第3章能力与薪酬.ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

第三章 能力与薪酬 在当前的劳动力市场，具备高技能、高学历的工 人工资在持续上升，那些技能和学历水平较低的工人 的实际工资则有所下降。 ——海克曼：《提升人力资本投资的政策》 能力不同怎么办？ 驴子与骡子的故事 有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。驴子身材矮小， 虽然不像骡子那样身强体壮，但他却生性乖巧，干活非常踏实， 尤其拉起磨来勤勤恳恳，就是让他整天整夜地干，也没有半句 怨言；骡子长得又高又大，身强力壮，干起活来好像总有使不 完的力气，对拉磨、耕地这种活计就根本不放在眼里。 在平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由 于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉 也差不多。 但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。 驴子觉得很不服气。于是，驴子决定去找主人论理：“主 人啊，你看我和骡子干一样的活，为什么他吃的就要比我多呢 ？”主人笑着说：“驴子，你说得很对，骡子吃的是比你多， 但你想过没有，有的时候骡子干起活来你是比不了他的。”驴 子很不理解，为什么主人这么袒护骡子呢？他怎么就没发现骡 子在什么地方干的比他强呢？ 有一天，主人把驴子和骡子叫到一起，告诉他们：“伙计们， 今天我们要将前几天磨好的面粉驮到集市上去卖，你们每位驮 200斤。”驴子听了，不屑地说：200斤算什么，上次我还驮过 250斤小麦呢！骡子也二话没说，驮起面粉就朝集市方向赶去。 原来他们今天要去的集市要比驴子上次去过的地方远很多， 从天不亮出发，他们先越过两座大山，又淌过一条大河，刚开 始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自 己背上的面粉越来越重了。再看看骡子，从一开始到现在，都 好像很轻松，嘴里还时不时的哼上两首小曲。面对眼前又一座 大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再 也爬不起来了。 看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面 粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，走 吧。”看着骡子坚定的步伐，驴子终于知道了为什么骡子平时吃 的比自己吃得多了。 • 小李该不该长工资？ • 位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司是主要产品 是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是 大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生 活中也是好朋友。 • 小张和小李分别负责不同的产品研发。小张负责A产品、小 李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成 推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受， 很快为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。 • 由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增 加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的 决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到 公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产 品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场 接受需要一段的时间，而公司为小张增加工资，小李觉得自己 的辛勤工作没有得到公司的认可。 而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意 见。没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司， 依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品。 DD公司在该产品上取得了良好的收益。 在企业管理中，很多领导都是以结果导向的，他们认为能 力都会从结果上体现出来。其实，这样的理念忽视了一个问题: 就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能 体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工， 按照结果来发放工资，就会对拥有这些能力，而在短期内没有 体现出该能力的员工造成了打击。 驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡 子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。但是 平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区 别，在长途跋涉去集市的过程中，充分的体现出了骡子比驴子 的能力强。如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了 关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。 JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的 产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利， 而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司没有考虑小 张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡 而跳槽。如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有 更多的收获。 看来企业在薪酬制订中，需要考虑能力的问题。骡子与骡 子之间能力的比较很容易确定，但在企业管理中，什么是能力 ？企业究竟为什么样的能力而付费呢？这是个非常复杂的问题。 一、能力薪酬的起源 二、基于能力付酬的内涵 三、基于能力付酬的外延 四、谁在使用这些能力薪酬 计划？ 主要 回答 是什 么？ 主要 回答 怎么 做？ 第一节 按能 力付酬——以 人为本的激励 方式 第二节 按能力付酬的基本设计 方法 第三节 我国能力薪酬的实践与 趋势  据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的 罗马军队，当时苏黎士（General Sauris）将军根据骑兵队中每位武 士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford ，1993）。  也有学者(Barkman，2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世 纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或 知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈 进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。  上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工 去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是 现代企业组织中最早的技能工资计划。  中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书 中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独 立于官位序列的俸禄制度的管理思想。 第一节 按能力付酬——以人为本的激励方式 能力薪酬的起源 为什么要基于能力付酬？ “基于人的薪酬结构应该更具有灵活性，而且能够 促使人们不断地学习；报酬的差异是基于人们在 与所开展工作相关的技能或能力方面的差别” —— Gerge T. Milkovich  专业分工发展的必然  过份分工之后的复合效率 工作内容和方式的变化 人自身成长、自我开发意识的增强 （一）本质特征 （二）基本内涵 （三）能力薪酬的支付对象 二、能力付酬的本质特征和内涵 （一）本质特征 • 能力薪酬最大的特征是以人本身所具有的 知识、技能及素质水平作薪酬支付的根本 基础，即以人的能力要素作为薪酬支付的 直接对象，而无须通过要素进行过渡和作 为“中介”。 人本身的 能力 岗位（职 责）要求 绩效结果 在岗位上应用和发挥能力 能力薪酬 （二）基本内涵 • “以人为中心、以能力为支付基础”，就是 能力薪酬（person-based pay）的根本导 向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上 的能力（智力与技能）；而非承载这些能 力的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪 酬通过提供给员工一个良好的诱因，激励 员工学习并提升组织所需的能力。 …… （三）能力薪酬的支付对象  能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技 术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业 经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专 业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作 者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务人员等等， 都可以开发相应的能力薪酬计划。  因此，从能力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说， 无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业 管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为 主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么 能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的。 三、什么是“能力”？ 一提到“能力”，各位会想到哪些英文单词？ 即使查最权威的辞典，从语义学的角度，也很难界定清楚什么是“能力”？ Capability Ability Skill Competence/ competency ……Talent 在一般意义上，我们可大致地说：  capability, talent及ability都是比较抽象的能力概念，用以说明 人所具备的能力特征，且层次不尽相同；  skill则相对具体，多指由专业知识背景支撑的、可被评定的技能。 比如，强调一个人心思敏捷的特征这是talent；体现出手指灵巧的特征 这是capability；进而在操作上他很会打字，这个是ability；每分钟能 打100个字，这是他的skill。  Competence和competency（两者基本可作同意解）也是指人所具备的 特征、资质、素质和权能，但侧重于强调这些素质对于某种职业或某项 工作的胜任程度。 能力的基本概念 • 能力是指胜任能力，即达成某种特定绩效或有 利于组织目标实现的行为能力。 • 又被称为素质能力，是某人的一系列技能、知 识、经验、行为、品质的总称。 • 能力，即是“胜任力”，是指在职位上能够驱 动绩效实现的一系列技能、知识、行为、品质等个 人素质的特征的总和。 • 能力在组合得当并且环境合适的情况下，对个 人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织—— 有一种预测作用。 McClelland 及 Spencer 等作为研究“competence”的首席学术专家， 同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力 进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同 和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义： 技能（skills） 知识（knowledge） 自我认知（self-concepts） 人格特征（traits） 动机（motives） 指一个人在特定领 域中所掌握的信息。 指通过学习形成的某种可表 现出来的专业行为活动， 一般来说，通过反复的学习 和训练，这种专业行为活动 的熟练程度会得到提高 指人自己形成的对自身 的一个“内在定位”，是对 自己的身份、态度、价 值观等的一种自我假设 即人在其行为过程中所具备 的某种相对稳定的特征，这 种特征会驱动特定的行为方 式，从而产生相应的行为结 果。 最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力 • 广义的“能力”是 一个人的知识、技能及 相关个性特质的总和，是一个有层次的结 构，并且能够驱动人的行为，产生相应的 绩效结果。 • 能力薪酬或能力工资，包含了知识、技能 和胜任力的各种激励计划。 目前业界比较流行的18种通用能力 • 成就导向 • 演绎思维 • 归纳思维 • 服务精神 • 培养人才 • 监控能力 • 预见性 • 灵活性 • 影响能力 • 收集信息 • 自信 • 领导能力 • 人际理解力 • 组织意识 • 献身组织意识 • 关系建立 • 合作精神 • 诚实正直 四、能力薪酬的基本构成  能力薪酬的外延相对宽泛：它既要激励人们去学习可用 的知识，提高可见的技能，也要引导人们在组织中正确定 位，最有效地发挥个人特质，最有力地强化内在的动机。 能力薪酬谢本身就是一个有层次的方案系统，包括不同能 力层次的各种相对具体的工资方案和方法：pay for skills, pay for knowledge, pay for competence。它们便是能力薪 酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的 基本差别便在于所针对的能力层次不同。 综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主 要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（pay for skills）、知 识工资(pay for knowledge)和胜任能力工资(pay for competency)这些主要的薪酬计划。  能力薪酬的基本构 成计划(主要是基本 工资层面) 侧重的能力层次 基本的联系面 主要应用对象 设计方法基础 以 人 为 基 础 的 报 酬 （ 能 力 薪 酬 ） 技能工资(pay for skills) 与具体的工作要求 密切联系（基于技 能的深度和广度） 蓝领技术工人 及专业技术人 员 技能模块方法 （skills blocks） 知识工资(pay for knowledge) 与具体的工作要求 密切联系或与个人 基本素质相联系 （基于专用性培训 与通用性培训） 技术工人及专 业管理、服务 和研究人员 课程模块方法 （class blocks）及与 各种培训开发 计划相联系的 工资设计方法 胜任能力工资 (pay for competency) 与组织的使命、愿 景、价值观、战略 目标等密切联系， 关注个人的胜任特 质和深层动力 中高层职业经 营管理者及技 术专家等白领 人员 素质模型 （competency models）方法 能力薪酬的配套激 励计划 关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门 奖励计划 关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划 关注相 对具体 的技能 与知识 关注相 对抽象 的潜能 与特质 小结：能力薪酬的基本计划类型 对于以上提到的几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知 识工资）计划，在管理实务中可以说近年来得到了越来越广泛的应用。 年度 推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-based pay）的《财富》1000家企业的比例（100%） 所覆盖 员工的 比例均 值 该计划所覆盖员工比例 完全未 推行 （0%） 覆盖少量 员工（1- 20%） 覆盖部分员 工（21- 40%） 覆盖半数左 右（41- 60%） 覆盖大部分 （61- 80%） 覆盖几乎全 部（81- 99%） 覆盖全员 （100%） 1987 60 25 7 2 2 2 2 1990 49 34 11 2 1 1 1 1993 40 37 12 4 2 2 3 1996 38 40 13 2 4 1 2 1999 38 36 20 2 2 1 1 2002 44 30 12 6 2 2 3 四、谁在使用这些能力薪酬计划？  技能工资计划不仅在应用对象人群数量、使用企业数 量上表现出增加的趋势，而且在有关其使用效果的调查上 也得到了比较积极的结论。  同样是以上的调查显示，使用了技能工资计划的企业 都表现出了对该计划的高满意水平，而且认为其技能工资 计划成功的企业是认为计划不成功的企业的4倍。  一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研究 协会的调查结论也是基本一致的，如Towers Perrin公司 1998年的一项涉及700家美国企业及300家欧洲企业的调查 发现，16%的美国企业使用了技能工资计划，并且有78% 的企业声称将考虑应用相关计划；在欧洲这两个比例也分 别为20%和50%；同时有36%的美国公司能够清楚地列举 出推进技能工资计划为企业带来的好处。  在使用技能工资计划的企业中，有许多人们耳熟能详的企业 明星，如通用电气、摩托罗拉、本田、AT&T、P&G、花旗银行、 苏格兰银行、ABN Amro、麦肯锡、翰威特等等，使得技能工 资计划的使用，已经从原来的生产制造企业扩展到了包括高科 技企业、金融机构、咨询公司等在内的服务型、知识型、研究 型组织。这些企业和组织一般都非常关注科技在构建企业竞争 优势中的重要作用，都强调组织的灵活性、弹性和应变速度， 都关注流程的连续性和持续优化，都具有强调变革、创新、授 权及共同参与的文化品质，等等。  此外，一些公共事业机构，如高校、医院、法院甚至政府机 构在内的组织，技能工资计划同样是可适用的薪酬方案。如讲 师、副教授、教授等作为高校教师的职称，并不是一种职位等 级，而其实就是一种基于能力的任职资格等级，与这些能力等 级挂钩的薪酬计划同样是能力薪酬的题中之义。 新闻——年薪20万聘木匠 日前，京城红木 家具界的北京元亨利 硬木家具有限公司首 开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准， 一口开出年薪20万的 “天价”来招聘具有绝 活的木匠，打造红木 家具精品。 　 据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出名的 红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用的木匠的工 资水平一般在2千元至3千元／月左右，中国红木家具的 整体工艺现状水平还很落后，但目前工人的技术水平还 有待于提高。正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精 美，而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫， 这关键在于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗 制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。 20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具， 是为了能真正使红木物尽其用。 　　 元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、不能 用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘用木匠既是 对技能的补偿，也是对工艺水准的肯定。 一、能力薪酬的基本设计范式 二、技能工资（知识工资）的基本设计方法 三、胜任力工资的设计方法探索 四、能力薪酬成功的关键 五、同样值得注意：能力薪酬的弊端 第二节 按能力付酬的基本设计方法 一、能力薪酬的基本设计范式 建立针对施用对象的培训与认证 体系（两个关键方面） 建立能力价值体系（四个步骤） 寻找能力：明确能力的来源 界定能力：明确所需激励的能力 给能力分类分级 给能力（类别、等级）定价 对人进行能力评价和鉴定 能力基本工资计划 能力薪酬的调整机制 针对能力基本工资的配套激励计划 对人提供相应的技能培训 能力薪酬方案的三块主体内容 二、各种典型能力工资计划的基本设计方法  （一）技能工资与知识工资的基本设计方法  技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特 别是基于技能模块（skill blocks）的设计技术是大多数采用技 能工资的企业所采取的方法。  基于能力薪酬设计的基本技术路线：  在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧 密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常 的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取 梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目 进行评估，排列归整出技能的类别和等级。  对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别-等级 ”矩阵是一种简化的方法： A3 B3 C3 D3 A2 B2 C2 D2 A1 B1 C1 D1 原料处理 混合 填料 包装 技能类型 水 平 高级 中级 初级 通用磨坊公司（General Mills）采用的 技能“类别-等级”矩阵  矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个 进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所 规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能 （激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类 型相对应的工资水平。  同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点 数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计 就越多，工资水平也就越高。 实施技能薪酬制度的成功案例 北方电讯公司（Northern Telecom） 根据 对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工 作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存 档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要 方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术 划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有 的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每 位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能 在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加 薪。 另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法——阶梯模 型（stair-step model），通过对具体的技能条目赋予点值，则 更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图 ： 必备的 基础技能 基础技能 基础技能 基础技能 40 核心技能 140 核心技能 可选技能 240 核心技能 3 可选技能 365 核心技能 5 可选技能 入门 技术员I 技术II 技术员III 技术员IV (美元) 为增加就业和促进职业培训发展 －－－英政府给“麦当劳文凭”开绿灯 • 英国政府08年1月28日宣布，为增加就业和促进职业培训的 发展，政府已授权3家公司颁发国家认可的职业技能证书，全球 快餐业巨头麦当劳公司榜上有名。 • 英国资格和课程署说，麦当劳已具备颁发国家认可职业技能 证书的能力。这一证书分高、中、低三个等级，其中高级证书 与英国中学高级水平考试（A-level）水平相当。 • 成为国家认可的职业技能证书颁发机构后，麦当劳公司马上 行动起来，推出一个名叫“管理人员基本变化”的课程。 • 政府一名职业技能培训专家说，英国政府这一新举措可帮助 英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予科 尔斯连锁超市公司类似权力。 • 创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全 国范围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国 际竞争中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大 限度地提高国民职业技能，才能获胜。” • 除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨 工程方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞 机工程和飞机客服方面的证书。 • 这是英国政府首次授权个别公司颁发国家认可的职业 证书，据信也是欧洲的先例。 （二）胜任力工资的设计方法探索 能力模型的类型 88 核心能力模型。核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织这种能力模型实际上是适用于整个组织 的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保 持高度一致。持高度一致。 88 职能能力模型。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能是一种围绕关键业务职能————比如财务比如财务 管理、市场营销、信息技术、生产制造等管理、市场营销、信息技术、生产制造等————建立起来的建立起来的 能力模型。能力模型。 88 角色能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某这种能力模型适用于在一个组织中的某 些人所扮演的特定角色些人所扮演的特定角色————比如技师、经理等等，而不是比如技师、经理等等，而不是 这些人所在的职能领域。这些人所在的职能领域。 88 职位能力模型。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型， 因为它只适用于单一类型的职位。因为它只适用于单一类型的职位。 通用电气公司人力资源管理专业人员素质模型 对业务的了解 个性特征 专业化能力 变革管理 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 职能专家 价值创造 业务伙伴 管理类通用能力模型 目标与行动 影响力 自我概念 认知 管理 •影响力 •关系建立 •成就导向 •主动性 •信息搜寻 •自信 •演绎思维 •归纳思维 •专业知识技能 •团队合作 •培养人才 •监控能力 •领导能力 技术类通用能力模型 目标与行动 影响力 自我概念 认知 管理 •影响力 •成就导向 •主动性 •信息搜寻 •自信 •演绎思维 •归纳思维 •专业知识技能 •团队合作 帮助与服务 •人际理解力 •客户服务 市场类通用能力模型 目标与行动 影响力 自我概念 认知 管理 •影响力 •关系建立 •成就导向 •主动性 •信息搜寻 •自信 •演绎思维 •归纳思维 •专业知识技能 •培养人才 帮助与服务 •人际理解力 •客户服务 人力资源管理专业人员通用能力模型 目标与行动 影响力 自我概念认知 管理 •影响力 •关系建立 •成就导向 •主动性 •自信 •自控能力 •灵活性 •演绎思维 •归纳思维 •专业知识技能 •培养人才 •团队合作 •监控能力 帮助与服务 •人际理解力 •客户服务 基本程序序 操作要点 能力分析：界定能力、 能力等级，构建能力 模型 •明确能力的来源 •界定能力要素的明确内涵 •划分各个能力要素的层次，建立能力等级体系 能力开发、评估与认 证：提供相关培训， 进行能力鉴定与认证 •基于能力体系设计培训计划 •基于能力等级体系设定能力认证标准 •进行能力的评估与认证 能力定价与薪酬结构 设定：将能力认证结 果与工资挂钩 •从组织外部或内部获取有关能力价格的信息 •给能力要素及其各等级标准定价 调整机制及匹配性方 案设计 •能力体系的维护和调整机制 •工资的调整与管理机制 •设计其他匹配性的绩效激励计划、团队激励计划及职 业生涯发展规划 能力薪酬体系的基本设计程序与要点 思考 如何评价员工是否 具备某种能力？ 如何衡量员工的能 力大小？ 在建立能力模型的同时，还必须将能力 指标与一系列可观察的关键行为连接起来， 从而将能力指标可观察行为，这是因为—— 组织必须明确转换为不同级别的如何来衡量 这些能力。 用员工在工作过程中的行为表现以及其 他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是 必要的，而且对企业来说也是最有意义的。 华为优秀研发员工素质模型 • 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性 思维能力行为描述 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有 的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出 复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识 到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中， 表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通 过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最 有效的解决问题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的 原因，或最终 找出解决问题的方法。 成就导向行为描述 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达 不到较高的标准。 1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求 的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。 如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体 去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场 意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并 为达到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成 功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获 得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和 风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成 开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。 团队合作行为描述 0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成 员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新 信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题 取得共识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将 自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见；或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或 提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成 员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精 神。 学习能力行为描述 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向 其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使 得产品开发出来后落后于同行。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了 解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人 的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或 技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用 前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产 品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动 态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应 用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些 新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 坚韧性行为描述 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚 至逃避； 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同 意自己的主张时， 即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解 和支持的努力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的 稳定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反 思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从 错误中吸取教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克 服各种困 难，通过各种方法完成任务。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力 下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。 主动性行为描述 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主 地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休 息时间或周末工作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技 术问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多 做些事情或主动承担一些责任。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事 件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和 开发造成阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安 排，使其阻碍作用降低到最小程度。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前 意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公 司里，典型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题， 并有计划地开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。 某IT公司研发公司能力素质模型的建立 高绩效 胜任工作 成就导向 主动性 思维能力 学习能力 支持性素质 结果 动力性素质 认知性素质 团队合作 坚韧性 “坚韧性”描述和等级划分 • 坚韧性也可以称为压力忍受力，自我控制力和意志 力，是指能否在非常艰苦和不利的情况下，克服外 部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 • 1、经受不了批评、挫折和压力； • 2、面对挫折时，克制自己的消极情绪或保持情绪 的稳定； • 3、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下工作； • 4、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解 除压力。 “主动性”描述和等级划分 • 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善 于发现和创造新的机会提前预计到事情发生的可能 性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题 的发生或创造新的机遇。 • 1、不会自觉地完成工作任务，需要他人的监督， 不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意 识到事情的严重性； • 2、自觉投入更多的努力去从事工作； • 3、及时发现某种机遇或问题，并迅速做出行动； • 4、提前行动，以便创造机会或避免问题的发生。 案例：某公司能力素质模型举例 能力素质模型 知识 技能 职业素养 基本知识 战略管理知识 营销知识 财务知识 其他知识 领导技能 决策技能 沟通技能 创新技能 其他技能 团队精神 服务意识 进取心 责任感 其他职业素养 举例：知识部分包括四个类别的概念：基本知识、公 司知识、专业知识、经验等。 1、基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本 科、硕士、博士 级别 定 义 一级 高中及以下 二级 大专 三级 本科 四级 本科以上 2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理 念价值等）、组织结构、基本规章制度和流程等 级别 定 义 一级 熟悉员工手册 二级 了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制 度、流程 三级 全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品 知识以及相关管理制度、流程 四级 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及 战略步骤 专业知识（以财务知识为例） 财务知识：包括A：会计学原理、统计学原理、税收、经济法法规；B ：企业财务管理、企业财务会计、会计电算化；C：管理会计、税务 会计；D：审计学、高级财务会计；E：金融证券、投融资管理等 级别 定 义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1、了解AB类的知识 2、了解A类的知识；了解C类的知识 三级 精通ABC类知识，掌握DE知识 四级 精通ABCDE类知识 技能部分（以沟通为例） 沟通：通过口头和书面方式表达、传达思想 级别 定 义 一级 能够为工作事项进行联系或相互简单交流 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、 能够抓住重点，让别人易于理解 三级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时， 有较强的感染力 四级 沟通时有较强的个人魅力，影响力较强，书面沟通时有很强 的感召力 职业素养部分（以责任感为例） 责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识 级别 定 义 一级 能够按照工作标准完成工作目标 二级 自觉与主动地严格按照工作标准完成工作目标 三级 能够对工作标准和职责履行情况进行审视，提出改善意见 四级 能够对工作方法、流程进行分析，进行改善方案 部分岗位能力素质要求（以采购员为例） 岗位 知识要求 技能要求 职业素养要求 采购 员 基本知识二级、公 司知识二级、专业 技术知识二级、质 量管理知识二级、 生产知识一级、环 境管理知识一级、 经验二级 理解能力一级、 计划能力一级、 沟通能力二级、 创新能力一级 团队精神一级、 服务意识二级、 责任感二级、廉 洁二级、忠诚度 三级、诚信三级 •根据能力素质模型的定义和等级对员工打分，得到量化分 值，以此确定相应的薪酬等级； •如果得分小于下限，说明该员工的任职能力达不到岗位的 能力素质要求 •如果得分大于上限，说明该员工的任职能力完全超过该岗 位的能力素质要求，这两种情况都应对员工进行岗位调整 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职位 价值挂钩， 间接体现能力 ,职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见 方法是借助职位评价过程来实现。即在传统 的要素计点法中，用与能力相关的要素部分 或全部替代传统的报酬要素。 间接挂钩 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 ,直接能力分类法。这种方法与上面所说的 职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全 根据个人的能力情况而不是职位的情况来进 行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能 力薪酬体系。 确定公司 需要的能力 对能力进行 分等和分级， 并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 ,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为 开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为 传统。 ,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。 在这种情况下，组织通 过运用实现拟定的行为目标——而不是整体能力评价结果 ——来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅 度。 ,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩，即组织 首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然 后根据员工的能力水平变化情况，直接决定员工的加薪幅 度。 某公司研发类人员所采用的能力薪酬体系 基于职位与基于任职者的薪酬体制的建立流程之 比较 步骤 基于职位的薪酬 方式 基于任职者的薪酬方式 以技能为基础 以能力为基础 分析对象的选择 与进行 职位分析、职位 描述 技能分析 能力分析 评估对象的选定 “薪酬要素”等职 位评定因素 员工技能 员工能力 相对价值的确定 等级排列、计点 得分等评分 确定技能水平的 等级 确定能力的等级 评定结果与薪酬 的确定 按职位排列确定 其薪酬水平的排 列 按技能证书或市 场水平确定薪酬 按能力证书或市 场水平确定薪酬 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工 作为基础 已经过认证的技能 一级市场为基础 以能力开发和市 场为依据 价值评价对 象 报酬要素（计点发） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬 机制 赋予反应薪酬结构的 点数 技能认证以及市场 定价 能力认证以及市 场定价 薪酬提升 晋升 技能的获取 能力开发 员工关注的 重点 寻求晋升以挣到更多 的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的改善 管理者关注 的重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和 预算控制成本 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证 以及工作安排来控制 成本 确保能力能够带来 价值增加 提供能力开发的机 会 通过能力认证和工 作安排控制成本 程 序 职位分析、职位评 价 技能分析、技能认证 能力分析、能力认 证 优 点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的 价值支付薪酬 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 持续学习 灵活性 水平流动 缺 点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 问题 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要 求较高 潜在的官僚主义 要求有成本控制能 力 四、能力薪酬成功的关键 1.“能力”的来源和前提一定要明确。 2.要基于组织的实际要求对“能力”进行清晰的界定、 分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。 3.基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是 实行能力薪酬计划的重要保证。 4.要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所 有的员工和部门。 在开发能力薪酬之前，最好明确 具体的的激励对象。 5.将能力与绩效结合、将个人与团队结合。 四、能力薪酬成功的关键 1. 能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相 匹配。 2. 要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力 体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的时 效性，及运行上的动态灵活性。 3. 在设计及推行能力薪酬方案的过程中，要保持与 员工的充分沟通，创造强调参与、开放、学习及 创新的企业文化氛围，这是很重要的过程保证。 五、能力薪酬的弊端 1.针对能力本身进行界定、分级和定价是一个复杂 研究和设计过程，要使员工获得一致认同需要做大 量的工作。 2.能力薪酬计划一般都必需与培训计划密切联系， 这就可能会产生公平性问题。 3.成本问题是能力薪酬最大的一个弊端。 4.则是能力薪酬的使用时限问题。 5.关于能力薪酬专注于激励员工提升和扩展技能的 基本理念，一直受到挑战和争议。 一、“岗位技能工资”是基于能力付酬吗？ 二、技工荒呼唤技能工资的复归 三、突破官本位：基于能力的激励和职业发展 第三节 我国能力薪酬的实践与趋势 上世纪90年代出台的岗位技能工资方案，无论从其出发点的理念导向上，还是具体的 技术环节都没有实现“以人为中心、基于能力付酬”的要求。 出发点： • 稳定一线的工人 • 鼓励人们去条件差的岗位工作 • 而非刺激他们钻研和提高技能 实践中的具体问题： • 职工的技能水平没有得到真实体现和有效激励 • 身份等级色彩依然严重 • 同时，工资与岗位职责的联系也不紧密，使人们也缺乏对岗位责任本身的关注和积极性 • 忽视了管理和技术岗位，造成专业技术人员外流 …… 从这三个层面我们可以基本得出结论： 当时的“岗位技能工资”并非实际意义上的能力薪酬，也没有实现激励能 力提升的功能，相反，产生了各种负面的影响。 技术方法上： • 岗位劳动评价其实是在评价工作条件等职位因素； • 有关劳动技能的评价（对人本身的评价）缺乏技术支撑，实 际上沿袭了传统的身份等级 一、“岗位技能工资”是基于能力付酬吗 ？ 二、“技工荒”呼唤技能工资的复归 基于前面所说的，我们发现，中国的工资制度经历了： 基于身份等级的工资 岗位技能工资 以岗位为基础的工资 （岗位薪点工资、岗位 绩效工资等） “品位”工资 并非激励技 能的工资 职位工资 成为主流  以上的工资制度发展是有其历史背景和历史合理性的，都是针对具体的历史问题而产生 的方法，都有其积极意义而无可厚非。但是，我们也必须看到：真正的“能力薪酬” 在中国 一直是缺位的！  这种“缺位”对当前出现的技工荒不可谓没有责任；同时，真正的技能工资对解决当前技 工短缺问题的也就有了重要的意义。中国当前的现实问题呼唤“技能工资”的复归。这是摆在 我们面前的课题。 “真正的”能力薪酬 （技能工资） 三、突破官本位：基于能力的激励和职业发展 基于身份等级的工资 岗位技能工资 以岗位为基础的工资 （岗位薪点工资、岗位 绩效工资等） “品位”工资 并非激励技能的工资 职位工资成为主流  长期的“品位”思维，导致了人们更多地关注职位和职务等级，更多地去追求“当官” ；而忽视了对专业人才和职业化人员的激励；  这里既包括通过能力或任职资格等级对专业技术人员和专家的薪酬激励与职业生涯 开发；也包括对职业经营人才职业化管理能力和素质的开发与激励，过去探讨职业经理 人的激励往往从长期激励、权益激励的角度来展开，而从能力薪酬的角度来进行的探讨 就相对很少了，经营者的权益与职业化能力和素质同样都应是建立企业有效治理结构的 重要基础。