《卓有成效的管理者》
读书笔记
卓有成效的管理者，一般有以下6个特征：
1. 重视目标和绩效；只做正确的事情。
2. 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必
要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他
最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3. 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原
则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在
于提高整体的绩效。
4. 在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键
职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。
他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不
能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5. 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，
而过多的信息会导致混淆和混乱。
6. 他只做有效的决策。
一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？
《卓有成效的管理者》告诉我们，这是完全可以做到的，
只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
卓有成效可以学会吗？
答案是肯定的——卓有成效是可以学会的。
每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作
者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的
贡献。
本书主线
卓有成效是可以学到的。
管理者的工作必须卓有成效。
第一章 卓有成效是可以学会的
管理者做事必须有效，按时做完该做的事情。
一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并
具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他
的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才
能本身并不是成果。
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、
有系统的工作，才有可能产生效益
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是
资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有
成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
内容概述
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如
果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献
的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间
的人。
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的
能力，也就是有效性。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，
自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。
唯有从事“对” 的工作，才能是工作有效。
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其
职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性
的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一
位管理者。
管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，
并承担起做出贡献的责任。
他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能
丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能
忘记他的标准、目标和贡献。
管理者必须做影响整体绩效和成果的决策。
管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。
不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有
效。
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效
性，一方面却又使他们很难达成有效性。
一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使
他一事无成。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要
穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是
在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理者
直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”
，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主
动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性
可言。
管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。（组织的囚
徒）
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动
来改变周围的一切。
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于
一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，
管理者才算有效。
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
具体的说，在组织内部，不会有成功出现，一切成果都存在
于组织之外。组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好
的服务。
管理者能看清的、最密切接触的只是组织内部，管理者如果不能付出特殊的
努力，则必将日益局促于组织内部，他在组织中的地位越高，他的注意力就
越容易为内部的问题和挑战所困，而越不能看到外部的情况
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变，趋势的转变才是
决定一个机构及其努力的成败关键！
一位管理者如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将
蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
对有效性的认识
要想提高管理者的绩效和成就，惟一可行的办法，就是
提高有效性。-可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特
别丰富的人，但这两类人难找。我们也无法培养一批超人，只能运
用现有的人才来经营我们的组织。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好
成果的一种手段。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一
重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
我们只有通过改造工作的手段来充分发挥人的能力，而
不应该期望人的能力突然提高。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视，同时
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更
应该受到高度优先的重视。
卓有成效可以学会吗？（1）
卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学习什么？改用怎样的
方式学习？
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经
历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
反之，一个人如果没有经过训练，则无论他有多大的智慧、多
大的努力、多大的想象力和丰富的知识，也必是一位缺乏有效
性的管理者。
也就是说有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可
以学会的。
习惯必须靠学习才能养成，习惯非得反复地实践不可。
卓有成效可以学会吗？（2）
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
① 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
② 有效的管理者重视对外界的贡献，为成果而工作，“别人期望我
做出什么成果”。
③ 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同
事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做
的事。
④ 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域
中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工
作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。要事第一。
⑤ 有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条
理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。一项
有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝
不会是“一致意见”的产物。
第二章 掌握自己的时间
管理任务常从计划讨论，但多数为空谈，更重要的是从时间安排
入手（是否应该将计划和时间安排共同考虑？）
管理者有效性基础的三个步骤：记录时间、管理时间、统一安排
时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素，是最稀有的资源。
时间也是最特殊的一项资源，租不到、借不到、买不到，也不能
以其他手段来获得。
时间的供给，丝毫没有弹性，永远最短缺。
时间也完全没有替代品，没有任何东西可以替代已经失去的时间。
做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时
间。
有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自
己的时间实际上是怎么耗用的。
内容概述
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
时间对管理者的压力
每一位管理者的时间，都有很大部分被浪费掉。表面上看起来，
每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
每一位管理者，要想有效就必须能将时间整块的运用，如果将
时间隔开来零星使用，纵然总时间相同，结果也肯定不够。
（周几的时间不开会，上午的时间不打扰？）
身为管理者，更应该知道自己的时间用在什么地方，更妥善地
运用剩余可支配的少量时间。
人事决策是最费时的，需要反复思考多次。
用脚走不通的路，用头可以走得通（体力、脑力）。
创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求，如果时间短促，
一个人就只能思考他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
（但可以通过努力提高效率解放自己）
管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。
如何诊断自己的时间
要提高管理者的有效性：
第一步，记录其时间耗用的实际情形
第二步，要做有系统的时间管理
要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果（审视对于
组织有无贡献、对于本人有无贡献、对于对方的组织有无贡献）
时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作（管理者想有所作
为，只要将可由别人做的事交给别人就得了，但又要注意应该坚持责任到此为
止，尤其是一线的工作同仁）
管理者在浪费别人的时间（我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情）
一位管理者大刀阔斧的减少不必要的工作，绝不会有
太大的风险。
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费
的因素。（同样的危及出现了第二次就绝不应该再
让他出现第三次！一项重复出现的危机是可以预见的；
“引人注目”的事情应为未来做决策，而不是轰轰烈
烈地处理过去的问题）
人员过多，也常造成时间浪费。（在精干的
组织，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时
也不用每次都向别人说明）
组织不健全。其表现就是会议太多。（要开
会就一定要有计划；会议太多表示结构不当，也表示
单位设置不当；会议太多表示本应由一个职位或一个
单位做的工作分散到几个职位或几个单位去了）
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不
健全或者信息的表达方式不当。
统一安排可以自由支配的时间
管理者必须明白：有多少时间可以自由支配，
又有多少时间可以用在大事上。
时间管理应该将可由管理者自行支配的零碎时
间集中起来。
时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要
想管理好其他事情就只是空谈。
有效的管理者：先估计究竟有多少“自由时间
”，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时
间来。
“认识你自己的时间”这是通向贡献和有效性
之路。
第三章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目
标结合起来。“对组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献
”
重视贡献是有效性的关键。有效性表现在以下三方面:
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用，会议或报告等
大多数管理者重视勤奋，但忽略成果！（他们耿耿于怀的是：
所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什
么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果）
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那
不论其职位多高，也只能算是别人的下属。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑
职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个组织
的经营绩效负责。
内容概述
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
管理者的承诺（1）
重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，
不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才
能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
只有外部世界才是成果的地方！
一个组织之所以存在最终目的总是为顾客、为服务对象，
因此重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
提出“我能做什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未
发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但与潜在
的贡献比起来，实在是微不足道。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中
就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错，且容易将“
贡献”一词理解侠义。
管理者的承诺（2）
一般组织对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培养与开发
明天所需要的人才。
一个组织如果仅能维持今天的视野今天的视野、、今天的优点和今天的今天的优点和今天的
成就成就，它就一定会丧失一定会丧失适应力适应力。组织如果不能持续存在就
是失败！
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人
可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮
助那些与他共事的人将眼光放的更远。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺，没有这项承诺，管
理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的
组织，也必将有损于与其共事的同事。
管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在
出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改
变。
如何使专业人员的工作卓有成效
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，
才能产生成果！
专业人员必须考虑他的产品供什么人使用，也必须了
解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而
产生成果。
一个人如果想成为管理者，愿以贡献为目标，就必须
使自己的“产品”— 即他的知识，能为别人所用。
“为便于你为组织做出贡献，你需要我做些什么贡献
？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提
供这些贡献？”
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所
专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，
才能够使他的工作真正有所贡献。
正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，
往往并没有良好的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求
互相沟通（仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可
能成功）
团队合作（谁需要我的产出，并使它产生效益）
自我发展（我对组织能有什么最大贡献？=我需要
怎样自我发展，我应该学习什么知识和技能？）
培养他人（重视贡献的管理者以任务需求为基础的
标准，且要求较高）
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道
会议的目的是什么或应该是什么。总而言之，开会必须真正
有所贡献。
有效的管理会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成
的贡献。
简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，
听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主
持会议，又高谈阔论。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团
乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
重视贡献是一项组织原则，使管理者能掌握各项工作的关
联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，
以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的
工作团队来。
第四章 如何发挥人的长处
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯
一目的。
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
有效的管理者择人任事和升迁都以一个人能做些什么为基础！
用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任
务。
所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
识人之所长，用人之所长。
如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”？那可以
肯定他的下属绝难有突出贡献！
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可
以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
要用人所长
有效的管理者从来不问从来不问““他能跟我合得来吗他能跟我合得来吗””他们问的是“他
贡献了什么”；他们从来不问：他们从来不问：““他不能做什么他不能做什么””他们问的是
“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有
所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
有效的管理者并不是不知道人有缺点。
他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其才干，而不
斤斤计较他不善于与人打交道。
为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下
属保持适当的距离。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一项素质，是一个组
织工作是否有成效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的
素质。
究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢
第一原则：卓有成效的管理者不会将职位设计
成只有上帝才能胜任（有效管理者要将自己管辖下的
职位都设置的合情合理）。
第二原则：职位要求要严格，而涵盖要广。
第三原则：卓有成效的管理者在用人时，会先
考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求
是什么。
第四原则：卓有成效的管理者知道在用人之所
长的同时，必须容忍人之所短（当我们少不了某人：一
是某人其实不行不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人
能力太差，实际是误用某人的才干勉强支撑自己；三是本来就潜伏
这某项严重问题，误用某人将问题掩盖了。）
切忌“因人设事”，坚持“因事设人
”
有效管理者的考评方式
第一步：列出对某人过去职务和现任职务所期
望的贡献。
第二步：把某人的实际绩效记录与这项期望贡
献相对照。
第三步：检讨下面的四个问题
①哪方面的工作他确实做的很好？
②因此，哪方面的工作他可能做的更好？
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些
知识？
④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指
导下工作吗？如果愿意为什么、如果不愿意为什么？
如何管理上司
卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这
也是非常重要的。
要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确
的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
向上司提出建议时，应考虑的不是轻重缓急，更重要
的是陈述的先后顺序。
观人易，查己难。
要让上司有效其实不难，问题只在于了解上司的长处，
知道上司能做些什么，只在于重视上司的长处，使其
弱点不产生影响。
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；
所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。
所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意
的是自己的绩效，自己的成果。
有效的管理者会找出有条件做出突出贡献且能起带头作用的人，
并赋予领导人地位，安置到制订标准并能创造成绩的位置上。
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
第五章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做
（first things first）,而且一次只做好一件事
（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整
块时间”。
管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续
不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳
办法。
要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中
个人所有的才能于一件要务上。
第五章 要事优先
有些人一事无成，但实际上做得却很吃力，原因在于：
第一：他们低估了完成一件任务的时间低估了完成一件任务的时间。
第二：一般的管理者总喜欢赶工总喜欢赶工，而赶工的结果总不免
使进度更加落后。
第三：一般的管理者喜欢同时着手几件要事同时着手几件要事，结果对每
一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。
内容概述
摆脱昨天
先后次序的考虑
摆脱昨天
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有
价值的过去（如果还没有开始，那还该不该开始！）。
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到
创造未来中去。
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，
一定先删除一项原有的业务，“膨胀”如不加以控
制，组织就会变得涣散、难以管理。
组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏
的只是创意的的执行。
推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。
先后次序的考虑
按压力来决定优先按压力来决定优先：必将牺牲许多重大要务，还有
一个后果就是组织的高层，必将不肯做任何决定
（压力往往是为了昨天，总是偏爱组织内部事物，
偏爱发生而忽视未来，总是喜欢危及而非机遇）
许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是
“永远不办”。
最困难的在于管理者确定不了哪些事情可以缓一缓，
确定哪些暂时不去做。
决定哪个优先，哪个延缓，最重要的在于拿出勇气
来！要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
确定优先次序的原则
重将来而不重过去（未来需要怎样？）
。
重视机会，不能只看到困难（有什么
机会，需要如何准备？）。
选择自己的方向，而不盲从。
目标要高，要有新意，不能只求安全
和方便。
第六章 决策的要素
管理者需要做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
有效的管理者，不能做太多的决策，要做重大的决策。
有效的管理者需要决策的结果，而不是决策的技巧不是决策的技巧；需要合乎
情理的决策，而不是巧妙的决策而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依
据实际情况需要做决策。
最骗人的决策是正反两面的折中决策。
最费时的不是决策本身，而是决策的执行！
内容概述
有关决策的案例研究
决策的五个要素
有关决策的案例研究—美国贝尔电话公司
费尔总裁的四项战略决策：满足社会大众服务需求；实
现公众管制；建立贝尔研究所；开创大众资本市场。
（决策是需要分阶段的！）
这都是有针对性的，都是为解决公司和他当时所面临的
问题。这充分体现了什么才是真正有效的决策。
重大决策的共性：解决问题都着眼于最高层次的观念性
的认识，先透彻的思考该决定的是什么，然后研究知道
策略应采用的原则。
决策的五个要素
① 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就
只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
② 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应
找出问题的“边界条件”。
③ 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案
必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及
让步事项，以期该决策能被接受。
④ 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯
彻的行动。
⑤ 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有
效性。
决策的五个要素
① 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就
只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决：
问题的性质是经常发生还是偶然？（真正经常性问题、
虽在某一特殊情况下偶然发生但实质上是一项经常性问
题、真正的偶然特殊事件）
对经常性问题，需要制订一种规则、策略或原则，解决
将易如反掌。
有效的决策人需要花费不少时间来确定问题的属性，否
则类别错了，则决策必为错。
我们常犯的错误：误将经常性问题当作偶发问题误将经常性问题当作偶发问题、误将误将
真正的新问题视为旧病复发沿用旧原则真正的新问题视为旧病复发沿用旧原则、对某些根本性对某些根本性
问题的界定似是而非、只看到问题的部分看不清全貌问题的界定似是而非、只看到问题的部分看不清全貌。
决策的五个要素
② 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应
找出问题的“边界条件”
了解决策应遵循的规范，决策的目标是什么？应该满足
什么条件？
探索边界条件的方法是“解决某一问题应有什么最低需
要”。
不符合边界条件或者符合错误的边界条件，两者都是错
误的决策。
我们对边界条件必须保持清醒，这能提醒我们一项决策
什么时候应该抛弃。
在各种不同的决策中要识别哪项决策最危险，也必须了
解边界条件。
决策的五个要素
③ 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案
必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及
让步事项，以期该决策能被接受
研究“正确” 的决策是什么，而不是研究不是研究““能为人接受能为人接受
” ” 的决策是什么。的决策是什么。
不要不要““折中折中””：“半片面包总比没有好”符合边界条件，
“与其要回半个死孩子不如保全婴儿，将婴儿送给对方
”不符合边界条件。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总考虑如何关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总考虑如何
才能被接受，又怕别人反对，那就是浪费时间才能被接受，又怕别人反对，那就是浪费时间。
你所担心的往往不出现，从没担心的，却忽然间变成极
大障碍！
如果一开始就问“这样恐怕别人不会接受吧”那你永远
不会有结果！
决策的五个要素
④ 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯
彻的行动
首先需回答：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动
？谁采取行动？这些行动应如何进行才能使执行的人有
所遵循？
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
在决策执行人需要改变其行为习惯或态度时要重点考虑：
行动责任明确指定、执行人必须确有能力、绩效衡量及
标准和有关激励制度要配合改变。
如果某一新机会应有某项行为，实际上却在鼓励另一类
行为，那将是组织灾难“不过如此、说说而已”。
将决策的执行融合于决策本身需思考：某一决策需要怎
样的行动承诺、需要怎样的工作划分、有些怎样的人才
可用。
决策的五个要素
⑤ 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有
效性
因为有了电脑，决策者和执行者之间的关系可能更加疏
远。
亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈（数字、报表）。
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选
择，最多只是“大概是对的”与“也许是错
的”之间的选择。
有效的决策常来自不同而且互相冲突的见解，
常自多重旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事
实开始，而是先有自己的见解。
如何做出有效的决策？
见解为先：先有自己的见解，再去搜集事实。
选择衡量方案：先有若干种不同的徇方案，再自其中选
取最适当的一种。
有效决策的行动原则
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动，或不行动；切忌只做一半或折中。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点
和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则
就不可能有决策。
有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要
一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不
做任何新决策，可能正是最好的决策。
反面意见的运用
反面意见的三点理由：
惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。
有效的管理者会运用反面意见：
才能避免为“似是而非”的看法所征服。
才能得到“替代方案”。
才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
可以启发本人想象力。
尊重、倾听、挖掘、感谢 反对方
案
第八章 结论：管理者必须卓有成效
要做到卓有成效：
第一步：记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除
不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。
第二步：管理者应把眼光集中在贡献上。由技术进入观念；
由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该
对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标
；应该进而关切个人及组织的价值。
第三步：充分发挥人的长处。这是一种行为态度，是价值观
的行为体现。这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。
第四步：要事优先与掌握自己的时间呼应，重于管理者和组
织的绩效。领导力是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
第五步：有效的决策，其重心在于合理的行动。如何识别“
例行事件”并找出决策的边界条件。
卓有成效是可以学会的
* 掌握时间 — 抓住机会
* 重视贡献 — 承担责任
* 用人所长 — 对人尊重
* 要事优先 — 做事有执行力
* 有效决策 — 行动有规范
有效的途径：管理者的自我训练
（自我管理）
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更
为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各
种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键
所在。
管理者的有效性本身，就是对组织发展的最重
要贡献。
组织和管理者都必须有效，都必须培养有效性
的习惯。
第八章 结论：管理者必须卓有成效
今天社会有两种需要
对组织而言：需要个人为其做出贡献。
对个人而言：需要把组织当成实现自
己人生目标的工具。
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