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XXXX 公司
人力资源发展规划方案
20xx 年 xx 月 xx 日
前言：
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经过访谈沟通和一个多月的了解，获悉自 XXXX 年成立之时是抓住了互联网行业的黄
金时期，至今一直处于业务高速发展的状态。
由于在市场拉动下业务快速发展，导致了对人力资源工作的系统化建设严重缺失。人力
资源管理的落后情况，不仅不能形成助力战略实现的促进作用，反而阻碍了公司的可持续的
发展。
虽然目前的人力资源问题多多，但危中有机。互联网经济的发展在一定程度上是改变人
们生活和工作的环境。在风险和机遇共存的时代，我们应该更加注重人力资源管理，有机结
合互联网理念，搭建人力资源的数字化管理模式。在互联网前提下我们需要持续符合时代的
发展，这样才能为未来的发展代奠定坚实的人力资源基础。
人才资源是企业的核心竞争力。良好的人才资源管理模式对引进人才和留住人才是不可
或缺的。企业人力资源管理在互联网技术的辅助下，可以帮助企业在人才资源方面获得更多
的竞争优势。
一、数字化人力资源管理模式
整体战略最终要通过业务发展战略、人才战略、组织战略、人力资源战略等一系列的配
套战略向下延伸到执行层面的策略与行动来落地实施。制定清晰的人力资源战略和人才策略，
需要依赖于大量的人力资源数据的分析。包含：人力资源体系分析数据、人力资源分布结构
数据、人力资源动态数据、人力资本效能数据、人才能力数据、绩效考核数据、行为分析数
据等，系统的从人力资源管理体系、人才结构、能力、潜能与发展等方面对标行业数据，进
行深入分析。决策者在做决策时对人力资源数据分析方面存在需求的迫切，对人力资源部的
专业能力与数据分析能力也提出更高的要求。未来的人才决策必然依赖人力资源数字精益化
管理。人力资源部的“数字报表”是人才决策的重要依据。
这些人力资源有效性数据从哪里来？
二、人力资源系统规划
规划理念：“组织服从战略”，人力资源的规划工作是需要依据公司整体战略来设计的。
所有的努力都是为了提高组织绩效，达成业绩目标。
• 公司组织架构
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组织架构扁平化，有利于经营管理的效率提升。业务是公司发展的火车头，整个组织的
利润中心，其它职能均为为了业绩达成而投入的成本中心，以促进业绩达成为重点。
HR 的运营模式：在编制框架下，按照岗位的履职责任和团队价值观来招聘适合的人才；
通过不断的培训和训练让员工更加胜任岗位的要求；按照产出的绩效来分配薪酬和福利；通
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过绩效考核和评估来判断员工的价值；按照绩效考核的结果来调整组织、岗位和人员；按照
调整的结果从新开始人力资源的规划，从而循环往复，不断提高人效和业绩。
每年第四季度开始启动公司人力资源年度规划工作。依据“组织服从战略”命题对组织和
绩效进行复盘，并依据新的战略方向和目标进行调整，同时各部门对年度工作进行规划，分
解为具体的月度工作计划开始落地执行。在执行过程中给与追踪和反馈并提出人力资源专业
的改善意见。
三、招聘配置
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建立科学有效的招聘配置流程，保障从招聘配置到报道入职这个流程畅通，新员工入职
后能够快速融入团队，有效的切入工作中。
人才招聘是对公司战略发展有重大支持的工作，应该提升到战略招聘的层面来考虑。将
临时性的被动的满足招聘需求变为主动出击的行动。在人才群体中不断的传播公司的发展、
成长和收益，建立良好的雇主品牌；同时，以常态化的行动，主动寻访行业内有优秀业绩的
人才并与之保持良好的关系，关注他们的动态，有合适机会的时候就能收编进来并为我所用。
四、培训成长
成立商学院，建立完善的教育训练系统，不断积累专业技能和知识，从战略的高度培养
未来的人才，同时研究经营管理工具，这样能够为 XX 的可持续发展提供源源不断的人才供
给，商学院将会成为一个战略发展的重要支持机构。
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通过管理能力自评测试明确目前需要提升的能力短板。
附件：《管理能力自我评估表》
附件：《从专业到管理》中层干部学习成长计划
附件：《商学院发展规划》
五、薪酬激励
薪酬是最大的激励措施，将各类薪酬定义清楚并写入《员工手册》之中，起到提前约定
承诺的作用，给公司合理调整提供依据，减少劳动争议的风险，减少不必要的麻烦。
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不同的岗位性质和不同的聘用方式，薪酬的结构是不相同的。需要同时具备合法合规和
外部竞争力，是需要精心设计的。
基本工资：采用当年度最低工资标准并随着每年最低工资的调整而自然调整。
岗位津贴：按照 6 个行政级别分别设计并随着岗位的调整而自然调整。
社保基数：采用固定部分（基本+岗位）一定比例，可以避免缴费基数一样导致质疑。
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业务岗绩效方案另行规定。
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六、激励机制
目标分解
从公司战略线下分解为经营目标和管理目标，在线下的层层分解并形成公司、部门、员
工的三级考核模式，保障绩效指标的导向性与公司战略方向一致，让每个员工的努力都是在
支持公司战略的实现。
绩效循环是一个以 PDCA 工具为基础逻辑的，可持续提高绩效的系统。核心要素在于
四个环节的沟通并达成共识。其中：目标来自于从战略层层的分解，用 SMART 原则转化为
指标，这些指标需要员工接受认可才真的回去努力实现；过程中需要辅导沟通，监控绩效进
度是否有按照计划进行，发现问题需要及时解决；对于考核结果，需要跟员工面对面坦诚沟
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通并需要员工真正认识到自己不足之处；关于改进应用，遵守契约精神，原先承诺的应用结
果就必须兑现，否则下次没有人会相信了。对于业绩欠佳的员工要主动进行帮助，找出原因
并分析改善，主动帮助员工提高。
附件：《经营目标责任书》、《部门 KPI 考核表》、《工作计划考核表》
年初召开《年度战略大会》总结上年度工作，表彰年度优秀者和先进者，发布新年度公
司战略并与各部门主要负责人签订《经营目标责任书》；每月召开《月度经营管理会议》，回
顾上月度决议完成情况。各部门总结汇报各主要指标完成情况并对重点问题进行分析，提出
下月度工作所需要的支持和帮助要求。公司领导汇总决议事项并明确责任人；各部门分解为
自己部门的月、周、日工作会议。
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附件：《月度经营工作报告》
对全体高管激励，让大家关注业绩和成本。把时间和精力集中在业绩达成和成本降低上
来。幅度需要财务进行成本测算时候报批。
员工梦想可以更换，但积分不可以交易和给与，仅属于个人拥有，由人力行政进行登记。
通过这个激励方式，让有想法的员工能够稳定和有努力的而动力和目标。有机的将个人目标
和公司目标有机的结合在一起，由员工内心产生长久的驱动力。
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鼓励有信心业绩达标额的员工，冲击业绩目标，稳定的坚持工作到年底，能够预见自己
年终能取出多少钱，提前憧憬和计划春节假期的安排。能有效的而增强员工的幸福感。
激励机制的手段可以有很多，以上的激励手段仅仅是我的一些想法，都需要通过财务进
行测算，在成本允许的范围内进行调整。
七、任职资格系统
• 岗位说明书
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• 胜任力模型及测评
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运营管理岗位胜任力模型及测评表
测评说明：优秀：5 分、良好：4 分、中等：3 分、稍欠：2 分，每个要素 5 分，评分分值可以保留小数点后一位数。部
分测评方式无法实现的可暂时由上级领导综合考评
要素匹配度=评估得分/满分 5 分
行为表现评估测评
维度
胜任力要素 具体行为描述 测评方式
得分 匹配度
自我认知
三观正确、乐观自信、正向思维，能够正确认知自信来自细心的准备
和丰富的经验。对自己的能力特长和不足之处比较清晰。
自我评价
性格特征
思维活跃、性格开朗、理性和感性兼顾，理性的一面，不盲从、不轻
信、遇事冷静，能充分权衡利弊再做决定，感性的一面能感染团队，
具备较强的人格魅力
领导评估
品行优异
是正能量的代表、崇尚阳谋，不拉帮结派、不勾心斗角，知行合一，
说到做到，表里如一，不阳奉阴违，不为了私立损害公司利益
综合评估
个人定位
有团队意识，愿意牺牲个人利益成就团队成功，个人目标与团队目标
有机融合，超强的集体荣誉感和利他精神
团队评估
职业素养 爱岗敬业、以身作则、关爱员工、以客为尊、诚信务实、团队合作
领导满意度
评价
情绪管理
面对的反对、敌意、挑衅和压力以及高负荷工作压力的环境下，能够
保持冷静，控制负面情绪和消极行为，能继续完成工作任务
领导满意度
评价
素质
职业动机
希望能够通过自己的努力，借助平台的而力量自我成长、改变人生，
希望能够获得持续发展的机会，内驱动型人才
专业测试
产品知识 能够准确的掌握产品品牌、规格、性能、使用注意事项、卖点等 书面测试
行业知识 对电商行业运营的内外部知识非常熟练、对电商市场规则熟悉 领导评估
公司制度
对公司公共制度和部门专属制度非常熟悉，对其它制度能够快速的获
取和正确理解
书面测试和
现场考核
工作流程
对部门内部工作流程中的关键点非常熟悉，对公司公共流程能够理解
和快速查询
领导问答和
现场考核
知识
特种专业知
识
所从事的工作中需要掌握的带有特殊属性的标准、要求或规则等 领导评估
数据分析
能够利用系统有效的获得数据，并对数据对本部门运营考核指标专项
分析，找到店铺运营潜在的问题
月例会分析
报告
问题解决
能够快速的发现问题的根源并找到解决办法。解决过程中能把握问题
的关键点或突破点；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险
案例分析
沟通技能
对上级、同级和下级通过语言、肢体动作或借助相应的工具，清晰的
阐述自己的观点和想法，公开进行反馈
分级抽查调
研
文件起草
具有文字组织能力，能够独立起草管理制度、布置工作、制订标准、
起草报告或建议等文件
领导评估
技能
总结归纳
善于对工作中出现的问题和经验进行归纳总结，对优异的结果分享经
验，对欠佳的及时改善
报告评估
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信息处理
能够行业竞品的信息进行收集，公司内部信息收集工作畅通，能及时
发现有用的信息并能够确进行分析获取价值
报告评估
计划控制
关注部门计划执行进度，对部门绩效达成敏感，能有效的控制业绩达
成的节奏，遇到突发情况能有效掌控
绩效考核
组织协调
组织本部门充分利用各种资源顺利开展运营管理，落实本部内部和外
部的话务应急协调需求工作
计划效率评
估
团队建设
关注班长及基层员工的的培养、发掘，建立稳定执行力强的班长队伍，
挖掘基层员工的潜力
员工满意度
评估
执行力
根据中心的流程及上级领导的安排，将公司的有效政策、计划完全的
分配、指导、落实、跟踪到位，高效完成工作任务，并评估完成效果
执行力评估
时间管理
根据工作安排，组织各种资源，合理分配时间和资源，对工作进行分
工，有效的制定计划并实施，建立系统效率，跟踪及持续完成工作
工作效率评
估
监督控制
具备现场监管能力，实时关注现场运营指标的动态情况，能及时发现
风险并加以控制
领导评估
冲突管理 具备危机意识，识别危机并协助处理，将危害最小化 领导评估
创新能力
敢于质疑传统和尝试，能够提出与众不同的观点、见解和方法，密切
关注业内外的最新发展动态，营造创新氛围，对新观点、新方法的提
出表示欢迎和赞同
报告评估
能力
学习能力
通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技
能，从而获得有利于未来发展的能力
学习分享评
估
认同企业文
化
对公司远景、使命、价值观非常理解深刻，坚决认同企业文化及价值
观，能主动帮助员工解读，能够向下属员工持续传播
书面测试和
行为观察
树立榜样
自己能成为团队榜样，同时能发觉并表彰符合企业文化和价值观的员
工行为并有仪式感的进行表彰
领导评估和
员工满意度
企业文
化
持续传播
能有意识的在工作中主动传播企业文化及核心价值观，能积极诠释符
合价值观的具体行为并坚持不懈的传播
领导评估和
员工满意度
合计得分 匹配度
测评综合评估
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《岗位说明书》是该岗位的任职标准，用于招聘和配置岗位的参考依据，亦是新员工入
职后的工作指导。在规划之初，按照战略调整组织的同时要考虑岗位设计和调整的问题，因
此，要根据组织变化而重新设计和或调整《岗位说明书》一次。如果是临时有调整也需要及
时梳理《岗位说明书》，因为这是员工边界和开展工作的依据。
胜任力模型的意义在于对在岗人员的匹配度进行评估，从而找到不足之处并有针对性的
有的放矢，有针对性的提高核心岗位的人岗匹配度。
八、企业文化
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企业文化建设是一项战略性的举措,是一项持久的工程,是一项只有开始没有结束的行动,
更是一项需要所有人都参与的务实的管理工作。企业文化是指企业实践中逐渐成为全体员工
所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。是统一思想、指导行为的工具。当公司的经营
管理行为无法用制度解释时，企业文化价值观是唯一的指导依据。
