样，济南也早早站在了无人便利店的“风口”上。由济南报业集团与山东盈
谷网格科技股份有限公司打造的济南首家无人便利店于今年 9月份亮相泉城广场，在这个叫作“盈
谷鲸”的“盒子”里，人们只要扫码便可进入，自由选购商品，手机支付结账。不论技术、安全还
是效率，很多专业人士看过之后均表示济南这家无人便利店的体验性堪称“全国第一”。
人工等开店成本不断上涨，24小时店太少无法满足夜间生活需要……种种传统便利店的“痛
点”，在无人便利店出现后有望迎刃而解。当然，无人便利店还有很大的技术提升空间，比如最近
在济南报业文苑开出的济南首家社区无人便利店，便用上了“刷脸”进出的黑科技。未来无人便利
店能否摆脱对标签码的依赖，实现更方便的更快捷的支付，也考验着有关方面的技术研发能力。
同样由山东盈谷网格科技股份有限公司打造的青岛北站无人超市，则成为青岛首家也是全国铁
路首家无人超市，这事还登上了央视新闻联播。车站、地铁、高速服务区、广场、社区，适合无人
便利店的应用场景举不胜举，它的未来也正在被越来越多人看好。
车载便利店的蹿红
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树欲静而风不止。便利店江湖的诱人前景，让更多互联网时代的“玩家”脑洞大开。你能想象
坐在叫来的滴滴快车上就能买东西的场景吗？12月 5日，车载便利店“魔急便 Mobile Go”获
1250万元天使轮融资，目前，魔急便已在杭州投入运营。
魔急便把新零售的场景搬到了网约车内。乘客上车后即可通过扫描二维码购买车坐椅背和座位
间盒子内的商品，包括饮料、食品、日用品和应急品等。司机本身并不直接购买货品，平台根据系
统补货功能，推送给司机补货信息，司机即可依照信息指令补货。作为产品的销售场景，司机每日
可获得销售总额 20%的提成。
实际上，车载便利业态可以看作无人便利店的“缩微版”，尽管在专业人士看来，车载便利店
在把控交易流程、取得运营执照等方面还存在诸多问题，也存在挤压乘车空间、过度兜售导致乘车
体验下降的可能，但是无论如何，这确是对无人便利店“风口”的现实回应。有风口的地方也会有
风阻，关键是如何找对方向，借风起势，运用科技的力量，不断朝着美好生活的方向前进。
六、国内便利店加速数字化转型
近年来，便利店如雨后春笋般迅速生长。但在发展过程中，便利店行业面临着来自店效和成本
的双重压力。数字化转型成为便利店寻求可持续发展的突破口，无论是前端销售营销，还是后端供
应链管理，数字化运营都将为便利店降本增效——
5月 24日，由中国连锁经营协会主办的“2018中国便利店大会”在北京召开。中国连锁经营
协会近日公布的数据显示，2017年连锁百强企业销售规模达 万亿元，同比增长 %。连锁百
强企业门店总数 万家，同比增长 %。与此同时，百强便利店企业 2017年销售增长率则达
%，门店数量增长 %，成为实体零售企业中增长最快的业态。
我国便利店行业高增长态势能否持续，数字化技术将给便利店发展带来哪些机遇，成为本届大
会关注的焦点。
增长面临双重压力
便利店的繁荣程度不仅反映了零售业发展的新趋势，更代表了一座城市生活的便利度和舒适
度。中国连锁经营协会统计并发布的“中国城市便利店发展指数”显示，一线城市上海、广州、深
圳的便利店市场发展已趋于成熟。
不过，便利店在发展过程中也面临不小的增长压力。中国连锁经营协会会长裴亮认为，从外部
环境看，消费者正在改变，新技术不断迭代，资本大量涌入，团队更加年轻化。变化之下，便利店
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企业能不能适应新形势，继续保持优势，实现可持续发展，需要有更多的思考。
具体来说，便利店行业面临着来自店效和成本的双重压力。中国连锁经营协会与波士顿咨询公
司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，调研的 55家便利店样本企业，有一半日销售额
低于 5000元。从利润水平看，2017年便利店毛利率水平虽有提升，但普遍集中在 20%至 30%之
间。与 7-ELEVEN便利店高达 30%的毛利水平比，还有不少提升空间。
成本的压力最直接。数据显示，2017年便利店房租成本提高了 18%，人工成本提高了 12%，水
电成本提高了 %。波士顿咨询（上海）有限公司董事经理孙达认为，从成本角度看，便利店企
业过去一年经历了成本快速上升。随着中国经济的发展，店租、地租、人工、水电等基础生产要素
成本也在上升。要素成本低廉的时代已经过去，便利店企业亟待提升精益管理能力以应对变化。
此外，管理和运营的压力也亟待解决。便利店发展离不开门店的扩张，加盟店的发展必不可
少。据了解，目前国内三分之一的便利店还没有加盟店，便利店加盟比例较发达市场还有不小的差
距。除在加油站设置的石油系便利店外，大多数便利店还是区域集中型企业。“加盟店需要较高的
运营和管理水平，这是行业持续增长亟待提升的能力。”孙达说。
数字化运营谋突破
面对成长中的压力，不少便利店企业加速探索转型路径，数字化正是其中绕不开的一条。
孙达认为，目前便利店最大的发展趋势就是数字化。“拥抱数字化除了传统便利店内部压力外
还有两个原因，一是消费习惯全面数字化，无论是移动设备的使用，还是电子商务和移动支付的普
及，消费习惯的变化要求便利店提升数字化水平；二是互联网巨头进场建设数字化体系，这也为便
利店数字化提供了技术和资金。”他说。
从整个零售业看，加速数字化是大势所趋，便利店转型数字化有其特殊优势。北京鲜生活电子
商务有限公司董事长肖欣以一家奢侈品零售店举例，其客流来自四面八方，大部分顾客进门店购物
一年一到两次，复购率低，门店很难获得线下用户的消费行为和习惯。但作为零售业态中复购率最
高的便利店，则可以积累丰富的数据，并对用户精准画像和营销，有助于提升运营效率和消费体
验。
此外，数字化转型还有助于提升传统便利店市场估值。肖欣表示，一家年销售额达 8亿元的传
统连锁便利店，拥有 30万每日客流量，500万活跃用户，亿元的毛利润，还有 30%的毛利率，
且复购率达 20%。收购这样一家公司只花费了 8400万美元，但同等规模的电商公司市场估值至少
是 3亿美元。二者估值差异的最主要原因就是数字化程度不同。
广东东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司董事长张国衡认为，数字化也是传统便利店发现自
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身价值的好机会。新技术和新工具的出现，让便利店更容易连接消费者。有了连接，就有机会沉淀
数据，有了数据就能为消费者提供精准个性化的营销服务。据了解，借助数字化运营，目前美宜佳
便利店线上用户已超过 1500万，深度会员超过 300万，会员活跃度超过 70%。
业内专家表示，数字化的便利店，将不再是一个单纯的零售商，而是成为一个城市的基础设施
网络。在这个设施上，可以叠加多种增值服务，给用户更好的体验，也将给便利店运营和发展带来
极大的想象空间。
七、便利店插上数字化翅膀
2017年便利店行业增速达 23%，市场规模超过 1900亿元，开店数量和同店销售双双增长。在
近日召开的由中国连锁经营协会主办的 2018中国便利店大会上，这份成绩单让现场的便利店从业
者们倍感自豪又充满期待。作为当下最被看好的零售业态，便利店“野蛮生长”的背后，数字化被
公认是强劲的助推力之一。
数字化助便利店从渠道商变为服务者
1997年起家于广东东莞的美宜佳便利店，通过加盟模式扩张，如今已拥有超过 13000家门
店，遍布 9个省市、68座城市，并且以每月开 300～400家店的速度继续发展，每天服务的客户超
过 400万。
尽管发展势头迅猛，但美宜佳董事长张国衡坦言，他们面临的风险与挑战重重，例如店铺如何
提升执行力、如何转型升级、大规模的扩张下怎样使人才储备与发展速度相匹配。今年年初，美宜
佳对新时代商业模式的发展作了专题研究。研究发现，80后、90后和 00后在美宜佳总体消费群中
的占比达 90%，年轻消费者成为决策主力，他们对沟通效率、选择效率和物流效率提出了更高的要
求。实际上，这正是新时代便利店企业压力与挑战的来源。
美宜佳的商业模式也在顺势发生变化。张国衡介绍道，美宜佳以前采用的是 B2B2C模式，对于
生产者和消费者而言，美宜佳只是充当渠道商的角色。而现在模式转化为 S2B2C，美宜佳的角色转
变成服务者，即“S”，并打造了三大智能服务平台：供应链数字化平台，以数据推动生产端满足消
费端的定制需求；门店智能经营平台，以数据指导门店的“千店千面”运营能力；消费者精准服务
平台，以精准数据洞察提升“千人千面”营销服务能力。
张国衡认为，近年来大数据、云计算、人工智能、移动支付、物联网等技术的成熟为便利店企
业提供了连接消费者的机会。因为通过连接，才有机会沉淀、洞察和分析数据；有了洞察和分析，
才有机会为消费者提供精准的个性化的营销服务。
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智能化改造赋能传统便利店
2017年，无人零售成为一大风口，受到资本热捧。作为目前无人零售领域落地线下实体智能
店数量最多、范围最广的代表性项目，fxBox函数空间已获得超一亿元融资。“fxBox函数空间做的
是便利店智能化以及无人化系统服务。我们主要做两件事，一是数字化，一是用户运营。”fxBox
函数空间创始人兼 CEO赵亮在接受记者采访时表示。
据赵亮介绍，fxBox函数空间除了部署了近 60家自营无人零售店外，还为多家便利店企业提
供无人零售智能方案。相比拓展自营门店规模的艰难，其作为服务商赋能传统门店的发展速度超出
了赵亮的想象。近半年时间内，fxBox函数空间已在全国范围内改造了 1000多家线下门店，并与
好邻居、煌上煌、鲜生活等数十家连锁零售企业结为战略合作伙伴。
fxBox函数空间为传统店面智能化研发出了多套组合方案，其价格从数千元到数万元不等，从
传统的社区便利店、夫妻店到生鲜店、药店等，其方案的应用场景非常广，可以根据不同的店面需
求定制不同的智能化服务。例如，好邻居就采用了 fxBox函数空间提供的集成 AI智能人像识别与
图像识别、移动支付等技术的无人智能系统。而对于夫妻店来说，想要搭上新零售快车，不用投入
太多资金进行大规模的技术改造，只需根据自身需求采用 fxBox函数空间提供的智能化方案，就能
以“微创”的方式在店内实现“自助购”，不仅为店主节省了人力成本，也为消费者节约了排队时
间。同时，fxBox函数空间还能通过线上小程序为店主和顾客提供促销、社交等服务，让传统门店
与消费者建立新的连接。“传统便利店的智能化改造是大趋势。”赵亮表示非常看好这一市场的发展
前景。因为在新零售时代，只有通过数字化有效提升用户体验和经营效率，传统零售企业才能获得
竞争优势。
八、线上线下探索融合创新
其实，不少传统便利店企业早就开始探索数字化运营。比如，早在 2012年，7-ELEVEN就着手
开展数字化客户参与计划。美宜佳便利店从 2014年起就将整体架构，尤其是会员数据化。至于淘
宝会员店、京东 X无人超市等，更是数字化运营的先锋。
“数字化运营有三大抓手，前端的顾客分析，后端的供应商影响力，中端的门店运营管控。此
前，不少便利店的数字化运营更多体现在前端。我们期待未来看到更多的便利店，通过数字化的管
理创新，影响供应链创建和门店管理网络。”孙达表示。
上海海鼎信息工程股份有限公司副总经理兼零售事业部总经理吴昭松也认同这一观点。他表
示，在数字化转型过程中，除了前端顾客线上线下融合及会员营销以外，总部精细化管理、供应链
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自动化、门店数字化运营等内部资源对数字化运营的需求更强烈。
业内专家介绍，便利店不同于卖场，小店面之下是一座大冰山，对供应链的要求非常高，数字
化运营将有效提升供应链管理水平。比如，美宜佳便利店在数字化转型过程中构建的三大智能化平
台中，第一个就是供应链数据化平台。
值得注意的是，线上线下结合购物，已经成为当下一种主要购物方式。同样，数字化转型也并
不只是线上的事，而是需要线上线下深度融合。
比如，好邻居便利店就把北京分成 60个网格，在每一个区域性网格里，有一家好邻居门店对
接该区域的天猫一小时达订单。基于天猫数据对网格内消费者的行为和习惯实施分析，并据此优化
和改造门店的商品种类和摆放位置，以达到更符合消费者需求的目的，实现线上线下一体化运营。
“从人、货、场的角度来说，需要一个线上和线下彻底打通的‘场’。在线下的‘场’中，根
据客户喜好做体验升级和商品优化。与此同时，在线上开展数据优化，并为客户推送最喜欢、最重
要的产品。这样的运营方式才是便利店数字化转型要达到的效果。”肖欣说。
九、2018 年邻家便利店事件分析
近年来，随着资本纷纷入局，便利店这个原本并不被看好的慢行业却突然进入了高速发展期。
西安每一天便利、福建便利店龙头企业见福便利、131便利店、武汉 Today便利等都在今年上
半年获得了融资。
与此同时，阿里、京东、苏宁等电商巨头，王府井集团、中百集团、天虹商场、中央商场、步
步高集团、大润发、永辉超市、家乐福等传统零售巨头也纷纷布局。
不过，近日，火热的便利店行业被泼了一盆冷水。8月 1日，多家媒体曝出邻家便利店母公司
邻里家(北京)商贸有限公司于 8月 1日起停止总部各项业务，并将陆续停止店铺营业。
邻里家公司于 2015年成立，在此后的 3年时间里，该公司以“邻家便利店”品牌在北京地区
迅速发展到 168家门店。
“邻家”关停引起了媒体的热议。有媒体指出，“邻家”的倒下只是整个行业经营不善、资金
紧张的一个缩影，未来可能会有更多的便利店面临同样的困境。
对此，多位业内人士对记者表示，便利店是零售业内对供应链与服务要求较高的业态，这几年
有些经营者却不注重这些，而是炒概念、跑马圈地。因此，给便利店行业泼点冷水并非坏事，这并
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不意味着便利店行业发展遭遇“拐点”。
事实上，便利店行业是近两年颇受资本青睐的行业。从宏观上来看，中国连锁经营协会今年 5
月发布的《2018中国便利店发展报告》指出，去年便利店行业增速达 23%，市场规模超过 1900亿
元，开店数量及同店销售双双增长。商务部发布的《中国便利店景气指数报告》显示，2017年中
国便利店季度景气指数始终保持在较高水平，平均高于景气荣枯线 。
此外，我国便利店单店日销售额大约 5000元，还有较大提升空间。从国际与国内的数据对比
来看，中国的便利店市场还有巨大的发展潜力，其中二线城市是增长点。
当然，便利店行业也面临较高的运营成本等挑战。《2018中国便利店发展报告》显示，去年便
利店行业运营成本快速上升，其中房租成本上升 18%，水电成本上升 %，人工成本上升 12%。而
且，我国便利店加盟机制仍不完善，样本企业中仍有 34%尚未发展加盟模式。
在中国连锁经营协会有关负责人看来，“邻家”关停事件虽然不具代表性，但却给行业带来警
示：便利店的发展需要稳扎稳打，关注经营的基本功和门店的盈利性，建立良性的资金循环。便利
店从业者应该从本次事件中对照自身发展，找到资本与现金流、发展速度与经营管理等各方的平
衡，稳定发展。
第三节 2018 年我国智能便利店行业发展情况分析
一、智能便利店的优势
作为现代科技产物，智能便利店在国外已经不是新鲜事物，美国、瑞典、日本、韩国都落地了
无人便利店，特别是美国亚马逊推出的 Amazon Go便利店，采用计算机视觉、深度学习算法以及传
感器、图像分析等多种智能技术，成为一时热点。智能便利店有以下特点：
第一，新鲜的购物体验和有针对性的商品。好奇心是每个人都具有的特殊心理，新的事物总是
对人们有着强烈的吸引力。智能便利店在一定意义上是打破了传统的消费体验，其充满未来科技感
的店铺，全自动的结账方法，都是人们进店的理由。同时，有针对性的选址及货架摆放，使智能超
市“术有专攻”，加上依托手机 APP绑定消费群体，比起传统超市的“愿者上钩”优势明显。
第二，智能超市大大提高购物效率。对消费者来说，购物最让人闹心的就是长长的结账队伍。
尤其是便利店这种本身应该是快节奏消费的地方，一排队就可能毁掉一天的好心情。智能超市便捷
快速的消费模式刚好解决了这个问题。进门取货，刷完就走，可大大提高店内的流动率和商品的出
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售速度。同时，自由快捷购物模式也能提升消费者的购物心情，从而为培养固定人群打下基础。
第三，可节约一定的人力成本。智能便利店无人值守的特点使“人”的成本比传统便利店大大
降低，通过高科技柜台管理模式，使商家可以把更多的人力资源放在产品研发及数据分析上，大大
提高企业的硬实力。
二、智能便利店引领购物新体验
随着移动网络的普及和手机支付功能的强大，人们已经开始习惯于无纸化的消费方式，在店
内，通过简单的扫码就能完成商品交易，于是，一些智能无人便利店开始进入市场，带给顾客不同
的消费体验。
智能便利店惹人爱
“猩”便利作为一个全新的名词，正在年轻人之间传播。这个以穿着工作服可爱的黄色猩猩为
主题的无人值守便利店的出现，一下子解决了不少职场白领“吃”的烦恼。每个白领都经历过加
班，晚上肚子饿着，手头工作又无法放下，外卖小哥距此有 3公里，最近的超市跑个来回需要 40
分钟，怎么办？楼下的“猩”便利就能解决问题，只要事先在店里开好专门的 APP，带着手机下
楼，看中哪个商品直接扫一扫，全部选好后全选结账就可以回去享受了。同样，早上急匆匆上班，
早饭没吃怎么办？跑进“猩”便利，各式饭团、三明治、牛奶等等，拿上直接扫码，就可以带走，
一点不浪费时间。作为无人值守的自主大型便利架，“猩”便利可以说是目前重度懒症患者的福
音。
无独有偶，在杭州街头，马云的无人超市进入人们的视野。开业当天可以用火爆来形容。整个
超市没有一个执勤的店员，消费者只需用支付宝扫码就可进入超市内部，随意挑选自己喜欢的商品
放进篮子，通过一个通道，超市就会自动识别消费者挑选的商品，然后直接从消费者的支付宝账号
中扣除钱财，整个过程既便捷又迅速。据称，日前马云与娃哈哈集团董事长宗庆后联手宣布：未来
几年，将在全国开出 10万家无人超市。紧接着京东 CEO刘强东也宣布：要在全国开设 50万家京东
便利店以及大量京东无人超市。
三、2018 年天津首家智能便利店小麦铺落地河西区
2018年 04月，智能便利店品牌小麦铺与天津河西区政府宣布达成战略合作，首家智能便利店
25日落户河西区峰汇广场。
此次河西区引入具有新零售概念的小麦铺智能便利店，旨在加快推进天津市生活性服务业规模
化、连锁化、便利化、品牌化、特色化发展，不断提升服务水平和劳动生产率，更好地满足人民群
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众对美好生活的新需求、新期待。
小麦铺店面占地一般在 20平米以上，多位于写字楼、社区等地，根据所在场地条件及附近顾
客消费特点配备不同的店面形态、商品及服务。顾客无须随身携带现金，首次进行会员注册后，刷
脸进行面部识别即可开门进店，顾客选取商品后自助手机扫码完成支付即可。借助人工智能和大数
据技术，小麦铺支持无人值守模式，可 7*24小时提供日常购物服务和便捷体验。
据介绍，2017年 4月，小麦铺在北京海淀区落地首个智能便利店。小麦铺以前端轻小灵活的
部署方式、千店千面的商品组合，智能高效的客户体验受到关注。
相关人士表示，新技术革命和消费服务升级对中国零售业的发展起到了巨大的变革作用，人工
智能与大数据等新兴技术正在推动消费方式的多元化，引领并培育新兴服务业态，打造更便民的生
活，使城市更智能。随着新零售在居民生活场景中扮演着越来越重要的角色，智能便利店也将逐渐
在城市中开辟新零售业态格局，并在打造智慧城市的过程中起到越来越突出的作用。
四、2018 年全智能便利店机器人现身无人苏宁小店
2018年 8月，在 818购物狂欢节临近之际，苏宁小店在南京闪亮推出首家无人小店，为顾客
带来全新黑科技——24小时运营的智能机械臂。一时间，苏宁的智慧零售再度“刷上”热搜榜，
备受国内零售界关注。继 2017年苏宁推出无人店 并荣膺“2017新零售创新 TOP榜新物种奖”
之后，与便利店结合的苏宁无人店 模式又将为我们带来怎样的新发现和大惊喜?
举世瞩目黑科技，苏宁小店最新姿态
南京无人苏宁小店的试营业，标志着苏宁小店成功衍化出了三大店面模型：侧重家庭用户一日
三餐的社区生鲜店，主打鲜食及 OEM单品的 CBD园区店，及配置餐饮机器人、自动支付能人机互动
设施的无人店，联合打造智慧社区生活。如果说前两种店面模型代表了苏宁坚守线下阵地，打造贴
心服务的极客精神，无人苏宁小店则是以极客精神和极速方式，成为智慧零售打造极致物种的最新
诠释。
无人苏宁小店最突出的特色就是 24小时运营的智能机械臂。这项技术围绕着鲜食制作这一主
题，在有限空间内整合聚集了多种食物品类，包括果汁、咖啡、便当、冰激凌和早餐等，为消费者
提供了多种食物选择。
机械臂的智能化运用，一方面极大提高了苏宁小店的坪效，另一方面有效缩减了苏宁小店的用
人成本，更好地将最大投资用于供应链的进一步升级，在 APP端与实体店面向用户提供更多元化且
更具性价比的商品。而未来机械臂也将以“店中店”模式广泛推广于不同业态的苏宁店面，为顾客
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提供最近、最快、最便捷的全智能服务。
无与伦比场景体验，智慧零售最强标杆
科技改变态度，态度决定生活。未来，当顾客走进无人苏宁小店，只需要轻松点击购物屏幕上
的产品进行下单，场内的多支机械臂就会得到指令，为你准备心仪可口的食品。
这样一种轻便快捷的购物体验，其核心技术在于最新的协作型一体化关节机械臂，其作为主要
动作执行单元，通过双臂的协同配合和精密控制完成苏宁小店销售场景下工作的操作。值得一提的
是，苏宁这一自主研发的智能零售设备还拥有安全透明的交互视窗、简洁明了的交互体验、即时迅
速的商品出货速度等无与伦比的优点，能够让消费者更加放心、便捷地享用到新鲜有温度的鲜饮美
食。
正如苏宁控股集团董事长张近东所强调的：“只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力
建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。”奉行以工匠精神讲执行、讲细
节、讲成效的苏宁，正在试图用技术和开发，布局智慧零售，引领行业变革。随即而来的 818购物
狂欢等重要时间节点，也将是苏宁厚积薄发、展示全新实力的大好契机。
据了解，自去年底发布智慧零售大开发战略以来，苏宁小店作为“两大一小多专”中最重要的
“一小”，凭借生鲜、果蔬产品的打造和极致的 O2O服务迅速切入社区市场，目前线下门店已超过
1200家。
五、2018 年“加速度”发布智能设备便利店
加速度的主要业务包括上门快修、内存升级、以旧换新、手机回收及手机销售等。目前，微信
矩阵用户总数已经超过 200万，平均每日有超过 5000人使用加速度微信服务号和小程序，线上运
营取得行业绝对领先优势。在传统实体手机维修店开始走下坡路的环境下，加速度看准 O2O的风
口，利用长期累积的线上优势，发布全新新零售战略，以手机维修为核心辐射整个智能设备生态，
并提出智能设备便利店的概念，正式启动“百店计划”。
基于零售的关键本质和核心，加速度 COO梁淀寿分享了高效率与好体验结合的新零售概念并完
美地应用于加速度即将推出的智能设备服务便利店。加速度创新性地提出北斗星策略，打造从爆品
到体验到复购甚至传播的循环一站式体验，以达到科技产品真正为人服务的愿景。
“加速度”发布智能设备便利店，获数千万元 A轮融资！
加速度 COO梁淀寿
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全新零售生态吸引多方关注
在 2018年 7月 17日开启的加速度百店计划发布会中，加速度 CEO黄松炳以及 COO梁淀寿分别
就加速度的发展历程和体系运营作出详细的讲解，向世界展示了加速度未来发展的蓝图。
“加速度”发布智能设备便利店，获数千万元 A轮融资！
布局可谓是每个企业在发展过程中的一大重要环节，一个好的布局自然会吸引到志同道合的投
资者。加速度的未来发展蓝图对于眼光独到的投资者们来说就是一个为自己完美发声的布局。从根
本的需求出发解决便利性与时效性两大问题，深深地吸引大批对新零售行业持乐观态度的先行者。
其中盈信资本创始人林劲峰更是率先成为加速度 Pre-A轮投资者，助力加速度将新零售理念快速落
地。
“加速度”发布智能设备便利店，获数千万元 A轮融资！
林劲峰、黄松炳
多年互联网转型并以敏锐的眼光数次紧紧抓住行业风口的猎豹移动 CEO傅盛对新零售行业持有
自己独到的见解，并精准的抓住了加速度这一快速成长的企业，成为其天使投资人。傅盛认为新零
售的成功道路必然是在“减法”里进行，为行业真正达到便利且解决消费痛点才是正途。将日常需
要的手机维修服务加入到 O2O的模式中无疑带来了极大的便利，从用户的需求出发的生态理念是最
值得关注的。
“加速度”发布智能设备便利店，获数千万元 A轮融资！
张泉灵、黄松炳、傅盛
张泉灵作为焦点访谈等央视著名栏目主持人，可谓是拥有着国家最具代表性的风向触角。选择
成为加速度天使投资人的她表示资本最大的价值在于将活力最大化的刺激出来，利用新鲜且充满活
力的布局为行业带来新的风口。智能新零售的形态完美的契合了张泉灵长期以来对资本市场的期
许，因此对本次加速度提出的智能设备服务便利店更是寄予了厚望。
创新型智能设备便利店获重磅融资
顺应时代的潮流让加速度真正走向新零售的前端一直是 CEO黄松炳所坚持的理念，智能设备便
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利店也随之应运而生。基于稳定的文才储备、流量引导和供应链管理等规范化、高效化的管理模
式，智能设备便利店完美地解决手机后市场关于租赁、配件、闪售和维修等客户需求。行业领先的
营业模式以及完整配套的方案直接帮助加速度吸引到了香港 GES格乐思，获得 A轮数千万融资。同
时加速度智能设备便利店采用委托加盟的形式，加盟方提供门店和 30万元投资，管理权归属加速
度，盈利的 70%归属门店投资人，加速度只收取 30%的分成。目前，加速度已获迷你投 1500万门店
投资，为 50家智能设备便利店提供资金支持。对此，黄松炳表示在企业愿景上，未来要成为全球
智能设备服务的领军企业。
六、2018 年全家便利店推出智能贩卖机智能货架
无人零售里来了正规军。在中国连锁经营协会(CCFA)主办的“新消费论坛——2018中国便利
店大会”上, 中国全家执行长林建宏先生首次宣布“全家+”智能便利店模式，推出首台智能贩卖
机和变形货架。
林建宏表示:“智能便利店模式以实体门店为中心，辅以智能贩卖机和变形货架两项创新技
术，延展了便利店服务的时段和场景。”这标志着中国全家突破行业界限，全新定义智能便利店，
正式开启“全家+”智能便利新时代。
“人货场”是零售行业中的经典概念。在当今新零售背景下，无人便利店风靡，中国全家一直
在思考如何利用互联网和大数据重构“人货场”概念。结合无人便利店发展现状，中国全家创新提
出“人货场时”的全新构想，在零售业“人货场”之上新增“时”的概念。“时”不仅是 24/7无缝
隙陪伴，也为消费者带来省时、便捷的体验，对便利店经营者而言更是效率提升。
基于“人货场时”全新理念，中国全家在实体门店附近叠加智能贩卖机和变形货架，借大数据
和智能技术满足更多时段、场景的消费需求。三者共用物流和供应链，减少人力、物流成本和损
耗。有别于一般的自动贩卖机，智能贩卖机采用全温层设计，消费者不仅能买到常见的饮料和零
食，还可以买到全家特色的鲜食。借助互联网和大数据技术，智能贩卖机打通集享联盟会员系统，
支持会员积分兑换、支付宝和微信支付。未来还可进一步向会员推送消息，展示广告信息，实现会
员互动。
在地铁站、机场及市区办公楼等面积较小的门店，变形货架成为门店货架的补充，满足即时消
费需求。变形货架可应用于多种店型和商圈，目前已在上海江宁路和七莘路地铁站推出，帮助门店
提高坪效及管理效率。
智能贩卖机和变形货架将与全家原有实体门店灵活组合，延展更多可能性，实现全家+智能便
利店的构想。这一创新模式打通线下线上通路，实现会员、商品、场景、时间等数据互通，打造
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“全家+”终极便利生态圈。
在此次会议上，中国全家以数字化会员系统创新升级，赢得 2018中国便利店创新大奖殊荣。
中国全家表示，希望以持续创新开启智能便利店新模式，为消费者带来消费体验升级。
七、2018 年本来集市开智能便利店
2018年 3月 16日消息，刚曝出获得 A轮融资消息的本来集市正式进军智能零售市场，推出旗
下自有品牌“晨购智能便利店（Morning Go）”。
据悉，本来集市的首家晨购智能便利店位于北京中关村创业科技大街，将于 3月 20日正式开
业。目前，该店的装修已完成，店内已摆上智能货柜，门店外也已打出带有品牌特色 logo（橙色
大象）的招牌。
本来集市开智能便利店，称今年在京开 3000家
亿邦动力网了解到，该便利店最大的特色是“智能化”和“无人化”。店里使用了其联合人工
智能技术公司深兰科技推出的“AI自贩柜”。这是一种传统自贩机的升级产品，利用机器视觉识别
商品和人，刷手开门，自由选择商品，关门扣款。
与此同时，晨购还尝试了“盒饭自贩机”，该盒饭自贩机现已在北京慈云寺桥住邦 2000布点，
试卖早餐。其商品种类包括包子、小米粥、油饼、豆浆、馅饼、卷饼等，且每周换菜单，增加新品
（将联合中国烹饪协会、西餐协会研发各类中式早餐、西式早餐）。
本来集市联合创始人符小芸向亿邦动力网介绍，本来生活自 2012年起步，近六年的生鲜探索
中布局了本来集市、本来鲜等业务线。其中，本来集市是由本来生活内部孵化、2015年 2月正式
在北京创立的，致力于为便利店提供全供应链服务，分别在福州、青岛、合肥、成都、重庆成立了
供应链公司。
“近三年的发展中，我们一直在探索如何解决便利店行业痛点，尝试找到一种新型便利店形态
来刺激增长。”符小芸指出，和日本对比，中国便利店的覆盖远远不够，按照日本每 10000人一个
便利店的标准，北京有品牌的便利店还很少。
“稍微讲究些生活品质的年轻人已经摒弃街边摊，开始在写字楼附近的便利店购买早餐、午
餐。但由于便利店的覆盖不够，吃一份热乎乎的早餐成了都市白领的痛点。所以，从 2016年开
始，本来集市一直在寻找新的商业方案。”
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她谈道：“供应链是有，但是在全国开店显然不现实。开店找铺难、房租高、人工成本高都是
线下便利店发展的巨大障碍。所以，2017年 8月，我们开始联手深兰科技做这种刷手开门、拿了
就走的购物体验柜。目前正在试点，希望为都市年轻白领提供一种更酷、更潮流的无人便利店体
验。”
据其透露，本来集市的目标是今年在北京开出 3000家晨购智能便利店，为都市白领解决一日
三餐问题。
此外，本来集市已于 2017年 12月 28日完成近亿元的 A轮融资，由民航基金投资管理有限公
司领投，汇君资本、国旅联合跟投。这笔资金将主要用于晨购智能便利店的铺设。
第四节 2018 年我国无人超市行业发展情况分析
一、无人超市大热之后迅速冷却
无人便利店经历去年的资本风口之后，阵痛开始来临，纵观市场变化，有的倒闭，有的被巨头
收编，有的转型幕后成为无人售货系统提供商，无人零售模式开始进入调整期。
在去年 7月，无人零售店正处于爆发期时，南方日报曾对市场上多家不同形态的无人零售店对
其应用场景、流程设计来了一次现场大 PK。而大风刮过，记者近日重新走访体验了之前报道过的
无人零售店，发现和去年相比，备受吐槽的缺货、系统不稳定问题有很大改善，但店铺数量规模化
问题一直难以突破，更有业内人士认为由于选址成本太高，无人便利店以后只会是阿里、腾讯等互
联网巨头的战场。
◎无人便利店赋能“夫妻店”
根据记者体验，位于广州塔下的 F5未来商店，和去年反复 5次扫码下单都没有成功的情况相
比，F5便利店的缺货现象得到很大缓解。除了补货更及时外，还推出多项优惠活动，包括满减和
“神秘物品”折扣，新意十足，在记者选择的五种饮品中，有四种顺利下单并付款成功，一种显示
“缺货”。而 Easy Go衍生的无人新物种凡向未来书店位于中信广场 5楼，面积约 60平方米，记者
用微信扫码后，门上的蓝灯将会亮起，就可以推门而进。除了书之外，店内在售的笔记本、丝巾、
手袋等手工文创作品也不少，商品背面都贴了一张 RFID标签，随后拿着选购的书来到门前用黄色
脚印标出的结算区，再扫码一次二维码，所选购的书本价格已经识别出来，并自动推送到手机端，
确认后点击结算，蓝灯再次亮起时就可以出门。
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对于去年突然起来的风口，Easy Go联合创始人王牧牧表示为他们节省了很多市场教育的成
本。在经历过高曝光率后，Easy Go并未进行高速的扩张。“去年夏天，我们在广州开出第一家
Easy Go，目前在 7个城市有布点，多数集中在珠三角。”王牧牧接受南方日报记者采访时表示，
Easy Go目前更多地在进行跨界合作，比如为其它品牌提供无人系统方案。
凡向未来书店是 Easy Go无人便利店和凡向未来书店跨界合作的产物。“我们为未来书店开发
无人系统，后期的书店运营则是凡向书店方面在负责。”王牧牧说。
据南方日报记者了解，凡向未来书店是七客联创旗下孵化的创新商业 IP，这是一家以科技理
念打造的无人智能书店。“无人书店确实是降低了运营成本，起码不用一个人一直候着，并且可以
调动其他书店的工作人员来整理书架，人手安排比较灵活。”书店运营负责人方浩介绍，未来书店
实际只筹备了 2个月就顺利开业，自 12月 24日开业，日均人流将近 100人次，和运营传统书店不
同的是，无人书店通过智能商品识别技术，可以了解进店用户的消费习惯及阅读喜好，用于对未来
的上书补货提供参考。
和 Easy Go一样从台前走到幕后，通过技术赋能商家的还有缤果盒子，不过，缤果盒子参与多
数是“传统夫妻店”改造。2018新年伊始，缤果盒子与购百特合作的首个便利店无人化改造项目
完成，此前，缤果盒子还发布了 BingoBox Mini，形状仅为普通烤箱大小，成本在千元左右，传统
便利店无可通过它实现无人化自助收银。
二、铺点被搁置，规模化复制难突破
相比于铺设过万个点位的无人货架创业公司，无人便利店的体量显然“发育不良”。Easy Go
发展了近一年仍裹足在珠三角，而缤果盒子的 5000个网点的铺设计划也搁浅，反而陷入了高管离
职、拖欠工资的是非中，在业内人士眼里看来，规模化复制是无人便利店难以突破的瓶颈，广东流
通业商会执行会长黄文杰此前接受南方日报记者采访时就指出，无人零售店只是线下渠道的一种补
充，由于租金和技术不完善，很难实现规模化。
目前市场的发展也进一步印证了这一观点，记者从缤果盒子高级公关经理吴海宏透露的数据获
悉，缤果盒子去年 11月份拓展到了 29个城市，截至 2017年，盒子数量接近 200个，这和此前提
出的“一年内可完成 5000个网点的铺设”目标相差巨大。针对无人便利店能否大规模复制落地的
问题，缤果盒子创始人陈子林曾回应称：“无人便利店是综合性门槛很高的一个行当。首先是资本
密集型，在研发上的投入已经有数千万。其次，它的供应链是全新的，不像共享单车、无人货架很
容易生产复制。”
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也有业内人士指出，无人零售店建设的意义不在铺设门店上，而在于和各行业的相融。在方浩
看来，经历过去年的发展后，无人零售技术，特别是 RFID标签技术已经很成熟了，在无人便利店
的形式之外可以有更多的新物种的衍生，无人书店就是其中之一。
据艾媒咨询发布的《2017年中国新零售行业白皮书》显示，2017年无人零售商店交易额预计
达 亿元，未来五年无人零售商店将会迎来发展红利期，2020年预计增长率可达 %，至
2022年市场交易额将超 万亿元，除了无人超市、无人便利店外，未来无人餐厅、无人健身房
都会成为常态，而这些新业态的基础就来自无人零售店。另据科特勒咨询集团中国区总裁曹虎的透
露，去年全球在零售技术上的销售收入是 800亿美元，其中包括做无人零售的解决方案、外包运营
等。
三、巨头入局，转战密集布点
在阿里巴巴试水无人超市后，京东也在铺设无人便利店，甚至传统的快消巨头，比如蒙牛、统
一也想在无人便利店中分一杯羹，巨头的入局给无人便利店企业也造成了一定的压力。考拉先生联
合创始人王嘉萌接受南方日报记者采访时表示，无人便利店以后将成为腾讯、阿里等互联网巨头的
主战场，因为这些企业有资金，并且沉淀下来很多线上数据，研发能力也是小企业望尘莫及的。
“无人便利店看似节省人工，但是选址成本和 RFID标签的成本无法消除，现阶段租金成本始终下
不来，而互联网巨头有足够的资金进行大体量的铺点。”
“压力肯定是有的，但 Easy Go的定位比较清晰，就是进社区，在这一方面，巨头们起点是一
样，实际运营中遇到的关卡都是一样的，巨头的进入还可以起到教育消费者的作用。Easy Go一直
采取的是密集布点的方式，因此能迅速地补货，”王牧牧表示，Easy Go未来将对 SKU进行进一步
调整，正在和其他品牌合作打造新的店面，将分为无人区和有人的熟食区，并将在港澳市场上寻找
新的合作，并将在华东区复制珠三角密集布点的模式。
四、把便利店开进办公室
在办公室的无人货架上，扫描二维码支付完成后，便可取走自己心仪的食物——这种新的消费
场景正在越来越多的办公室上演。不少创新企业嗅到了其中商机开始试水，以无人便利店、无人办
公室货架为代表的无人零售也成为当下一大“风口”。
走进成都果小美公司位于成都高新区的总部办公室，上百名员工挤在不大的空间内，供应链、
设计、支付营销、产品等部门在一起忙碌地办公，一幅典型的创业公司景象。
“我们马上要搬了，新的办公场地有 1万多平方米。”果小美创始人兼 CEO阎利珉对记者说，
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公司虽然刚成立半年，但已从最初的几个人发展到现在的 1000多人。
果小美主打“办公室里的无人便利店”，将货架进驻到写字楼或办公室，在物联网、生物识
别、消费大数据挖掘等技术基础上，利用移动支付实现“无人零售”。
阎利珉说，由于资本市场看中行业前景以及对创业团队的认可，果小美已先后获得 4轮融资并
完成一次战略合并，累计融资金额超过 5亿元人民币。公司货架已进入北京、上海、武汉、成都、
杭州等近百个城市，正以每个月超过 300%的增长率铺开。
“现在的电商已处于一片红海，也存在购物体验不佳、等待时间相对较长等缺陷。传统零售则
存在场地限制、经营效率低、成本高等问题。因此，以无人货架为代表的‘新零售’应运而生。”
阎利珉说，中国有 2亿白领，每天工作 8小时以上，懒得动、懒得等又是现在消费者的特点，因此
这一细分领域蕴含巨大机会。
而无人零售会否导致逃单现象频发？阎利珉说，办公室是个熟人社会，绝大部分消费者都会自
觉支付，目前货损率很低。
谈到为何来到成都创业，果小美的几位创始人说，成都有 1400万常住人口，是西南地区广阔
市场的腹地。成都人消费观念强，对新产品、新模式接受程度高。当地政府也非常支持新经济的发
展，去年成都市政府新设立新经济委，各个区县成立新经济局，专门支持新经济企业生长。
“政府对新经济企业除了给优惠还给机会，我们的货架已经进驻部分政务大厅和政府部门办公
室，这有示范效应。”果小美副总裁周海涛说。
除了果小美，短短半年来，京东到家、七只考拉、每日优鲜、便利蜂等品牌纷纷入市，抢滩白
领工作日的消费市场。IDG资本、真格基金、经纬创投等投资方纷纷领投。“现在行业正处于上半
场‘百花齐放’的阶段，竞争到下半场后，果小美还将提供水果、便当等一日三餐，并打通农产品
直销上班人群的渠道，在农业扶贫方面也可以有所作为。”阎利珉说。
尽管发展迅速，作为一种新业态，果小美这样的新零售企业也给政府的管理和服务效率、方式
带来一定的挑战。
“比如说财务管理。”阎利珉说，按照现有规定，公司分布在全国各地的团队要进行独立核算
并在当地申报缴纳增值税，因此公司必须在各省成立一个分公司，每个分公司设立财务部进行资金
管理、会计核算等。这就带来成本的大幅提高甚至造成部分进项税额的浪费，同时财务部门过于分
散带来管理难题，甚至可能带来税收监管的风险。
2019-2025 年中国无人超市行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
西南财经大学西财智库 CEO汤继强教授认为，果小美这样的企业其支付方式主要是移动支付、
新金融，税收设计可以用总部经济结算的方式统一纳税来解决，减少各个省重复建设的成本，最终
让实惠于企业，让实惠于消费者。
同时，果小美这种新业态在食品安全监管领域还属于灰色地带，行业规范、政府管理方式没有
可遵循的先例。
对此，成都高新区科技与新经济发展局副局长宋大勇认为，这就要求政府部门以宽容性管理和
审慎性执法原则完善新经济市场准入机制，及时调整与其发展不相宜的政策，建设新型监管体系，
建立服务新经济的跨部门协调机制。
“新经济的发展有可能重塑城市地缘经济格局。”西南财经大学党委书记赵德武教授认为，新
经济的发展中，成都等二线城市与一线城市处在同一起跑线上，二线城市应当抓住机遇，为企业提
供人才、政策、低成本和宽松的环境，从而有可能成为新经济发展的领先区域。
五、2018 年全家便利店推出智能贩卖机智能货架
无人零售里来了正规军。在中国连锁经营协会(CCFA)主办的“新消费论坛——2018中国便利
店大会”上, 中国全家执行长林建宏先生首次宣布“全家+”智能便利店模式，推出首台智能贩卖
机和变形货架。
林建宏表示:“智能便利店模式以实体门店为中心，辅以智能贩卖机和变形货架两项创新技
术，延展了便利店服务的时段和场景。”这标志着中国全家突破行业界限，全新定义智能便利店，
正式开启“全家+”智能便利新时代。
“人货场”是零售行业中的经典概念。在当今新零售背景下，无人便利店风靡，中国全家一直
在思考如何利用互联网和大数据重构“人货场”概念。结合无人便利店发展现状，中国全家创新提
出“人货场时”的全新构想，在零售业“人货场”之上新增“时”的概念。“时”不仅是 24/7无缝
隙陪伴，也为消费者带来省时、便捷的体验，对便利店经营者而言更是效率提升。
基于“人货场时”全新理念，中国全家在实体门店附近叠加智能贩卖机和变形货架，借大数据
和智能技术满足更多时段、场景的消费需求。三者共用物流和供应链，减少人力、物流成本和损
耗。有别于一般的自动贩卖机，智能贩卖机采用全温层设计，消费者不仅能买到常见的饮料和零
食，还可以买到全家特色的鲜食。借助互联网和大数据技术，智能贩卖机打通集享联盟会员系统，
支持会员积分兑换、支付宝和微信支付。未来还可进一步向会员推送消息，展示广告信息，实现会
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员互动。
在地铁站、机场及市区办公楼等面积较小的门店，变形货架成为门店货架的补充，满足即时消
费需求。变形货架可应用于多种店型和商圈，目前已在上海江宁路和七莘路地铁站推出，帮助门店
提高坪效及管理效率。
智能贩卖机和变形货架将与全家原有实体门店灵活组合，延展更多可能性，实现全家+智能便
利店的构想。这一创新模式打通线下线上通路，实现会员、商品、场景、时间等数据互通，打造
“全家+”终极便利生态圈。
在此次会议上，中国全家以数字化会员系统创新升级，赢得 2018中国便利店创新大奖殊荣。
中国全家表示，希望以持续创新开启智能便利店新模式，为消费者带来消费体验升级。
六、2018 年本来集市开智能便利店
2018年 3月 16日消息，刚曝出获得 A轮融资消息的本来集市正式进军智能零售市场，推出旗
下自有品牌“晨购智能便利店（Morning Go）”。
据悉，本来集市的首家晨购智能便利店位于北京中关村创业科技大街，将于 3月 20日正式开
业。目前，该店的装修已完成，店内已摆上智能货柜，门店外也已打出带有品牌特色 logo（橙色
大象）的招牌。
本来集市开智能便利店，称今年在京开 3000家
亿邦动力网了解到，该便利店最大的特色是“智能化”和“无人化”。店里使用了其联合人工
智能技术公司深兰科技推出的“AI自贩柜”。这是一种传统自贩机的升级产品，利用机器视觉识别
商品和人，刷手开门，自由选择商品，关门扣款。
与此同时，晨购还尝试了“盒饭自贩机”，该盒饭自贩机现已在北京慈云寺桥住邦 2000布点，
试卖早餐。其商品种类包括包子、小米粥、油饼、豆浆、馅饼、卷饼等，且每周换菜单，增加新品
（将联合中国烹饪协会、西餐协会研发各类中式早餐、西式早餐）。
本来集市联合创始人符小芸向亿邦动力网介绍，本来生活自 2012年起步，近六年的生鲜探索
中布局了本来集市、本来鲜等业务线。其中，本来集市是由本来生活内部孵化、2015年 2月正式
在北京创立的，致力于为便利店提供全供应链服务，分别在福州、青岛、合肥、成都、重庆成立了
供应链公司。
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“近三年的发展中，我们一直在探索如何解决便利店行业痛点，尝试找到一种新型便利店形态
来刺激增长。”符小芸指出，和日本对比，中国便利店的覆盖远远不够，按照日本每 10000人一个
便利店的标准，北京有品牌的便利店还很少。
“稍微讲究些生活品质的年轻人已经摒弃街边摊，开始在写字楼附近的便利店购买早餐、午
餐。但由于便利店的覆盖不够，吃一份热乎乎的早餐成了都市白领的痛点。所以，从 2016年开
始，本来集市一直在寻找新的商业方案。”
她谈道：“供应链是有，但是在全国开店显然不现实。开店找铺难、房租高、人工成本高都是
线下便利店发展的巨大障碍。所以，2017年 8月，我们开始联手深兰科技做这种刷手开门、拿了
就走的购物体验柜。目前正在试点，希望为都市年轻白领提供一种更酷、更潮流的无人便利店体
验。”
据其透露，本来集市的目标是今年在北京开出 3000家晨购智能便利店，为都市白领解决一日
三餐问题。
此外，本来集市已于 2017年 12月 28日完成近亿元的 A轮融资，由民航基金投资管理有限公
司领投，汇君资本、国旅联合跟投。这笔资金将主要用于晨购智能便利店的铺设。
七、2018 年全智能便利店机器人现身无人苏宁小店
2018年 8月，在 818购物狂欢节临近之际，苏宁小店在南京闪亮推出首家无人小店，为顾客
带来全新黑科技——24小时运营的智能机械臂。一时间，苏宁的智慧零售再度“刷上”热搜榜，
备受国内零售界关注。继 2017年苏宁推出无人店 并荣膺“2017新零售创新 TOP榜新物种奖”
之后，与便利店结合的苏宁无人店 模式又将为我们带来怎样的新发现和大惊喜?
举世瞩目黑科技，苏宁小店最新姿态
南京无人苏宁小店的试营业，标志着苏宁小店成功衍化出了三大店面模型：侧重家庭用户一日
三餐的社区生鲜店，主打鲜食及 OEM单品的 CBD园区店，及配置餐饮机器人、自动支付能人机互动
设施的无人店，联合打造智慧社区生活。如果说前两种店面模型代表了苏宁坚守线下阵地，打造贴
心服务的极客精神，无人苏宁小店则是以极客精神和极速方式，成为智慧零售打造极致物种的最新
诠释。
无人苏宁小店最突出的特色就是 24小时运营的智能机械臂。这项技术围绕着鲜食制作这一主
题，在有限空间内整合聚集了多种食物品类，包括果汁、咖啡、便当、冰激凌和早餐等，为消费者
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提供了多种食物选择。
机械臂的智能化运用，一方面极大提高了苏宁小店的坪效，另一方面有效缩减了苏宁小店的用
人成本，更好地将最大投资用于供应链的进一步升级，在 APP端与实体店面向用户提供更多元化且
更具性价比的商品。而未来机械臂也将以“店中店”模式广泛推广于不同业态的苏宁店面，为顾客
提供最近、最快、最便捷的全智能服务。
无与伦比场景体验，智慧零售最强标杆
科技改变态度，态度决定生活。未来，当顾客走进无人苏宁小店，只需要轻松点击购物屏幕上
的产品进行下单，场内的多支机械臂就会得到指令，为你准备心仪可口的食品。
这样一种轻便快捷的购物体验，其核心技术在于最新的协作型一体化关节机械臂，其作为主要
动作执行单元，通过双臂的协同配合和精密控制完成苏宁小店销售场景下工作的操作。值得一提的
是，苏宁这一自主研发的智能零售设备还拥有安全透明的交互视窗、简洁明了的交互体验、即时迅
速的商品出货速度等无与伦比的优点，能够让消费者更加放心、便捷地享用到新鲜有温度的鲜饮美
食。
正如苏宁控股集团董事长张近东所强调的：“只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力
建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。”奉行以工匠精神讲执行、讲细
节、讲成效的苏宁，正在试图用技术和开发，布局智慧零售，引领行业变革。随即而来的 818购物
狂欢等重要时间节点，也将是苏宁厚积薄发、展示全新实力的大好契机。
据了解，自去年底发布智慧零售大开发战略以来，苏宁小店作为“两大一小多专”中最重要的
“一小”，凭借生鲜、果蔬产品的打造和极致的 O2O服务迅速切入社区市场，目前线下门店已超过
1200家。
第五节 2017-2018 年我国无人超市行业竞争情况分析
一、便利店市场竞争激烈
“在过去的 2017年，可以看到，由头部战队、区域龙头战队、新锐战队、国资和非主业战队
组成的便利店 TOP70榜单中，便利店行业的发展呈现出全新的竞争格局。”5月 24日，在中国连锁
经营协会主办的“2018中国便利店大会”上，中国连锁经营协会会长裴亮这样表示。
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发展势头引人瞩目
中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，数字化
变革发展迅猛是去年便利店业态最突出的特点。报告显示，2017年便利店增速达 23%，市场门店数
量超过 10万家，销售额为 1900亿元，开店数量及同店销售均实现增长；一二线城市是便利店业态
增长热点，但区域格局明显，全国布局的便利店企业尚未出现。便利店市场在盈利空间、商品结
构、加盟机制及门店网络管理等方面与成熟市场相比仍存在较大差距。
北京市商务委副主任申金升表示，在深化供给侧结构性改革的宏观视角下，如何满足人民日益
增长的美好生活需要、补齐民生短板，如何提升生活性服务业品质、丰富商品和服务有效供给等，
一直是相关部门和企业着力思考的问题。
据申金升介绍，便利店作为以满足便利性需求为宗旨的小型零售业态，在一座城市中的普及程
度，从某种程度上代表了这座城市的公共服务设施的便利度和城市生活的舒适度。目前，连锁便利
店等小微业态以其小而美、小而全、全天候等特点，表现出良好的市场竞争力，也因为其深耕社
区，经营服务标准规范，在北京城市精细化管理和提高生活性服务业品质等方面发挥了十分重要的
作用。
根据中国连锁经营协会发布的数据显示，2017年北京的城市便利店发展指数排名升至全国第
七位，24小时便利店所占比例达 %。“2017年，北京市出台了进一步优化连锁便利店发展环境
的工作方案，提出到 2020年，实现中心城区社区全覆盖，24小时便利店占比达 50%以上，推出了
加大资金支持力度、简化食品经营许可现场审查流程等十项改革创新举措。”申金升表示。
近年来，便利店行业发展日新月异，相关主管部门给便利店行业发展不断带来政策利好。这在
去年该业态的发展中已有所呈现。在此前发布的连锁百强榜单中，一批便利店企业入围。“便利店
的发展势头最引人瞩目，销售规模和门店增速分别达 17%和 18%，是连锁百强平均增速的一倍以
上，凸显了便利店在当下零售业快速发展变革过程中的重要性。”裴亮说。在他看来，便利店的快
速变革也为零售行业带来了全新发展经验和路径，“企业如何抓住这几年消费市场快速发展的契
机，进一步总结经验，对于便利店业态的发展是非常重要的。”
二、行业竞争格局
“四大战队”阵列分明
从 2018年中国便利店 TOP70的榜单可以看出，目前在便利店领域，各个战队阵列分明、特征
鲜明，“主要分为头部战队、区域龙头战队、新锐战队、国资和非主业战队，头部战队的实力不容
小觑；而区域龙头战队的企业们，在当地是龙头，网点密布，运营管理的功底扎实，也是目前资本
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市场热捧的对象。新锐战队虽然成立时间不长，但在资本助力下快速发展，团队更年轻，技术应用
水平也更高，为便利店市场注入了创新活力；国资和非主业战队，在过去虽然因各种原因发展相对
较慢，但这些企业的规模和实力同样不可忽视，未来也会获得快速发展。”裴亮表示。
裴亮认为，在经营环境、团队和员工越来越年轻、消费不断升级、技术迭代速度加快、资本加
持搅动发展格局的背景下，便利店市场也仍有许多短板亟待补齐：“比如在大数据、人工智能快速
发展的当下，体系中仍有很多数据都没有得到深度挖掘和利用。”
对于未来发展，裴亮建议，要研究和洞察消费者，尤其是年轻消费者群体的变化，要关注更宽
泛的相关领域。“以前，企业更多的是关注促销和商品，很少关注资本，而由于资本的进入，便利
店行业的竞争格局已发生了巨大的变化。”不过，“变化意味着充满活力，在变化中寻找新的发展机
会，从消费者出发，确定发展策略，确保行业的可持续发展。”裴亮说。
三、本土便利店夹击中求发展
在城市发展和新消费的多种作用下，城市中“距离消费者最近”的便利店正在发生剧烈变化。
本报选取了东莞、长沙、武汉、太原等城市进行调研，对这些变化进行剖析。
被誉为“便利店之都”的广东省东莞市，本土便利店品牌在“洋便利店”和“新零售”的夹击
中主动寻找机遇，不断适应本地人口结构和消费习惯变化，完胜“洋便利店”;又借助信息技术以
及与“无人零售”的有机结合，为消费者提供精准的个性化服务，在“新零售”浪潮中前行
最近一年，便利店这个“城市中最温暖的角落”正在汹涌的“新零售”浪潮下迎来巨大挑战。
近日，中国规模最大的便利店企业之一——由东莞市糖酒集团控股的美宜佳便利店在 21周岁“生
日”之际公布了一组亮丽的业绩数据：有效门店数量超过 13844间，遍布 9省市 76座城市，月均
开店 300至 400家；上半年业务总量增长超过 40%，单店日均非烟销售增长 9%……
广东东莞被誉为“便利店之都”，美宜佳、天福、上好等从这里诞生、走向珠三角地区乃至全
国的知名连锁便利店品牌便是这一称号的注释。不久前，中国连锁经营协会发布的《2017中国城
市便利店指数》显示，中国 10大便利店品牌中有 2家来自东莞；东莞连锁便利店总数超过 3万
家，平均每年增加 1000多家，景气指数位列全国第四！
上海连锁经营研究所所长顾国建认为，东莞可称为全国便利店的“标本”城市。当前，城市中
便利店行业有着怎样的新生态？“土品牌”又如何应对“洋品牌”和“新零售”的夹击？本报记者
来到东莞一探究竟。
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转角遇见便利店
在东莞市繁华的第一国际商圈，记者穿梭于商铺与社区之间，转角便能遇到或大或小、或
“土”或“洋”的各类便利店。仅怡丰公寓楼下短短 20多米的临街商铺上就聚集了 3家——来自
日本的 7-11便利店、本土连锁超市巨头嘉荣推出的新业态喜伴生活超市，以及美宜佳老一代的小
便利店。7-11中热腾腾的关东煮、嘉荣喜伴里新鲜的果蔬、美宜佳小店里便宜的烟酒零食，吸引
着各自不同的目标消费者。
《2017中国城市便利店指数》显示，东莞是全国便利店饱和度最高的城市。目前，东莞每
1012人就拥有一间便利店，在所统计的 36个城市中排名第一，饱和度指数远超临近的一线城市广
州、深圳。值得一提的是，其中有高达 %的便利店为 24小时便利店。
相对应的是，东莞去年便利店数量增长仅为 %，增长率排名在 31位。而《2017中国城市便
利店指数》显示，去年便利店增长率超过 10%的城市占所调查城市总数的 %，其中西安的增长
率更高达 %。这也说明，随着东莞便利店的数量趋于饱和、竞争日益充分、业态日臻完善，其
增长速度已经趋缓。
大巨头、小商家前仆后继、同台竞技，东莞可谓是全国便利店市场的缩影。不过目前看来，胜
出的还是美宜佳、天福、上好等本土品牌便利店。美宜佳作为东莞本土便利店中的“老大”，自
1997年成立以来，以广东为中心，稳步布局全国，如今每天服务消费者超过 400多万人次，一年
累计超过 10亿人次。“老二”天福便利店，则从耕耘巨头们无暇顾及的“城乡接合部”白手起家，
实现了“草根”的逆袭，又通过并购整合“利的”“好客”等连锁品牌便利店得以迅速壮大，迈出
广东“大本营”，实现了在城乡接合部和商业中心区“两条腿走路”。
相比之下，“洋便利店”在东莞几乎没有存在感。记者用百度地图搜索显示，美宜佳便利店在
东莞有 3217家，而 7-11便利店有 17家，仅为美宜佳的零头。
本土化创新的完胜
本土便利店靠什么在东莞击退“洋便利店”？记者来到位于体育路美宜佳总部大厦门口的美宜
佳第 1万家门店进行体验。
这家在美宜佳发展史上具有里程碑意义的店，采用的是最新的第四代门店形象。走进门，鲜食
区、货架区、休闲区一眼望到头，通透敞亮。午餐时分，附近的年轻白领在收银区排起了长队，4
元至 16元不等的午餐选择丰富：咖喱鱼蛋、车仔面、糯米牛等粤式茶点，便当、手卷等清淡日式
套餐，乃至重口味的肉夹馍、麻辣鸭翅，总有一款适合你！在绿植环绕的休闲区解决午餐后，有人
匆匆赶回公司，有人则在自助咖啡机上买杯拿铁、给手机插上免费充电插头、连上 WIFI，开始了
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惬意的午后小憩时光。
“附近便利店很多，但我们不怕竞争，因为用了心思，我们的服务最能贴合周边人群的需
求。”该门店“90后”店长小朱自信地告诉记者，去年 5月开业至今，该店日客流量约 800人次，
加上 24小时及外卖服务模式，让“1个店长+6个店员”的配置仍显人手不足。
制胜的秘诀藏在美宜佳的愿景里——“成为中国最具本土化思维的便利店品牌”。正如广东省
连锁经营协会原会长孙雄分析，“洋便利店”进入东莞市场以来，走的是高端路线，忽视了东莞的
消费结构和消费习惯等特点，造成大量有效购买力的流失。而美宜佳、天福等本土连锁便利店最能
适应本地人口结构和消费习惯变化，自然得到消费者青睐。
今天，以“本土化”思维创新，提供独特、因地制宜的经营内容和服务，已成为美宜佳企业文
化的核心。“外卖+新零售模式”的探索就是一个创新典型案例。“美宜佳通过对用户消费场景和需
求的探索，大胆将商品与第三方、小程序的场景集合起来，切入本地自有门店配送服务，解决‘最
后一公里’配送痛点，让顾客足不出户在外卖平台上找到喜欢的商品，享受 30分钟送到手中的便
利。”美宜佳会员中心外卖课课长吕淦泉说。据介绍，这项创新今年 3月获评东莞零售行业协会
2017年度创新案例奖。
不仅美宜佳，在东莞这个高饱和度的市场上，以“本土化”思维持续创新可谓一切便利店的
“生命线”。如天福便利店多年来在城中村、社区、工厂等“城乡接合部”与巨头们进行错位竞
争，对本土市场需求有着深切了解和敏锐的捕捉力，成为如今进军商业中心和高端社区的基础。俄
罗斯世界杯期间，开在高档小区凯旋城门口的一家天福店，创新推出小龙虾、花蛤、鸭脖等“秘制
卤味、啤酒搭档套餐”，“风头”立刻盖过了街对面的美宜佳。但在城郊的东莞市中医院，一家以卖
快消品为主的天福店“风头”却不及另两家对手，原因是对手贴合病人需求提供了鲜果、轮椅、拐
杖等商品及病历复印等服务。
四、“新零售”的挑战
最近一年，随着国内便利店发展急速升温，各大实体零售企业及互联网电商纷纷征战便利店市
场，这让东莞传统便利店行业倍感压力。其中最明显的感受是——无人零售这只“狼”真的来了！
早在去年 9月，无人智能便利店缤果盒子落户东莞天安数码城，并在近日与本土超市嘉荣达成
战略合作，借传统零售渠道提升其运转效率、降低成本，由此拉开了传统零售与无人零售深度结合
的大幕；“马云无人超市”几周前杀进东莞厚街镇，一开业就吸引了周边众多居民前往体验；苏宁
云店 7月 20日首次落地东莞，不光卖电器，“便利店+APP”模式的苏宁小店也赚足了眼球；沃尔玛
则在年初就宣布，年底前将把融合多种“黑科技”的智能门店“惠选”开入东莞……
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“新零售”潮扑面而来，东莞本土便利店企业并没有观望、等待，而是早早投身于变化之中寻
求机遇。东莞市商务局有关负责人表示，东莞本土便利店在与无人零售融合方面走在全国前列。上
好便利店是东莞无人便利店领域中首个“吃螃蟹”的传统零售商。早在 2016年 6月，上好便利店
就与蚂蚁金服合作，在一家产业园附近试点推出首个直营式迷你“无人便利店”。4月底，天福便
利店也正式进入无人零售领域，其“福 igo”无人货架经过半年多的筹备正式上线。
“零售业发生革命性变化，美宜佳调整了战略与定位。”美宜佳公司董事长兼总经理张国衡借
21周年庆之机，向来自全国各地的合作品牌及厂商宣布，将通过打造 3大智能服务平台，实现从
便利店渠道商向服务商的转型。他所说的 3个平台是指，通过供应链数字化平台，推动生产端对消
费者需求的定制满足；通过门店智能经营平台，以数据指导门店，提升千店千面运营能力；通过会
员精准服务平台，实现千人千面的营销服务能力。
“我们希望通过这 3个平台，从便利店渠道商向服务商转型。过去美宜佳是一个渠道商，现在
美宜佳要向上游延伸到厂家，在中游直达门店，在下游与消费者形成互动，打造一个数据化的闭环
系统，向市场推出个性化店铺和服务，满足目标受众的多样化需要。”张国衡说。
张国衡认为，信息技术的发展及成熟，为实体零售店经营企业提供了一个发现自己价值的好机
会。这几年，美宜佳通过移动技术、大数据、云计算、智能学习、物联网、微信及支付宝等，与消
费者的连接更加紧密。有了连接，就有机会沉淀数据；有了数据，就可以进行洞察和分析，就有机
会为消费者提供精准的个性化服务。
五、新零售浪潮下便利店大突围
随着互联网巨头对线下资源的争夺升温，新零售浪潮下的便利店开始新一轮大突围，便利蜂、
全时等本土便利店都无一例外地选择在今年加速全国扩张。
2月 8日，新型便利店便利蜂在周年庆暨迎百店庆祝活动上宣布将走出北京，布局全国，上
海、天津、南京等地的门店将在春节后开业。便利蜂店铺运营 CEO王紫表示，便利蜂的开业门店数
在 2月会达到 100家。由于结合了鲜食与非鲜食，通过 App和线下门店为用户提供早餐、便当、下
午茶、水果、饮品、生活用品等一站式购物需求，便利蜂成为新零售行业中的样板公司，其首批 5
家便利店 2017年 2月在北京中关村地区同步开业，此后在北京陆续开出数十家门店。
中国连锁经营协会副秘书长王洪涛表示，过去一年发生了中国零售业改革开放近四十年来最巨
大的一场变革。这场变革的驱动力是技术和资本，背后的根基是新消费时代的到来。
同样选择在今年进行全国快速扩张的还有全时。在北京门店数量突破 350家后，这家北京本土
便利店品牌今年加速全国扩张。全时集团日前宣布，全时 1月份新增门店 50家，范围遍布华北、
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华中、华东、西南大区，50家门店全部为直营店铺，该增长速度为便利新零售行业第一。全时华
北大区负责人表示，全时华北大区 2018年将以北京为核心，继续向周边省市辐射，加速河北、天
津、山东市场的拓展步伐。
便利蜂、全时加速全国扩张的背景是，互联网巨头都在争相进入便利店市场。一方面，7-
ELEVEN、罗森等老派日资品牌开始自我革新；另一方面，便利蜂、全时等本土品牌加速扩张。商务
部近期发布的《中国便利店景气指数报告》显示，由于电商对于线下零售的冲击逐渐减弱，线上线
下融合趋势愈发明显，便利店行业整体市场规模去年继续保持稳定增长；其次，无人店、无人货架
等新模式、新技术不断衍生，资本不断加持，使得便利店行业总体发展前景始终被看好。
六、便利店区域市场竞争加剧
便利店作为最接近消费者的一种零售业态，可以为消费者提供更加便捷及时性的服务。其发展
规模在一定程度上不仅可以满足消费者“最后一公里”的需求，还可以反映一个城市服务居民民生
需求的水平。中国连锁经营协会 5月 23日发布的《2017中国城市便利店指数》显示，在调查的 36
个城市中，长沙、深圳、太原、东莞、成都位列前五。
2017年，在新概念、新技术的注入与资本的助推下，中国便利店行业继续保持两位数的快速
增长。便利店增长率超过 10%的城市占到所调查城市总数的 %，其中西安的便利店增长率达到
25%，是所有城市中发展最快的。
从统计结果来看，一线城市上海、广州、深圳的便利店市场发展已趋于成熟，接近日本、中国
台湾等国家和地区的便利店发展水平。近两年，北京市商务委持续推出的一系列扶持政策，积极改
善便利店营商环境，以及各大便利店品牌竞相进入北京市场，使得 2017年北京市便利店的增速保
持在了 %，是一线城市中发展最快的。二线便利店市场的发展则参差不齐，其中西部区域城市
西安、昆明、重庆是增长速度最快的三个城市，增速分别为 25%、%和 %。
随着国内便利店龙头企业的供应链配送能力不断增强、后台系统技术持续迭代升级以及商品开
发水平的不断提高，2017年便利店企业跨区域发展呈现出加速趋势。跨区域发展使得品牌之间的
竞争进一步加剧，这在一定程度上促进了便利店企业的充分竞争，有利于区域间的资源整合与品牌
升级。
数据显示，24小时营业便利店的区域性特点仍然很明显，南方地区城市的 24小时便利店比例
普遍高于北方地区。从全国范围来看，24小时营业便利店的平均占比仍然较低。
此外，便利店行业营商环境较好的城市占比仍然较低，仅占所调查城市的 25%。在店租与人力
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成本持续高企、竞争压力不断增大的环境下，便利店行业的发展仍然靠的是市场需求的自发驱动。
行业发展速度与政府配套政策依然存在着不匹配的问题，这在一定程度上说明政府对于便利店行业
的关注度比较低，便利店行业的可持续健康发展需要政府相关配套政策的支持。
七、“零售巨人”进击社区便利店
7月 31日，苏宁小店迎来其第 1288家门店的开业仪式，店址位于北京北三环中路。8个月
前，苏宁控股集团董事长张近东曾宣布，2018年将新开 1500家苏宁小店，8个月后，分管大快消
事业群的苏宁零售集团副总裁卞农将这一目标进行了刷新：苏宁小店年内将超过 5000家。
今年 5月 31日，中国连锁经营协会发布了 2017年中国特许连锁百强名单，上榜便利店企业美
宜佳、全家、7-11、罗森、上海联华快客的门店总数分别为 11659、2181、1644、1399和 3421
个，加盟店比例分别为 %、%、%、%和 %。而苏宁小店至今开业的 1288家门
店均为自营，今年又将携 5000家便利店涌入市场，无疑将给中国社区商业零售便利店格局带来巨
变。
1年将开 5000家门店，
完成 3年目标
显然，便利店被视为当下零售业最好的一门生意。在 2018中国便利店大会上，中国连锁经营
协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，2017年便利店行业增速达
23%，市场门店数量超过 10万家，销售额为 1900亿元，开店数量及同店销售均实现增长。
外部借势，内部造势。苏宁易购总裁侯恩龙在 7月 31日的媒体沟通会上表示，纯电商的黄金
十年已经结束，智慧零售场景互联成为新的互联网十年的标志，苏宁将用智慧零售重新“犁”一遍
零售的土地，而苏宁小店既是其智慧零售的重要载体，也是其最为贴近用户的一环。
7月 30日晚间披露的苏宁易购 2018年半年度业绩快报中，除 2018年 1～6月，苏宁易购实现
营业收入 亿元，同比增长 %，实现商品销售规模为 亿元（含税），同比增长
%等亮眼数据外，报告期内苏宁新开 709家苏宁小店（不含拟收购的上海迪亚天天店面 308
家），截至 6月 30日苏宁小店已有 732家。苏宁方面人士透露，下半年苏宁小店布局将全面提速，
以日均 30家的速度加快在全国范围的覆盖。而 7月当月，苏宁小店就新开了将近 250家门店。
于此，苏宁小店的大规模极速扩张，不仅是苏宁智慧零售大开发“造极”的体现，也是其将大
快消视为必须拿下的重要战地的进击之举。卞农认为，社区小店的消费具有刚需、高频的特点，可
以与苏宁易购一直以来的电器属性形成有机互补，能够极大地提升苏宁易购的品牌力，也能够为整
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个智慧零售生态提供增长的新动能。既把苏宁的产品和服务最直接地输出到千家万户，又把千家万
户的用户流量吸引到整个苏宁易购的大生态中来。
如是，从智慧零售到智慧快消，是苏宁智慧零售大开发在大快消品类的运用落地。从智慧快消
到智慧社区，是智慧零售的终端场景化实现。据介绍，目前，苏宁易购智慧快消的场景互联化布局
已实现了从线上到线下的核心商圈、社区和家庭的服务闭环。
目标锁定
“身边的小店，更近的苏宁”
“苏宁小店的一个重要特点是‘近’，覆盖百姓生活最后 1公里甚至几百米，同时，要做最懂
百姓需求的服务平台，离用户的空间距离和心理距离都要近。”卞农在谈到苏宁小店的定位时总结
为一句话，即“身边的小店，更近的苏宁”。
针对目前便利店突出服务特色，承载更多生活诉求的趋势，围绕打造社区生活服务平台的目
标，苏宁小店已经孵化出 版本。卞农介绍，结合各地正在推进的智慧社区建设，苏宁小店承载
着为社区居民提供“共享冰箱”和“共享厨房”的功能。其以生鲜为核心，不仅要满足社区居民果
蔬、餐食、日用品等消费需求，还接入了苏宁有房、苏宁彩票、苏宁理财、苏宁文创，以及家电维
修、家电清洗保养、家政保洁、快递代收等便民服务。
卞农透露，目前，苏宁小店进店销售占比为 33%～50%，网上销售占比约为 67%。小店销售业绩
比传统便利店高出 2～3倍，同时拉低了开店的边际成本。而为了提升社区内的渗透率，让店内坪
效发挥到极致，苏宁小店除了实行行业同规的 3公里范围内配送服务外，还在 3公里外开始建设前
置仓，每一前置仓覆盖 10～20个苏宁小店，当小店中 1500～2000个 SKU不能满足社区消费者需求
时，前置仓内经由苏宁大数据分析出的 4000个精选商品 SKU，将可供消费者选择，并提供 1小时
送达的服务，“目前北京已经自建有两个前置仓”。
此外，众所周知，鲜食单品一直是外资便利店区别于国内传统连锁便利店的特色，也是新一代
消费者的需求点。卞农表示，基于苏宁小店移动端应用与配送实现服务范围的扩大，商品配送到消
费者手上仍能保持店内原有的品质，将是苏宁小店最有优势的自营产品之一。“目前我们已与伊
利、蒙牛、联合利华、蓝月亮、维达、洋河、五粮液、纳爱斯、百威等百家知名供应商成立鲜食联
盟，建立开放鲜食供应链，形成从原料到生产到加工的闭环，最终实现成本控制。而作为鲜食配送
的重要支撑，苏宁目前已经完成 17个冷链仓的建设，2个月之内将再完成 43个冷链仓的建设。”
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八、快递跨界便利店再迎风口
为缓解快递最后一公里投递难题，“快递+便利店”模式目前被众多快递企业看好，或将成为下
一个新风口
《2017年中国快递末端服务发展现状及趋势报告》显示，2014～2016年，我国快件箱派件量
分别为 亿件、亿件和超过 10亿件，快递服务站的派件量也呈现增长趋势。今年 1～7月，
全国快递服务企业业务量累计完成 亿件，同比增长 %，快递业务量已稳居全球第一。然
而，令人尴尬的是最后一公里配送的跟进始终滞后于快递业务量的发展，而且因利润微薄且成本持
续上升，最后一公里配送已经成为制约快递业发展的瓶颈甚至成为服务质量的下降的主要原因之
一。
面对快递行业体量不断增大，如何高质量、高效率满足用户的个性化需求，提升快递末端“最
后一公里”的效率，已经成为业界共同关注的问题，也是行业转型升级的重要载体和主攻方向。上
至政府机构下至快递、物流企业都在积极行动，以各种方式尝试解决最后一公里配送难题。其中，
就有不少快递公司瞄准了社区便利店，开始尝试探索进行“快递+便利店”的运作模式，以此优化
末端配送体系及网点布局。
近日，一家便利店使用中国邮政线上购物平台“邮乐购”的 LOGO引起大家的关注。随后，圆
通开始做“妈妈菁选”生鲜便利店的消息也在微博上传开。事实上，这并非是快递企业涉足便利店
的首次尝试。早在 2011年顺丰就开始就在快递网点的门店基础上增添了便利店业务，通过整合渠
道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。被顺丰命名为“嘿客”的便
利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备 ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗
衣、家电维修等多项业务。但在随后的市场运作中，嘿客最终与顺丰优选合二为一，组成顺丰商业
板块。
毋庸置疑，尽管顺丰嘿客的尝试以失败而告终，但却为后来者提供了可参详的范本。在当前新
零售浪潮下，利用自身物流优势切入的快递公司，能否搅动最后一公里配送市场？又是否能赚得一
桶金呢？
“快递行业增加便利店业务能更好地拓展它的产业链，通过零售业的线上线下的模式，再加上
物流的优势，可能更有利于形成新的整合式的发展业态。所以‘快递+便利店’应该是一个比较有
效的策略选择。”天津财经大学教授、博士生导师丛屹对此分析认为。
《2017中国快递末端服务发展现状及趋势报告》预测，未来快递末端配送将呈现包括企业加
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大流程创新力度、新型末端派件方式加速推广、数据成新型末端战略资源、邮政智能揽投网正在形
成、“末端+零售”多元发展、各方强化新型末端安全等六大趋势。
入局者增多
过去五年，申通、百世、顺丰等物流企业陆续试水 O2O运营，以合作或自营的模式，利用线下
物流网点布局优势升级、扩展零售终端，以期拉动盈利、节省人力配送成本，但多“不愠不火”，
甚至“无疾而终”，但这并不影响行业巨头们在便利店业务上的探索。
业界专家对此分析认为，“快递+便利店”模式被外界视为快递公司自营网点业务的延伸和补
充，既为快递员节省了配送时间、避免无人签收的情况，也可为消费者提供更多方便。
正是看中了“双重利好”，众多快递企业争相入局。2015年，由阿里巴巴旗下菜鸟网络牵头，
建立面向社区和校园的物流服务平台，为用户提供包裹代收、代寄等服务的菜鸟驿站，致力于为消
费者提供多元化的最后一公里服务。作为菜鸟网络五大战略方向之一的菜鸟驿站，通过与合作伙伴
联手网络建设，通过高校学生、连锁店等社会化协同，形成覆盖全国主要城市的末端公共服务网
络，在末端配送网络建设上，分布在众多城市的超过 4万个菜鸟驿站构成菜鸟网络的城市末端网
络，提供包裹代收、代寄等服务，未来这将是一张遍布全国的最后一公里物流快递网络。
2016年，一站式采购的 B2B电子商务平台百世店加推出了百世店这一便利店项目，并且启动
了加盟计划。百世店是以店加平台为基础的便利店项目，发挥丰富的商品源和专业的物流配送等优
势，旨在打造“互联网+时代社区”O2O服务中心。“在零售行业整体衰落的情况下便利店逆势增
长，社区商业将实现品质升级。”百世店加方面认为。
2017年 4月 10日，京东集团创始人刘强东宣布，未来五年要开 100万家京东便利店，其中一
半在农村，该计划也是京东 1万家家电专卖店计划后的第 3个线下合作项目。“便利店可以扩充品
类建立线上卖场、生鲜超市、冷饮店等多类业态，改变现有产品结构。”京东相关负责人对此表
示，京东便利店采用 100%京东拿货和部分京东拿货、部分店主自采两种模式。与此同时，消费者
可享受“1小时达”“15分钟极速达”“就近门店的售后服务”等由 O2O带来的便捷生活。
7月 31日，圆通商贸首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店面积 50
平方米左右，店内的商品有 600余种，生鲜产品占到 25%，基本能覆盖居民的日常生活需求。此
外，“妈妈菁选”还与阿里旗下的易果生鲜达成合作。附近消费者可线上下单，便利店承担起上门
送货的服务，除了与零售相关的业务外，这家便利店还将承担“最后一公里”的功能，代收寄递服
务。事实上，去年圆通就推出了妈妈驿站，提供快递代收、寄件等服务，据妈妈驿站官网数据显
示，该驿站线下加盟合作数量已达 万家。“快递只是物流链条中的一个核心环节，还有很多产
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品和链条没有整合。”圆通速递创始人喻渭蛟对此表示。
随着更多快递大佬纷纷入局，“快递+便利店”竞争也变得日益激烈。在业界人士看来，最后一
公里的破局，借助便利店增力也许不失为一个途径，然而“快递+便利店”能如期生存下去也是一
个值得考量的问题。“快递企业做零售一定要抓住自身有快递物流这个优势，在细分市场上做出差
异化的商品，才能立于不败之地。”快递物流咨询网首席顾问徐勇表示。
问题依旧严峻
“快递+便利店”模式似乎好处颇多，不但可以带来客流，加强便利店的特色和竞争力，同时
在优化末端网点布局上还能在一定程度上降低成本，提升服务能力和客户黏性。
然而从业界人士分析和消费者的实际消费行为来看，这一模式在实施过程中问题依然突出。
大多数快递企业为了方便消费者而将便利店开在生活区的一墙之隔，事实上，在这些“快递+
便利店”的周围早已有抢占先机的各种水果、小商超、母婴用品等门店，甚至还有不少 365、7-11
等品牌便利店的入驻和大型商超的开业，竞争可谓是激烈异常。与之相比较，快递企业的便利店在
商品种类和数量上并没有胜算。“一家 7-11能提供的 SKU有 2000多个，物流企业的便利店目前选
择性太少。”一位零售业人士表示。而在利润方面，来自顺丰优选的数据显示，其业务分为线上商
城和线下门店两大块，大约 80%的利润都是从这两大块获得，而据顺丰内部人士透露，一个健康的
门店，这 80%的利润中有 1/7来自线下，而 6/7来自线上。
目前，“快递+便利店”模式并不会增加消费者支出，甚至还有所降低，但对企业而言或需考虑
成本问题。在快递物流咨询网首席顾问徐勇看来，“若便利店收取货量大，将面临高昂的房租成本
和人工成本。”除此以外，难监管、风险难控、取件难高效、合作洽谈复杂等问题也成为快递企业
发展便利店需迫切解决的问题。在此基础上，缺乏仓储布局、货品管理、消费者社群运营等经验，
也是物流企业参与零售终端竞争的一大“先天”劣势。
“凭借自身的物流资源和派送网络开展商业活动，可以扩大企业的利润空间，但快递和零售毕
竟是两个行业，企业在跨界经营中还需要在试错中不断积累经验”。北京物资学院现代物流研究院
院长邬跃表示。
第六节 2018 年中国无人超市行业发展因素分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
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随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
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通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
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第七节 中国便利店行业发展周期现状研究
一、中国便利店行业发展阶段分析
便利店发展进入快车道
中国便利店的发展在 2017年进入“真正的春天”。强调“真正”，是与此前的“风口”之说相
异。“风口”之说始于五年前的 2012年，国内便利店销售额以两位数增长，连续三年增幅超过百
货、超市、大型超市等所有其他实体零售业态。
风头强劲
这股“风起”有两个关键词：O2O和互联网+。包括 BAT（阿里、百度、腾讯）、京东等互联网
巨头与便利店尝试 O2O业务，支付宝、微信支付在便利店推行手机支付，爱鲜蜂、本来生活等互联
网公司的“网订店取”，其目的主要是希望用互联网的模式“挖掉”一块线下终端渠道，并非投资
传统的便利店业务。到 2017年，中国的便利店真正站上资本的“风口”，投资和增长贯穿全年。
在外资便利店以超过 30%的增速展店，本土便利店“舍命狂奔”巩固区域网点的同时，2017年
的便利店市场还有一股发展力量，这就是传统商超、百货企业向便利店市场进军。
大致可分为三种类型：第一类是以武汉中百集团、南京中央商场集团、北京超市发等和日本罗
森便利店，王府井集团和河南爱便利公司等，都是借传统商超、百货店自身资金量和本地市场先发
布局的优势，以战略合作形式联手拓展便利店新业态。第二类是以永辉生活店、easy家乐福、正
大优鲜等为代表的商超大卖场企业，依托自身生鲜超市的优势，探索“+生鲜”的社区生鲜便利店
或超市型便利店。第三类是为整合夫妻小店、提升供货黏性，以 B2B业务介入便利店，例如苏宁云
商推出整合夫妻小店的“苏宁小店”；步步高在湖南发展汇米巴便利店；大润发 e路发则以门店做
发货仓推飞牛便利店等等。
到 2017年下半年，无人零售概念带动的无人便利店、智能便利店、办公室无人值守货架
（柜）一并爆发，令人目不暇接。但从目前来看，业界对无人便利店发展前景存在分歧，有人坚定
看好此项技术对零售业成本降低和体验重构的作用，也有人质疑，认为无人零售的“死结短板”在
人性化服务，完全的无人零售并不可行。
专家认为，2017年便利店“风”起于两个来源：一个是大型零售企业及各方资本进军便利
店，另一个是由于诸多互联网便利店的诞生。进入新世纪以来，便利店大部分时间是作为大卖场的
补充业态存在的，而在互联网替代大卖场成为“一站式购物”目的地后，便利店因其便利属性，离
消费者更近，能满足消费者“就近购买”需求，以及可作为网购提货和送货点展露出“不可被替
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代”的价值。
仍处于粗放式增长阶段
专家认为，便利店业态优势明显，可以与大部分零售业态竞争，可以开展餐饮业务，也可以卖
生鲜，还可以做增值业务。离消费者距离最近的便利店，理论上可以就近“截流”消费者的绝大部
分商品和服务需求。而国内经济的持续增长、便利店年轻一代主力消费人群的崛起和消费习惯的变
化，政策对社区商业便利配套的支持，都给了便利店强势“起飞”的条件。
便利店在中国有较大市场空间，并可能在未来三到五年内迎来黄金发展期。原因有三：其一，
中国便利店行业的集中度很低，属于分散型竞争市场，市场地域发展亦不均衡，提升集中度、扩展
覆盖面存在较大空间；其二，未来万物互联时代，许多购物行为需求将主要表现为解决即时消费，
移动互联网技术的发展等，解决了门店和消费者的实时连接，为以加盟为主的便利店持续提升单店
坪效，消化房租、人力等成本上涨，支撑连锁体系提供了线上线下融合发展的技术支撑；其三，对
标国外成熟市场的发展历程，人均 GDP和人口密度这两个因素对便利店行业的发展起到明显的支持
作用。按照日本的经验，当人均国民收入达到 3000美元时，是便利店业态的导入期；人均国民收
入达到 4000美元时，是便利店的成长期。而人均国民收入达到 6000美元时，便利店就进入了发展
的高峰期。目前中国人均 GDP已超过 8000美元，便利店的快速发展已具备外部条件。
纵览整个国内便利店市场格局，纵然美宜佳在上半年的门店突破 10000家，其仍是区域企业。
从单店坪效来讲，依然还是全家、罗森、7-11等日式便利店更占优势，本土便利店的“护城河”
与“护身符”无一例外体现在密集布点。大部分本土便利店还是在出租货架做“二房东”，做品牌
的搬运工。同时在门店规模、信息化、物流配送、人才、资本等各方面都有待突破。按照波士顿咨
询（BCG）报告，2017年中国主要的连锁便利店品牌数为 260家。2016年，中国便利店单店平均日
销 3714元。2015年为 3576元，仅增长 4%。业绩增长并不显著，表明便利店行业还处于外延扩张
式的粗放式增长阶段。
专家认为，本土便利店接下来的战略重点应从单一的数量增长转向注重提升经营品质，聚焦门
店精细化管理，同时加大差异化的自有品牌和鲜食商品的开发，力争在零售市场获得更大的份额。
2017年下半年，阿里系新零售标杆盒马鲜生也宣布将涉足便利店，用技术来重构便利店的成
本结构和体验。10月，鲜生活、绿城服务、易果以 8400万美金，收购北京好邻居。收购完成后将
对好邻居便利店零售网络升级。这两桩整合案也表明，走线下流量与智能化零售的结合之路或是便
利店市场的下一站，而区域龙头形成的市场也将在不远的未来加速走向整合。
对于 2018年的便利店市场发展趋势及更远期的未来，专家认为，在无人便利店智能领域的尝
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试都将实际落地，便利店市场或将真实感受变革和重构的力量。同时，便利店将在各种“便利店
+”的跨界上寻求成本缩减和效率提升的答案。
二、2018 年中国便利店行业景气度现状
8月 2日，商务部发布 2018年第二季度《中国便利店景气指数报告》。
《中国便利店景气指数报告》表明，2018年第二季度便利店行业总体景气指数为 ，高于
荣枯线 ，便利店市场仍处于健康发展区间。
其中，便利店企业景气指数为 ，高于荣枯线 ，环比下降 ；门店景气指数为
，高于荣枯线 ，环比下降 。企业与门店景气指数同步小幅回落，反映出便利店企业管
理者与基层门店经营者对于第二季度整体经营感受到一定压力。
从分项指标看，门店销售额指数、来客数指数与门店营业利润指数已经连续三个季度同步保持
上升，总体费用指数环比下降，反映出便利店企业与门店盈利能力不断提高。
一、总体指数
2018 年第二季度便利店总体景气指数为 ，高于荣枯线 ，环比下降 ,同比去
年下降 。从整体趋势来看，波幅振 动较小，行业整体表现较为稳定，处于健康发展区间。
总体上看，在新技术不断更新迭代，资本持续加持的背景下，2018 年第二季度便利店市场在
总体规模方面保持着较为稳定的发展，企业 单店运营能力明显提升，但在选址拓店方面面临着较
大的压力。同时， 店租、人力、水电等生产要素成本持续上升，并没有得到有效改善。 下半年，
便利店市场仍然面临多种挑战。
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图 1／2018 年第二季度便利店总体景气指数
从分项指数来看，2018 年第二季度便利店企业景气指数 1为 ， 高于荣枯线 ，环比
下降 ，同比下降 ;门店景气指数为 ， 高于荣枯线 ，环比下降 ，同比下降
。
企业与门店景气指数的同步小幅回落反映了便利店企业管理者与基层门店经营者对于 第二季
度整体经营情况感到一定的压力。
图 2／2018年第二季度便利店企业指数
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图 3／2018年第二季度便利店门店指数
表 1／2018年第二季度便利店企业与门店指数
二、分项指数
1、企业分项指数
数据显示:第二季度企业销售指数为 ，环比第一季度提高 ，同比去年第二季度下降
；但门店数指数为 ，环比第一 季度下降 ，同比去年第二季度下降 。反映出便利
店企业在单 店运营能力方面得到有效提升，但在选址拓店上面临着较大的压力。
一方面，小面积店址成为稀缺资源，店租成本持续高企;另一方面， 企业面临着盈利压力的考
验，提升单店运营水平是保证企业可持续发 展最基础的因素。
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图 4-1／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
另外，整体营商环境保持着较为稳定的趋势，说明国家对于便利 店行业相关政策所营造出的
经营环境相对比较开放，便利店行业需要 从自身因素着手，通过不断实践摸索，为行业相关支持
政策出台进行更多的创新和尝试。
图 4-2／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
2018年第二季度便利店从业人数出现小幅下降。便利店行业作 为劳动密集型行业，人才短缺
一直以来是行业面临的问题。在人力成 本不断上涨的情况下，如何提高对人才的吸引力是行业未
来的一个重 要挑战。
同时，总体费用指数回落，也说明便利店行业在不断尝试通过新技术应用来减少用工数量，节
约劳动力成本以及其他各种费用。
图 4-3／2018年第二季度便利店企业各分项指数
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2018 年第二季度便利店主营业务利润指数 ，环比第一季度 小幅提升 ，同比去年第
二季度提升 。
从整体来看，便利店行业主营业务利润指数一直处于较为稳定的趋势，波幅整体变化较小。
说明目前便利店行业的整体利润空间趋于稳定，便利店管理者对于自 身企业的利润空间有较
为客观的把握。而总体费用指数与主营业务成 本指数的同步下降，对于利润指数的提升具有一定
的推动作用。
图 4-4／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
表 2／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
2、门店分项指数
在 2018年第二季度便利店门店各分项指数中，门店销售指数与 来客数指数已经连续三个季度
同步保持上升。反映出便利店门店运营 者对于提高单店日商水平与持续改善来客引流保持着较高
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信心。
图 5-1／2018 年第二季度便利店门店各分项指数
2018年第二季度，门店营业利润指数同样连续三个季度保持提 升，便利店门店在单店盈利方
面的能力也在不断提高，这对于门店的 可持续发展非常重要，而水电费用指数与人工费用指数的
下降对于单 店运营来说也是一个积极的信号。
随着国家对房地产市场调控力度进 一步加大，门店店租指数虽持续高企，但走势趋于稳定；
而且店租、 人工成本及水电费用仍然是影响门店运营的三大重要因素。
图 5-2／2018年第二季度便利店门店各分项指数
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表 3／2018年第二季度便利店门店各分项指数
三、总体分析
1）从整体来看，2018 年第二季度的中国便利店行业保持着 稳定健康的发展，便利店景气指
数整体波动较小，始终处于较为稳定 的发展区间。从企业和门店两个维度来看各分项指标，各个
季度分项 指标的走势基本在合理区间范围波动。
2）对于整个便利店行业，单店运营能力的提升是保证行业稳 定发展最基础的动力。2018 年
第二季度，便利店行业在单店运营能 力方面得到显著改善;同时，由于受较多外部因素的影响，便
利店行 业在选址拓店方面面临多重压力。
3）)生产要素成本的持续高企始终是影响便利店行业可持续发展的潜在威胁，对于便利店行业
的运营能力提供出更大的挑战。需要 便利店行业不断创新，通过新技术运用进一步提高运营效
率，以对抗 不断上升的运营成本。
第八节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
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熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场发展战略规划要点
科学的制定公司市场发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场发展战略
公司市场发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场发展战略前的准备工作
企业市场发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容
对于企业市场发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场发展战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
市场发展战略的实践操作
一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行
规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。
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(一) 确定企业任务和目标
1、企业任务
企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活
动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企
业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业
发展的战略性问题。
企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历
史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的
商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放弃自己原有特征。②企业周围环境的变化。环
境变化可以给企业带来市场机会，也会形成威胁。企业要善于把握机会，避开威胁。③企业的资源
状况。资源条件决定着企业可以从事什么业务，它可以使某些任务顺利完成，使另一些任务难以完
成。④企业的特有能力。即根据企业所具有的明显竞争优势来选择和确定业务范围。
衡量一个企业任务报告是否切实有效，应从以下几个方面考虑：①是否按照目标市场的需要来
规定和阐述企业的任务；②是否根据企业的资源能力来规定和表述其业务领域，使业务领域宽窄相
宜；③是否能使企业全体职工从任务报告中受到鼓舞，感受到他们工作的重要性和对社会的贡献；
④任务报告是否具体明确，为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，以尽量限制个
人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权分明，确保
各个环节的协调配合。
2、企业目标
在明确了任务之后，就应当将任务进一步具体化为一定的企业目标。企业目标是企业未来一定
时期内所要达到的一系列具体目标的总称。它可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达
到的目标，一般称为短期目标。三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目
标是多种多样的，这些目标主要包括：
(1)贡献目标。贡献目标表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等，还表现为自然资
源的合理利用、降低能源消耗、环境保护等目标。这是现代社会经济发展的客观要求。
(2)发展目标。发展目标主要表现为人、财、物的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩
大，技术与管理水平的提高，专业化协作、经济联合的发展等。日本松下电器公司，目前已是世界
闻名的大企业，但当它还只是街道小厂时，就非常重视发展目标。该公司创始人松下幸之助曾说
过：家用电器产品将丰富日本人民生活，它如水管里的水流一样，无穷无尽而又高产价廉，它就是
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我们以后的使命。松下就是靠着这一发展目标不断前进。
(3)利益目标。利益目标主要表现为实现销售利润和投资利润等。任何企业作为一个经济实
体，都必须考虑其自身的利益，因此，必须有自己的利益目标。其中一定的利润和投资收益是企业
最重要的核心目标。
(4)市场占有率目标。市场占有率是指一定时期内本企业某种产品的销售量(或销售额)在行业
市场总销量(额)中所占的比重，又称市场份额。市场占有率在一般情况下反映着本企业在同行业中
所处的市场地位的高低。市场占有率与企业获利水平密切相关。在其他条件不变的情况下，市场占
有率越高，销售额就越大，单位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多。同时，市场占有率的
高低也关系到企业的知名度，从而影响企业的形象。因此，努力提高市场占有率，是企业的重要战
略目标之一。
(二)分析市场环境和企业实力
1、分析市场环境
分析市场环境，是企业制定营销战略的主要依据。市场环境的分析，重点对未来有长远影响力
的因素分析。也就是说，应以市场环境因素的分析为重点，分析的项目主要围绕着怎样才能充分满
足消费者的需求，在营销过程中如何抗衡竞争对手，在竞争中发挥优势，如何扩大联合力量，增强
企业竞争地位。市场环境的分析，必须建立在周密的调查研究和准确的情报信息的基础上。
市场环境分析主要包括以下几方面的内容：
(1)顾客需求情况。包括：现有顾客需求情况，潜在顾客需求情况，顾客需求变化趋势，顾客
意见的分析等。
(2)市场竞争情况。包括：当前竞争情况、未来竞争趋势和竞争对手情况分析，以及自己的差
距与对策等。只有讨竞争惰况进行分析，才能做到知己知彼。通过分析研究竞争对手，可以找出差
异性，从而有利于发挥自己的优势，避免针锋相对的竞争。
(3)供销渠道情况。包括：各种物资的供应渠道和产品分销渠道的畅通情况，商品流通过程中
可能遇到的困难与情况的分析。
(4)政府有关方针政策。包括：现行政策对市场发展的影响，政策连续性及变化趋势的分析，
政府的鼓励和限制等。党和国家一定时期的方针政策，反映了国家的战略规划、战略重点和投资方
向。因此，研究国家的方针政策，是中国企业制定市场营销战略的重要依据。
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2、企业实力分析
企业实力分析就是对企业本身的经营条件和经营能力进行实事求是的分析，找出企业本身的特
长和不足，优势、劣势和差别优势，企业在人力、财力、物力方面的潜力如何，竞争能力和应变能
力如何等。
总之，企业领导人和参加制定市场发展战略的人员，对本企业所处的市场环境，对自己的相对
优势和劣势，一定要分析得非常清楚。
(三)拟定预选方案
在企业的发展战略目标制约下，根据对市场环境和企业实力的全面分析，要拟定几个不同策略
组合的发展战略的方案供企业领导决策。
每一个备选的方案要有详尽的信息、科学分析，还要有优劣比较，对所实现的目标，一定要有
量化分析，对不能量化的，也应清楚地加以说明。
拟定预选方案时要提倡创新精神，不要因循守旧地搞老一套，要发挥群众智慧，不要只设计一
种方案；要提倡通过专家论证进行优选，不要凭个别领导印象定案，以防止片面性或较大的失误。
(四)综合评价选优
这是企业制定发展战略的一个关键性的步骤。具体方法就是领导人员组织专家，对各种预选方
案进行经济与技术的全面评价，分析论证其技术可行性与财务效果，从中择优选出一个既符合国家
方针政策，又能满足目标市场需求，并能为企业带来较大经济效益的“最优方案”或“满意方
案”。
在对预选方案的综合评价过程中，财务可行性分析论证是非常重要的。有条件的话，还可进行
电子计算机模拟比较，从中优选满意方案。所选的满意方案，不仅应该在技术上是先进的，而且必
须在经济上是合理的，才能有较强的竞争力，保证企业以收抵支后有较大的盈利，或者达到企业预
期的利润目标，届时，这个方案就可以通过。反之，如果经过财务可行性分析，或经过电子计算机
模拟计算后，企业的收入不能达到预期的利润目标，那么这个方案就不能通过，需要重新选择或制
定新的发展战略方案，继续从中择优。
(五)控制实施
发展战略方案选定以后，就要控制其正确执行。在执行中，发现问题要及时反馈给决策机构，
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以便及时采取措施，加以必要的补充或做较大的变更，使发展战略在市场营销实践中不断发展、不
断完善。
第三节 构建市场发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
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开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
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二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定市场发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
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一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
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秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定市场发展战略的实践操作
一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行
规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。
一、确定企业任务和目标
1、企业任务
企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活
动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企
业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业
发展的战略性问题。
企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历
史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的
商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放弃自己原有特征。②企业周围环境的变化。环
境变化可以给企业带来市场机会，也会形成威胁。企业要善于把握机会，避开威胁。③企业的资源
状况。资源条件决定着企业可以从事什么业务，它可以使某些任务顺利完成，使另一些任务难以完
成。④企业的特有能力。即根据企业所具有的明显竞争优势来选择和确定业务范围。
衡量一个企业任务报告是否切实有效，应从以下几个方面考虑：①是否按照目标市场的需要来
规定和阐述企业的任务；②是否根据企业的资源能力来规定和表述其业务领域，使业务领域宽窄相
宜；③是否能使企业全体职工从任务报告中受到鼓舞，感受到他们工作的重要性和对社会的贡献；
④任务报告是否具体明确，为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，以尽量限制个
人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权分明，确保
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各个环节的协调配合。
2、企业目标
在明确了任务之后，就应当将任务进一步具体化为一定的企业目标。企业目标是企业未来一定
时期内所要达到的一系列具体目标的总称。它可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达
到的目标，一般称为短期目标。三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目
标是多种多样的，这些目标主要包括：
(1)贡献目标。贡献目标表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等，还表现为自然资
源的合理利用、降低能源消耗、环境保护等目标。这是现代社会经济发展的客观要求。
(2)发展目标。发展目标主要表现为人、财、物的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩
大，技术与管理水平的提高，专业化协作、经济联合的发展等。日本松下电器公司，目前已是世界
闻名的大企业，但当它还只是街道小厂时，就非常重视发展目标。该公司创始人松下幸之助曾说
过：家用电器产品将丰富日本人民生活，它如水管里的水流一样，无穷无尽而又高产价廉，它就是
我们以后的使命。松下就是靠着这一发展目标不断前进。
(3)利益目标。利益目标主要表现为实现销售利润和投资利润等。任何企业作为一个经济实
体，都必须考虑其自身的利益，因此，必须有自己的利益目标。其中一定的利润和投资收益是企业
最重要的核心目标。
(4)市场占有率目标。市场占有率是指一定时期内本企业某种产品的销售量(或销售额)在行业
市场总销量(额)中所占的比重，又称市场份额。市场占有率在一般情况下反映着本企业在同行业中
所处的市场地位的高低。市场占有率与企业获利水平密切相关。在其他条件不变的情况下，市场占
有率越高，销售额就越大，单位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多。同时，市场占有率的
高低也关系到企业的知名度，从而影响企业的形象。因此，努力提高市场占有率，是企业的重要战
略目标之一。
二、分析市场环境和企业实力
1、分析市场环境
分析市场环境，是企业制定营销战略的主要依据。市场环境的分析，重点对未来有长远影响力
的因素分析。也就是说，应以市场环境因素的分析为重点，分析的项目主要围绕着怎样才能充分满
足消费者的需求，在营销过程中如何抗衡竞争对手，在竞争中发挥优势，如何扩大联合力量，增强
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企业竞争地位。市场环境的分析，必须建立在周密的调查研究和准确的情报信息的基础上。
市场环境分析主要包括以下几方面的内容：
(1)顾客需求情况。包括：现有顾客需求情况，潜在顾客需求情况，顾客需求变化趋势，顾客
意见的分析等。
(2)市场竞争情况。包括：当前竞争情况、未来竞争趋势和竞争对手情况分析，以及自己的差
距与对策等。只有讨竞争惰况进行分析，才能做到知己知彼。通过分析研究竞争对手，可以找出差
异性，从而有利于发挥自己的优势，避免针锋相对的竞争。
(3)供销渠道情况。包括：各种物资的供应渠道和产品分销渠道的畅通情况，商品流通过程中
可能遇到的困难与情况的分析。
(4)政府有关方针政策。包括：现行政策对市场发展的影响，政策连续性及变化趋势的分析，
政府的鼓励和限制等。党和国家一定时期的方针政策，反映了国家的战略规划、战略重点和投资方
向。因此，研究国家的方针政策，是中国企业制定市场营销战略的重要依据。
2、企业实力分析
企业实力分析就是对企业本身的经营条件和经营能力进行实事求是的分析，找出企业本身的特
长和不足，优势、劣势和差别优势，企业在人力、财力、物力方面的潜力如何，竞争能力和应变能
力如何等。
总之，企业领导人和参加制定市场发展战略的人员，对本企业所处的市场环境，对自己的相对
优势和劣势，一定要分析得非常清楚。
三、拟定预选方案
在企业的发展战略目标制约下，根据对市场环境和企业实力的全面分析，要拟定几个不同策略
组合的发展战略的方案供企业领导决策。
每一个备选的方案要有详尽的信息、科学分析，还要有优劣比较，对所实现的目标，一定要有
量化分析，对不能量化的，也应清楚地加以说明。
拟定预选方案时要提倡创新精神，不要因循守旧地搞老一套，要发挥群众智慧，不要只设计一
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种方案；要提倡通过专家论证进行优选，不要凭个别领导印象定案，以防止片面性或较大的失误。
四、综合评价选优
这是企业制定发展战略的一个关键性的步骤。具体方法就是领导人员组织专家，对各种预选方
案进行经济与技术的全面评价，分析论证其技术可行性与财务效果，从中择优选出一个既符合国家
方针政策，又能满足目标市场需求，并能为企业带来较大经济效益的“最优方案”或“满意方
案”。
在对预选方案的综合评价过程中，财务可行性分析论证是非常重要的。有条件的话，还可进行
电子计算机模拟比较，从中优选满意方案。所选的满意方案，不仅应该在技术上是先进的，而且必
须在经济上是合理的，才能有较强的竞争力，保证企业以收抵支后有较大的盈利，或者达到企业预
期的利润目标，届时，这个方案就可以通过。反之，如果经过财务可行性分析，或经过电子计算机
模拟计算后，企业的收入不能达到预期的利润目标，那么这个方案就不能通过，需要重新选择或制
定新的发展战略方案，继续从中择优。
五、控制实施
发展战略方案选定以后，就要控制其正确执行。在执行中，发现问题要及时反馈给决策机构，
以便及时采取措施，加以必要的补充或做较大的变更，使发展战略在市场营销实践中不断发展、不
断完善。
第六节 制定市场发展战略需注意事项
一、企业市场发展战略制定需注意的要点
企业对于市场发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
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2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定市场发展战略目标注意事项
企业对于市场发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业市场发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
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三、制定市场发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的市场发展战略体系。企业市场发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
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当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业市场发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
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观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国无人超市企业市场发展战略探讨与建
议
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则
战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，无人超市必须进行战略重检。近几年，无人超
市行业的外部经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结构、区
域重点等方面的战略决策。
确定发展战略，有四个基本原则：
一、要有潜在的巨大市场
小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必
须专注于有相当规模或高成长性的市场。
二、要有良好的风险收益结构
有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选
项。
三、要有实现战略的基础
包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。
四、要有较强的不可替代性
当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优
势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长
久地获得客户的忠实度。
基于中国经济社会发展走向和国际无人超市业的发展规律、立足于企业自身优势，未来可围绕
以下市场战略进行发展布局。
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第二节 2019-2025 年中国无人超市企业市场发展战略建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国无人超市企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
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求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，无人超市的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，无人超市发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
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而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。无人超市发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展无人超市领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故无人超市
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国无人超市发展更能够融入国际无人超市交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，无人超市业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升无人超市的智慧化。无人超市应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。无人超市
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
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略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
无人超市要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进无人超市投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求无人超市通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进无人超市经营发展的信息化。无人超市要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施无人超市数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。无人超市要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进无人超市效益的社会化。国内无人超市在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色无人超市，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第三节 创新市场管理体系构筑竞争优势
为进一步构筑竞争优势，加强市场导向的管理体系，必须大胆创新，放开手脚，才能保证市场
管理在改革发展的竞争浪潮下，傲视群雄。要创新市场管理体系，除了及时改变观念，抢抓机遇，
还要快人一步构筑起成熟、穩定、创新型市场管理体系。
一、市场管理体系容易犯的毛病
市场管理体系容易犯的毛病多数表现为冲动、盲目、冒进。一个成熟的市场管理体系，会根据
自身的核心技术和平台，结合相关产品，为客户准确地提供配套的服务，包括个性化以及差异化等
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服务。针对特殊客户的需要，搭建市场平台，整合手头上的资源，构建网络化等市场管理体系解决
方案，从而构筑产品及其他组合的竞争优势。
（1）市场管理体系策略没有原则性。要有跟踪市场管理未来，着眼市场管理未来的主心骨，
研究市场管理的共同性和差异性。市场管理体系策略原则性应表现为：通过广泛深入的对外合作以
及策略联盟，利用有关技术资源优势，进行互补，从而丰富其内涵，推动产品平台的优化，创新市
场管理体系充分体现到这一优势。
（2）市场管理体系没有方向性。往往是老板说了算，往往是资金说了算，往往是部门说了
算，往往是技术说了算——这些都是制约创新市场管理体系构筑的陋习。市场管理体系必须有方向
性，包括市场各方面的信息，不同客户的反馈意见，竞争对手的优势和缺点，现有产品的组合，具
体技术发展趋势等等。
二、市场管理体系的不断创新
首先当然是充分认识市场，其次是综合分析市场，再次是将市场细分为几部分。接下来，制定
好业务策略和规划，工作做得越细致越有利于今后的操作。最后，是及时根据形势变化，相应调整
业务策略和规划，进一步创新市场管理体系，构筑更加强有力的竞争优势。
（1）如何构筑竞争优势取决于创新的力度。分析差距来了解对客户来说什么是最重要的，应
该采取何种措施来满足客户的需要，从而构筑竞争优势。需要思考的问题很多，包括根据企业的战
略部署、不同客户的需要和竞争分析数据等，决定进入哪类型的市场，进入何种不同的领域。例如
开发什么产品，如何竞争，营销资源的分配等等。根据多年的实践证明，国内外的有名企业都经历
过这样的曲折道路一做到一定程度和规模，从刚开始的以销为售，再到营销并重，然后转到以营为
主，以销为辅的过程。
（2）打造成熟、稳定、创新型市场管理体系。首先充分认识市场管理体系是生产者、经营者
和消费者交易活动的平台。三者的关系是依靠产品增殖空间取得更好的利润，从而满足个人的物质
和文化需要。产品的购买时间和销售时间决定市场的运作及模式。创新市场管理体系目的之一是促
使商品进一步的流通，以货币为媒介的商品交换正转向以网络等多重领域，不再以单一的形式存
在。
（3）政府部门对市场管理体系起到一定的引导作用。例如开展的打击制假售假专项治理行
动，重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重大案件的整治工作，组织企业公开承诺活动，
严厉打击重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重点案件等。其关系是不能依赖，但又互相
依存，只有不断加强沟通和磨合。由于市场交易活动又往往是自发形成的规律，所以创新市场管理
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体系必须要依靠长效的机制来完成。
（4）市场管理体系的价值规律。价值规律在创新市场管理体系同样起到重要的作用，创新市
场管理体系应该缩短产品的占有空间。市场管理体系不可避免地形成产品的堆积、保管和储藏，大
量占用空间，利用运输等手段可以进行空间的变换。
三、市场管理体系的创新要点
市场管理体系是一个宏观和微观调控的产物，又是一个开放性竞争激烈的平台。目前国内市场
管理体系更加国际化，以公平、公开和公正的手段展开竞争模式，竞争内容更加复杂和深化。
（1）现代市场管理体系的种类。主要分为消费品市场管理、生产资料市场管理、技术市场管
理、劳动市场管理和金融市场管理，而且相互联系，形成一个庞大的体系。
（2）市场管理体系创新出规范、发达的信用制度。其中美国、德国作为目前世界上信用制度
和法律较为完善的国度，长期列入其他国家和地区的信用制度的榜样，同样适应于国内市场管理体
系创新。信用评级包括地区和其他等融资渠道，如基金、商业票据、债权等货币。2010年期间，
美国的《多德一弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》，对信用评级机构的监管进行了较详细的阐
述，具有一定的可操作性和借鉴作用。国内首屈一指的企业家马云曾经说过，他最大的成就不是创
办了阿里巴巴平台，而要构筑了国内诚信的市场管理体系，令大家放心在网络上交易。无可否认，
他的创新市场管理体系发展更使他的企业具备同行业中的竞争优势。
（3）市场管理体系有责任有信心联结为统一的大市场。市场管理体系要求现代化流通行业，
建设具有当地特色的法治化营商环境和氛围，具体根据国务院常务会议提出的构建全国统一大市
场，从而让消费火起来，使发展、创新市场管理体系成为一种新趋势。这将撼动发达国家的经济地
位，更有利于加快各个国家和地区之间的经济运作，从而产生出区域经济一体化的局面，真正做到
“你中有我，我中有你”的公平竞争，自由贸易不再是一句空话。
（4）市场管理体系创新思维。避免市场管理体系创新产生的垄断行为，通过市场管理体系创
新对商品价格和服务性收费进行必要的管理和引导，充分利用市场管理体系创新建立健全工资管理
制度，仅凭个别有良心商人的自我约束行为是远远不够的，必须以市场管理体系创新严厉打击和防
止违法犯罪行为。
（5）市场管理体系创新方法。根据国内市场运作的特点，按创新市场管理体系构筑为有机整
体，相互依存，相互发展、相互联系、相互制约，加强监督和管理。作好事中控制资信调查和评
估，加强奖惩、监督、约束等措施。
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（6）市场管理体系创新的重要标志。市场管理体系创新日趋成熟和完善的标志是统一、有
序、开放、竞争，四者缺一不可。另外，还包括大力营建行业协会诚信氛围，发挥社会诚信作用，
培育企业诚信意识，进一步营造、整治社会诚信环境等方面。更多关注和提升企业内部的信用管理
档次，减少将责任推向社会和政府部门。好的市场管理体系创新应该起到避开风险的作用。
（7）加强市场管理体系学习，增强自身免疫力。只有合法经营，市场管理体系才能健康，只
有构筑竞争优势，行业才能发展。通过加强市场管理体系学习，全员培训市场管理体系知识，才能
第一时间做出风险程度预警。同时，运用市场管理体系中科学的方法，根据市场运作的规律以及蛛
丝马迹的现象做出准确的判断。
四、结论
只有创新市场管理体系，才能构筑竞争优势，两者相辅相成，互为补充。创新市场管理体系广
义来说，就是打造市场管理体系的信用和诚信。如何在激烈的市场竞争中长盛不衰，根本一条就是
企业坚持执行和提高竞争优势。这就是我们平常挂在嘴边的那句话——“君子爱财，取之有道”。
（1）信守合同、有诺必践、诚实无欺、货真价实才是创新市场管理体系的宗旨和核心。作为
现代企业，可以充分利用创新市场管理体系中来自各方面的资源优势，积极探索整合有形与无形资
产，构筑竞争优势，从而实现企业的快速发展和壮大。不断加强企业的信用管理和信用意识学习与
培训，形成良好的市场管理体系，完善健全有效的信用秩序和信用环境，培养信用意识和信用能
力，构建信用促成维护机制，管理、监督、服务体系建设，是一项长期而艰巨的光荣任务。
（2）创新市场管理体系，在规模、质量和数量上满足社会方方面面的需要，让老实守信者取
得丰厚的回报，让违法失信者自食其果，是创新市场管理体系的根本要求。构筑竞争优势，还需要
在降低贸易成本，提高产品资源效率，全面推动创新市场管理体系上下大力气，才能真正为行业持
续健康发展保驾护航。
第四节 深度营销中市场维护的成长性战略
一、深度营销成功实施的关键
深度营销作为一个系统的营销战略，其成功实施的关键在于将系统中各个环节做扎实。
一、强化网络管理与终端维护。强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建
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营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的
的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”。
二、加强客户顾问队伍日常管理。营销人员要深入市场一线，获取市场信息，做到深入基层真
正了解市场，保证深度营销策略的有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感
情、锻炼队伍，可以对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这
可以让深度营销模式更有效地落地，做得更扎实。
三、建立决策与响应机制。深度营销环境下，使企业能够对渠道成员建立完整的客户资料数据
库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意
程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效
率。
总之，深度营销的执行是依赖于区域市场的“点、线、面”的协调统一、层层递进，以标准化
的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体面的递进形成快速复制，滚动的一体化竞争
优势。
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长
传统市场维护的重心
作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实
现其营销战略的重要保障。但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的
发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行
为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。
因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点：
1、重处罚轻预防。
长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市
场，检查厂家的各项相关制度、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐
本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。如果一旦出现，便毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此
形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此，
对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于
“亡羊补牢”的状态。
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2、重监控轻培育。
绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售
商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销政策的执行，到具体活动的执
行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，虽然这样对出现的问题能够做到
及时处理，但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。
经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。
3、重稳定轻发展。
一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是
市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈
列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好
的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。
三、市场维护重心的转变
这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真
正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。
未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这
就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念
出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与
市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健
康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变：
1、制度约束向理念传播转变。
越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场，
一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情
况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而
认同厂家的策略，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管
理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之对公司产生认同，从而减少摩擦和短期行为的出现。
2、过程监控向客户顾问转变。
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业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支
持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更
进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经
营前景的恐惧心理，传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的
市场管理能力，加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。
3、由市场维护向区域发展转变。
长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监
察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从
根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务
人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行
的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从
而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。
第五节 无人超市企业必须从战略高度重视基础建设
无论是实施新的市场战略，还是适时推进经营转型，都需要具备坚实的经营管理基础，因而基
础建设也是一个战略问题。
一、客户基础
要真正实现上述战略能力，最关键的一点是以客户为核心，洞察客户需求，预测客户行为，进
而能针对性提供服务，这些需要有大量丰富详实的数据基础，整合大量维度的客户数据，通过数据
分析真正把握客户行为。
全面提升客户体验、简化客户服务流程、为客户创造价值并最大限度降低风险，依赖于对客户
的深入洞察，需要有完整的客户信息基础和非常强的数据分析能力，数据管理和信息应用能力成为
决定无人超市核心竞争能力的关键要素。
我们已经积累了大量的客户数据，但这些数据还没有真正整合到一起，形成有价值的客户洞察
力，一些数据完全没有得到利用，数据管控、数据分析利用能力也还没有真正建立完善。就像固定
资产、人力资本一样，数据对于无人超市管理也已经不可或缺，我们要真正将数据作为战略性资产
管理，建立良好的管控体系和数据挖掘分析能力，通过数据分析全面了解客户和市场行为，为科学
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决策、战略升级和经营转型提供强力支撑，改变传统“拍脑袋”决策方式。数据资产也需要进行严
格管控，建立数据采集、加工、整合、使用、管理的政策流程，对数据的规范进行集中控制，保证
良好的数据质量，满足内外部的数据要求。有了数据基础，更要尽快建立数据挖掘分析和利用的能
力体系，从数据中获得洞察力，建立数据分析竞争优势。国际上一些领先企业已经建立了卓越价值
中心(COE)，提升数据挖掘分析能力，引领传统模式变革。无人超市企业应将有效的数据管控、专
业的数据挖掘分析能力体系作为实现战略目标的一个基础能力，建立起国内领先的数据竞争优势。
二、制度基础
难以持续执行是战略规划的大忌，而制度是发展战略得到持续贯彻的一个有力保障。强化制度
基础，首先，应考虑制度建设如何与企业发展战略和管控模式相适配。其次，也应考虑制度体系与
流程体系、内控体系、标准体系的对接与融合，形成以制度体系为基础平台，几大体系相互支持、
配合的基础管理体系。只有将制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，战略才能得到
有效传导、流程的执行才能得到有效保障，风险才能得到有效控制。
三、人才基础
战略定位、经营转型，本质上是员工行为与能力的改变，人才的问题是任何一家企业在加速业
务转型中都面临的一个重大挑战。必须要有人力资源新的人才观，规划、定位、培养和使用好“核
心人才”。按照业务转型要求，重点关注以下几类人才：第一，掌握核心产品资源的人才。这一类
人才是企业从事产品研发、生产、市场推广等工作的产品专家，能为企业经营提供强有力的技术支
撑；第二，掌握核心技术资源的人才，包括研发、生产、运营等，其工作效果关系着企业核心业务
的正常运作或运转。第三，掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有企业所需的广泛而重要的外
部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力。通过强化人才基础，推进战略转型。
四、新技术运用
新技术的发展为无人超市业不断带来颠覆性的创新，缺乏良好的新技术运用能力将为无人超市
带来灾难性的影响。无人超市是建立在互联网基础之上的商业模式，天然具有数据属性。在互联网
用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现无人超市的数
字化转型。如运用个性化推荐系统来提升无人超市营销的精准性，以数据分析为基础挖掘新需求推
动消费升级。
人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能
融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发
展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。
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在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积
累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人
工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能
制造。
战略明确后，需要有五年、十年甚至更长的时间来贯彻落实和坚持。“判断不准、定位不明、
方向摇摆”，是过去十多年来全球许多银行发展的三大教训。当前快速多变、错综复杂的环境，客
观上导致了银行常出现“战略迷茫”或“战略摇摆”，专注、聚焦式的战略在坚持执行的过程中往
往面临这样或那样的困难。防止战略摇摆，必须经得起诱惑、经得住挫折。首先，应强调战略自
信，最高决策层必须坚定战略判断，并在公司上下充分讨论达成共识、增强战略执行的自觉性；其
次，要建立一套战略分解、传导、落实、评价和反馈与矫正的过程控制机制，确保战略实施的严肃
性；第三，要在资源上向战略性业务倾斜，给出一定的亏损期，提高风险容忍度；第四，要做好长
久作战的准备，以时间换空间。
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第七章 2019-2025 年中国无人超市中小企业市场发展战略探讨
与建议
第一节 新形势下中小企业市场经营战略
在现代市场条件下，中小企业能否维持生存、获得发展，首先在于企业的经营管理者能否胸怀
全局、深谋远虑，深刻分析自身条件，充分了解市场环境，制定出富有远见而又切实可行的市场经
营战略。
一、集中优势，以专取胜
这是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种经营战略。中小企业实力较弱，往
往无法像大企业那样搞多角化经营来分散风险，但是它们可以集中自身优势，通过选择能够有效发
挥企业长处的市场机会进行专业化经营。正像在战场上全面出击不如集中优势兵力打歼击战；在整
体战场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，把有限资源集中在目标市场上进行重点投资，发
展专业特色产品，更能提高企业知名度和市场占有率，从而使企业得到发展和壮大。
当然，采用这种战略也会给中小企业带来一定的经营风险。因为企业往往过分依赖某种产品或
技术，一旦市场发生变化，消费者需求发生转移，或者有其他更强的竞争者的进入都会给企业的生
存带来威胁。为了克服或尽量减少这种经营风险，要求中小企业做到：①通过市场细分，选准目标
市场。根据市场(消费者)需求差异性，评选出对本企业最有吸引力的具有竞争优势和能获取差别利
益的细分市场作为自己的目标市场，制定相应的营销策略，开展目标营销，搞好产品的市场定位。
②提高企业的产品开发能力。任何产品都有自己的市场寿命周期，中小企业必须不断开发新产品，
以适应消费者需求的变化，以新取胜，以优取胜。一般来说企中小业缺乏开发新产品的条件和经
费，因此应该注意扬长避短，努力改制和仿制新产品(当然必须严格把握政策或法律界限，以防
“侵权”)或与大企业合作生产，想方设法使自己的产品适应发展潮流，增强企业竞争后劲。
二、拾遗补缺，以快取胜
这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。几乎在每个行业中，
都存在着被大企业忽略或没有提供有效服务的市场空白。通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快
速灵活的优势，一举进入，努力获得成功，这是中小企业市场竞争的有效手段。企中小业实施拾遗
补缺战略的主要手段是分析本行业的主要竞争对手及其提供的产品或服务，对它们已占领的市场再
进行细分，找到补缺基点。实施拾遗补缺战略所要承受的重要风险是补缺市场可能会耗竭或遭受攻
击，而且具有较大的不稳定性，使得企业必须经常更改、变化经营产品，带来管理上的很大麻烦。
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化解这一风险的有效措施是必须连续不断地寻找、创造新的补缺市场，树立“坚持补缺观念”，即
创造补缺，扩展补缺，而不是只补缺一个市场。这就是为什么多种补缺比单一补缺更受欢迎的原
因。在两个或更多的补缺基点发展实力后，企业就增加了生存机会。实践证明，大多数盈利的中小
企业都有自己成功的拾遗补缺战略。这种经营战略的特点是它的瞬时性，利用中小企业船小好掉头
的优势，快速盈利后快速撤退。因此，补缺企业必须做到：①树立超前市场意识，建立一套高效、
灵敏、准确的信息系统，为成功实施该战略提供服务。②在组织上要保证决策在实施过程中的有效
性，以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动，以快取胜，避免坐失良机。
二、灵活高效，以特取胜
这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，经营范围窄，
比较容易接近顾客，能够通过具有与众不同特点的产品和服务来吸引消费者，从而处于有利的竞争
地位。当今国内外消费品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流。中小企业可以
凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色在未来市场上展现生机和活力。中小企业必须尽快改
变过去贪多求全的经营作风，根据自己所具有的独特优势，努力开发和率先推出某些有价值的新产
品和特色产品或服务。特色即优势。这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得消
费者的信任，满足用户需要，所以能比较长远地占据优势地位，而不被其他企业所取代企业如何做
好特色经营呢?首先应该通过市场调查，广泛接触顾客，征询他们的意见和要求，其次，要处理好
经营特色与成本之间的关系，这是实施以特取胜战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本
提高为代价，这对中小企业无疑是一个较重的负担。因此，必须量力而行，否则难以成功。
四、加强协作，以联合取胜
这是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。随着社会大生产和现代
市场经济的发展，各种规模的企业在社会化生产中互相衔接，共同发展。中小企业在决定自己的经
营方向时，可以不着力于开发新产品，而依附于大企业的生产系统，成为它的生产体系的组成部
分，在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或提供某种服务，最终在大企业和中小企业之间
形成密切而稳定的分工协作关系，这样中小企业的专业优势可以得到最大限度的发挥，为自己的长
期生存和发展提供了一个比较厚实的平台，减少经营风险。
除了上述与大企业联合经营以外，中小企业还可以在平等互利基础上，与各具特色的其他企业
联合起来，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技
术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。
五、品牌共享,以合作取胜
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这是根据中小企业实力薄弱，资源有限的特点(特别是资金、技术、人才资源缺乏)而制定的经
营战略。品牌共享具有三个基本特点：①共享性。这是这一经营战略的核心。②无偿性。指共享品
牌的企业元偿使用原来只属于一家企业的品牌。无偿性的特点把品牌共享与一般所指的品牌有偿使
用区别开来。绝大部分中小企业的品牌影响很小，无形资产价值普遍较低，不能满足品牌有偿使用
的条件，没有足够的吸引力促使其他企业有偿使用。只有无偿使用，其他企业才愿意合作。所以，
无偿使用特点也是品牌共享战略顺利实施的保障。④不重复性。指共同使用品牌的中小企业不能是
提供类似产品或服务的竞争者。因为共享品牌的不同企业间的约束是软性的，是契约式的，如果允
许两家提供类似产品或服务的企业使用同一品牌，由于企业之间不可避免地存在差异，其中一家企
业可能产生机会主义行为，损害另一家企业的利益。例如，一家企业生产的产品质量很好，而另一
家企业生产的类似产品质量很差，若它们共同使用一个品牌，消费者因信息的不完全性会对两家企
业生产的产品一视同仁，该类产品在总体上给人留下质量一般的印象，结果自然是一家企业受损，
另一家企业获益，同时两家企业都失去提高产品质量的积极性。因此，在推行品牌共享战略的过程
中，必须遵循不重复的原则。在吸取其他企业进入品牌联合体时，有必要对新企业进行一定的审
查，并制订相应的协议限制共享品牌的企业任意扩展业务。
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题
中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，从中小企业的市场战略方面分析当前中小企业
面临的问题，促进中小企业发展，是当前我国经济发展迫切需要解决的重要问题。_
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力
首先表现在市场调研不够，不论是中小企业主管部门还是企业本身，在对国际国内市场进行系
统的调查、分析和预测方面比较欠缺。市场信息不灵，不能很好地按照市场的需求提供适销对路的
产品，造成产品的大量积压。其次是产品的科技含量低，加上技术力量薄弱，难以生产出科技含量
高的产品，在市场上也难以有好的表现。中小企业发展至今，除了少部分企业拥有一些名牌产品
外，许多企业产品“多年一贯制”，难以在激烈的市场竞争中抗争。随着市场竞争的加剧以及我国
入世以后外国产品的涌入，更加剧了中小企业一般产品在市场上的竞争局限性和立足难度。
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高
企业素质首先是人的素质，人是企业最宝贵的财富。我国中小企业涌现了一批优秀的企业领导
和业务骨干，有的已成为具有相当水平的企业家。但是就大多数企业而言，其经营者的文化素质普
遍不高，知识结构老化，经营管理水平不高。尤其是乡镇企业的职工，很多是由农民直接转岗而
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来，文化水平低，技术水平无从谈起。这种低水平的从业人员素质是中小企业持续发展的最大障
碍。企业基本上不具有技术开发能力，这种状况从总体上看对中小企业乃至中国经济的发展是十分
不利的。由于历史的原因，大专以上毕业生很少分配到中小企业，特别是非国有企业，正式分配的
更少。随着人事及配套制度的改革，情况有所改观，但也没有从根本上改变人员素质低的状况。而
众多的个体工商户，情况则相反，多数业主本人为初中及以下文化水平，从业人员中大专以上毕业
生极少。
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强
推进中小企业经济增长方式转变的一条重要途径就是依靠技术进步来降低消耗，提高经济增长
质量，进而在市场上占有优势。然而，对大多数中小企业而言，却是技术进步缓慢，产品技术含量
低，难以在市场上有所作为。据测算，目前我国中小企业技术进步对产出增长的贡献度仅为 25%左
右，其经济增长方式主要还是依靠大量的资金投入、大量消耗原材料和能源。同时生产技术、工艺
设备比较落后，产品档次较低，表现为：产品品种多、拳头产品少，老产品多、升级换代产品少，
中低档产品多、名优产品少，初级产品多、高附加值产品少。而且，生产规模偏小，结构布局不尽
合理，产品趋同现象严重，分工协作程度低，工业园区分散凌乱，主导产业不突出，重复建设多，
与集约型增长方式和目标差距较大，缺乏自主开发能力，劳动生产率较低，经济运行较差。我国中
小企业还没有像发达国家那样，在现代化过程中，实现小型企业“巨人化”，技术装备率较低。在
国外，从大、中、小企业之间看，企业固定资产数量差距很大，但就人均固定资产数量看则相差无
几，可见企业之间基本上不存在生产技术水平的差距。在我国，两方面的差距都很明显。
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念
在我国，大企业存在着“大而全”现象，小企业存在着“小而全”现象。在生产领域，专业化
协作程度差，无论是大小零部件几乎全部力求自己生产。这种生产组织方式，不利于提高技术水
平，不利于提高劳动生产率，也不利于提高产品质量。在原材料供应和产品销售领域，缺少固定的
渠道，不得不自己采购和推销，因而造成采购员和推销员满天飞，从而加大了交易成本。在企业管
理方面，现代管理理念不强，管理粗放，缺乏人本管理思想。具体表现在：企业没有长远市场战
略，经营决策大多是一个人或少数几个人说了算，信息化发展缓慢，制度不健全（有的有了制度也
不能严格执行），甚至有的企业还没有健全的财务体系，经济核算制度不健全，生产和原材料消耗
无严格的定额等。因而造成浪费严重，成本开支过大，产品质量低下，极大地影响了企业在市场上
的竞争力。
我国的中小企业很多都不太重视市场战略，造成出现了众多的问题；同时，由于上述种种问题
的存在，中小企业往往将更多的目光放在了非市场战略方面，没有意识到市场战略对一个企业的重
要性。但实际上，对于实力较弱的中小企业来说，要想在市场竞争中获得生存和发展，必须制定切
实可行的市场战略并付诸实施，这是关系企业生死存亡的大事。
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第三节 中小企业集中型市场战略
战略从本质上讲是一种选择，是一种取舍，是企业经营者站在未来角度，为实现企业的主要目
标而对某些现实或将来利益的放弃，是指导企业市场运作的最高纲领。它同规划有本质上的区别，
规划是企业为了达到某种经营目标而进行的谋划和预算过程，是企业在实现具体目标时的操作方
式。企业进行战略设计的唯一理由在于，无论企业的规模有多大，它所拥有的资源总是有限的，战
略的根本意义在于，企业必须运用手中相对有限的资源，在市场上博取更多的利益。文章通过对中
小企业资源与市场地位的分析，说明为什么在现实市场运作过程中，集中型市场策略是中小企业的
最佳选择以及在运用集中型市场策略时应该注意的一些问题。
如何在激烈的市场竞争中获得生存与发展空间，是每个企业面临的现实问题，而市场战略的正
确与否，往往是决定企业最终命运的关键因素，因为战略是指导企业决策的最高纲领。
企业的市场战略在实际操作过程中之所以对企业的未来具有决定性意义，是因为任何企业的资
源都是有限的，企业不可能在资源不够或没有资源支持的情况下达成任何战略目标，这是战略制定
与战略谋划的基础。集中型市场战略即集中企业的优势资源于某一个方面，在产品、渠道、价格、
品牌、技术甚至人脉关系等某一项或某几项竞争条件中取得优势，从而取得相应的市场领先地位。
对于中小企业而言，一般情况下，它们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发能力等
多个领域均处于不利地位。在市场中处于在夹缝中求生存的尴尬地位，抗风险能力比较弱，在市场
竞争中很容易被对手或大型企业吃掉，为避免这种情况发生，中小企业唯一的出路在于集中自己有
限的资源，在利用市场机会和对手错误的情况下，不断积蓄力量，建立自己的比较竞争优势，以求
得在市场上的生存与发展，在我国市场向全球开放、世界经济一体化的今天，这一点尤为重要。
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析
1.世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求。
我国加入 WTO以后，企业所面临的市场环境从根本上发生了巨大变化，市场范围从国内扩大到
全球，这一方面为我国企业发挥比较竞争优势、扩大生产规模、提高经营效益开阔了广阔的市场空
间，为我国产品尽速拓展国际市场提供了有利条件(我国外贸规模每年以超过 20%的速度递增就是
这种现象的佐证)。但同时，我们也面临来自世界各国特别是跨国公司的巨大竞争压力，跨国公司
依靠其先进的管理技术和产品技术，仰仗其著名品牌和各种经营优势对我国企业形成了巨大压力;
另一方面，国际互联网的飞速发展使过去信息不对称的情况发生了根本性变化，任何一个企业在购
买原材料或产品时，都享有巨大的选择空间，这时企业的生产和销售同时带来机遇和挑战，一方面
我们作为买家可以选价格最低和质量最好的原材料和产品，另一方面，我们在销售自己的产品时，
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会遇到来自全球所有竞争对手的挑战。场
在这种情况下，我国企业特别是中小企业的生存将面临巨大挑战，需要企业领导者在日益激烈
的市场竞争和相对艰难的市场环境下做出战略性选择，即企业应该如何做。对多数企业而言，可能
存在这样的误解，认为既然市场范围扩大了，信息不对称的问题在某种程度上缓解了，企业的选择
余地应该增加了，可以在更加广阔的市场施展自己的才华，为消费者提供更多的产品，同时也为自
己创造更多的利润了。这在理论上是不错的，更加广阔的市场空间也确实为我国企业的发展提供了
良好的市场环境。但要想占有这样的市场是必须具备相应条件的。对于一种具体产品和一家具体的
公司而言，能否充分利用这样的市场环境，关键在于能否在市场上为自己和自己的产品寻找到合适
的市场定位，并为消费者提供物美价廉的产品。方
在现实市场运作中，一家企业要想在市场上获得市场地位，博取市场利润，战胜竞争对手，从
根本上说，只有两种方式:其一，在产品相同、质量一样的情况下，企业的生产成本低于竞争对手;
其二，在价格相同或者高于竞争对手的情况下，企业的产品与竞争对手有差别，即所谓差异化。我
国企业在全球一体化经济环境下，要想获得自己的市场地位，也只能在这两个方向上寻找出路。国
相对而言，要创造产品的差异化，在操作上是比较困难的，因为从本质上讲，差异化是只有在
顾客认同的情况下才可能发挥效益的，这种情况在现实经营中更多地表现为顾客对产品品牌的认
知，对企业形象甚至是国家形象的认可。这往往需要很长的时间，需要一个企业、一个行业甚至是
一个国家长时期的艰苦努力，日本产品在上世纪 50年代时在美国市场上被称为最便宜的商品，但
日本人通过自己的努力改变了日本产品在全世界的形象，到上世纪 80年代，日本产品在美国市场
上被称为“the种 cheapest goods”，即质量最好的产品，这就是由国家形象赋予产品的差异化而
获得很好的市场认同。就目前情况而言，我国企业是不具备这样条件的，非但如此，我国产品在发
达国家市场上，实际上是依靠价格竞争取胜的，“made选 inChina”实际上在很多情况下也是最便
宜产品的代名词。因此，差异化的创造决非一蹴而就，不是一个企业尤其是中小企业在短时期内可
以做到的，因为这需要大量的资源支持和产品技术、管理技术及市场拓展技术的全面优势。美国和
日本企业在全球 1000个著名品牌中，占有大约 1/3的份额，因而它们可以利用自己的这种资源优
势，即产品差异化攫取超额利润，但中国企业不具备这样的条件。地
在这种情况下，我国企业尤其是中小企业在这种相对恶劣的市场环境下，就只能在成本和质量
上确立自己的竞争优势了。由于中小企业拥有的资源相对比较少，面临的又是全球市场，竞争对手
来自世界各个角落，在没有品牌优势和专利技术的条件下，则只能将自己的全部资源用于生产自己
最擅长的产品，在某一类甚至是某一种产品上取得在成本和质量上的相对优势，利用全球市场的规
模，实现企业的经营目标。即专业化生产和相对较低的成本是我国中小企业在新市场环境下生存和
发展的唯一出路。如果企业不能集中自己的资源适应这样的市场环境，则只能被淘汰出局。、
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 148
2.中小企业市场地位的客观要求。中小企业区别于大企业的最大特点即在于其资源不足，这种
劣势表现为资金、人才、技术、管理、品牌乃至企业文化等各个方面，整体上的劣势使得中小企业
在市场竞争中总是处于不利地位，在行业爆发大企业间的激烈竞争时首先死掉的往往不是某个大企
业要拖跨的直接竞争对手，而是被殃及池鱼的中小企业。我国上世纪 90年代家电行业爆发的价格
大战曾使几百家中小企业倒闭，因为相对而言，中小企业承受市场动荡和价格风险的能力要比大企
业弱得多。因此，相对不利的市场地位和相对贫乏的市场资源使中小企业在与大企业竞争过程中，
只有在某一方面保持对大企业的相对优势，才可能在市场上生存，而且这种市场优势有时必须是大
企业不具备，或者对大企业而言是代价非常高的优势时才可能发挥效力。而试图与大企业进行全面
竞争以获得市场地位的做法，对于中小企业而言，则无异于自杀。决
人们都知道美国的三大汽车公司非常著名，但很少有人知道美国汽车公司，其实这家公司已经
生存了好几十年了，在三大汽车公司的挤压下，美国汽车公司之所以能够生存，原因就在于它只生
产市场容量最小、不利于规模化生产的吉普车，而且在这一领域努力使自己成为专业化的代表，在
技术和市场拓展上努力塑造自己的独有价值，虽然只占有美国汽车市场 2%左右的份额，但却足以
维持企业的生存和发展，这应该是集中型市场战略运用的典型案例。因为对于其他三家公司而言，
要想占有美国汽车公司的市场，就必须首先全面开发吉普车生产技术，而相对比较少的市场容量又
不利于大公司进行大规模生产以降低成本，这样，它们就很难在市场在对专营吉普车的美国汽车公
司形成竞争优势。因此，中小企业在市场上能否生存与发展，其产品是否具有独特性，技术是否领
先对手，策略是否符合公司的资源条件，战略目标是否合理，资源能否集中利用往往是最关键
的。，
对于我国几乎所有中小企业而言，它们的规模比美国汽车公司要小得多，因为即使是美国最小
的汽车公司――美国汽车公司的规模也比许多美国的大公司还要大，因为汽车工业属于资金密集型
行业，需要大量的投入。因此，我国的中小企业在世界经济一体化进程中，要想生存与发展，就只
能将自己的资源集中使用于某一方面，即专业化生产和专业化经营，这是中小企业的市场地位决定
的。如果看不到这样的客观现实，在资源条件不具备的情况下，盲目地与大企业争夺市场，在大企
业防守非常严密的市场区域进行市场操作，则几乎没有成功的希望。对
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题
1.企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败。中小企业在取得一定经营业绩以
后，经营者最容易犯的错误，就是对市场的认知发生偏差，对自己的能力过高估计，从而在决策时
贪大求洋，脱离自己的资源状况而盲目扩张。其实，商界有个不成文的法则，即不熟不做，企业经
营者如果只是看到某个行业或某种产品有利可图就贸然投入资金，其结果往往是非常可悲的，因为
这样做的后果往往使企业主十几年甚至几十年的经营成果毁于一旦。上世纪 90年代初，我国众多
中小企业由于盲目跟进 VCD生产而大批破产，就是由于这些企业的经营者只看到了 VCD能够带来丰
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厚的利润，而没有看到它的市场风险，也没有对自己的资源进行分析，从而导致这样的结局。能
集中型市场战略要求企业必须全面深入地掌握特定细分市场的需求，在某个行业、某个区域、
某个产品或某个环节居于强有力的竞争地位，以实现企业生产经营的专业化，运营成本的最低化，
增加赢利的最大化，在不断努力过程中，逐步提高企业及产品品牌的声誉，达到扩大市场的目的。
如果企业经营者将资源分散使用于不同的行业，则这样的竞争优势就不会形成，即使形成了，也很
容易丧失。因此，企业经营者对自己和市场的准确估计，是集中型市场战略能否顺利实施的首要条
件。足
2.不要把自己的资源过度使用于品牌创建。现实市场营销过程中，品牌对于产品和企业的意义
是不言而喻的，创立自己的品牌，让广大消费者最大限度地接受自己的产品，从而获得市场竞争优
势是每个企业尤其是中小企业的梦想。许多企业花费大量金钱以广告和促销等方式竭力扩大自己的
品牌知名度，但往往事与愿违，因为它们的资源有限，而一个成功品牌的创建又决非是一朝一夕可
以完成的，除了有充足的资金做后盾以外，品牌的创建还依赖于市场环境、产品技术、管理能力和
市场机遇等多种因素，有时甚至依赖于对手的错误，即使这些条件全部具备，企业经营者还必须首
先建立自己特有的企业文化。一般而言，一个成功品牌的创建没有几十年甚至上百年的艰苦努力是
很难达到的，像微软和戴尔这样的品牌是完全依赖于经营者非凡的创造力和绝佳的市场机遇才成功
的，而对于绝大多数中小企业而言并不具备这样的条件，如果把自己宝贵而有限的资源主要使用在
这个方向，则成功的希望是很涉茫的。
另一方面，对于不同产品而言，品牌的重要性也是不一样的。一般而言，大众消费品和消费者
对于产品的认识程度相对比较低的产品，品牌比较重要，比如家用电器和汽车，教育和咨询等行业
等，没有相当的品牌知名度，则企业的经营必然是非常艰难的，而对于中间产品，其消费者都是某
个方面的专家，比如，汽车零部件生产厂商，则品牌对于它们而言则是次要的，因为这样的消费者
更加注重产品的质量和功能。我国的中小企业大部分是为生产零部件或者初级产品的，在这种情况
下，比较竞争优势的建立就必须立足于产品质量和比较低的成本，在经过艰苦的资本积累过程之
后，逐步建立自己的品牌形象。的
实际上，要想使自己的产品在市场上获得比较竞争优势，基本上有三条途径，即成本优势、产
品优势和品牌优势。就目前我国中小企业的情况而言，成本优势是相对比较容易获得的，因为产品
优势往往依赖于强大的产品研发能力和高精尖技术，品牌优势则需要长时间的积累过程，这些条件
都是中小企业不具备的。因此，对于中小企业而言，应该将自己的资源集中使用于建立成本优势方
面，这是集中型市场战略的立足点。我国著名企业格兰仕一开始也想首先在品牌上建立自己的竞争
优势，但经过一段实践后，发现这样的操作方式除了耗尽企业的资源以外，不会取得任何效果，后
来下决心为外国企业做贴牌生产(OEM)，充分发挥自己劳动力成本低和生产管理方面的优势，在比
较短的时间内取得了非常好的经营成果，同时，资源的集中使用和成本优势也使格壮仕在同外商的
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合作中，逐步取得了谈判的主动地位，在为跨国公司生产微波炉的同时创建了自己的品牌，这种成
功模式无疑是我国中小企业学习的榜样。
3.将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区。集中型市场战略的运用关键在于，将
自己所有的资源集中于一个行业、一种产品和一个地区。这是由中小企业的特性决定的。资源的有
限性决定了中小企业在进行市场运做时不可能顾及非常大的市场范围，如果在每个行业都想赚钱，
则最终结果必然是满盘皆输。因为国际互联网的发展已经使全球变为一个市场，信息的不对称已经
在很大程度上得到缓解，任何企业若想单纯利用自己的信息渠道博取市场差价会变得越来越困难。
在这种情况下，优质产品和价格将是决定企业能否生存的关键因素，从而迫使企业尤其是在各个方
面处于劣势的中小企业必须将自己的资源集中于一个产品和一个行业，在某个领域真正做到专业化
和成本最低化。否则在信息技术日益发达的市场条件下，保持自己的竞争优势就变得非常困难了。
同时，集中型市场战略的运用还要求中小企业将自己的资源集中使用于一个地区。这一概念包
含两方面的内容:其一为寻找稀缺市场资源，即在大企业顾及不到或者不屑顾及的市场迅速建立自
己的市场领先地位，快速形成自己在这个市场的防御能力，阻止竞争进入。其二为集中自己的生产
和贸易于某种产品的集散地，最大限度地接近生产基地和消费市场，利用别人的资源获得比较竞争
优势。如我国著名的领带集散地浙江嵊州，集中了国外 50%和我国 80%的领带生产于此，各生产厂
商在竞争压力和利益驱动之下，尽全力改进自己的生产技术，压缩自己的生产成本，使嵊州成为全
世界领带生产质量最好、成本最低的工业和商贸基地。商业化基地的形成还为相关配套产品和产业
的发展提供了良好的机遇。如物流、售后服务、机械维修等，而这些配套产业的发展又可以在某种
程度上降低生产者的成本，达到双赢和多赢的效果。因此，中小企业集中型市场战略的运用，在地
域上要尽可能接近产业或贸易基地，利用别人的资源为自己降低成本，从而达到建立自己比较竞争
优势的目的。
4.将资源使用于竞争对手忽略的方向。集中型市场战略的本质在于运用较少的市场资源达到较
大的市场效果，这就要求企业经营者对市场状况进行深入细致的研究，尤其是必须研究竞争对手的
弱点，找到市场切入点，以较小的代价取得丰厚的利润回报和市场效果。
所有这些说明，中小企业在进行市场开发和运作时，最重要的是必须清醒地看到自己与大企业
的差距，认真研究顾客需求和大企业的弱点，集中自己有限的资源攻其一点才有成功的可能。
总之，集中型市场战略是中小企业在市场竞争中保存自己和发展壮大的不二法门，有效利用集
中型市场战略达成企业经营目标是每个中小企业经营者应该非常注重的市场策略。
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第八章 2019-2025 年中国无人超市企业全方位推进“市场发展
战略”及实施路径探讨
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施
构建市场发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发市场发展战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展无人超市产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对无人超市产业发展规律的认识，针对我国无人超市产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国无人超市发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
无人超市产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
无人超市企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，无人超市企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前无人超市企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是无人超市企业从商品采购、运输、存储、
配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高无人超
市企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进无人超市企业的集约化建设
改变中国无人超市制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，无人超市企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化无人超市业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国无人超市企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国无人超
市业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国无人超市业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于无人超市项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高无人超市业产业的全要素生产效益。探索无人超市业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入无人超市的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
第三节 技术创新层面
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一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高无人超市的附加值，与高新技术接轨，己成为无人超市业可持
续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
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四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第四节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，无人超市企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短无人超市产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
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用户的需求，提高无人超市企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
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一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
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第五节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各无人超市企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，无人超市企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
无人超市企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众无人超市企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此无人超市企业应当不断根据无人超市市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对无人超市产品需求的不断变化，无人超市企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代无人超市消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得无人超市客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的无人超市客户来说，他们的无人超市消费已经由本能的无人超市需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，无人超市企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，无人超市企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。无人超市企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得无人超市企业易于与客户取得沟通和认同，是无人超市
企业营销层次的较高境界。因此，作为无人超市企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
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(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，无人
超市企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为无人超市企
业，应当根据固有的优势和当前无人超市市场的需求，积极挖掘自身无人超市产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
无人超市企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界无人超市品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际无人超市企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
无人超市企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求无人超市企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，无人超市企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于无人超市企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 160
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的无人超市营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给无人超市企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
无人超市企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
无人超市企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入无人超市产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关无人超市知识的宣传、普及，使广大客户了解新的无人超市产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的无人超市产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于无人超市企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高无人超市产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为无人超市企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是无人超市企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于无人超市企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
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务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第六节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着无人超市市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
无人超市企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
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三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第七节 企业管理层面
随着国内外无人超市市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。无人超市企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
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①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
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立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。无人超市企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个无人超市企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
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制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。无人超市企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
无人超市企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国无人超市企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
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保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第八节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
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费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
无人超市行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个无人超市企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型无人超市企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
无人超市的文化内涵成为无人超市企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的无人超市缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国无人超市品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是无人超市企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国无人超市企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的无人超市品牌奠定了雄厚的基础。
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培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据无人超市市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了无人超市未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
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设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第九节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立市场发展战略人才队伍建设目标
确立市场发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为无人超市企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
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④要根据无人超市企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而无人超市市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的无人超市业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为无人超
市业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
2019-2025 年中国无人超市行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 171
第十节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十一节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国无人
超市行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第九章 构建无人超市企业实施市场发展战略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施
一、完善市场发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的市场发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业市场发展战略草案
企业市场发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业市场发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业市场发展战略创新调整的重要性
企业业市场发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业市场发展战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业市场发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业市场发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定市场发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 179
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国无人超市行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究无人超市行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国无人超市行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 181
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动无人超市行业未来演
化的主要因素有哪些？未来无人超市行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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