拉长管理技能培训拉长管理技能培训
目录
班组长角色认知1
班组长素质要求2
班组长时间管理3
班级现场管理4
班组会议技巧5
班组沟通管理6
班组团队建设7
培养指导下属8
班组执行力提升9
班组长角色认知班组长角色认知
什么是“管理”？
同别人一起，或通过别人有效地达成组织目
标的过程。
组织
目标
组织 领导 控制计划
班组在企业中的作用
完成生产经营（工作）任务的基本单位和保障
落实各项规章制度，实现企业文化建设的基础环节
生产流程链条或服务过程不可或缺的环节
进行队伍建设，提高职工素质的基本场所
激发创意、解决问题的团队
班组长在企业的地位和作用
行为标兵和示范者
班组绩效的承担者并肩负落实任务，组织、
协调和控制者
承上启下（沟通的桥梁和纽带）
团队士气，队伍建设推进落实者
人员素质、技能提高落实者
上司
同事
相关部门
其它
班组长
成本 交货期
生产生产
品质 培训
安全安全 部下
有人格的个体
班组长的位置 - 现场的中心
班组长的基本职责
人员管理
物的管理
生产经营（服务）过程管理
信息（数据）和时间管理
教育和训练下属员工
对员工的安全负责
对员工的利益负责
班组的角色认知
村长，一定要把自己当干部
不仅是兵头，更是将尾
对上级，是绩效伙伴
对同级，是内部客户
对下属，是大哥和教练
班组长的能力素质要求班组长的能力素质要求
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优秀班组长的能力模型
自我管理能力
以身作则，模范行为
正确的角色意识，合理行为
积极心态，进取行为
时间管理，高效行为
业务掌控能力
团队管理能力
自我管理
业务掌控能力
认真执行规章制度，处理日常业务
制定业务计划，实施目标管理
监督与控制，并正确下达指示
组织高效会议
参与现场管理
岗位间协调
团队管理能力（领导艺术）
自我管理
业务能力
团队管理能力（领导艺术）
沟通能力
活用员工激励
下属指导与培养
高效团队建设
主管管理技能结构
自我管理自我管理
角色定位角色定位
心智修炼心智修炼
时间管理时间管理
工作管理
目标管理
计划跟进
绩效评估
人员管理
员工激励
有效沟通
团队建设
时间管理时间管理
有一个非常大的桶具，桶旁边放了一些大石块、小
石块、水和沙子，怎么做能最大限度的把这些东西都
放进桶里？
如何做更好些？
你的时间价值几何
年收
（万元）
年工作时间
（天）
日工作时间
（小时）
每天价值
（元）
每小时价值
（元）
每分钟价值
（元）
1 250 8 40 5
2 250 8 80 10
3 250 8 120 15
5 250 8 200 25
10 250 8 400 50
你的时间价值：每天/每小时/每分钟 元
•有用的东西定位放置。
•带着建议开会，带着任务离开。
•每个电话都是一个国际长途。
•把自己的计划当成老板的计划。
•当天的事情当天完成。
时间浪费因素对策
•丢弃无用的东西。要快、要狠。
•事后处理，不如事前预防。
•通过别人把自己的事情做好。
•万事以最小的投入，达到效果。
•采取积极的人生观。
时间浪费因素对策
时间管理方法
阶梯图
明确目标
分清轻
重缓急
制定计划
立即行动
1
2
3
4
时间管理优先矩阵图
A 重要
紧迫
B 重要
不紧迫
C 紧迫
不重要
D 不紧迫
不重要
紧急 不紧急重
要
不
重
要
A 重要
紧迫
B 重要
不紧迫
C 紧迫
不重要
D 不紧迫
不重要
紧急 不紧急重
要
不
重
要
班组现场管理班组现场管理
你的现场在哪里？
所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活
动：开发、生产及销售。
广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。
狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。
－所有改善活动的场所；
－所有信息的来源。
團隊合作 士氣強化 自律
目視管理 品管圈 提案建議
標準化
7S(良好的廠房環境維持)
消除马虎、浪费
成本
管理
情報 設備
工人的
作業
產品及材
料
利潤管理
品質及安
全管理
物流
管理
现场管理屋模型
现场管理的金科玉律
是了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第
一步骤，因此有5条需遵守：
1、当问题（异常）发生时，要先去现场。
2、检查现物（有关的物件）。
3、当场采取暂行处理措施。
4、发掘真正的原因并将它排废。
5、标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则
在进行生产活动的过程中，必须掌握以下6条基本原则：
1、后工程是客户
2、必达生产计划
3、彻底排除浪费
4、作业的标准化
5、有附加价值的工作
6、积极对应变化
现场管理的主要内容
现场管理之材料篇；
现场管理之人员篇；
现场管理之设备篇；
现场管理之方法篇；
现场管理之环境篇；
现场管理之材料篇
领料和入库都要数清楚；
先来先用不能乱；
材料去向要清楚；
搬运方式要讲究；
库存将问题统统掩盖；
现场管理之材料篇
机器
故障
销售
问题
换模
时间长
沟通
不佳
生产不均衡
质量
低劣
计划
性差
缺勤
率高
机器
故障
销售
问题
换模
时间长
沟通
不佳
生产不均衡
质量
低劣
计划
性差
缺勤
率高
库存之海
通过库存维持生产 降低库存暴露问题
现场管理之人员篇
指导部下的基本方法—OJT；
指令的发出不可抽象；（6W2H）
建立鲜明的奖惩制度；
褒贬部下要不失时机；
1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？
2. 我的职责和权限是什么？
3. 我的各项工作流程是否已明确规定？
4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？
5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？
6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？
注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知
现场管理之人员篇
以防为主，以修为辅；
台帐管理跟踪好；
精度校正少不了；
全员保全，人人有责；
现场管理之设备篇
标准化；
工序管理；
信息管理；
布局管理；
现场管理之方法篇
现场—标准化
标准化：
将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复
思考或因忙而盲，且便于不断改进。
牵引力
止动力（标准化）
现场—工序管理
工序要常诊断：
就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上
潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，计算出一定生产节拍，
操作工跟着节拍生产，以保证产品品质及生产效
率。
现场—信息管理
目视管理：识别没做好，东西真难找；
会议要简短，结果要跟踪；
看板公开化，信息要公开；
合理布局改善的基本原则：
综合原则：
空间、时间最短原则：
顺次流动原则：
立体空间的原则：
安全原则：
适变性原则：
现场—布局管理
现场管理—环境篇
有效方式：7S活动的推进；
7S是最佳推销员；
7S是节约能手；
7S是计时员；
7S是救生圈；
7S是标准化推进者；
7S是快乐现场缔造者；
生产准备
定义：生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，
为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量
而进行的相关人员培训、指导书制定、物料高达及设备的准备
班组长在生产准备中的任务：
1、培训员工
2、制定作业指导书
3、预算工装夹具、工具、辅助材料及劳保用品
4、生产所需设备、仪器、工装的安装及调试
5、人员岗位的安排和产能设定
6、物料、设备、工艺及资料异常的发现和反馈
班组会议班组会议 技巧技巧
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班前会
班前会是指以班组为单位，班前会是指以班组为单位，
在开始工作之前，在开始工作之前，
在指定的地方，在指定的地方，
班组成员集合在一起，班组成员集合在一起，
由班长主持运营的一种会议。由班长主持运营的一种会议。
班组会议的目的
◇ 传达公司和部门的要求及指示
◇ 对主要事项指示确认
◇ 分配工作任务
◇ 对作业前后目标确认
◇ 总结当天的任务
◇ 增强组织的凝聚力
◇ ……
会议的六大好处
1、有利于团队精神的建设
2、能生产良好的精神面貌
3、培养全员的文明礼貌习惯
4、提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）
5、提高工作布置效率
6、养成遵守规定的习惯
班前会 内容
问候及人员确认问候及人员确认
仪容仪表整理检查仪容仪表整理检查
传达公司（上级）的指示事项传达公司（上级）的指示事项
前班问题点的总结确认前班问题点的总结确认
班组间的工作交接班组间的工作交接
当日计划下达、岗位调整当日计划下达、岗位调整
工作重点注意事项工作重点注意事项
必须物品准备和发放必须物品准备和发放
安全问题提醒安全问题提醒
问题点反馈问题点反馈
结束：喊口号（祝福结束：喊口号（祝福//安全警示等）安全警示等）
问候及人员确认问候及人员确认
总结当班问题点总结当班问题点
7S7S检查小结检查小结
个人生产、品质实绩通报个人生产、品质实绩通报
次日准备事项提示次日准备事项提示
结束结束
如发生品质/安全事故等，须召开专题分析会
■ 运营会议的留意事项
控制好时间
紧扣会议的主题
语言简捷, 通俗易懂
把握气氛
精神饱满, 保持自信的态度
高效会议的“八项原则”
主题要唯一。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。
人员要相关。一是要坚持“少而精”的原则；二要坚持“有效性”
的原则；三要坚持“决策权”的原则。
事先要通报。要想会议高效，事先告知很重要。会议议题、提供有
关资料、发言次序都在会议通知中告知为好。
程序要准确。一是不要领导主持会；二是不要领导先讲话；三是该
议、决、举手、签字、决议就及时办，不要事后补办。
时间要紧凑。一个议题的会议不应超过一个小时。
记录要完整。从签到、讨论记录，到会议决议、表决情况，都要进
行详细记录，以观备查。
纪要要及时。会议纪要要做到完成目标的时间、要求、方法、执行
部门四落实。拖泥带水是企业执行力的大忌。
决策要检查。检查要及时、定期查落实、决策完成要总结。
沟通管理沟通管理
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思
想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同
协议的过程。
沟通的三大要素
要有一个明确的目标
沟通信息、思想和情感
达成共同的协议
沟通的程序
意
念
把
意
念
变
成
表
达
方
式
传
送
接
收
领
悟
接
受
行
动
了解对方真意，充分表达自我
沟通的目的
将信息传递出去
被理解
被接受
得到答复性的行动
沟通的三个基本环节
表达
倾听反馈
别人行动的别人行动的 20% 20%
别人听懂的别人听懂的40%40%
别人听到的别人听到的60%60%
你嘴上说的你嘴上说的 80% 80%
你心里想的你心里想的 100% 100%
沟通的漏斗
指令不能有效执行的真正原因！
可视性的,外表的：55%
（非语言的）
语调 38%
语言（即内容） 7%
沟通课上都会提起这样的比例---
团队建设团队建设
－ 人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。（丘吉尔）
－ 没有完美个人可塑完美团队
团队与群体
团队的定义
由少数有互补
技能、愿意为
了共同的目的、
业绩目标和方
法而相互承担
责任的人们组
成的群体。
信任
技能
责任感
相互的少数
人
个人
解决问题技
术/功能
人际关系
具体目标
共同方法
有意义的目的
团队的基本要素
高效团队运行模型
一线管理层
核心经营层
企业领袖层
团队四项规则
团队必须有层次
每个层次必须有核心
必须围绕核心公转
必须围绕目标自转
成功团队的特性
明确的目标
相互的信任
精心的计划
高效的执行
良好的沟通
有力的领导
真诚的协作
共同的利益
产生团队冲突的根源产生团队冲突的根源
以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异
原 则
配配 偶偶 工工 作作
名名 利利
享享 乐乐
对手对手
朋友朋友
金金 钱钱家家 庭庭
宗宗 教教
团队精神
指团队在共同的目标指引下，积极协作，共同
地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，
是团队中成员的团队意识与集体态度。
团队冲突有效处理办法
什么人卷入冲突
冲突双方各自
的本因是什么
冲突双方各自的
价值观、人格特点、
情感、资源如何
回避
迁就
强制
妥协
合作
培养和指导下属培养和指导下属
确保产品的质量
提高生产效率
确保安全作业
降低成本
遵守交货期
活跃组织气氛
……
■ 工作指导的重要性
下
属
何
时
需
要
培
训
与
指
导
？
1. 职务变更时；
2. 改变作业方法（工序、材料）的时；
3. 存在安全作业隐患的时；
4. 新员工第一次上岗时；
5. 岗位变换时；
6. 生产空闲时；
7. 新产品投产前；
8. 新制度推进时；
9. …………
第一阶段 作好指导的准备
第二阶段 操作示范及说明
第三阶段 让学习者实际操作
第四阶段 指导之后认真观察
正确指导下属的四个阶段
在职人员的训练与学习-----OJT
OJT（ON JOB TRAINING) 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，
使部下掌握工作上所必须具备的能力。
优点：1、可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣
2、可以通过具体工作进行指导，便于把握结果
3、可以经常性、连续性地
4、由于是上层进行指导，部下容易接受
注意事项：1、由基础到应用
2、从简单到复杂
3、让其动手看看
4、让其积极地提问
5、不停地关心、鼓励
1.放松下属的紧张心理
2.告诉下属准备做什么？为什么？
3.示范给下属看如何做
4.请下属跟着做
5.让下属独自做
6.下属实际操作
7.观察，改善，赞美
OJT培训 效果
培养员工的要点
1、注重人格的培养
2、注重员工的精神教育和常识培养
3、要培养员工的专业知识和正确的判断能力
4、训练员工的细心
5、培养员工的竞争意识
6、注重员工心理素质建设
7、理论与实践相结合
71
班组执行力提升
-—— 一个行动胜过千言万语
o 执行：实现既定目标的具体过程执行：实现既定目标的具体过程
o 执行力：完成执行的能力和手段执行力：完成执行的能力和手段
72
• 职责是对工作范围和边界的抽象概括。
• 没有结果意识，职责就是一纸空文。
重要结论：职责不等于结果!
73
完成任务是对程序、过程负责
收获结果是对价值、目的负责
完成任务不等于拿到结果
重要结论：任务不等于结果!
74
任务VS结果
任务
发传真
开会
招聘
结果
确认对方及时收到清晰传真
针对问题制订出具体措施或方案
招聘到公司发展需要的人才
参加这次培训的结果是什么？
75
我已经按照您说的做了
我已经尽最大努力了
我该做的都做了
但——看似事情做了，就是没有结果！
企业中大量存在的现象……
76
≠
任务
结果职责
结果≠
结果三大不等式
≠态度 结果
实践计划
实践计划
本课程我感触最深的地方是：
我将在自己的工作（生活）中改变如下：
预计期限
