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四川 建设工程造价审计事务所有限责任公司
工程造价咨询企业基于绩效的宽幅多级全面薪酬体系设
计
四川 建设工程造价审计事务所有限责任公司 韩新亮 博士
关键词：工程造价咨询企业，宽幅多级薪酬框架，全面薪酬体系，绩效考核。
摘要
本文结合工程造价咨询企业的行业特点设计出与任职资格、岗位职责密切配合
的宽幅多级薪酬框架，并以此
为基础描述了全面薪酬体系的内涵和结构，对在企业的实际运用起到一个示范
引导作用，又因全面薪酬体系
包含物质层面和非物质层面的多重激励要素，故而特别强调了有效绩效管理的
关键作用，借助于高效的绩效
沟通和反馈配合特有企业文化环境下的其他管理体系，才能使得宽幅多级全面
薪酬体系得以真正的落实，并
形成一个动态循环的自我改良系统。
前言
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工程造价咨询企业是一种知识、经验、法规密集型的行业，大量的业务需要有
特定资质、经验丰富的工程
师来完成，工程师的工作热情、积极性、主动性，在某种程度上决定了其工作
效率和工作质量，从而决定了
工程造价咨询企业的生存、发展和未来，全面的薪酬体系包含了传统意义上可
量化的物质层面的薪酬结构，
同时也包含了现代意义上的非量化的精神层面的薪酬要素，改变以往以古典物
物交换理论（transaction）为
依据的劳动雇佣关系，建立一种以共同愿景为前提的转换机制(transform),以市
场为导向共生共存的新型合
作关系，使企业内部的资源根据外部环境的要求进行优化组合，形成合力把顾
客的要求和期望转换成顾客满
意的服务。绩效管理可以有效的帮助员工加深理解自己的职责和目标，进而充
分调动员工的积极性和创造性，
营造以绩效为导向，顾客满意为宗旨的企业文化，促进企业各项目标的实现。
绩效管理是一个管理沟通的手
段和工具而非以考核为最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发
现工作中存在的问题，找到改
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进的方向，给予适当的指导和支持，并提供坦诚的和有建设性的回馈，提高员
工综合能力；员工应主动为自
身的发展而努力，为提高工作效率，扩大工作成果寻求积极方法，听取并接受
有建设性的回馈意见，并在需
要改善的地方做出适当的调整，从而使企业和员工共同发展、自我更新、自我
超越达到更高的能力和业绩水
平。以业绩和能力为前提的宽幅多级的薪酬框架则简化了管理程序，为员工的
发展提供了指引和方向，使员
工有更多的内在动力提高个人技能，而不仅关注与有限的职位，对员工的激励
手段更加灵活与多元。
工程造价咨询企业薪酬考核难点和问题
工程造价咨询企业是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提
供专业咨询服务的企业，对建
设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；建设
项目概预算的编制与审核，并
配合设计方案比选、优化设计、限额设计等工作进行工程造价分析与控制；建
设项目合同价款的确定（包括
招标工程工程量清单和标底、投标报价的编制和审核）；合同价款的签订与调
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整（包括工程变更、工程洽商
和索赔费用的计算）及工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与
审核等；工程造价经济纠纷的
鉴定和仲裁的咨询；提供工程造价信息服务等。工程造价咨询企业可以对建设
项目的组织实施进行全过程或
者若干阶段的管理和服务。
造价工程师是工程造价全过程管理中的主要力量和专业人士。为了有效控制工
程造价，提高工程造价管理水
平，造价工程师承担的就不仅仅是一个成本估算、算量计价的角色，他们必须
能进行造价咨询和造价计划，
准备合同文件和招标文件 （如工程量清单的准备）、招标和采购合同的安排，
合同管理服务以及诉讼、仲
裁、审计等专门领域的一些工作。
工程造价具有大额性、 独特性、 差异性、组合性、动态性、层次性、兼容性及
方法的多样性和依据的复杂
性等特点，所以工程计价的内容方法及表现形式也就各不相同。
工程计价就是指工程造价人员在项目实施的各个阶段，利用对工程项目进行分
解与组合基本原理，根据各个
阶段的不同要求，遵循计价原则和程序，采用科学的计价方法，对投资项目最
可能实现的合理价格做出科学
的计算，从而确定投资项目的工程造价，编制工程造价的经济文件。
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工程造价咨询企业的业务特点和以交换理论剩余价值论为基础的契约式劳动雇
佣关系决定了其薪酬考核困
难。
工作量难以像其他工业产品那样按品种、规格和质量用简单统一的方法批量性
计算，而必须针对每个具体的
工程确定其工作量；任何一项建设工程从决策到竣工交付使用，都有一个较长
的建设期，时间跨度较大，变
化因素也较多，这些变化势必会影响到工作量的变动，直至竣工决算后才能最
终确定工作量，因此难以即期
结算工作量；一个建设项目往往含有多个单项工程，特别对于大型工程需要多
个专业与多批人员的合作，每
一层次的难度也不相同，工作量的划分也比较困难；工程计价依据的复杂性不
仅使计算过程复杂，计价方法
的多样，计价的精确度要求也各不相同，而且需要计价人员熟悉各类依据，并
加以正确应用，造成相同工作
量对技能和知识经验的要求也不尽相同；客户要求及工程的差异性使得工程计
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价的难度也不相同，工作量的
大小同业务收入也不能完全正相关。
在以上背景条件下使得工程造价咨询企业对工程造价人员的工作量难以准确测
定，同工作量相关联的薪酬也
难以及时核算，鉴于此工程造价咨询企业多采用固定薪酬加业务量提成的薪酬
模式，虽然固定部分所占比例
不同企业高低不同，总体来讲比例不是很高，大部分收入为同所核算工程造价
密切相关，即以业绩提成为主
的薪酬核算结构，这一体系有其存在的合理性，但在实际应用中也存在简单化
等一系列问题, 薪酬体系过于
追求业绩导向，造成了只激励个人业绩，忽略团体绩效，忽视不同岗位的不同
职责和不同的权重；工程师只
对自己工作负责，对其他事情不感兴趣，造成单兵作战的工作方式，缺乏团队
精神，工作经验难以共享；以
提成为基础的工资核算复杂、滞后，新员工缺乏安全感，职业前途模糊；缺乏
全面的绩效考核，新老员工薪
酬差距大，造成员工流失；工资同个人的能力和技能脱钩，员工关心薪酬差距
优于关心薪酬水平。所有这一
切使得企业员工队伍结构不合理，核心员工队伍老化、弱化，缺乏中间过渡层
，基层新员工离职率高，缺乏
稳定性，造成企业生产力不足，制约了企业的核心竞争力，进一步影响了企业
的生存和发展。
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所有这些都要求工程造价咨询企业采用新的薪酬设计理念，形成具有行业特色
适合于本企业的薪酬体系，而
宽幅多级的全面薪酬体系配合有效的绩效考核制度，结合员工的不同需求可以
有效的解决上述问题，从而有
效的对员工全面激励，使员工和企业共同成长与发展。
企业在明确问题后，首先进行工作分析与岗位分析，通过岗位分析可以明确与
薪酬决策有关的工作特征，包
括：岗位对企业战略的贡献、工作所需知识及能力水平、工作职责、工作任务
的复杂性和难度、工作环境条
件等，而进一步实施岗位评价，可以较好地保证企业内部薪酬的公平性。通过
工作分析，根据企业状况制定
员工职等和等内级数，明确工作流程，制定任职资格要求，岗位职责目标，制
定不同岗位的绩效目标和具有
针对性的管理措施和办法。
宽幅多级薪酬框架设计
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宽幅多级薪酬框架是一种层次较少，每一层次内级别相对较多的薪酬结构，每
一薪酬层级以中值为基础存在
上下 30%的变动幅度，相邻的薪资等级之间有交叉与重叠，每一层级对应不同
的任职资格要求。具体框架见
附表一。
这一薪酬框架可以有效减少组织内层次，有利于减少管理层次，实现组织的扁
平化，提高沟通效率，同时为
有效激励提供了多条通道可能，较少的层次可以减少等级观念，形成以工作为
核心的组织氛围，使员工坚信
只要出色的完成本职工作也可以在组织内找到自己的地位，实现个人的不同层
次需求，避免了千军万马过独
木桥争夺有限高级别的职位彼得原理怪圈造成组织和个人的双重损失，使员工
（工程造价咨询企业中主要是
工程造价人员）把更多的精力和时间专注于个人技能的增长和能力的提高，工
程造价人员就不需要为了实现
薪酬的增长而斤斤计较于职位的晋升，而只要注意发展企业所需要的那些技术
和能力，做好公司着重强调的
那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了
。
宽幅多级薪酬框架中同一层次有较多级别，对应着不同的任职资格，构成了企
业宽幅多级任职资格体系，在
此体系内可以根据业务需求灵活的安排工程造价人员的工作，建立一种相对灵
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活的柔性工作团队，改善以项
目管理为核心的工程造价咨询业务的效率，有利于工程造价咨询企业进行知识
管理和建立学习型组织。
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基于绩效的全面薪酬结构设计，用业绩来考核，按绩效来激励
基于上述宽幅多级薪酬架构工程造价咨询企业可以将岗位可以分为管理类、专
业类、销售类、行政事务类，
每类可以分为高、中、低三个层次，每层可以细分为不同等级。不同岗位和不
同层级有不同的职责和要求，
因此薪酬设计的侧重点也不尽相同，尽管出发点和侧重点千差万别，期望值也
多种多样，但有一原则务必遵
守，那就是用业绩来考核，按绩效来激励，形成一种包含物质层面薪资和精神
层面薪资的全面薪酬体系，以
满足员工不同时期、不同阶段和不同层次的动态需求，并将员工的需求同企业
的需要进行有机的融合，引导
鼓励员工自觉将企业的需求转化为自身需求，形成真正的利益共同体，使员工
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理性的处理薪酬、心情和发展
的辩证统一关系，从而激发员工的潜能，充分调动其主观能动性，使员工的目
标和企业的目标达成一致，真
正使员工和企业一起成长和共同发展。
工程造价咨询企业因其业务特点，工程造价咨询人员构成了员工的主体，其工
作相对其它行业具有较强的独
立性；知识和经验密集型的工作特性也决定了专业造价人员在企业中绝度数量
不多，但相对比重较大，且经
验丰富、技术过硬的造价人员较为稀缺。工程造价咨询需要更多的发挥计价人
员的主观能动性，以控制工程
计价的过程进度和服务质量，同时有意识有准备的提升培养自己知识技能、积
累经验、改善工作方法，不断
自我提高和自我超越，形成一个良性循环，因此除了传统意义上交换为前提的
实物货币工资激励外，还应该
加强对其精神激励，形成以人本管理为核心，以全面薪酬为特色，以知识管理
和学习型组织为保障的管理系
统。
工程造价咨询企业中业绩是指完成的工程计价业务量，是绩效考核的基础和薪
酬设计的根本，也是企业赖以
生存的前提，提高业绩应该是企业和员工共同的目标和愿望，但实现这一目标
和愿望则有多种方法和途径，
尽管这些方法和途径同目标之间可能正相关也可能负相关，因此企业就不能再
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走为业绩而业绩的老路，而应
该从长远的角度、全面系统的观点、动态的方法对员工的绩效进行考核，并以
此为指引对员工的绩效进行激
励，形成一种全面的薪酬体系，促进员工全面发展，进而保障企业长久生存和
健康发展。
基于以上出发点建立以业绩为基础，绩效为核心的全面薪酬体系示例如下：
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高层管理人员薪酬：
平均总月薪＝（月度绩效工资）50%＋企业经营业绩分享 40%＋（年功工资＋
各类补贴或补助）10%+董事
会特别激励
以上平均月薪公式中的百分比为举例说明薪酬各组成部分因层级岗位不同、职
责不同、期望值不同在总薪酬
中所占比重的差异。
高层管理人员承担更多的领导角色和决策职能，其绩效水平直接作用于企业的
12
经营绩效和员工的满意度，进
而影响到企业的竞争力，对企业的盈利能力与水平有直接的影响，因此其薪酬
应充分反映岗位特色，薪酬中
同经营业绩有关的部分占较大的比重，且根据经营目标的完成情况在经营年度
结束后发放，同经营目标差异
较大的部分由董事会决定其特别激励水平；月度绩效薪酬是按月发放相对固定
的部分，以满足日常的生活开
支，维持基本的心理稳定，月度绩效薪酬同时也是修正其日常行为，改善其绩
效的有效手段。
中层管理（工程计价部门）人员薪酬：
平均总月薪＝（月度绩效工资）60%+ （部门完成工程计价量佣金＋年度延迟
支付工资）30% + （企业经营
业绩分享＋年功工资＋各类补贴或补助）10%+ 总经理特别激励
工程计价部门中层管理人员承担更多的管理角色和执行功能，其绩效水平对企
业整体经营业绩影响的权重相
对较小，但对其管理部门的业绩却起决定作用，因此工程计价部门中层管理人
员薪酬中与其所在部门业绩关
联的佣金部分及跨年度项目的佣金延迟支付部分占较大的比重；同样月度绩效
工资作为实现绩效目标的有效
管理沟通工具和手段；对绩效管理的补充部分可以通过总经理特别激励的方式
实现。
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中层管理（职能部门）人员薪酬：
平均总月薪＝（月度绩效工资）80%＋（企业经营业绩分享＋年功工资＋各类
补贴或补助）20%＋总经理特
别激励
职能部门中层管理人员同样承担更多的管理角色和执行功能，在工程造价咨询
企业中承担对工程计价部门支
持服务功能，同时维持、完善、改进企业的管理职能，对这些岗位上的任职者
的要求是有效地履行其职能职
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责，其月度绩效部分工作所占总薪酬的比重相对于工程计价部门中层管理人员
的权重较高，同时根据企业经
营业绩参与一定比例的年终分享。
基层员工（工程计价）薪酬
侧重于绩效薪酬模式，基于岗位的绩效占了薪酬的绝大部分，同时考虑岗位、
能力提高等因素
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平均总月薪＝（月度绩效工资）45%＋(完成工程计价量佣金＋年度延迟支付工
资）50%＋（企业经营业绩分
享＋年功工资＋各类补贴或补助）5%
工程计价部门基层员工薪酬根据工程造价咨询企业的业务特点采用业绩来考核
，按绩效来激励的结构模式，
以业绩为基础完成工程计价量佣金和跨年度项目延迟支付部分工资占总薪酬较
大部分，体现了企业的一种总
体目标任务导向，有利于形成任务业绩为导向的企业文化，也有利于工程计价
人员实现自我激励：月度绩效
工资一方面满足了员工的日常基本生活需求，维持基本的心理稳定，另一方面
体现了企业层面上对员工的期
望和完成业绩任务的支持与辅导，年功工资体现了一种企业对知识的渴求和对
实际工作经验的认可，引导工
程造价人员为企业服务更多的年限，有利于企业积累经验改进工作流程和工作
方法，为知识管理奠定基础，
为学习型组织储备人才。
基层员工（职能）薪酬
平均总月薪＝（月度绩效工资）90%＋ （企业经营业绩分享＋年功工资＋各类
补贴或补助）10%
职能部门基层员工更多的职责在于有效的执行高层的决策和企业的管理规定，
并形成有效的反馈与改善，其
薪酬中以执行效率为基础的月度绩效工资占绝大部分；同时为了体现员工和企
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业的利益一致关系薪酬中也含
有经营业绩分享部分。
基于绩效的全面薪酬结构设计核心和关键在于月度绩效工资部分，该部分虽然
在不同的层级所占的比例不尽
相同，但通过有效绩效管理的配合，劳资双方各自深入体会对方的要求和期望
，从而采取相应的行动来满足
实现这些愿望，进行除物质薪资外的包含多层面精神薪资的激励，进而充分挖
掘员工潜能，提高企业业绩，
让员工在企业的舞台上充分实现自我、展现自我。
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有效的绩效管理
全面薪酬体系包含了物质薪酬和精神薪酬的本质，体现了对员工的两种激励，
以满足员工多层次、多阶段的
动态需求，要有效执行全面薪酬必须有一系列的制度措施作为保障，其中有效
的绩效管理就是其中之一。
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将
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企业目标分解到下属组织或部
门，部门再将本部门目标分解到个人，同时结合员工个人的发展目标，再通过
各级主管至下属员工的绩效跟
踪与辅导，并不断地提出工作改进计划，提高工作业绩，并实现职业生涯的辉
煌。
有效绩效管理的核心在于确定合理的绩效目标，是绩效管理的重点与灵魂，是
防止绩效考核流于形式的关键，
如果不能合理、实事求是地确定绩效目标，员工的努力没有明确的方向或者根
本实现不了设定的目标，绩效
管理的目标一般分为工作目标和发展目标两大类，见附表二，良好的目标有以
下特征（SMART 原则）：
Specific
应取得主管和员工双方赞同，且具体明确
Measurable
可以用某种方式衡量（不仅限于数字）
Achievable
既有挑战性又具可行性
Relative
与业务计划岗位职责密切相关
Timely
有时间限度
有效绩效管理是一个技术性比较强的管理工作和领导技巧，其重点和难点在于
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高效的沟通与反馈，沟通形式
可以是正式沟通，也可以为非正式沟通，两种方式要灵活运用。在实际的沟通
过程中，语言仅仅是传递信息
的一种方式，要点在于认真倾听用心领会，还有很多的信息是通过非语言的方
式传递的，比如肢体、表情、
内心，因此要细心观察仔细体会，把握要表达的真实内容，此外沟通要真诚反
馈要及时。企业管理层和部门
负责人应和每位员工对其自身重要性、工作的意义以及在实现目标过程中的投
入意识，进行深入的沟通交流。
在每年一次的和员工签署目标协议的交流过程中，应对企业各阶层员工的意识
和满意度展开调查和询问。必
须和相关负责的领导层对相应制定的整改和改进措施进行沟通。
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在绩效管理过程中主管同员工共同定立工作目标，达成共识，主管人员随时跟
踪检查员工目标，计划完成情
况，并及时给出坦诚有效的辅导与反馈，所以绩效管理提供主管协助部属改进
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工作的机会，提高工作绩效，
挖掘员工潜力，提供主管与部属沟通机会，也提供全面薪酬体系的一种实施手
段和媒介，具体项目参照附表
三，员工工作表现评定表。
绩效管理结果用于月度绩效工资核算时可采用下列对应表
综合得分 月度绩效工资系数
14
12
10
8
6
通过有效的绩效管理可以使以绩效考核人为代表的企业和员工能够更好的发现
潜在的问题，相互理解其需
求，工程造价咨询企业才能够真正的将员工视为单独的共同在共同的企业环境
中培养与使用，有针对性的、
动态的进行物质层面和精神层面的全面激励，从而达到实现全面薪酬的设计目
的。
除了有效的绩效管理外还需要其他有效实施的保障措施
宽幅多级薪酬框架和有效的绩效管理是宽幅多级全面薪酬体系有效实现的直接
保证，他们之间相互作用、相
互影响，在工程造价咨询企业特有的企业文化环境中形成了一个动态、良性循
环体系，如下图所示，这一体
系要有效的运行还必须有其他管理制度和体系的密切配合，比如对企业理念、
价值观、日常行为进行有效引
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导的员工手册，与之相配套的奖惩体系；对员工工作方法和程序进行科学化规
范的岗位职责体系及对工作过
程质量进行有效控制的质量管理体系文件；为进行知识管理和创建学习型组织
所必须的制度规定；为保证企
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业财务安全且有效进行成本控制的财务管理体系等等，只有这些不同体系的紧
密相连、密切配合，才能使企
业在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，求得生存和发展。
全面薪酬体系
相互作用影响
宽幅多级任职资格体系 有效绩效管理体系
企业文化环境中的各种制度体系保障
结论
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通过对工程造价咨询企业基于绩效的宽幅多级全面薪酬体系设计，提供了一种
人本化、系统化的管理思维，
宽幅薪酬框架提供了一种员工职业发展的途径和员工培养使用的可能，使员工
把更多的时间精力致力于提高
自身的业务技能，全面的薪酬结构隐含了物质和非物质层面的激励，以满足新
时代员工个性化和多元化的需
求，而有效的绩效管理为宽幅多级全面薪酬体系提供了工具和可能，并且三者
之间相互关联、相互支持，形
成了一个动态系统。
基于绩效的宽幅多级全面薪酬体系在工程造价咨询企业特有的企业文化环境中
配合其他管理体系，为实现造
价咨询企业战略规划中的必不可缺的知识管理和创建学习型组织提供
了有效保障。
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附表
附表一 宽幅多级薪酬框架
职 等 层 级 职 务 任职资格摘要 月度薪酬（总）范围
月度薪酬中值
18 董事长
高
层
管
理
17 副董事长
16 总经理
15 副总经理
14 总监
中
13 高级经理
层
管
12 部门经理
22
理
11 副经理
10 经理助理
9 高级主管
8 主管
基
层
7 高级审核员
员
6 中级审核员
工
5 初级审核员
4 助理造价员
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3 造价员
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2 见习造价员
1 临时工
附表二 员工工作目标发展计划一览表
姓名： 部门： 主管：
周期： 年 月 日 至 年 月 日
计划日期： 评估日期： 评估人：
A 工作目标： 日期 成果/意见
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B 发展计划 日期 责任者 成果/意见
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表三 员工工作表现评定表
姓名： 部门： 评定期间 至
评定成绩
工作态度 14 12 10 8 6
工作质量 14 12 10 8 6
工作能力 14 12 10 8 6
创新能力 14 12 10 8 6
合作性 14 12 10 8 6
主动性 14 12 10 8 6
责任感 14 12 10 8 6
理解决策能力 14 12 10 8 6
辅导指导能力 14 12 10 8 6
计划分析能力 14 12 10 8 6
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出勤准时 14 12 10 8 6
其它 14 12 10 8 6
其它 14 12 10 8 6
总评价
□14 分工作表现持续超出工作要求 □8 分工作表现不经常符合工作要求
□12 工作表现时常超出工作要求 □6 分工作表现不符合工作要求
□10 工作表现持续符合工作要求
评价说明
直属上司签名： 日期：
部门负责人复核
部门负责人签名： 日期：
员工意见
员工签名： 日期：
（员工签名表明直属上司已向本人明确解释有关本人在上述期间表现的评述）
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参考书目
1. 工程造价咨询企业管理办法，建设部，2006
2. 薪酬设计与员工激励全方案，赵涛编著，2012
3. 人力资源管理制度表格流程规范大全，赵涛摇 林墨叙摇 编著，2011
4. 建设工程造价管理，王建波 荀志远主编，2010
5. 工程造价管理，王红平 主编， 2011
6. 用业绩考核 按绩效激励，忠实， 2010
7. 实用管理心理学，邹碧海 著，2009
8. Personalentwicklung als Kompetenzentwicklung Manfred Becker; Anke
Schwertner (Hrsg.). 2002
9. Arbeits- und Organisationspsychologie, Erich Kirchler, 2005
作者简介:
韩新亮，就职于四川创信建设工程造价审计事务所有限责任公司，获德国吕讷
堡大学经济与社会学博士，在
德国出版专著《中德企业文化比较背景下的领导能力开发》。作者在不同的行
业从事多年的管理工作积累了
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相当的实践经验，致力将理论应用实践，并从实践汲取新的知识完善理论。
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