0 引言
上世纪90年代以来，世界经济体系出现了一种新的趋
势和浪潮，即服务业与制造业越来越紧密地联系起来。 德
勤2006年的数据表明，在全球顶级的制造业企业中，制成
品的销售收入比重仅占其全部收入的30％左右（根据行业
不同有所变化）， 而服务以及零配件业务的收入比重超过
70％。
国外对于制造业与服务业融合现象的研究开始较晚，
大致起源于上世纪90年代中后期。 在概念的演化上，经历
了服务增强型 （Service Enhancement）制造、服务嵌入型（S
ervice -embedded）制造和服务导向（Service-oriented）型制
造３个发展阶段［１-３］。 学者们研究了服务业在发达国家中逐
渐兴起的趋势，提出了诸如新型制造业等一系列概念 ［４－５］，
并对服务型制造的企业组织层面的微观机理进行了探索［6］。
但从总体上看， 国外的相关研究还仅停留在概念层面，并
没有对服务型制造进行深刻的刻画。
国内学者对这种趋势的探讨也仅处于起步阶段。 相对
于国外学者， 他们对服务与制造融合趋势的探索更加贴近
我国的现实需求，探讨了生产性服务业的概念和形态［７－８］，研
究了欧美企业服务型制造发展的趋势以及对我国企业的借
鉴意义［９］。
1 服务型制造概念的产生
服务型制造可以从概念、表现、组织形态以及属性等
角度进行定义。 ①从概念角度来看，服务型制造是制造与
服务在新的世界经济条件下的历史性融合的产物，是基于
制造的服务和面向服务的制造，是基于生产的产品经济和
基于消费的服务经济的融合。 ②从表现形式来看，服务型
制造包括制造企业面向中间企业的服务（B2B，如外包、一
揽子解决方案）和面向最终消费者的服务（B2C，如个性化
定制、客户全程参与设计等）。 ③从组织形态来看，表现为
制造企业与服务企业的交叉融合和互相渗透。制造企业向
服务领域拓展（DELL的直销模式、IBM的方案解决），服务
企业向制造领域渗透（沃尔玛对制造企业的控制等）。④从
属性来讲，服务型制造具有整合、增值、创新三大属性。 整
合来源于企业间的相互服务，互相外包。 促使制造型网络
节点企业的内部资源向核心竞争优势环节转移，实现企业
间更加紧密的联系和资源共享，引导资源在网络间的优化
动态分配。 增值来源于服务型制造中的服务属性。 企业由
以前的关注产品功能生产，转变到关注顾客需求服务。 通
过服务增值活动， 使得依附于产品上的价值大大增加，单
位产品价格提高，提升了企业获取价值的能力。 创新则主
要来源于对知识资源的整合和对消费需求信号的采集和
处理。 服务型制造的概念结构如图１所示。
2 服务型制造在企业中的应用
服务型制造在具体企业中应用的最终目标：实现企业
由原先以产品输出为导向的盈利模式，向以拥有更高附加
值的服务输出为导向的盈利模式转变。
具体来说，根据服务型制造的定义，它在企业中的应
用包括：企业供应链整合、企业销售行为、信息资源整合和
管理、员工行为模式转化和绩效提升、作为支持体系的设
备可靠性分析与安全评估、服务质量评估与监控。
服务型制造在大型制造企业的应用实践
何 哲1,孙林岩1，2,高 杰1,李 刚1
（1.西安交通大学 管理学院，陕西 西安 ７１００４９；2.西安交通大学 机械制造系统工程国家重点实验室，陕西 西安 710049）
摘 要：服务型制造是新兴的制造模式。 阐述了服务型制造的概念，并探讨了大型制造企业开展服务型制
造的目标、过程、实施阶段和考核标准。
关键词：面向服务；制造；服务型制造；客户需求
中图分类号：F273 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１－７３４８（２００９）０９－０１０６－０３
收稿日期：２００７－12－13
基金项目：国家自然科学基金重点项目（70433003）
作者简介：何哲（1982－），男，陕西西安人，西安交通大学管理学院博士生，研究方向为宏观经济管理、中国制造战略与系统；孙林岩
（1955－），男，河北景县人，博士，西安交通大学管理学院副院长、教授、博士生导师，研究方向为工业工程、人因工程、制造战
略管理；高杰（１９７８－），男，山东蒙阴人，博士，西安交通大学管理学院讲师，研究方向为制造与服务运营管理、软计算；李刚
（１９７３－），男，陕西西安人，博士，西安交通大学管理学院讲师，研究方向为供应链管理、管理信息系统、工业工程。
第26卷%第9期
2009年 5月
科 技 进 步 与 对 策
Science & Technology Progress and Policy
%
May. 2009
第9期
图1 服务型制造的概念结构
企业供应链整合：构建服务型制造网络
服务型制造视野下的供应链整合，包括上下游两层含
义：①上游：企业识别自身的核心资源和功能，接受其它上
游企业在非核心资源和功能上的服务（业务流程外包）；②
下游：企业识别、挖掘下游企业的相关需求，提供它们所需
的高价值服务。 具体来说，服务型制造对供应链的整合包
括以下几点：
（1）面向服务的核心资源的识别和重组。 企业根据对
自身资源和整个供应链体系的分析，重新识别、认定自己
能够满足客户服务需求的核心资源。将核心资源和服务能
力保留在企业内部，而将非核心和冗余资源采取外包的形
式分发出去。
（2）建立或者加入服务型制造网络。 对于非核心和冗
余资源，企业有两种处理方式：①对于核心大企业而言，可
通过建立以自身为核心的服务型制造网络，将非核心或者
冗余资源和功能外包； ②加入现有的服务型制造网络，在
网络中搜寻可满足自身服务需求的上游企业。
（3）协助下游企业进行核心业务识别和外包。 面对下
游企业，上游企业要积极进行自身功能的转换，从产品（设
备）提供商转变为方案提供商。 通过协助下游企业进行核
心资源识别和定位，促使其将非核心的功能转包给上游企
业， 由上游企业代为运营或者采用上游企业的服务方案，
最大程度地促使其向核心业务回归。
销售的转变：由销售产品转为提供方案组合
目前的销售，主要是以产品为主，通过提供满足下游
企业需求的产品来获取利润。 这产生了两个问题：①上游
企业利润微薄。 仅仅依附在产品上的价值空间很有限，而
在激烈的市场竞争中，又不大可能提高产品价格，因此需
要通过提供服务组合来开拓更多的盈利空间；②下游企业
的资源浪费。由于对上游企业产品组合不熟悉和其自身需
求识别的模糊， 上游企业产品不易发挥最大功用和效用，
导致其对下游企业价值贡献能力弱和资源浪费。
服务型制造解决办法，是将现有的产品销售方式转变
为面向下游企业提供量身制作的、基于上游企业产品的服
务组合。一方面，可最大程度地满足顾客需求，节约客户成
本；另一方面，还可实现上游企业价值利润的最大化和长
期化。
上述解决方法，主要通过以下几个阶段来实现：①顾
客需求的定位和采集。②客户需求的代为运营。③实现向
客户提供单个产品———满足客户的系统需求———创造客
户需求的转变。
面向服务的信息资源整合和对客户服务信息的挖掘
实现服务型制造的关键在于信息的获取，它主要包括
三方面：
（1）对企业自身的信息挖掘和信息资源整合。 要统一
企业的信息平台，建立快速的信息收集和自动处理机制。
（2）基于服务型制造网络的企业信息资源整合。 它是
指在服务型制造网络集群中， 建立信息分享和共享平台，
实现客户最终服务需求的快速传递和挖掘。
（3）对客户需求服务信息的整合和挖掘。 服务型制造
的实现关键和利润来源，就在于提供客户所需要的服务方
案，因此对客户需求服务信息的整合和挖掘非常重要。 在
传统CRM的基础上， 要更重视对顾客需求变化信息的采
集，和对建立在客户需求海量数据分析上的客户需求的预
测。
（4）客户需求的信息共享平台。客户的需求，不仅仅应
该在产品销售端进行满足，更应该从企业产品研发设计的
前端就给予考虑。 因此，在对客户已有需求数据进行事后
分析的基础上，有必要建立可与客户需求信息实现共享和
反馈的长效机制。 这包括两点：①客户主动将未来需求告
知我方，我方经过分析后主动在设计端进行反馈；②我方
将设计端的产品构想和功能设想告知客户，客户在此基础
上均衡当期与未来的采购需求对我方信息给予反馈。
员工行为模式的转变和绩效提升
服务型制造要求企业的所有行为都围绕满足客户需
求这一核心进行。服务功能的实现，不再局限于销售人员，
而是扩展到从研发、生产到销售的每一个环节和企业的每
一个员工。
而实现这种转变的基础，就在于分布式员工知识管理
的实现和人机功效的提升。
（1）分布式员工知识管理。 将所有员工的知识纳入到
统一的企业知识网路中。 当面对客户需求冲击时，知识网
络中的每一个节点（人或者机器），都应作出快速的反应。
如客户产生某种需求，即可同时进行传导。 设计人员几乎
同时进行设计资源的评估和方案初步估计；制造人员同时
进行生产流程的优化和布局；采购人员同时给出采购方案
评估；销售人员同时给出市场销售预测；财务人员给出财
务评估和预算等。最终汇聚成足以满足客户服务需求的即
时服务流。
（2）人机功效的提升和业务流程的改造。 员工个人绩
效的提升和人机交互的默契，对企业满足客户需求至关重
要。 人机功效的提升，也是实现分布式的多元（人或者机
器）信息存储的关键。而服务流分析和业务流程改造，则可
直接提升服务响应行为的效率。 需要改善的主要内容包
何哲，孙林岩，高杰，等：服务型制造在大型制造企业的应用实践 107· ·
科技进步与对策 2009年
括：①对于核心服务行为的识别；②标准服务流程的制定；
③例外处理和流程的柔性。
支持体系：设备可靠性分析与安全分析
无论是面向企业内部的生产，针对客户需求的方案的
提供，还是全寿命周期的运营支持，都涉及到一个关键问
题，即设备体系的可靠性分析和安全分析。
设备可靠性分析包括：①对企业生产设备的监控和分
析 ；②对与客户交互的产品组合的分析和替代方案选择；
③连续性的安全性评估和全寿命周期维护；④主动的支持
和维护，尽可能延长设备的连续工作时间。
安全分析包括： ①对企业的生产安全隐患进行分析；
②对与客户交互的产品组合的安全性分析、操作评估和规
范化； ③对企业和客户的连续性的安全评估和系统修正；
④建立在安全分析基础上的客户方案代为运营。
服务质量评估和监控
要对企业服务行为进行有效的评估， 应根据客户反
馈，建立规范的服务流程和质量控制标准，并对偏离行为
进行纠正。
3 企业推动服务型制造的阶段性
在企业实践中，要实现向服务型制造的转变，往往需
要历经以下阶段：
第一阶段：分析企业核心竞争资源、核心功能和核心
利润来源；分析当前产品特点，建立若干产品销售组合解
决方案，并初步由产品销售转为解决方案销售；延长企业
服务链，提高对客户的支持，提高在零配件、服务行为所产
生的利润比重；初步构建客户信息采集与反馈机制；开展
员工服务导向教育，规范服务行为；初步建立企业设备可
靠性和安全分析数据库，并对服务质量开始进行评估。
第二阶段：逐步将非核心资源和功能外包；服务方案
销售比重逐步提高；企业由零配件、服务销售带来的利润
超过50％；已建立客户信息采集与反馈分享机制；开始建
立员工分布式知识管理系统；逐步规范企业服务响应流程
和路径实现； 识别企业核心服务行为和规范服务流程；设
备可靠性和安全分析体系开始运营；初步建立服务质量控
制标准体系。
第三阶段：开始建立服务型制造网络，或者融入服务
型制造网络；网络节点企业信息实现共享；建立快速的服
务需求响应机制；建立快速的分布式知识共享平台，并逐
渐向企业外部扩展；实现对客户需求信息的采集和准确预
测； 服务与零配件运营在销售额中的比重进一步提高；企
业成立若干第三方运营中心， 指定基于自身产品组合的、
面向客户的代为运营商；企业服务的相应路径图已经相当
成熟和规范；员工分布式知识管理体系充分建立，企业已
形成面向服务的新的企业文化；形成若干规范化的服务流
程手册； 设备可靠性分析与安全分析比较完善和准确；服
务质量控制标准已经建立。
第四阶段：服务型制造。 企业服务型制造网络相当完
善；节点企业之间实现了信息的无缝链接；网络各节点企
业都围绕其核心能力与优势配置资源；节点企业与客户实
现了充分的信息共享；几乎所有企业资源都是围绕核心业
务创造利润的； 企业构建了多条清晰的客户服务路径，并
具备相当的柔性；为客户提供了多种服务体系，能有效挖
掘客户需求，并准确给出服务方案，对客户的绩效提升情
况进行评估； 企业主要利润来源于服务方案和代为运营；
企业对市场服务需求把握充分；企业内部知识网络相当发
达； 员工所有的行为都已聚焦到满足服务需求这一目标；
人机交互效率提升到相当高的水平，在设计、生产、采购、
销售等各个阶段， 均形成了快速自主的连续服务响应机
制；设备可靠性分析与安全分析相当充分，并与服务行为
紧密相连；服务质量的评估体系和纠正措施相当完善。
最终实现：企业由产品提供商转变为建立在产品基础
上的服务提供商，实现由原先以产品输出为导向的盈利模
式，向以拥有更高附加值的服务输出为导向的盈利模式转
变。
4 结论及后续研究
本文从企业实践的角度，给出了大型企业实施服务型
制造的方式内容和整体框架。 服务型制造的开展，在不同
类型的企业中必然有着不同的实现模式，因此，还需要更
多的研究给予关注和探讨。
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（责任编辑：赵 峰）
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