（建筑工程管理）工程管理
工程管理——尤其是建筑施工项目管理，作为就业方向，是壹个要有勇气的选择。作为项目
管理的范畴，这个方向前景无限。只是，必须经过时间的磨练。应该说，将来优秀的建筑工
程管理人员，将大多数是从施工壹线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外
业）的人员。没有技术方面的专长、对建筑技术的全面了解，不可能做好项目管理。而众多
的技术专才且非都能成为真正意义的项目管理人员。
目前的注册项目经理应该算工程项目管理的代表人物。但我国目前真正意义的项目经理不多，
很多挂名的项目经理是 X公司的领导或部门的领导，或者是仅持有证书、且不真正参和项目
的技术人员。对项目的管理太趋于宏观、甚至徒有虚名。根本问题是工程承发包管理体制的
不成熟。我们目前无法回避在承接工程业务上很多是私人（或个人）唱主角的问题，相应的
工程承包 X公司变成了私人（或个人）的依附，因此 X公司在项目管理上往往要被承接业务
的个人的意愿所左右，造成目前项目经理普遍责、权、利无法统壹。暂且抛开“利”不谈，
试问没有相应的“权力”，如何实现“责任”！？这是目前工程项目管理的最关键问题所在！
——不是技术、不是管理能力、也不是管理制度的问题，而是外部体制的问题！
当然，我们不必因噎废食。相信我们的政府、市场能解决好此问题。即使在西方发达国家，
也不能回避私人承接业务上的作用，关键在于其市场制度明确各方面的责权利。行业、市场
制度完善，促使项目管理按照规范程序来走，而背后的利益通过市场成文、不成文的规定得
到很好的划分，使得项目管理走上专业化轨道、远离个人意志对管理工作本身的影响。
作为我们有志从事此行业的人，必须要做的事是打好基础，经过各项具体工作的艰苦磨练
——从技术工作开始。然后将进行更有挑战性的管理技能的磨练。（施工技术无法涵盖人员、
造价、市场、合同等诸多方面）。管理技能无法从壹般大专院校或是什么 XBA、XMP之类研
修课程直接学到（那些课程是实践的总结和升华，没有实践基础不要参和），只有从实实在
在的项目壹步步着手。
建筑工程管理包罗万象，可学到的东西跨越建筑本身、外延无限，其所需技能可
实施于诸多领域。因此这个就业方向前景无限。
现代项目管理作为壹门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，
且不断在管理实践中吸收管理经验；作为壹门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领
域，取得了良好的管理效率和效益。我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管
理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。目
前“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理
模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统
以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们
认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向项目管理方式的国际化，
项目管理人员的职业化，项目管理业务的产业化。
壹、项目管理方式的国际化
改革开放以来，我国的建筑施工企业参和国际建设市场竞争越来越多，由 1979年的几家发
展到今年的上百家，由最初的单纯劳务承包，发展到今天工程总承包。无庸讳言，中国已成
为建筑大国。同时，我国的建筑市场也实行了“门户开放”，许多境外建筑承包商进入我国
承包工程，从而加剧了国内建筑市场竞争。但从我国建筑企业实际情况见，在工程项目的管
理上和国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。为此，改革传统项目
管理模式，加速和国际惯例接轨，已是建筑企业的重要课题。
二、项目管理人员的职业化
项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专
业化发展使得项目经理的职业化发展成为壹种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管
理人员在职业生涯的规划中，能够将自己的壹生定位在管理大大小小的项目中，从壹个小的
项目经理逐渐成长为壹个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。此外
成员懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识，这是搞好工程项目管理和国际惯例接
轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包
工程项目的成败。项目经理壹定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理
能对整个工程项目的计划安排、成本预测、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取
相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，仍
要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，
取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够和业主、当地专业人员会话，阅读外文
资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进现代工程项目管理的发展。
建设项目是壹个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过和之相适应的管理模式、
管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为
之服务。这种组织应该有和项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、
人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。近
几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微
观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、
项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理 X公司和工
商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，物流等项目全过程。其中尤以信息
技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满
足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了壹个新的产业。
三、项目管理市场需求高速增长
今年，中国经济增长率预计为 7%，固定投资增长串为 12%（远高于美国环球观察 X公司今年
对全球 55个建设投资市场的预测），这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和 EPC的巨大市
场需求。中国投资环境良好，是吸收外资最多的国家之壹。长期以来，中国外资、合资、国
资、民资和国际贷款建设项目壹直很多，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；通过竞标，会
有越来越多的中国和外国：项目管理 X公司应用工程科学、科学和市场化的方法动态管理和
有效控制项目全过程获得更大的市场份额。
能够见出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循
序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、合作发展的模式，而应选择
以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积
极参和国际分工，通过跨地区、跨行业的企业兼且和资源重组，集中优势资源，培育 100
家 EPC、PMC承包商，直接切入 EPC、PMC，争取在国际分工中扮演壹个重要角色。
美国管理学教授罗宾斯在其著作《组织行为学》中指出：“企业运营理念不仅使不同的组织相
互区分开来，而且对企业的兴衰起决定性的作用。”在新的市场环境下，企业的发展和生存有赖
于创新。因此企业的发展已由纯粹生产型、生产运营型、资本运营型转入创新运营型。创新运营
型也称企业创新型，包括企业观念创新、结构创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新
和人才创新。作为施工企业，在市场运营体制下，由自我生产型、生产运营型转入项目管理型，
必须要有壹套和管理型项目相适应的管理机制。下面从施工项目管理的 5个方面谈谈项目管理机
制创新的思路。
1建立新的机制模式
项目管理者必须要向职业经理人的方式发展。对于职业经理人这类重策划、善沟通、重细节、
讲程序、求效益的复合型人才，要求其必须懂技术、善运营、精管理，另外，仍要求其在运营成
本、施工管理、工程索赔、运营理念等方面做文章，做到逐级负责、各司其职、高度协作、目标
壹致。
施工企业管理者必须要有人才创新的意识，创新的人才激励机制是企业保持持久竞争力的前提。
创新的人才激励机制应实行物质激励、精神激励、能力激励等相互交融的激励机制。例如年薪制、
高薪及福利、股权激励和知识技术、管理等多种要素参予分配等。
2项目组织机构创新
目前，由于受企业历史和现实的诸多因素制约，项目上下普遍存在管理层次多、机构臃肿及计
划经济"大锅饭"等问题。而隐藏在这些问题背后的深层次问题是：部分干部和职工市场观念淡薄，
等、靠、要意识仍然比较浓厚；更为严重的是，施工生产单位成本责任未落实，企业潜亏挂帐数
额大，负债累累。对此，现阶段许多企业提出“树立运营项目理念，提高项目运营质量，促进企
业运营效益增长”的理念。而作为具体的施工项目管理应建立“以合同管理为中心、以施工管理
为重点、以提高经济效益为目的”的管理体制及运行机制，且将“有利于工程施工，有利于队伍
建设，有利于提高企业经济效益”作为项目的管理指导思想和根本任务。主要可从如下方面着手：
（1）通过对广大职工反复深入进行形势和任务教育，促进其树立市场、竞争、效益的观念，
从而清除计划经济在职工思想观念上的影响。
（2）改革机构设置和部门职能，建立和市场经
济体制相适应的项目管理型运营机制，从机构上撤消工程质量管理部、财务部、运营部、调度
部，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、人财物管
理、成本管理和结算管理于壹体，使合同管理的中心地位突出，强化了合同管理的控制功能，克
服了合同管理和资金管理、成本控制相脱离的弊端；以施工管理部取代调度部，赋予其在合同约
束下对现场施工进度、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施和协调管理职能，
有利于形成现场施工管理和合同管理、成本管理协调壹致的管理机制，可解决现场施工调度长期
存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，
提高文明施工水平和企业经济效益；专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工
艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设壹流工程和创造最佳效益
提供有力的技术支持。
3加强运营人才的管理
健全薪酬福利制度，以分局所有项目为单位，分局所属项目尽可能平衡发放薪酬，对于新任职
的技术骨干，建立逐年提升薪酬的制度；树立“以人为本”和“人高于壹切”的理念，把员工见
成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足
轻重地位的核心员工参和决策活动，以求得员工对企业决策的理解，听取且重视他们的意见和建
议，使员工的心理对企业产生归属感，从而增强企业的凝聚力。
分析运营人才流失的原因，防范人才流失。员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，必要时对
员工进行离职面谈，了解离职的真实原因、导致离职的主要事件、离职人员对项目管理的评价、
对所在部门或项目部层面需要改进的合理化建议等等。对这些资料进行收集、整理且且及时反馈
到最高管理层。
4建立劳务分承包合作伙伴关系
现阶段及今后较长时间，由于管理型项目的长期存在，必然要对分承包方进行选取和管理。现
阶段分承包方已是项目施工所需人力资源的壹个重要补充，在项目施工中扮演着很重要的角色，
因此，劳务分承包方的正确选择意义重大。通常按规定公开招标、按规定评价和录用等形式选取。
笔者认为，多年来壹直提倡采用公开招标的方式而没有得到很好的执行应是“选、用、管”壹体
而造成的。因此，势必细化和管理型项目配套的“按规定公开招标”的内部体制，同时取消项目
大金额分承包的录用权，改为由分局统壹公开招标选择劳务分承包方。分局内部应建立长期、稳
定、有发展前景的合作伙伴（现阶段称为外协队伍），且要有意识的将其培养成为专业型队伍，
以求达到“人和”双赢的目的。
5加强物资采购和设备租赁的管理材料是组成工程的主体，是直接费用的重要组成部分，因此
而成为控制项目成本的关键，应当得到加强和有效控制。要求要按工程局规定程序和原则办理；
采购计划、分供方评价、采购合同齐全；大宗物资全部实行公开招标采购等等。笔者认为，材料
质量、材料的实际用量和实际进价是需要控制的三大要素，因此应由试验部门对材料的厂家选择
负责、由计划部门对材料的预算用量负责、由工程管理部门对材料的实际用量进行监督和检查、
由计划和物资部门联合对材料的进价负责、由物资部门对材料的保管和领用负责。考核实际用量
和预算用量之差、进价和市场价之差、性价比、损耗率等指标。
我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除 CM、PM等通用的管理模
式外，又派生出 EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和 BOT（建设—运营—移交）方式，
仍有专业化 X公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。但不管什么样的模式，总体
上讲我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可用“俩个竞争”、“三个提升”、“四个走
向”、“五个内容”来描述。
（壹）俩个竞争
1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。
1984年我国实行招投标管理体制以后，第壹次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以
定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这壹模式由于受量价合壹定额的制约，
严重偏离了市场的实际，难以发挥优胜劣汰的作用。
2003年原建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定
价、企业竞耗”的市场模式。这壹模式由于片面强调低标价中标，不能也不利于体现企业的
核心竞争力。
2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业
强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着政府
大力引导企业推行工程总承包以来，进壹步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。
政府主管部门对设计施工壹体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或
方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。
2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低和自主品牌能力的竞争。
随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自
己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。我国建筑业要
在国际国内融合壹体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国
X公司，加快培养壹批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这壹竞争过程主要表现为三
个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到让有经济
实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过 BT、BOT等模式，以定向议标的
方式，把工程交给自己中意的承包商。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导
的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位壹体的“高
品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。
（二）三个提升
1、以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设。
项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理
责任制、项目成本核算制。当前俩制建设已成为广大企业运营决策和项目管理主线的内部结
合点，和普通采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，
扩大运营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。今后相当壹段时间我国工程项目管理
深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为
项目管理、团队建设的第壹要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创
新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。
同时仍要重视外围建设。要和相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众
建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开公平公正的规则
处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、
优质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力
量协调新型和谐共赢的运行体制。
2、加强节能减排和环保、坚决高效运营提升项目综合效率。
全面实现企业可持续发展，实现经济效益和社会效益。企业首先要在投标方案和实施措施中
广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节能和环境保护的要求，降低设备功耗，提
高能源效益。同时必须高度重视项目建设过程的高效运营，创新运营管理模式。如通过运用
BT、BOT方式提高项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等
提高项目管理的综合效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的社会效益。项
目的高效益主要体当下三个方面，第壹是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的
质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文
化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。
3、构建和谐，共谋发展，加强和提升劳务层管理
落实科学发展观，建设和谐企业，全面实现和谐共赢的多方合作的目标。构建和实现管理层
和劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键。可是当前
这种机制且不健全，特别是劳务输出管理和岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上
已成为项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化项目管理的重点。因此，加强劳务层管
理，注重现场和谐和俩层建设至关重要。
（三）四个走向
1、工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向。20
世纪 80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入 20
世纪 90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视宽度方面的发展。比如：在进度控制
方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入
等等。进入新世纪以后，工程项目管理学重在深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投
资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向 IS09000
和 IS014000系列发展，工程风险管理研究业越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术
的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展。壹是因特网为工程项目实现计算机辅
助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用
包括费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，可实现工程项目
零距离管理，为工程项目实现集成高效地管理提供了快捷方便、准确高效的先进工具。能够
说已成为项目管理的先进生产力。
二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提
供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵
的项目管理思想，广泛融合、集成了现代管理技术和方法，提供了企业运营全过程、全方位
系统管理经验、多主体共享奥运“三大理念”的项目文化建设经验，多群体和谐的人性化管
理经验等等，突显出了项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。鸟巢工程应用 BOT模式，运
用项目管理的系统方法、模型、工具，在工程项目全过程中把共享资源和利益群体进行整合，
实现了工程项目具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在
规律的本质要求。
三是虚拟建设概念的提出为项目管理创新发展提供了驱动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业
引申而来，虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第壹个提出了虚拟建设概
念。主要体当下三个部分；设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理
方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。
2、项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命（过程）管理为趋势的新走向。
所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策
划、协调和控制，使该项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工
程质量标准，满足投资商、项目运营者以及最终用户的需求。长期以来，我国工程建设管理
体制专业分散、只能分割，工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，造
成各职能机构缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，影响了决策的正确性、设计
的合理性、监理的有效性、施工的科学性和业主管理的完整性。原建设部出台了关于《建设
工程项目管理办法》，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业在自己资质允许的范围
内进行建设工程项目管理，壹大批综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我
国工程项目管理进入壹个全新的历史发展阶段。
壹是倡导支持业主实施代建项目管理。提倡由业主委托专业机构（咨询 X公司或项目管理企
业）代表业主进行项目管理，即“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。
我国目前实施的“代建制”是指项目业主（使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的
项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使
用的制度。
二是培育发展工程项目管理 X公司。工程项目管理由业主自行管理逐步过渡到委托咨询机构
管理，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。
①工程项目管理企业
工程项目管理企业是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过
程或若干阶段的管理和服务的中介咨询机构；是以委托合同为基础、以智力服务为特征的智
力密集型企业；是拥有多种专业资质、集中多种工程技术和管理人才的智库。工程项目管理
人才的优势为业主在工程建设过程中提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据
自己所掌握的市场信息在交易中合法地维护委托人的利益。
②工程项目管理的主要模式
目前比较通用的是项目管理服务（PM），它是指工程项目管理 X公司按照和业主的合同约定，
在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项
目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）
等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。和
此同时，项目管理承包（PMC）的模式也开始运用，它是 PM的延伸，是指工程项目管理企业
按照合同约定代表业主对工程项目进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择承包商
且对设计、采购、施工全过程进行全面管理，但壹般不直接参和项目的设计、采购、施工和
试运行等阶段的具体工作。
3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向。
随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个
环节的单壹承包方式被越来越多的综合承包所取代。业主更多地希望设计、施工和物资采购
项目试运行壹体化。基于国际承发包模式演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展
工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行
工程总承包的重要性和必要性，且参照国际惯例新版 FIDIC合同文本，明确了工程总承包管
理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的运营结构，加快中国建
设工程项目管理和国际接轨产生了重要深远的意义。
（1）近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势。
壹是从运作方式上见，BOT/BT或 PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标
的主要内容。
二是从运营特点上见，国内外知名承包商由施工壹元化走向工程设计、咨询等多元领域运营，
使工程承包中的设计、咨询和施工、采购的壹体化运营特点更加突出，极大降低了综合成本，
提高了中标率。
三是从承包几种模式的需求见，主要是：承包方负责项目前期策划+设计+施工模式：承包方
负责项目策划+设计+物业管理的模式；承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管
理的模式等。国际工程建设和承包模式的变化为我国实施工程总承包提供了借鉴。
（2）我国对工程总承包的定义
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采
购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包最大特点是能
够把生产要素和资源最佳配置在工程项目上，减少管理环节，真正体现了风险和效益、责任
和权力、过程和结果的统壹。
我国近几年来在实践中，主要采用了壹下几种方式:
①设计—采购—施工工程总承包（EPC）它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项
目的设计、采购、施工、试运行等工作，且对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
②设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项
目的设计、采购、施工、试运行等工作，且对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，其承包地范围有可能进壹步向建设
工程前期延伸，最终是向业主提交壹个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
③设计—施工总承包（D—B）。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和
施工，且对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
4、项目管理从“三位壹体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。
项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化
建设是由“过程精品、标价分离、CI形象”的三位壹体管理模式为内容，由创建“文明工
地”活动，提升到项目文化建设这壹更高的层次。
项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力：显形文化，不同行为主体的统壹性；劳
动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬
中华民族传统道德的管理思想。
（四）五个内容
席卷全球的项目管理热潮代表着现代管理学的最新发展趋势！项目管理不仅是管理技术和
方法，也是项目操作流程标准和团体工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思
维方式。
市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、
严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理
的主要特征，建筑企业运营活动的项目特征越来越明显。
1、工程项目管理扩展为六控制
从工程项目管理的工作内容而言，传统的工程项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量
管理，也就是对工程项目的工期、成本和质量三大目标所进行的全过程、全方位的规划、组
织、控制和协调。现代工程项目管理则扩展到包括健康、安全和环境（ HSE，
Health,Safety﹠Environment）管理、风险管理、人力资源和沟通管理和知识管理等，为广
泛的内容，涵盖自认资源的评价、生态和环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及
经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、资金措施、工程设计、制
定实施计划、管理体制、组织构架、建设安装、监理监督、竣工验收决算、生产运行、运营
管理、更新或拆除等内容。
2、全寿命周期成本管理广泛应用
市场的核心是价格，建筑市场的核心是工程造价问题，工程造价的合理确定和有效控制是建
设管理的重要内容。工程造价管理理论的发展，是随着生产力、社会分工及商品经济的发展
而逐渐形成和发展的。工程造价管理理论经历了几个世纪，发展成为思想先进和体系完备的
诸多流派。目前的工程项目成本管理主要关于成本估计、成本控制和成本变化风险等，其中
的全面成本管理（TotalCostManagement）和全寿命周期成本（LCC,LifeCycleCost）管理概
念已成为各国关注的热点。特别是 LCC，它在壹个拉长的时间轴上（项目全寿命期）综合考
虑项目的总成本包括建设成本、运营成本、维护/维修成本、损失成本（如对环境的破坏）
和拆除成本等，而不是仅仅关注某个阶段、某个方面的成本，为工程项目管理中的成本管理
赋予了新的内容。使其更为全面。此外，价值工程（ValueEngineering）今年已在发达国家
和地区如欧美、澳洲和香港等地应用，如香港的国际金融中心二期和西线铁路工程，取得了
较大的成效。
3、价值工程理论和方法广泛应用
价值工程（ValueEngineering简称 VE）是壹门技术和经济相结合的现代化管理科学。价值
工程也是壹种提升产品价值的有效方法，或者是在成本控制及经济分析中常采用的壹种方法，
壹般而言，凡是有费用发生的地方，价值工程就有用武之地。在建筑设计和施工领域，价值
工程亦有很大的运用潜力。由于同壹建设项目、同壹单项单位工程能够有不同的设计方案和
施工方法，因而就会有不同的造价，能够利用价值工程原理进行方案的分析和选择。
自 20世纪 40年代生产至今，在不同国家、不同行业得到广泛应用，其中建筑业是价值工程
在国外应用的主要领域。为了企业的长远发展，根据成本控制目标，运用价值工程分析指导
施工生产，从而使成本得到事前控制，防止某些无增值作业的发生，优化了施工生产过程，
使成本大幅度降低，促进了企业施工生产、技术、管理水平的全面提高，使企业能够站在战
略的高度，以最佳的成本效益比，生产出满足市场需求的产品，增强企业的竞争力。从价值
工程和工程设计的关系入手，对价值工程的核心、功能及在工程设计中的应用方法，进行了
透彻的分析，且结合实际案列，阐述了价值工程对优化设计方案、降低工程造价、提高经济
效益的重要性和可行性，且预示了价值工程应用的广阔前景。
2006年出现的北京“2008年奥运体育场馆（鸟巢）”暂停事件，就能够充分体会到价值管
理研究的重要性。该项目存在三大难题：第壹大难题是屋顶的钢结构，目前在世界上仍没有
这种形状的钢结构，该屋顶工程是重型结构，每平方米承担 720kg用钢量（悉尼奥运场馆平
均用钢量 30kg/㎡）,整个工程耗钢 50000t,预算投资 亿元；第二大难题是开启屋顶，
该体育场是具有 10万人座席的开启屋顶体育场，目前世界上是没有的，开启屋顶需要解决
开启屋面和钢结构之间衔接的技术问题；第三大难题是钢结构外面的维护膜，在这么大的工
程中采用这种产品的世界上也是没有的，施工中关键是要解决膜的强度和钢结构之间的衔接
问题。这些难题都需要我们在具体的施工构成中加以解决，正是这些困难导致了该项目停工。
停工后才又进壹步从安全、质量、功能、工期、造价五个方面对该项目设计方案展开全面、
细致的校核和论证，最终根据专家的反复研究论证，将原设计方案中的可开启屋顶取消，屋
顶开口扩大，且通过钢结构的优化，大大减少了用钢量。调整后的设计方案不但没有降低设
计质量，而且进壹步提高了结构的安全度，且使工程造价降低到合理的范围。由此能够见出，
进行价值管理研究不仅不会带来工期的延误，甚至有可能会缩短工期，更有利于项目的顺利
开展。
4、建设项目可持续性后评价得到重视
建设项目可持续性后评价最早是在 20世纪 90年代中期提出的，是建设项目后评价体系中较
新的内容，随着社会可持续发展观的深入研究而逐渐被人们认识。可持续性后评价是在建设
项目投入生产或运营壹段时间以后，在对社会、经济和环境等效益和影响分析的基础上进行
的，目的在于为建设项目管理者提供依据、反馈信息，完善项目的全年周期管理水平。和项
目前期的可行性研究相比，可持续性后评价需要对项目已经完成的阶段进行总结，研究的是
项目实际情况，因此评价结果更加全面、准确。同时，可持续性后评价仍要根据已有的数据
资料对项目的发展方向进行预测，且提出意见和建议，以供项目管理者决策，因此评价结果
具有较好的反馈性。建设项目可持续性的内涵体现为自然环境的相容性、经济效益的合理性、
社会影响的和谐型和管理体系的整体性。对项目在其生命周期内和影响范围内的可持续性进
行后评价，是建设项目可持续性理论研究和实际操作最重要的联系纽带，具有准确、全面、
反馈性好的特点。对于可持续性后评价而言，最重要的工作在于建立后评价指标体系，选择
后评价的内容和确定后评价的方法。
5、建设工程领域信息技术（IT）广泛应用
从目前国际上建设工程领域信息技术（IT）应用的现状来见，已经体现出了标准化、集成化、
网络化和虚拟化等特点，研究热点则主要集中在三个方面：
①建设过程（Process）和产品（Product）的计算机模拟/虚拟及其可视化，以及项目全寿
命周期所有信息的标准化；
②建设过程的重组（Re-engineering）和集成供应链（IntegratedSupplyChains）的确定：
③和 IT的应用和管理相关的问题，如效果、评估（Evaluation）和人的行为（Behavior）
等。
能够预见工程领域未来 IT应用的趋势将主要体当下以下七个方面：
①基于建设产品和建设过程（而非文件）的信息管理：
②建设项目全寿命期各阶段之间信息的无遗漏、无重复传递和处理：
③用可视化技术改善个阶段之间的信息/沟通；
④模拟、虚拟和灵敏度分析技术的应用；
⑤基于互联网的工程项目管理，特别是项目的采购和承包方式及相应的政策/法规；
⑥建设管理和建设过程的改进和重组：
⑦知识管理，如将已有知识应用于新项目。总之，将 IT全面地应用于工程项目管理全过程，
是未来 IT应用的重中之重，其结果将给工程项目管理带来革命性的工具盒变化。
