多元化投资与经营
(多元化的本质
1.多元化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
2.多元化经营的正面效应包括：分散风险效应、范围经济效应、交易内部化效应、信息优势效应、税收优势效应等；负面效应包括：管理跨度增大、进入障碍、新产业风险等。
3.多元化经营的动因。任何事物的产生发展都有其内因和外因两个方面，对于多元化经营，其外部动因包括：市场容量的有限性、市场集中度的提高、市场需求的多样性和不确定性以及政府的反垄断措施的影响等；其内部动因包括：剩余资源的充分利用、目标差距诱因、纵向一体化成长中的不平衡、企业规模扩展的要求、减少经营风险、科学技术进步的影响等。
我国企业的多元化经营还具有其特殊的动因，表现在：解决企 业富余人员的多元化；主业亏损引起的被动多元化；经济体制改革引起的多元化；上市公司有了富余资金引起的多元化；对多元化的误解引起的多元化等。
4、企业的多元化经营可以采取多种途径开展，主要有收购新企业、内部新建企业、合资、兼并、业务重组、低成本扩张等，企业应该根据自身的情况和外部经济环境选择合适的经营方式。
5、多元化与专业化的关系。表面上多元化会降低企业专业化的效率，而实际上多元化是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。多元化与专业化也存在区别：专业化是与大规模生产相联系的，是实现规模经济的要求；多元化虽然也要求尽量扩大生产规模，但是它主要不是规模经济的要求，而是成长经济的要求，即企业要充分利用自己的内部资源的要求。
(我国多元化经营的现状
我国经济体制改革20年来，众多企业的兴衰成败，命运不同， 成功的企业往往是不断地发展壮大，在企业的成长过程中，现代企业特别是现代大中型企业出现多元化经营的发展趋势，这既有内部因素的促进，又有外部因素的促成。然而，中国的大多数企业的多元化经营呈现出盲目性、不稳定性和不成熟性，具体可以概括为以下几个方面：
(1)中国企业的多元化经营属于初级阶段，总的来说多元化程度不高，多数呈粗放型。
(2)中国企业的多元化经营多数是被动的，体现为：①多元化最初动因是摆脱行业的利润率低下；②多元化经营进入的行业具有明显的盲目性；③多元化未建立在规模经济的基础上，过分注重跨行业数的增多，而不注重单位产业的资金和销售要素强度的增大。
(3)多元化经营与企业内部组织结构的调整不协调。
(4)企业制度的影响。与多数大型企业的被动多元化相比，作为现代企业制度代表的中国股票上市公司则更多地体现出主动多元化。
(集团企业成功多元化经营的策略。
目前，我国的许多大型企业都在实行多元化经营，寻求多元化经营的途径和模式，但成功者寥寥。结合我国的经济环境、企业制度和目前我国企业实行多元化经营的现状，我们认为：
第一：要慎重选择多元化经营的范围，在多元化经营中必须目标明确、重点突出。多元化经营决不等于企业放弃主业，四面出击，盲目发展，多元化经营的企业必须有自己的主业。否则就可能使企业的实力被分散，企业已有的产品、技术、管理、经营的优势也就可能丧失。确定多元化经营，本质上是一种资本投入的选择，这包括资本的投向和投量两部分。企业应该将更多的资本投向主导产业，当然目标明确、重点突出并不是指要固守在没有发展前途的产品或产业上，企业对每一项经营业务的投资收益都要进行事前测算，要正确地确定企业的主导产业。
第二：要重视多元化经营的关联度。多元化经营要考虑关联度，决不是说多元化经营只能局限在本行业之内，而是指在多元化经营中要考虑横向关联和纵向关联的问题，经济关联和技术关联的问题。就是说，企业要在动态中考虑多元化经营的问题。企业除了在选择与主导产业、主导产品相关的、能够增强主要生产经营业务的竞争力的领域之外，还要考虑主要生产经营业务与其他生产经营业务的互动发展。另外，在实施多元化经营的过程中，还必须注意其阶段性和层次性。
第三：多元化经营的每一业务都要有市场竞争力，不要幻想各业务共享资源或战略协同就能对每一业务的市场竞争力要求降低。不同业务虽然可以共享企业资源，但每一业务都要有各自的市场份额，要有其自有竞争力。
第四：要建立与多元化经营相适应的管理体制，企业的产业结构和组织结构要有较好的匹配。任何企业进行多元化都需要一定的组织保证。多元化的业务可以通过子公司、事业部或分厂的组织形式来实现，在多元化进入新业务和新产业时，必须在组织结构、人员配备、研究开发、营销系统、公关策划等方面做相应的及时调整。但是应该注意的是，实行多元化经营需要高水平的综合管理，只有科学的管理才能进行有效的控制和运行。多元化经营必须以优化资源配置、提高资源合理利用水平来提高企业的经济效益。往往多元化经营的公司要成立多个生产经营部门，作为总公司的中间管理层次，这样就增加了公司的管理环节，不利于管理的有效运行。
第五：要及时放弃和处理不理想的业务。企业要以自身的资本实力和对市场发展趋势的正确判断为前提，选择能够为企业带来较高经济效益的业务大力发展，由于企业的精力和财力总是有限的。在多元化经营的过程中，企业要及时放弃或处理那些不理想的业务。
第六：正确处理多元化和专业化的关系。对现代大型企业，多元化经营应该是多个专业化经营的组合。
第七，企业实施多元化经营战略，应树立“资本经营”观念。企业确定了多元化经营的投资战略之后，还需选择多元经营行业的进入方式，是直接投资新建，还是通过资本运营，运用收购、兼并、控股等手段直接接手现存企业。一般地，资本经营作为一种较高级的经营方式，能够以更低的成本、更快的速度使企业实现规模扩张、产业扩张与资本集中，优化企业资源配置，提高企业盈利能力，实现其多元化经营的目标。同时，多元化经营决策是一个动态的过程，企业应适应自身条件和外部环境的变化，不断调整、优化其产业结构。这一过程同样要求企业树立资本经营观念，有效运用各种资本经营手段，因地、因时、因材(财)制宜而又低成本、快速地实现产业结构调整。如四通集团在前期多元化经营不太成功的情况下，于1998年初宣布进入“抓大灭小”的战略调整期，即是通过资本经营手段大规模进入国内电脑市场，退出低盈利率、低相关行业，收缩其投资战线，优化产业结构与资源配置，为四通明天的辉煌创造条件。
案例一：四通集团的多元化投资
1984年5月，中科院的几名工程师借款2万元，创办了四通公司。除从事电子类产品贸易外，四通二次开发打印机、自主开发文字处理机和编排系统，至1992年底，文字处理机累计销售10多万台，全国市场占有率高达80％，当年总营业额亿元，利润6000多万元，连续4年居全国计算机行业首位。同时，经过8年的创业，四通拥有相当的剩余资源，主要有四通的招牌、资金、中文软件技术、人才等，最重要的还有四通在全国建立了一个当时独一无二的销售服务网络：32家分公司、100多家培训中心、900多家维修服务中心和1280家销售代理商。
1992年初，四通集团开始实施以股份化、集团化、产业化、国际化为中心的“二次创业”总战略，其产业化战略的主要内容是“与巨人同行”的多元化经营。其中几个大规模的投资活动包括：(1)1992年底与日本松下电工、三井物产合资成立“四通松下电工器材有限公司”，总投资4000万美元，四通占40％。1995年投产，是中国最大的照明器材企业；(2)1993年与康柏合资的康柏电脑中国有限公司成立，四通持股10％。1994年8月投产，这是康柏惟一的合资生产厂，也是中国最大的电脑制造企业；(3)1994年3月安徽四通生物医药有限公司成立，四通通过全资子公司香港钧宝投资公司持股75％，蚌埠第二制药厂占25％，生产VC产品，总投资2990万美元，1995年7月投产；(4)1994年8月，“乐天四通食品有限公司”成立，第一期投资1990万美元，外方合资者是日本LOTTE、韩国LOTTE制果、三井物产，其设计目标是全国第一家世界先进水平的综合食品生产企业，于1995年11月投产；(5)1994年，投资国内一家大规模的水泥厂；(6)1994年底，上海四通国际科技商城开工，拟建总面积13万平方米，60％出租或出售；(7)1996年3月，与日本三菱电机、三井物产合资成立“三菱四通集成电路有限公司”，四通持股30％，一期投资1亿美元，总投资高达20亿美元。建成后将是中国最大的半导体综合企业；(8)1996年7月，成立金融集团，统管财务公司、证券、期货、信用社、房地产业务，并人股保险业。
结果，到目前为止，各项投资中除半导体未投产外，其他行业的业绩是与其主业的相关程度成正比的，从而导致四通多元化经营出现“酸甜苦辣”的味道：甜者相关程度高，如照明器材、金融基本成功；酸辣者有一定相关，如半导体喜忧参半；苦者不相关，如医药、水泥、房地产则失败了。
1997年9月，四通大规模进入国内电脑市场，推出自有品牌电脑。1997年集团总营业额达亿元，居全国电子企业第5位。下半年斥资1660万美元入股全球卫星流动通讯网络。1998年初，四通宣布进入“抓大灭小”的战略调整期，脱身不相关产业，充分发挥主业优势。
（来源：《中国工商时报》）
案例二：深圳建材集团的多元化与专业化
深圳市建材集团始建于1979年，从三间小厂起步，经过16年的开拓，如今已发展成为以玻璃，水泥、新型建材为主导产业，兼营房地产开发及建材贸易的大型企业集团，在生产经营和资产经营方面闯出了一条成功之路。如今，集团下属全资、控股二级企业54家，三级企业近200家。但由于点多面广线长，集团也出现了资金使用分散、管理不到位等情况，制约了企业的进一步发展。
从总公司看，深圳市建材集团的经营涉及工业、房地产及商贸，呈多元化态势，从二级企业看，集团下属公司各有所长，走专业化经营道路。深圳市建材集团作为深圳市首批6家创建超百亿集团之一，其扩大经营规模的思路为：集团公司经营多元化；二级企业经营专业化。
针对企业资金使用分散、管理不到位等制约企业的进一步发展情况，深圳市建材集团利用组建超百亿集团的契机，将所有全资企业和大部分控股企业进行优化重组，组建了13家二级专业化公司。
深圳市建材集团在优化组织结构的同时，加大优化产业结构的力度，发展壮大主导产品，积极发展化学建材及新型建材，形成了以建材工业为主导产业，以“南玻集团”、“广东浮法玻璃”等企业为骨干企业，以玻璃产品系列、化学建材产品系列，水泥产品系列、装饰材料产品系列为主导产品，并兼营房地产开发和建材贸易的产业结构。
深圳市建材集团进行强优联合时，按专业和资产类型对现有的54家二级企业进行了优化重组，贯彻“抓大放小”的精神，对投资规模在1000万元以下，且效益差，没有发展前途的三级、四级企业及门店进行兼并、联合、拍卖或关闭，将其资产并与二级专业化公司之中。二级公司作为利润中心和成本中心，只负责生产经营，一级市场由集团负责开拓(二级市场由二级企业开拓)。企业投资决策、企业及产品的形象设计、市场的开发与划分等业务，均在集团公司领导下统一协调运作。集团不再组建新的三级公司，缩短管理链条，防止国有资产流失。
深圳市建材集团曾重组“南玻”、“华凯”两公司上市，发起组建了“恒通集团”、“南方实业”等多家股份制公司。1994年初，该集团又低成本收购了香港上市公司——“深建国际集团”的控股权，使“深建国际集团”成为深圳市市属企业控股的首家香港上市公司。在创建超百亿集团时，深圳市建材集团利用这家上市公司在香港这个国际金融市场上创立了深圳企业高速成长的市场形象，不断优化建材集团的投资结构。今后，深圳市建材集团将陆续对一些优质企业进行包装，借“深建国际”在境外上市，进行资产置换，盘活国有资产，同时将“深建国际”在国际金融市场融人的资金发展建材主业，把资产经营推向国际市场，大幅度扩张集团的资产经营规模。
