集团管控该往何处去？
一直以来，集团管控三分法广泛应用于中国企业实践，效果到底如何
呢？仔细研究不难发现，除了操作管控型以外，战略管理型、财务管控型
均不理想，甚至找不到一个成功标杆。尤其是在中国经济转型升级阶段，
传统集团管控方式更是问题重重，显然需要重新思考一下集团管控问题，
本文将通过三个行业巨头的管控案例，深入剖析三大集团管控拓展板块—
—联盟管控、产业链管控、国际化管控。
联盟管控
自从美国 DEC公司总裁简霍普兰德（）和管理学家罗杰奈格
尔（）提出“战略联盟”的概念以来，战略联盟就成为管理学界和
企业界关注的焦点。
随着全球经济一体化的发展、竞争格局的演变、各类企业对或需求程度
的加深以及信息技术的突破和飞跃，无论是作为联盟的成员企业还是整个
联盟的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个联盟的管控
体系呈现出愈加明显的系统性和复杂性。
管控成米塔尔钢铁帝国最大挑战
印度钢铁巨头——米塔尔钢铁公司曾以 250亿欧元（远远高于阿赛洛公
司市值 240亿欧元）并购全球第二大钢铁集团阿塞洛(Arcelor)钢铁公司，
举世震惊，成就了“恐龙级”的阿塞洛-米塔尔钢铁集团。目前该集团在全
球 27个国家和地区拥有 61家钢铁厂，年产钢 亿吨，占世界钢产量的
10%，销售额达 560亿欧元。在欧洲、南北美洲和亚非两洲所占市场份额分
别达到 54%、35%和 11%，成为无可置疑的世界第一大钢铁巨头。
米塔尔收购阿塞洛过程一波三折。因为它在收购过程中，不仅阿塞洛公
司领导层和工会反对，而且法国、西班牙、意大利、比利时和卢森堡国家
的政府官员和民意代表也出面干预。米塔尔雇佣知名的公关公司，经多方
努力，最后才“强娶”成功。
但并购后双方利润均出现下滑。米塔尔集团和阿塞洛集团 8月 2日首次
联合发表的财报显示，按美元计算，其销售额同比增长 21%，达 亿美
元，但米塔尔集团第二季度的纯利润为 亿美元，低于去年同期的
亿美元；与此同时，阿赛洛集团销售额则同比上升 %，达
亿欧元，但是当季度纯利润同比下降了 35%。
米塔尔集团在并购阿塞洛集团后，出现利润下降是正常现象，即便是出
现亏损也不足为奇，我们相信这种情况应该在米塔尔的预料之内。
我们现在要思考的问题是：第一，米塔尔为什么要出如此高的价格，承
担利润下滑的风险，一波三折如此执着来“强娶”阿塞洛；第二，米塔尔
怎样通过管控来让如此庞大的钢铁帝国协调运作。
米塔尔收购阿塞洛的原因分析
一、并购是它进行国际化的主要战略
从历史上看，并购是米塔尔进行国际化的主要战略。在过去的五年中，
米塔尔共收购了 20家公司。从这一系列收购的事实就可以看出，收购阿塞
洛是米塔尔进行国际化的战略体现。
二、高端市场的产业升级需要
米塔尔以前的发展大都是在中低端市场，当米塔尔在东欧和南美等地站
稳脚跟后，便开始高端市场的产业升级征途。恰恰阿塞洛最能快速帮助他
实现这一目标，阿塞洛在汽车业、建筑业、家用电器业、包装业的高端钢
材中占据主导地位，特别在全球汽车业钢材供应方面，占有 15%的市场份
额，在欧洲，平均每两辆汽车中就有一辆的汽车用钢由阿塞洛制造。
三、应对原材料涨价、提升利润的要求
近年来，钢铁企业的原材料成本快速增加，米塔尔也面临同样的原材料
快速涨价的问题。因此米塔尔就选择通过并购来扩大自己的规模，提高自
己在价格谈判方面的优势，并实现规模效益，否则利润空间将被严重挤
压，效益低下，在国际市场也会失去竞争力。
米塔尔钢铁帝国管控分析
战略管控
第一，通过横向一体化战略对钢铁公司进行管控。
米塔尔通过并购的手段，让同类的企业变成自己的下属子公司。比如并
购 ISG（美国国际钢铁集团）和阿塞洛是为了进入高附加值的钢材市场。并
购后米塔尔还会让这两家公司从事高附加值钢材的生产和销售业务，从集
团战略上对下面的子公司进行管控。
米塔尔目前进行的横向一体化战略对米塔尔跨国经营尤为重要，因为公
司所面对的是需求有众多差异的全球市场，在进行全球投资决策时，尤其
是直接生产最终产品的投资决策时，要真正发现地区间的差异性，从而保
证子公司在当地生产及产品的差异性。除此之外，中间产品和生产工艺在
全球市场中的水平式发展，也要根据当地的供求情况以及全球战略的需
要，制定自己的投资决策。
建议米塔尔采用战略控制模式进行战略管控，母公司除了在资产上对子
公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。
第二，通过纵向一体化战略对原材料供应商进行管控。
米塔尔通过并构的手段，将在产业链上协同的企业作为自己的子公司。
根据波特的价值链理论，我们可以发现，对于钢铁行业来说，战略链点是
原材料和规模经济。除了扩大自己的规模之外，米塔尔还通过并购控制原
料供应商。
如 2006年底米塔尔以 亿美元收购拥有铁矿储量 亿吨的墨西
哥的 Sicartsa钢铁公司；2007年米塔尔投资 22亿美元在塞内加尔开采铁
矿，当地铁矿储备量接近 亿吨。我们可以从米塔尔收购路线上清楚地
看到，米塔尔收购方向一直是往原材料方向发展，也就是在供应链上游进
行收购，以实现其直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额的战略。据
估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的 50年中足以供应企业自身
的需求。尽管如此，目前米塔尔公司仍在寻求收购铁矿石原材料供应商的
机会。
米塔尔还可以通过控制产业链的下游，间接控制产业链的上游。具体来
说就是接控制自己的钢铁生产公司，再间接控制自己的。这应该是一个很
有效的措施。
成本管控
第一，米塔尔通过收购发展中国家有问题的企业进行成本管控。
米塔尔通过对收购对象的慎重选择，对收购成本进行管控。一方面，米
塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面米塔尔更
多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，
比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。
由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许
多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投
资，其收购价可以低到原价的 1/10，因此米塔尔相当于从东欧捡到了五家
被当做不良资产处置的钢铁厂。
再如 1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——
Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资 22亿美元建设起来的，但是建成
后由于没有订单，它的开工率只有 25%。该公司先进的设备和低廉的人工成
本——只占总成本的 %——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急
于出手，米塔尔只花了 亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年
的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出
口企业。
又如 1995年，米塔尔以 5亿美元从哈萨克斯坦政府手中收购了庞大而
低效、濒临破产的卡尔梅特钢铁厂(Karmet)，米塔尔派出了富有经验的管
理人员进驻企业，同时又追加投入 5亿美元对机器设备、电力运输等系统
进行更新换代，经过技术改造和提升管理水平，该厂经营成本从大约每吨
268美元降低到 114美元，产量从一年 400万吨提高到 500万吨，而价格较
高的成品钢产量则翻了一番。
虽然并购后还需增加投入，但在米塔尔看来，“哈萨克斯坦富含钢铁原
料，你不会找到比这里更理想的地方。”与新建工厂需要 20亿到 50亿美
元的费用相比，10亿美元的投入是非常经济的，不仅如此，这里的人力成
本比西欧和美国更是便宜得多。
第二，米塔尔还能够最大限度地利用所收购企业现有的设备，以此来实
现对成本的管控。
在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的
四个高炉和一些上世纪 50年代所造的设备，没有费很大力气就让该工厂恢
复正常运行，他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就
让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技
术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。
最后，米塔尔靠自身积累和股市融资对财务成本进行控制。
米塔尔正是通过上面几个措施来对成本进行管控的。不但效果显著，而
且也打造了自己的核心竞争力：提高运营工厂的效率及不断降低成本的能
力。米塔尔在收购这些企业之后，总的来说平均成本在增长，不过从长期
的总趋势来看，在收购以后，各个企业平均成本还是下降的，很好的完成
了成本的管控。
产业链管控
产业链管控实际是两个层次的产业管控的集成，一是一元产业的深度管
控，二是多元产业之间建立关联，形成深度控制。
目前来看，各个产业的产业链仍然是一条直线型的有始有终的链，从研
发设计到营销服务，而产业链管控可以将产业链条变作是一条封闭的环，
实现首尾衔接，发现产业链各环节之间的隐形传导效应，从而为产业价值
挖掘和集成提供更为具体的微观支持。
下面，以五矿集团组案例来说明这一点。
五矿的产业链管控
1、资源压力，何以应对——发挥产业链管控优势
中国经济近年来一直保持迅速的增长，因此对有色金属的需求也在迅速
增长，然而中国矿产资源却不能保证经济发展需要。目前，中国已经成为
世界主要有色金属品种的最大需求方。
从长远看，中国部分资源对外严重依赖的现象短期内不会改变，并且还
有继续扩大的趋势。这意味中国必将在全球范围内重新配置资源，而收购
兼并则是实现资源控制的主要利器。
自 20世纪 80年代以来，五矿总公司从一元化为主向多元化经营转变，
在继续发展贸易的基础上，逐渐向金融、保险、证券、实业投资、租赁、
运输、房地产、高新技术等领域进行拓展，实现了由单一的贸易企业向综
合经营的大型企业集团的转变，初步形成了钢铁、原材料、有色金属、综
合贸易、信息产业，金融保险和房地产及服务业等七大业务板块并存的经
营格局。同时，积极向海外市场发展，在世界主要国家和地区建立海外企
业和分支机构，并相继在香港、南美等地区建立了区域性控股公司，开发
当地和周边市场，开始由进出口公司向跨国公司转变。
在面对资源行业存在的问题时，五矿集团首先对自己的战略思路进行了
调整，将自己由原来的贸易型企业向“资源＋渠道”型的企业转变，并在
后来的战略实施中，不断围绕这一宗旨开展活动。
2、争夺矿产资源抢占制高点
矿石资源作为一种不可再生资源，随着全球需求量的不断上升，价格也
不断猛涨。掌握了资源，也就掌握了话语权。
五矿集团深知其中的道理。一方面，加快了与国外资源生产国的战略联
盟，通过收购协议的形式获得矿石优先购买权；另一方面，加快了争夺国
外矿山资源开采权的步伐，以此来直接获得矿石资源。同时，也不断的在
国内并购矿石资源产业。
近年来，我国以矿石冶炼和加工为主的企业，因为矿石资源的不断上
涨，生产成本也急剧增加；而且由于自身所掌握的资源有限以及自身的采
购实力有限，在国际的采购活动中，基本上没有什么话语权，即使是宝钢
这样知名的大型企业，也在铁矿石的采购中一再的处于被迫提价的地步。
因此，五矿通过掌握丰富的矿石资源，一方面在资源的买卖中获取了巨额
财富，另一方面由于掌握了大量的资源，为自身的资源生产、加工提供低
成本的保障，为产成品市场取得价格优势打下了良好的基础。
3、产业链并购，形成产业优势
五矿集团是中国最大的从事基础金属及大宗原材料开采、冶炼、生产与
流通的跨国经营企业集团。因此，在整个并购活动中，主要从自身产业链
结构的薄弱环节入手。五矿集团作为我国规模最大的矿石资源的进出口公
司，在全球的资源贸易方面拥有强大的资源。经过近年的集团多元化发
展，在部分矿石资源的产业链环节均有所加强，但是还有很大的薄弱环节
制约了企业的进一步发展。尤其是随着全球资源供应的紧张以及价格的不
断上涨，同时近年来国家加大了对资源行业的整合力度。
根据国际上大型矿业集团的运作模式，如果一个企业要想在金属加工尤
其是矿业占有优势，就应该对整个产业链进行整合，以便形成产业链优
势。为了形成集团在产业链上的整个规模化优势，五矿集团加紧了对产业
链薄弱环节的并购力度。
一方面加紧上游的收购。近年来五矿集团在全球各地加紧了对矿山的收
购，但是自身的开采和工程施工等能力还是远远不能满足企业的快速膨
胀。为了加强这方面的能力，五矿集团将目光盯上了国内优势企业二十三
冶。二十三冶在矿山开发和海外工程承包方面有着较强的实力和丰富的经
验，并且自身的资产相当优良。
但在全球的影响还很小，跨国经营和全球网络布局等方面均显不足。但
是，这一切，对于五矿来说，正好可以通过优势互补来实现。因此，通过
对二十三冶 70%以上的股份收购，五矿在段时间内增强了企业在矿山开发和
海外工程承包方面的优势；而二十三冶则通过五矿的国际影响力和渠道加
快了进军海外的步伐。
另一方面加强了对下游产业的并购。从目前五矿铝业构成来看，既有氧
化铝又有铝加工，但唯独没有电解铝。由于近年来我国氧化铝等原材料价
格的大幅下跌，武矿集团在氧化铝行业拥有较强的优势，不仅自身拥有氧
化铝的加工生产企业，而且与国外氧化铝生产企业有着长期的合作关系。
但是由于近年氧化铝行情急剧下跌，市场获利空间越来越小。与此同
时，铝业的下游产业的的获利空间却一直加大。因此，五矿集团利用自身
在上油的资源优势，加快了并购下游企业的步伐。一方面与下游电解铝行
业的战略联盟，另一方面大规模并购电解铝生产企业。通过这种方式，目
前五矿集团在铝业整个产业链的布局已经较为合理，并且已经形成了相应
的规模效应。
4、加强渠道建设
五矿最大的资源就是渠道优势。五矿首先是作为贸易公司起家，目前在
国内国际矿石资源的买卖中具有较强的影响力。近年通过在国际上几次成
功的大宗矿石资源方面的并购活动，不仅聚集了大量的资源，而且使得国
际知名度也急剧上升。因此，在集团公司新的战略思路方面，不仅加强了
原有薄弱环节，同时还强化了已有的优势。
在加强渠道建设的时候，五矿集团紧紧围绕“集成供应模式”来开展。
所谓集成供应模式，就是公司一方面为生产企业代理产品的销售，另一方
面为生产企业提供原材料供应服务。这种业务模式使得生产企业从原料供
应和产品销售环节解脱出来，更多的关注生产和技术升级。通过这种模式
可以与相关厂家形成某种形式上的战略同盟。
5、加强管控
通过快速扩张，企业达到了实力急剧膨胀的效果。但是，做大并不等于
作强了。简单的企业并购在短时间内实现了某些指标的增长，但是如果没
有将这些资源进行有效整合，那么长时间下来，出现的负面效应就会越来
越明显，最终不仅帮助不了企业做大作强，甚至有可能导致企业的彻底崩
盘。其实，对企业进行有效整合，五矿集团已经从并购一开始就着手了。
通过该集团的一些活动可以略见一斑，比如企业形象整合，谋求企业文
化的融合。但是，要想最终实现集团的最终战略协同，五矿集团还应该从
集团管控方面进行思考。
（1）产权分析，界定母子公司关系的边界。母子公司关系形成的基础
是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清
楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基
础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不
存在母子公司的关系。
（2）战略梳理，进行母子公司的战略澄清。根据五矿集团的整体战略
目标来对各个子公司的战略进行梳理，明确各自在战略中所应该承担的任
务以及各自应该扮演的角色。
（3）总部基本功能定位分析。在完成战略梳理后，要对集团公司在整
个战略实现中应该具备的基本功能，什么该作，什么不该作。
（4）选择母子公司的管控模式。实际上就是母公司对子公司所需要采
取的具体管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集
团总部对下属子公司实施有效的管控。不同的管控适应于不同的企业发展
模式。
在对企业的管控模式确定之后，对于那些进行跨国发展的企业来说，恐
怕最应该考虑的问题就是应不应该进行跨国发展，如果要进行跨国发展，
应该注意什么样的问题。
国际上 70%的并购案都以失败告终，而中国企业并购的失败率还远高于
这个数字。因此，实施海外并购对企业的要求很高，应当循序渐进，不能
一阵风，仅靠资金和低成本是远远不够。
在进行跨国并购的时候，企业应该从这几个方面认真考虑：
Ø 企业本身的国内业务是否过硬。如果自身实力不过强大而盲目进行海
外并购，将可能“赔了夫人又折兵”。
Ø 选择什么投资结构安排来确保海外投资安全、规避海外投资风险。如
何降低跨国投资的成本，“走出去”本身似乎比“走得合不合算”更重
要。
Ø 走出国界之后，需要面对另一个政治与法律环境，而且往往是两种完
全不同的文化。
国际化管控
随着经济全球化进程的不断加快，越来越多的产业分工需要在全球范围
内进行，集团如何成功地应对这种挑战，进行国际化管控呢？下面通过
“波音”的案例为大家进行解读。
波音----跨国管控的首席专家
迄今为止，波音公司已经取得了民用航空史上最为辉煌的成功：从
1955年泛美航空公司订购第一架飞机算起，波音几乎以每年 335架的速度
售出自己的飞机，最精彩的是波音的飞机是由波音和全世界的合作伙伴共
同生产的，如波音 747飞机的 450万个零部件，就来自近 10个国家，1000
多家大企业，15000多家小企业共同生产，尤其是在新一代的 787飞机设计
和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最
快、造价最低的一次。
波音在民用飞机的生产和销售方面能取得今天如此巨大的成功，主要归
功于其对全球合作生产伙伴的成功管控。没有成功的生产管控，就不会有
波音民用飞机如此骄人的业绩。波音是当之无愧的跨国管控的“首席专
家”。
波音大型民用飞机全球合作生产的必要性
首先，规模因素。民用大型飞机制造耗资巨大，工程庞大，一般工程项
目难以望其项背，一个企业不可能完成全部的生产工作。比如，波音 747
飞机由 450万个零部件组成，波音不可能在同一地点制造多达 400万零部
件。
其次，政治因素。波音是一家全球性企业，产品销售也面向全球。加速
波音产品在境外销售的一种方法就在于，让购买国同时也生产飞机所需的
零部件。对于波音飞机而言，这不是一种制造于美国华盛顿弗雷特的产
品，而是一家全球制造的产品。波音的竞争对手法国空中客车公司就把部
分制造业务放到了中国。
最后，风险因素。例如，波音 787飞机，这个项目耗资巨大，波音公司
也需要分散其财务风险。对于波音 787飞机来说，一方面前景诱人，另一
方面亦风险巨大。因此，波音公司不得不依赖其合作伙伴实现风险共担。
尽管新的机型采用了尖端技术，但在过去，类似的先进飞机在市场应用中
栽跟头的例子并不罕见。
如洛克希德 L1011三星客机的推出几乎让该公司一夜之间濒临破产。对
于波音公司而言，若新的机型应用失败，波音会因此遭受损失，但实际的
开发和制造成本将分摊至散布全球的合作伙伴网络。同时，和其他伙伴协
同设计并生产，提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟
迟交货而遭受的巨额罚款。
波音成功进行跨国管控的商业模式和方法
1、采用不断改进的商业模式对合作伙伴的设计、生产进行管控
波音原来的商业模式是：由如波音公司制定总体的设计图，再由全球各
地的合作伙伴提供相关的材料部件。制造飞机所需部件从四面八方运至靠
近西雅图的波音装配工厂。然后，由来自世界各地的工程师对所有部件进
行工序繁琐的校验、装配、测试和改善。
波音通过这种商业模式，也成功的对全球飞机生产进行了有效的管控，
取得了不错的成绩。但是随着需求的改变，为了更好的推进波音的飞机生
产管控，波音一直在不断完善改进自己的商业模式。比如，为了更好的对
波音 787飞机进行生产管控，波音就改变了以前的商业模式。
新商业模式是：所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，通过一个由
波音公司维护的计算机模型（于波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装
配。波音有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用
这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机
体部分被放入三架 747专机，运送至波音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特
工厂。由于采用了在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制
造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。
2、通过“全球化协同”，对合作伙伴进行管控
在设计生产波音 787客机时，波音公司为了与其合作伙伴实现的高水
平、实时协同，它要求 787所有的合作伙伴均使用达索公司的应用软件
Catia，飞机的设计工作通过一个名为“全球协同环境”的在线网站完成，
该网站由波音公司负责维护。
在飞机设计之前，波音公司邀请航空公司客户（包括飞行员、乘务员在
内）提供相关数据，并将该数据转交给其设计伙伴。波音公司计划于年内
投产的全新中等规模客机，其机身外壳采用全新复合材料—碳纤维强化塑
料，而非波音前几代的铝质外壳。新机型约一半重量的部件均采用这种高
新、先进的复合材料，实现了低重量、低燃料消耗的功效。乘客也会很轻
易觉察到这些变化，因为这种超强度的复合材料外壳使客舱的气压高度较
以往的金属外壳大大降低，从而营造了更为舒适的客舱环境。同时，主要
的内部系统通过电子设备进行控制，取代以前多年来沿用的液压控制。
波音的合作伙伴同时得到一份新机型的主设计图，该图注明了飞机的一
般轮廓线。合作伙伴由此可以获知，什么地方应该焊接着陆装置，机翼
“折叠”后有多大空间。但波音并未放松对其合作伙伴的监督。“一架飞
机就是所有系统中的一个系统，其组件包括成千上万个部件。”格里芬
说：“我们需要工具检查这些零部件能否有效装配到一起。所有的数据应
以同样的格式创立。我们所做的不仅仅是这样：叫他人设计部件，他们将
造好的部件返给我们，我们再行组装。”
事实上，这正是使用协同能解决的问题。在 787之前，波音公司主要通
过建造木质飞机实装模型的方式，来检验由世界各地合作伙伴制造的零部
件能否有效组装。如今，即使在飞机部件生产之前，人们也可以通过计算
机轻易找到飞机组件与部件之间的“冲突”之处。如果发现两个部件装在
同一处，或部件之间不相匹配，电脑屏幕就会显示红色的斑点加以警示。
3、通过完善的标准体系对合作伙伴进行管控
波音公司的标准体系非常完善。例如波音公司的零件标准手册（BOEING
PART STANDARDS编号 D－590）提供了波音飞机所采用的全部标准件图样和
标准件采购规范。
第一，标准件图样。标准件图样包括通用标准和波音公司企业标准。通
用标准包括 AN、MS、MIL及 NAS等；波音公司企业标准即 BAC标准。BAC标
准的内容完整、详细，主要包括：标准图样、尺寸规格、材料、表面处
理、注释、采购规范号、表面粗糙度、润滑、包装、代码、标记、使用信
息、替代信息；对供应商的要求和供应商地址等。
第二，标准件采购规范。标准件采购规范（BPS）是标准件制造、验收
的技术条件，它对波音公司标准件制造商在研制、生产标准件过程中所应
做的检查、试验做了规定，同时它还是用以评价产品合格状况的依据。
5、通过调整自己组织结构，实现对合作伙伴的管控
为了更好的对合作伙伴进行管控，波音先后对组织结构和组织管理进行
调整。其特征是：以产品为中心，把事业部的思路运用到最基层；发挥小
型团组作用，如产品单位、程序开发等的作用，充分授予他们经营管理权
限；简化部门和结构，把直线单位和职能单位合并在一起，降低协调和管
理的复杂度。
将以往设计工程师与组合零件制造飞机的技工是各自独立的个体的局
面，即工程师勾勒计划后传给制造人员，于是这些生产线上的员工对“投
入”的来源毫无机会弄懂，假如技术工人发现新零件在设计上有问题，须
向领班报告，再逐级上呈，直到该信息抵达原蓝图的绘制者，这位高阶设
计师针对问题修正后还得费劲地遵循原渠道下达改良指示，改变为专项任
务式的组织，使相关部门自始至终都得以协同工作。
波音要加大对风险的管控力度，做好风险管理工作。主要方法是以风险
为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以
下。主要采用三步走的办法：第一，进行风险评估;第二，制定风险应对和
管理方案;第三，对风险进行监控并及时反映。空客 A380因管控不力导致
多次推迟交货时间，并蒙受了巨大的损失，这就是因为对研究开发、生产
方面的风险管控没有做好而导致的结果。
