（79页PPT）毕XX集团战略汇报.ppt

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毕博管理咨询 2002年12月 XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告 © 2002 文某著名企业使用 1 集团对下属公 司的管理模式 毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现 “第二次创业” 集团及控股公 司的治理结构 集团本部的组 织结构设计 集团的核心管理流程 集团本部管理功能定位 集团人力资源管理系统 项目主要工作内容 根据集团《战略规划纲 要》关于夯实集团管理基础 的要求，协助集文化建设立 系统、规范、制度化的管理 体系，为集团的奠定管理基 础 项目目标 集团信息系统规划 © 2002 文某著名企业使用 2 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 3 项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个 方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持  制定并执行集团发展战略及业务组合战略  参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核  重大投资决策  内外部资源管理与配置  战略性的改制、重组、并购及不良资产处理  制定集团的政策和标准  培育集团/板块核心能力  变革管理  财务风险控制  运营风险控制  政策风险控制  资金协调  技能协调  品牌协调  市场协调  关系协调  人力资源  财务  信息系统  行政 解决发展问题，培 育核心竞争能力 解决发展的可持续 性问题，提高集团 的生存质量 解决集团的有效运 转问题，提高效率 解决协同性问题， 实现价值的最大化 © 2002 文某著名企业使用 4 结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式…… 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 经营 管理 战略 控制 战略 指导 投资 控股 集 团 干 预 的 程 度 相互关联/整合的程度 同一业务系统分立 共享技能 共享业务系统  XX集团的主要业务板 块之间存在一定程度 的协同性，不是完全 分立的业务单元  根据XX集团放权式管 理的指导思想，集团 本部不会介入各业务 板块具体运营过程的 管理  集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统  XX集团产业型投资公 司的定位，决定了XX 不是仅获取投资收益 的财务型投资者  XX集团不宜采用任一 单一的管理模式，应 根据各产业群（下属 公司）的发展阶段及 在集团业务组合中的 地位，确定相应的、 具有不同的管理重点 及深度的复合型管理 模式 建议 © 2002 文某著名企业使用 5 ……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 经营 管理 战略 控制 战略 指导 投资 控股 集 团 干 预 的 程 度 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 分立 共享 技能 共享业 务系统 D 效益 监控 C 培育 B 扶持 A 指标 管理 使下属企业具有 持续的盈利能力 并实现规模扩张 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标 管理 帮助下属企业建 立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的 支柱性产业 决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务某省市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损，提高 资产价值 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值 提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益 监控 XX集团复合型的管理模式 © 2002 文某著名企业使用 6 在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一 模式 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 指标管理型 （房地产） 设定战略和绩效目标 并监控 财务审计 监控重大项目风险 资金支持 政府关系协调 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 扶持型 （基础设施） 指导战略制定 确定绩效目标 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 协助建立系统的管理 和运营体系 提供融资、政府关系、 战略联盟的支持 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 培育型 （科技） 参与战略制定，决定 其发展方向、业务组 合及关键行动策略 设定绩效目标 通过预算管理控制财务 风险 监控投资决策风险 协助开展业务拓展， 提供重组、并购项目 的支持 协助开展整合 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 效益监控型 （酒店、贸易） 设定效益目标 监控现金流及运营成本 协助开展重组活动 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 集团本部主要负 责部门 战略规划部 运营管理部 财务部 运营管理部 财务部 审计部 运营管理部 业务拓展部 公共关系部 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室 很弱的管理力度 很强的管理力度 © 2002 文某著名企业使用 7 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 8 为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司 治理层面，设立投资委员会及预算委员会 董事会 总经理 投资委员会 预算委员会 审查、评估集团 拟投资项目及控股公 司限额以上投资项目 的可行性，为董事会 决策提供专业性的意 见 审核集团基于年 度运营计划的预算的 合理性及可执行性， 为集团董事会审批年 度预算提供决策支持； 监督集团预算执行情 况 © 2002 文某著名企业使用 9 根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围…… 董事会  一般由董事会一名独立董事负责某一专 门委员会的工作  鉴于集团目前无独立董事，且董事会人 员较少，为避免董事会成员决策的重复 性及投资委员会工作的独立性，建议目 前董事会成员不参加投资委员会 管理层  集团主管投资和业务拓展的副总及战略 规划部、业务拓展部、运营管理部、及 计划财务部门负责人为投资委员会成员 专家  应根据集团的业务领域，选择如下专家 作为投资委员会的成员  行业技术专家  某省市场专家  法律专家 投资委员会构成  集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业 务领域，需由集团进行的投资项目  集团根据战略目标，对现有板块结构进行调 整，由此产生的重大并购、重组项目 集团本部投资项目  下属板块控股公司主营业务范围内限额以上 的投资项目（限额标准由集团讨论决定）  指标管理型： 2000 万元及以上  扶持型： 1000 万元及以上  培育型： 500 万元及以上  效益监控型： 500 万元及以上  下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业的业务结构及资产结构产生战略性 影响的项目 控股公司的投资项目 投资委员会审查项目范围 © 2002 文某著名企业使用 10 ……以及投资委员会的运作方式 业务拓展部 总经理 投资委员会 董事会 开始 审查拟投资项目的投资方案 某省市场分析/尽职调查，并 完成项目的初步评估 审核初 步评估 审核投 资方案 批准投 资项目 进入项目实施程序 是 是是 否 否 否  业务拓展部是投资委员会的工作机构  业务拓展部应制定投资委员会的表决 规则并经董事会批准  由业务拓展部根据项目类型选择专家 委员并负责召集和组织投资委员会的 会议  业务拓展部对专家委员是否尽职作出 评价，并向董事会提出专家委员的调 整建议 流 程 说 明  对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素， 总经理一般不应直接 否决，可要求业务拓 展部会同控股公司进 行更为深入的评估  投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并 说明理由  投资委员会成员的表决 意见应记录在案，作为 评价该委员是否尽职的 依据  只有经投资委员会表决通过 的项目，才可进入董事会讨 论并表决  董事长对是否批准投资项目 拥有一票否决权  董事会应根据业务拓展部对 专家委员的表现做出评价并 决定是否调整专家委员 选择专家委员，并组织投 资委员会进行审核 复议或存档 复议或存档 复议或存档 © 2002 文某著名企业使用 11 同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议 董事会  为避免董事会成员决策的重复性， 建议除总经理外，目前董事会成员 不参加预算委员会 管理层  集团总经理、财务总监及计划财务 部、战略规划部、业务拓展部、运 营管理部等部门负责人为投资委员 会成员 外部专家  可选择一名预算管理的专家（如一 家很好地执行预算管理的企业的财 务负责人）为预算委员会的顾问 预算委员会构成 工作机构  预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会 工作程序  计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核  计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准  计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会 预算委员会运作方式 © 2002 文某著名企业使用 12 集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董 事的管理，实现集团的管理意图 集团控股公司治理结构 股东会 监事会 董事会 总经理  随着集团下属板块企业改制的完成及部分 企业的某省市，集团根据公司法及证券监 管机构的要求，已初步建立了规范的治理 结构  控股公司治理面监的主要挑战，是从行政 管理的方式转变为基于股权的管理，因此， 下属公司治理的核心问题，是如何通过派 出董事，实现集团的管理意图 © 2002 文某著名企业使用 13 集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事 会的构成，派出有关人员* 控 股 公 司 董 事 会 构 成  公司法  上市公司治理准则  关某省市公司建立独立董事制度的指导意见  集团某省市某省市地证券监管机构对公司治理结构的要求 * 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括 集团派出 董事 董事长 总经理** 财务总监** 其他主要 股东代表 中小投资 者代表 非执行董事 独立董事 所有董事人选，均应 经股东单位提名，由 集团控股公司的股东 大会决定聘任与否 某省市企业，可不设 独立董事 ** 证监会2002年1月发布实施某省市公司治理准则》第二十 三条规某省市公司人员应独立于控股股某省市公司的经理 人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东 单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股某省市 公司关系的有关规定请见附件 执行董事：为董 事会成员，同时 担任管理职务 非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务 © 2002 文某著名企业使用 14 集团派出董事的任用方式及职责 执行董事 任用方式 董事长 总经理 财务总监 由集团总经理提名，经集 团董事会决定，董事长与 总经理分设 由集团总经理提名，经集 团董事会决定 集团人力资源部会同财务 部提名，经总经理确认， 由集团董事会决定 职责  担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控 股公司董事会的工作  向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权， 对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见  履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营  经常性地向集团汇报控股公司的经营状况  经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表 决意见  负责控股公司的财务管理  与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集 团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险  经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表 决意见 非执行董事 由运营管理部会同人力资 源部提名，由集团总经理 确定并报董事会批准  协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页） © 2002 文某著名企业使用 15 集团派出非执行董事的职责  了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团 运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况  经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由 集团审批或核准  根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见  根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能， 向集团报批的主要事项有：  控股公司的战略规划（报战略规划部）  控股公司年度经营计划（报运营管理部）  控股公司年度预算（报计划财务部）  控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）  控股公司其它需由集团审核的事项  非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团 授权 © 2002 文某著名企业使用 16 集团派出董事的绩效评价及报酬原则 派出董事 绩效评价的要点 董事长 总经理 财务总监  由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价  绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求  由控股公司董事会评价其绩效  由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由 董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具  绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻 了集团的战略意图并完成战略目标  由控股公司董事会评价其绩效  由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由 控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事 会出具该意见  绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况 薪酬决定及支付  由集团决定支付其薪酬  薪酬的变动部分与控股公司 的绩效挂钩  由控股公司董事会决定其薪 酬水平并由控股公司支付  薪酬与控股公司的业绩挂钩  如集团派出财务总监只在一 家控股公司任职，则由控股 公司董事会决定其薪酬水平 并由控股公司支付  如集团派出财务总监在两家 以上控股公司任职，则由集 团决定并支付薪酬 非执行董事  由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效  绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理 部实现对控股公司的管理  由集团决定其薪酬水平并由 集团支付 © 2002 文某著名企业使用 17 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 18 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段， 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置  随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制  流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 战略规划 业务拓展 运营管理 绩效管理 本部的管理功能 按职能、流程部门 化 板块企业成为运 营中心 集团本部 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 人力资源、财务、信息等 房地产 基础设施 金融 高科技 酒店 贸易 其它 © 2002 文某著名企业使用 19 集团组织结构调整的建议方案 董事会 总经理 战 略 规 划 部 Strategic Planning 业 务 拓 展 部 Business Developm ent 资 产 管 理 部 Asset M anagem ent 审 计 部 Auditing 计 划 财 务 部 Planning &Finance 人 力 资 源 部 Hum an Resources 基 础 设 施 金 融 高 科 技 贸 易 酒 店 其 它 专门委员会 监事会 房 地 产 办 公 室 O ffice 运 营 管 理 部 O peration M anagem ent 公 共 关 系 部 Public Relations 信 息 中 心 IT Center © 2002 文某著名企业使用 20 集团本部部门设置的主要变化 业 务 拓 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 运 营 管 理 部 总经理 研 究 发 展 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 审 计 法 律 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 金 融 管 理 部 战 略 规 划 部 现有 部门 建议 部门 公 共 关 系 部 信 息 中 心 重组前的部门 重组后的部门 新设的部门 © 2002 文某著名企业使用 21 集团本部部门组织结构设计的关键特征 优点关键特征  将金融管理部、实业管理部重组， 设立运营管理部  有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中 的监控和管理  设立业务拓展部，负责重大战略决 策的实施（联盟、并购、资本运作） ，配合下属板块的具体项目的开展 和实施，为集团对重大项目的投资 决策提供支持  该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务 拓展、资本运作方面最优秀的人才  组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板 块的业务开发提供支持  可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决 策的科学性  在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才 © 2002 文某著名企业使用 22 战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分 战略规划部 业务拓展部 运营管理部 部门主 要职能 部门所 需技能 示例  集团发展战略的研究与规划  集团下属板块发展战略的审核  集团竞争环境的监测与评估  战略规划与管理能力  对宏观经济环境的研究分析能力  产业竞争环境的研究分析能力 研究分析是否进入某 产品的生产和销售  集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施  集团下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估  集团国际化战略的组织实施  重大项目开发与管理能力  投融资分析与方案设计能力  交设计、尽职调查、谈判定 价的能力  集团运营绩效的分析与监控  集团下属板块运营活动的支 持与协调  集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价  集团所投产业的专业知识与 行业背景  与下属板块企业的协调与沟 通能力  数据分析与报告能力 战略规划 业务拓展 运营管理 绩效管理战略性管 理流程 主要的运营功能在板块企业 设计方案： 新建？ 合作？ OEM？ 实施方案： 寻找并确定合 作伙伴 交谈判 尽职调查 签约完成交易 部门 运营： 产品设计 工程建设 产品生产 产品销售 运营过程与绩效监控： 是否有重大风险 是否完成生产任务 是否完成销售任务 运营支持 © 2002 文某著名企业使用 23 根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但 目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案 总经理 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 业 务 拓 展 部 说明：  战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略 制定的指导和审核  业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目， 即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本 运作项目  运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职 能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、 绩效管理等，并负责板块企业限额以下重大项 目评审 过渡方案 其 它 部 门 战 略 规 划 部 过渡方案设计 目的： 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构 设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管 理失控 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模 式调整为建议方案 要求： 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协 调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板 块管理的作法 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本 部过程管理和风险管理职能的指导思想 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管 理和业务开展的冲击降低至最小 过渡方案应有利于向建议方案的调整 © 2002 文某著名企业使用 24 根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块， 运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块 经营 管理 战略 控制 战略 指导 投资 控股 集 团 干 预 的 程 度 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 分立 共享 技能 共享业 务系统 D 效益 监控 C 培育 B 扶持 A 指标 管理 XX集团复合型的管理模式 说明 “二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，集团 本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入 下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个 以上的板块 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度， 集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质 量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当 相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的 管理深度进行分工 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育 型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理 深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理型和 扶持型板块，即房地产和基础设施板块；运营管理二部 管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高科技 根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由 业务拓展部负责管理 运营 管理 二部 运营 管理 一部 © 2002 文某著名企业使用 25 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 过渡方案 总经理 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 业 务 拓 展 部 其 它 部 门 战 略 规 划 部 调整到建议方案 在调整后组织架构下， 集团本部的管理理念逐 步转变，适应新的管理 模式，集团对控股公司 的管理水平和能力得到 提升 下属板块具备了较为成 熟和规范的运营管理体 系,自主决策能力增强 最终方案 总经理 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 其 它 部 门 战 略 规 划 部 职能调整 结构调整  运营管理部门在过渡期间 应强化对控股公司运营过 程及风险的管理，并逐渐 淡化对控股公司限额以上 投资项目评审的管理，最 终将投资评审职能移交至 业务拓展部  业务拓展部在过渡期间， 应积累集团各板块业务的 行业经验，为板块企业投 资项目评审工作在组织上 和人员上作好准备，在过 渡阶段完成后，有效地承 担其三项目主要职能 过渡期不应太长， 具备以下条件时，集团的 组织结构应调整到建议方 案： © 2002 文某著名企业使用 26 集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案 集团领导 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 战 略 规 划 助 理 战 略 规 划 经 理 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 板 块 运 营 经 理 板 块 运 营 经 理 资 产 管 理 部 投 资 项 目 经 理 资 本 项 目 经 理 项 目 助 理 公 共 关 系 部 资 产 管 理 经 理 公 关 经 理 审 计 部 审 计 师 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 财 务 分 析 会 计 二 统 计 和 产 权 会 计 帐 务 会 计 培 训 管 理 经 理 薪 资 管 理 经 理 绩 效 管 理 经 理 信 息 中 心 系 统 规 划 工 程 师 办 公 室 法 律 事 务 经 理 行 政 后 勤 文 秘 党 群 工 作 秘 书 人 事 管 理 经 理 系 统 维 护 工 程 师 制 度 建 设 经 理 计 划 预 算 会 计 板 块 运 营 助 理 板 块 运 营 助 理 出 纳 财 务 分 析 会 计 一 人 力 资 源 规 划 经 理 集 团 党 委   党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置 © 2002 文某著名企业使用 27 部门 目前人数 过渡方案部门经 理要求最低数量 过渡方案项目组 建议最低数量 项目组建议二五 规划最低数量 备注 办公室 8 11 10 10 包括党办 战略规划部 2 3 4 6 业务拓展部 — — 3 7 运营管理一部 4 5 4 9 二五规划末期一部与 二部合并 运营管理二部 1 4 4 计划财务部 7 8 8 7 不包括集团派出财务 人员 审计部 2 5 4 6 资产管理部 2 3 3 2 该部门未来可能撤消 人力资源部 3 6 5 6 公共关系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合计 29 — 49 60 根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层 领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加20人，二五 规划末期人员配备60人 © 2002 文某著名企业使用 28 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 29 项目组设计了核心的管理流程体系 战 略 目 标 集团的 使命、目标和 策略 战略规划 项目投资 管理 企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控） 人力资源管理 财务管理（预算管理，资金管理） 企业 运营 绩效 审计管理（年度审计，离任审计） 集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策 略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源 管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金 资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。 所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。 © 2002 文某著名企业使用 30 管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协 调，以达到管理功能的目标 董事会和 集团高层 领导 战略 规划 部 业务 拓展 部 运营管 理部 计划财 务部 人力资 源部 审计部 其他 部门 控股 公司 战略管理 战略规划流程  ★       投资管理 投资管理流程   ★   重大项目跟踪流程  ★  运营管理 运营计划管理流程  ★  运营过程管理流程 ★  财务管理 预算管理流程     ★     资金管理流程    ★  审计管理 年度审计管理流程       ★   离任审计管理流程    ★  ★ 流程负责部门 参与部门 © 2002 文某著名企业使用 31 核心管理流程清单 战略管理流程  集团本部  指标管理型企业  扶持型企业  培育型企业  效益监控型企业 投资管理流程  集团业务  控股子公司－限额以上  控股子公司－限额以下 审计流程*  审计流程  离任审计流程 裁决管理流程 运营管理流程  重大项目跟踪流程  运营计划管理与考核  运营过程管理/监控 财务管理流程*  预算管理流程－控股公司  预算管理流程－集团各部门  资金管理流程－集团本部  资金管理流程－控股公司 * 财务管理和审计流程参考，以普华永道项目为主 © 2002 文某著名企业使用 32 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 33 控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案， 但也表示出一些担心或顾虑…… 担心或顾虑  总体方案是否和集团的实际情况相 结合，如何认并延续对集团过去的 优势和经验  新的组织架构中，集团本部部门较 多，是否会造成管理环节过多，降 低效率  对三级公司如何管理  金融板块业务构成，股权关系等较 为复杂，如何管理 项目组的意见  在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业 阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段的特点  方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较大 的方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施  集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制与效率 之间取得平衡  本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公司根据 业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考  金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进行有效 的管理，需由集团进一步研究  项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过渡方案 期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由业务拓 展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定 由于控股公司负责人在较短的时间内，尚未对集团管理变革的方 案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作 © 2002 文某著名企业使用 34 ……并提出了一些具体意见 控股公司负责人的意见  对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见  运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员 的能力与其职能相匹配  运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一 个部门是合理的  运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用， 上传下达，不承担具体的管理职能  关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高 层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强 调应由总经理负责组建管理团队 项目组的意见  运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的 要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设的 部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职责 并发挥重要作用  为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理 过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二部， 在过渡期完成后，合并为一个部门  与项目组方案设计意见一致  部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为 独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并 入战略规划部  公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团决 策决定  基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息化 已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负责 集团信息系统的规划与建设 © 2002 文某著名企业使用 35 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 36 目标 在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体 系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留 等战略性职能 企 业 发 展 战 略 使 命 目 标 策 略 战 略 性 人 力 资 源 管 理 体 系 人力资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 人力资源管理的信息系统 企业组织架构及发展规划 引导、塑造员工的 行为，增强员工的 使命感和组织的凝 聚力，培育并发展 组织的核心能力， 保证组织目标的实 现 选 育 用 留 © 2002 文某著名企业使用 37 集团本部人力资源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服务中心 拟定集团统一的人 力资源管理政策并监督 实施 以人力资源战略规 划的制定与执行为核心， 实现“选”“育”“用 ”“留”的战略性管理 职能 面向集团管理层、 集团本部员工及集团控 股公司，提供共享的和 专业的人力资源服务 XX集团人力资源管理 在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将 更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求 © 2002 文某著名企业使用 38 战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要 求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与  人力资源战略的价值取向及目标  核心岗位的人员配置与培养  对中层管理人员的绩效评价  职责范围内岗位职责的确定  分析技能差距和需求，提出招 聘和培训需求  直接下属的绩效评价  员工自身技能发展 高层管理人员 中层管理人员 基层员工  人力资源管理要参与集团战略的制定，应具 有前瞻性，要求人力资源管理部门在人力资 源专业领域具有很强的研究能力、分析能和 预测能力  人力资源职能范围内的绩效管理、培训管理、 招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作 ，需要人力资源管理人员持续地学习并接收 专业的训练 战略性的人力资源管理需要全体员工的参与…… ……同时对人力资源管理提出了更专业化的要求 © 2002 文某著名企业使用 39 集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制 度安排 XX集团 集团控股公司 董事会 集团控股公司 总经理 控股公司 人力资源部 集团人力资源管理 指导 服务 支持 政策中心 管理中心 服务中心 管理 组织及职能关系 集团对控股公司人力资源管理的职能 管理 中心 政策 中心 服务 中心  集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义  由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司 人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系 的建设提供指导和支持  为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持  控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决 定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见  控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源 审核并出具意见，交由控股公司董事会表决  集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董 事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见  集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行 评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见  服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力， 在下述方面的服务可为控股公司创造价值 政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持 共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导 指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建 设 © 2002 文某著名企业使用 40 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现， 克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于 现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新 等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计 战略和 远景 评价和 报告 计划和 资源配置 绩效 激励 财务预算 围绕长期战略目标的设计 实施战略 和远景 反馈和 学习 经营 计划 沟通和联 系 平衡计分卡 战略管理体系管理控制体系 项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管 理体系 © 2002 文某著名企业使用 41 绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程 第一步：签定绩效合同 第二步：绩效考核 第三步：总结与反馈 工 作 内 容 董事会、管理层：确立集团的战略及绩效目标 标。 各部门：根据集团战略及绩效目标制定出本部 门的绩效指标及目标值。 人力资源部：汇总部门的绩效指标、形成关键 绩效指标初步方案并经管理层核准 各部门-与主管副总讨论部门指标、标准、考 核办法和权重。 各部门-负责与员工讨论部门的指标标准和考 核办法。 人力资源部-负责汇总，经管理层审定后制作 绩效考核的表格 人力资源部-发放考核表，组织考核工 作，控制考核流程，管理考核程序。 财务部-提供财务数据进行定量分析。 人力资源部-汇总数据，计算形成考核 结果 各部门-将考核结果与被考核人进行确 认 控股公司财务性指标的考核，在年度财 务报表完成后即可进行，如此后的审计 发现报表需有重大调整，可调整绩效考 核结果 管理层、各部门员工进行绩效 结果分析和总结，找出差距， 提出改进方案 人力资源部、战略和财务部门 对绩效结果进行分析提出可能 的改进方法。 绩效考核与晋升和奖励制度相 关联 决定培训和职业发展计划 讨论、修订下一考核绩效指标 一月初 二月初 二月中二月中 三月初时 间 步 骤 © 2002 文某著名企业使用 42 集团本部部门负责人客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的360度考评法 集团本部部门 负责人 主管领导根据 绩效指标体系 的考核 直接下属的评 价 同级部门负 责人的评价 相关控股公 司负责人的 评价 集团部门考核办法的建议  由于集团的绩效管理体系处于初步建立的 过程中，考评办法应简单并作  在绩效管理体系尚不成熟的企业，360度 考评法容部门之间及员工之间的矛盾和冲 突，或演变为员工之间的填表游戏，不能 充分发挥绩效管理的作用  因此，建议集团部门负责人的绩效考评， 初期以主管领导的考核为主，不安排同级 部门及下属的考评  对于集团直接参与管理板块企业的部门， 如战略规划部、运营管理部及计划财务部， 可安排板块企业负责人对部门负责人的综 合评价，但该评价在总的评价体系中的权 重不宜过高，以10%左右为宜 © 2002 文某著名企业使用 43 控股公司负责人的绩效指标体系建议 控股公司负责人 集团对控股公司的考 核指标 控股公司中层以上管 理人员对控股公司负 责人的综合评价  从集团的角度，主要关注控股公司财务方 面及与控股公司战略发展相关的运营指标  财务性指标由集团计划财务部提供相关数 据，运营方面的指标由运营管理部提供考 核意见  本部分指标应在控股公司负责人最终考核 结果中占主要部分，其权重应为80%-90%  为使对控股公司负责人的考核更为全面， 由控股公司中层以上管理人员根据《控股 企业负责人的综合评价表》（附后）对该 负责人进行评价，由集团人力资源部组织  本部分评价结果在控股公司负责人最终考 考核结果中的权重以10%-20%为宜 根据集团控股公 司治理结构的安排，集 团管理层根据上述两个 方面的指标系统，对控 股公司的负责人作出综 合评价，由集团的派出 董事代表集团，在控股 公司的董事会上提出绩 效考评意见，并据此决 定控股公司负责人的变 动收入 © 2002 文某著名企业使用 44 集团绩效管理指标制定的原则  财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制  财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元  非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部  非财务指标主要来源于流程的控制点  集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及 关键的运营面指标  指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不非议，尽 量客观  指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或 被考核人可直接影响的  为避免集团各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及客户面 的指标  项目组根据平衡计分法的方法体 系及上述原则，基于集团“二五 规划”的战略目标，提出了一套 参考性的指标体系  绩效指标在每一个考核，都要根 据集团的战略目标及各单元的关 键战略任务设定，或对上一指标 进行调整  绩效考核期初，应由战略规划部、 计划财务部及人力资源部提出各 部门、各控股公司的指标及其标 准、权重的方案，由直接主管与 下属进行沟通，签定绩效合同 指标制定原则 指标制定过程 © 2002 文某著名企业使用 45 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务 方面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去年 净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 　 是否有短期负债用做长 期投资 是或否有短期负债用做长期投资 　 优化板块结构 关键板块投资优化 （A1'-A1）/A1，（An'-An）/An An: n板块预算的投资， An’: n板块实际投资　 关键板块净利润优化 （P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/Pn Pn: n板块预期利润 Pn’: n 板块实际利润 成本控制 管理费用预算达成率 (实际管理费用/预算管理费用 )*100% 　 客户 方面 建立良好的企业和品牌形象 公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形 象 第三方评价 集团本部的绩效指标—财务和客户面 © 2002 文某著名企业使用 46 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 营运方 面 有效的战略管理 战略规划与战略调整的按计划实施 战略规划与战略调整的综合评价 董事会评价 控制投资风险 按流程严格审批重大投资项目 投资委员会审核项目数/总投资项目 数 　 加强对控股公司的运营管 理 定期完成板块运营状况分析报告 是否定期提交板块运营状况的报告 实施预算管理 完善预算管理的组织及流程体系并 实施 预算管理达到预期标准 构建集团信息系统 按计划构架集团信息系统 信息系统构建计划完成情况 建立并持续改善集团流程 和制度 新的或改进的流程和制度得到实施 的百分率 得到实施的流程和制度/新的或改进 的流程和制度的总数 　 提高职能管理水平 总体职能服务满意度 各项职能服务满意度的平均值 　 学习成 长方面 持续提高员工技能水平 员工年平均培训时间 员工每年培训小时数的算术平均值 　 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/规定应参加 培训的总人数*100% 　 提高员工到位率 员工到位率 到位的员工数量/公司空缺数*100% 　 集团本部的绩效指标—运营与学习成长面 © 2002 文某著名企业使用 47 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务 方面 提高企业的净资产回 报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供数据提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/ 去年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 客户 方面 提高品牌知名度 行业品牌知名度排名 由权威的行业机构发布的品 牌知名度排名 由运营管理 部负责收集 有关数据 运营 方面 　 　 　 加强对重大项目的管 理 重大项目进展 按计划推进重大项目（时间 表） 运营管理部 提供有关数 据 保持健康、合理的业 务结构 　 　 持有型的物业占总开发物 业的比例 持有型物业量/总开发物业量 空置率 空置面积/开发总面积 土地储备面积 土地储备面积 控股公司绩效指标—房地产板块 © 2002 文某著名企业使用 48 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供相关数 据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去年净 利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 客户方 面 建立良好的企业和品牌形 象 行业综合排名 由权威的行业机构发布的行业企业 综合排名 运营管理部 负责收集数 据 运营方 面 加强重大项目管理　 重大项目进展 重大项目按计划进展（时间表） 运营管理部 提供有关数 据并提出考 核建议 建立运营能力 自主或参与运营项目 的数量 自主或参与运营项目的数量 控股公司绩效指标—基础设施板块 © 2002 文某著名企业使用 49 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 财务部提供 数据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 运营方 面 整合板块资产结构 按计划整合板块资产结构 板块资产结构调整的综合评价 控股公司绩效指标—金融板块 © 2002 文某著名企业使用 Page I - 50 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部提 供数据提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 运营方 面 形成主营业务 主营业务资产比率 主营业务资产/总资产 运营管理部提 出考核意见 控股公司绩效指标—高科技板块 © 2002 文某著名企业使用 Page I - 51 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供相关数 据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/ 去年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 监控板块的营业收入 酒店营业收入增长率 考核期内营业收入同比增长率 控股公司绩效指标—酒店板块 © 2002 文某著名企业使用 Page I - 52 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 加速应收帐款的 应收帐款 主营业务收入/应收帐款平均余 额 计划财务 部提供有 关数据 加速存货 存货 主营业务成本/存货平均余额 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 控股公司绩效指标—贸 © 2002 文某著名企业使用 53 控股企业负责人的综合评价表 被评价人： 评价选项说明 选项 说明 分值 职务： A 表现优异，显著超出标准要求 考评年度： B 达到标准要求，具有部分出色表现 填表日期： C 基本达到标准要求 D 有明显不足，未达到标准要求 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 1 工作表现  工作取得明显成绩，具有很强的领导能力  在不断变化的环境中能做出好的业务决策  勇于承担决策，行动和中止行动的责任  能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成 □ □ □ □ 2 道德水准  能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度  对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见  言必信，行必果  正当使用公司资产  不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便 □ □ □ □ © 2002 文某著名企业使用 54 控股企业负责人的综合评价表（续） 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 3 对集团的贡献  在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标  把集团的最高利益置于所在单位和个人的利益之上  帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和商业成功做 出贡献  决策应符合长远目标要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 创新  勇于承担风险，支持新的意见和建议  采取切实行动使有创意的想法变成现实  舍弃“墨守成规”的观念  鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 协调与沟通  加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作  让有关人员参与问题的处理和决策  及时将关键信息通报有关人员  指导他人更有效地开展工作  经常召集有实效，相互促进的职工会议 □ □ □ □ © 2002 文某著名企业使用 55 控股企业负责人的综合评价表（续） 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 6 公正待人，信任 和尊重下级  所有涉及工作的决定和行动都应公正  能放手让下属工作并能真诚的对话  及时鼓励并公开认可他人的贡献  勇于承认错误而不是推卸责任  以诚相待，不打击报复提意见的人 □ □ □ □ 7 鼓励学习与职业 发展  对他人的表现提供真诚而及时的指导  鼓励他人学习和进步  按每个人的能力给与有挑战性的工作  提出严格要求并告知他人有成功的能力 □ □ □ □ 平均得分 评价人的其它意见： 说明： 1. 评价人仅需在代表ABCD评价选项的方格内画“”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得分 2. 为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评价表不记名，并不得出示给被评价人 © 2002 文某著名企业使用 56 绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期 间，应设立专门的工作机构  领导绩效管理的实施过程主管副总 人力资源部 绩效经理 战略规划部 工作人员 运营管理部 工作人员 财务部工作 人员 人力资源部 部门经理 绩效管理的工作机构 绩效管理的工作机构  负责制定绩效管理计划  协调各部门制定绩效指标  组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整  根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案  负责制作各种绩效考核表格与文件  组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算  承担绩效考核过程的具体工作  负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据  承担绩效考核过程的具体工作  协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整  承担绩效考核过程的具体工作  协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营性绩效 指标的数据  承担绩效考核过程的具体工作 © 2002 文某著名企业使用 57 建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工 的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别  目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位晋升 的难度很大，采取以岗位为基础的薪酬体系， 容优秀人才的流失  以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效考核 体系要求很高，同时容员工岗位差异，不利于 体现岗位价值  采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围， 以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的 薪酬体系，既能充分体现岗位的价值（相对重 要性），又能充分体现员工绩效表现差异，有 利于：  留住优秀人才  适当培养员工进取精神  促进员工培养技能，改善工作表现 员工绩效表现员工岗位 具体的薪酬级别 薪酬级别范围 以岗位和绩效表现为基础的薪酬 体系 © 2002 文某著名企业使用 58 为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为 制定薪酬体系的重要输入  岗位总数量和岗位相对重要性的集中 度是设计薪酬级别的重要依据  岗位评估是确定薪酬关系较为有效的 方法  通过岗位评估，使薪酬政策的制订更 具公正性和权威性  岗位评估的标准同时也影响到公司薪 酬体系的标准  基于岗位评估的薪酬政策为激励机制 的制订奠定了基础 岗位评估计划 本部分详细内容请参见附件： 《岗位评估计划》和《薪资模型 》  岗位评估计划从三个方面评价岗位的相对重要性：技能、 所需付出的努力和所需承担的责任  以上三个因素是以岗位的基本要求确定，而不是根据目 前岗位上的具体人员确定  每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位 中的重要程度  采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三 个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值  岗位点值是岗位相对重要性的量化指标 岗位评估的意义 © 2002 文某著名企业使用 59 员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入* 的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定 收入总额 变动收入＝变动收 入基数×个人绩效 考核分值×集团整 体绩效调整系数  根据薪酬级别确定变动收入占总收入的比 例时，一般情况薪酬级别越高，变动收入 的比例越高  根据岗位性质确定变动收入占总收入的比 例时，一般岗位的绩效指标越客观，越容， 则变动收入比例越高；岗位的绩效表现对 集团整体绩效的影响越大，则变动收入比 例越高 注：变动收入指变动收入基数，总收入指变动收入基数 和固定收入的和 固定收入 变动收入 薪 酬 结 构 根据薪酬 级别确定 © 2002 文某著名企业使用 60 员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体 绩效情况有关  员工的绩效考核评价分值应当由集团绩效考核体系输入。员工变动收入与个人绩效情况挂钩有利 于促进员工技能的培养，改善员工的工作表现  不同员工的变动收入基数与固定收入的比例不同，既可以根据员工的岗位确定，也可以根据员工 的薪酬级别确定  集团员工年度变动收入总额，应当根据集团整体绩效（利润或其它因素）情况确定。员工变动收 入与集团整体绩效情况挂钩，有利于培养员工的团队合作精神 bi = B ∑ n=1 N α n β n × β i 说明：b员工变动收入，B集团员工年度变动收入总额，N员工总数，α员工变动收入基数 数，β员工绩效考核评价分值 员工变动收入计算公式 （方案一） α i × 集团整体绩 效调整系数 个人绩效调 整系数 © 2002 文某著名企业使用 61 下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则 董事长的薪酬由集团决定 下属公司董事长由集团相关人员（集团 中层以上管理人员或者板块总经理）兼 任的，对岗位不再额外确定薪酬级别， 由集团制定相关的岗位补贴，对其兼任 岗位进行相应补贴 集团派出的专职董事长，参照集团总经 理助理、副总经理的薪酬级别确定薪酬 水平，可由控股公司支付 由下属公司发放，薪酬水平由下属公司 董事会决定 集团可以制定以下原则，供下属公司董 事会在确定总经理薪酬水平时参考：  总体薪酬收入制定时首先参某省市场上 类似公司（公司的行业性质、公司管理 成熟度、资产规模）相同岗位的收入水 平，同时参考集团部门经理到总经理的 薪酬水平  薪酬结构中，设置较高比例的变动收入。 固定收入水平参考集团薪酬水平制定， 平衡不同板块总经理的收入。变动收入 基某省市场水平制定，体现板块差异 下属公司董事长薪酬 下属公司总经理薪酬 © 2002 文某著名企业使用 62 人力资源管理流程的体系 人力资源规划 人力资源战略　 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 人力资源管理与发展 培训发展 薪资管理 岗位管理 奖励与认 可 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 培训计划 人员招聘 招聘 绩效考核绩效管理 晋升/降职/解聘/退出 © 2002 文某著名企业使用 63 项目组设计了以下流程  人力规划流程  普通员工招聘流程  中高级人员的招聘流程  集团外派董事流程  培训流程  集团重点人才培养流程  绩效管理流程  晋升管理流程  普通员工解聘流程  中高层人员退出流程  薪资规划流程 © 2002 文某著名企业使用 64 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 65 根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台 的应用系统架构 办公自动化系统 财务管理信息系统 总帐管理 应收帐款管理 管理信息系统 应付帐款管理 资金管理 固定资产管理 财务分析 人力资源管理信息系统 组织机构及岗位管理 合同档案管理 薪酬福利 绩效考核 工作流程管理 公文档案管理 公司事务管理  整个信息系统由财务管理信息系统、 人力资源管理信息系统、办公自动化 系统三个子系统集成，每个子系统又 由多个天然集成的模块组成。在最大 限度满足集团目前业务的需求的某省 市却了目前不需要的系统/模块，节 俭了成本。更重要的是集成的系统在 保持良好的扩展性的同时保证数据流 通畅，数据的准确和共享，避免信息 不同步造成的管理漏洞  整个信息系统是一个集团管理、决策 支持信息系统。三个子系统很好的满 足了集团在财务管理、人力资源管理、 办公自动化方面的业务需求  办公自动化系统平台较好的支持了财 务管理信息系统和人力资源管理信息 系统的功能发挥 信息交流管理 员工个人工作管理 项目管理 © 2002 文某著名企业使用 66 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 © 2002 文某著名企业使用 67 集团此次管理的变革与创新，将对集团实现“二五规划”的战略目标及集团中长 期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战  通过此次管理变革与创新，XX集团将逐步建 立起较为完备的制度化管理体系，为实现“ 二次创业”和“二五规划”的战略目标奠定 坚实的管理基础，集团将不仅仅在规模和资 源上，同时在管理机制和核心能力方面，具 某省市场化的现代企业特征  由于管理体系的制度化和规范化，一方面可 有效提升集团整体组织运行的效率，从而提 高集团整体的价值创造能力，增强集团竞争 力；另一方面，制度化的体系也将有效化解 经营过程中的各种风险，使得集团的发展具 有可持续性  此次变革过程也将理顺集团管理过程与下属 控股公司经营过程的关系，使集团整体的协 同效应得到充分的发挥，达到集团资源的最 优化配置 变革的意义 实施的挑战  如何促成集团上上下下从行政性、机关性的思维与行 为模式某省市场化的经营管理思想转变，将是此次管 理变革过程第一位的挑战  变革过程涉及结构的调整，及基于原有结构的职权和 利益格局的调整，尤其是在集团本部与下属公司的管 理关系调整及员工的薪酬调整方面。如何将由此而产 生的变革阻力消弥于无形，是变革过程面临的又一挑 战  制度化、规范化的管理体系对集团本部各部门的管理 职能提出了更高的要求，与以往相比有较大差别，要 求各部门在较短的时间内建立起符合管理职能要求的 制度和流程体系，以及相应的管理能力  随着变革过程的推进，如何把握不同的阶段变革调整 的深度、广度和力度，使变革过程在稳步推进，实现 既定目标的同时，不至对集团正常的经营活动产生较 大影响，是变革操作及执行层面面临的挑战 © 2002 文某著名企业使用 68 为此，项目组认为以下因素是项目成功实施的关键  集团领导的决心和权威，将对项目的成功实施产生决定性的影响  成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能  通过大力度的培训和沟通，使集团中层管理人员统一认识  科学、计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定 相应的预案  制定分阶段逐步实施的方案，与集团几次重要的工作会议相结合， 进行充分地 沟通与协调  在实施过程中表现出一定的灵活性，不断地根据实施过程中的各种问题，对方 案进行调整和优化 © 2002 文某著名企业使用 69 建议管理变革领导小组由以下人员构成 管理变革领导小组构成 职责 组长： 集团总经理  领导方案的实施过程  在实施过程中及时的决策和强力推动副组长： 集团副总经理 成员： 集团行政总监 集团财务总监 集团战略规划部负责人 集团人力资源部负责人  具体负责组织变革方案实施过程  主持并协调有关部门制定详细的各阶段方案实施 计划及各部门的工作方案  对实施过程中出现的各种问题进行分析、研究， 提出必要的方案调整建议 毕博管理咨询XX项目组负责人  协助开展培训和沟通  共同研究方案实施过程中的各种问题，对相应对 策的制定及方案的调整提出建议 © 2002 文某著名企业使用 70 集团此次变革过程涉及到集团上下观念的转变、结构的调整、职能的调整，将对 集团未来发展产生重要影响。为实现平稳过渡，建议按照以下时间表，分步实施 工作阶段 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 变革准备 沟通培训，统一认识 结构调整 集团部门及岗位调整，控股公 司职能调整 职能调整 各部门制定工作制度、细化工 作流程，职能试运行 成立投资和预算委员会 全面实施 全面实行新的工作制度和工作 流程 薪酬改革 改革薪酬体系，实施绩效管理 2003-2-17 2003-5-16 各部门建章 立制 2003-8-8 筹建投资和 预算委员会 2003-8-22 控股公司治 理结构调整 2003-8-22 职能试运行 2003-10-10 2003-10-20 2003-3-28 © 2002 文某著名企业使用 71 变革准备阶段的工作计划 © 2002 文某著名企业使用 72 结构调整阶段的工作计划 © 2002 文某著名企业使用 73 职能调整阶段的工作计划 © 2002 文某著名企业使用 74 职能调整阶段的工作计划（续） © 2002 文某著名企业使用 75 职能调整阶段的工作计划（续） © 2002 文某著名企业使用 76 全面实施阶段的工作计划 © 2002 文某著名企业使用 77 绩效、薪酬改革阶段的工作计划 © 2002 文某著名企业使用 78 建议集团改革目前的会议制度，将实施过程与集团的会议制度相结 合，强有力地推进集团的变革过程 会议 召开时间 方案实施期间的会议内容 常规会议内容 第一次年度 工作会议 第一季度  宣传、沟通变革方案  集团上下统一思想  布署变革过程  完成绩效考核  确定年度预算及经营计划，并部署实施 第二次年度 工作会议 第二季度  检查结构调整的情况  对职能调整进行布署  检查工作进度  分析经营过程中的各种问题并提出解决方案 第三次年度 工作会议 第三季度  检查职能调整情况  分析经济环境，讨论集团战略及未来中长期 发展规划，及重大的战略性举措  确定重大的资源配置事项 第四次年度 工作会议 第四季度  评估集团各部门按照新的职能、 流程的运转情况  启动薪酬、绩效改革，签定绩 效合同  年度工作总结  检查战略性举措的落实情况  讨论下一年度经营计划及预算  布署绩效考核工作，签绩效合同