领导交际口才学《管理沟通》.doc

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　　通过学习本章，您将了解 　　1． 沟通的定义和过程、沟通的内涵、沟通的不同类型及其各自的利弊以及沟通的 网络。 　　2． 管理沟通的概念、特点、作用和要素 　　3． 管理沟通的框架和基本策略 人类是沟通的动物。沟通渗透到我们所做的一切事情中，它是形成人类关系的材料。 它是流注人类全部历史的水流，不断延伸我们的感觉和我们的信息渠道。人类已经实现 了登上另一个星球的梦想，目前正在寻求和宇宙中的其它生物进行沟通。沟通是各种各 样技能中最富人性的。 　　为什么要沟通？这个问题乍听起来，好象问别人"为什么要吃饭"或"为什么要睡觉" 一样愚蠢。吃饭是因为我们饥饿，睡觉是因为我们困倦。 　　同样，对于我们来说，沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。人们相 互沟通是因为需要同周围的社会环境相联系。社会是由人们互相沟通所维持的关系组成 的网。沟通就象血液流经人的心血管系统一样流过社会系统，为整个有机体服务。人们 已经习惯于生活在沟通的汪洋大海中，以致很难设想，如果没有沟通，我们将怎样生活。 　　各行各业，无论是会计、社会工作者、工程师，还是医生、护士、教师、推销员、 管理者，有效的沟通对于他们都非常重要。正如著名学者埃利斯和威廷顿指出的那样， 很少有哪项工作不需要相互沟通，特别是从事管理工作的人在与其他部门或人进行工作 接触时，沟通的技能显得非常重要。 沟通的定义和过程 　　在讨论管理沟通之前，我们先来回顾什么是沟通。 　　沟通是一个经常使用的字眼。对于什么是沟通，美国威斯康辛大学的 F.丹斯教授曾 统计过：人们关于沟通的定义，已达 126 种之多。 　　我们把沟通定义为：某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相 应反应效果的整个过程。 　　沟通是一个过程（如图 ）。完整的沟通过程包括七个环节。 图 沟通过程 　　（1）沟通主体，即信息的发出者或来源；（2）编码，指主体采取某种形式来传递 信息的内容；（3）沟通渠道，或称媒体，（4）沟通的客体，即信息的接收者；（5） 译码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解；（6）作出反应，也即体现出沟通 效果；（7）反馈。反馈对信息的传送是否成功以及传递的信息是否符合原本意图进行 核实，它可以确定信息是否被理解了。 　　在整个沟通过程中，所有的环节都受到各种噪音的干扰，噪音是妨碍信息沟通的任 何因素，它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。如模棱两可的语言、 难以辨认的字迹、不同的文化背景等都是噪音。 沟通的内涵 　　（1）沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没 有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。 　　（2）其次，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。如果写给我的 一封信所使用的是葡萄牙语（本人对这种语言一窍不通），那么不经翻译就无法称之为 沟通。沟通是意义上的传递与理解。完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递后被 接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。 　　（3）再者，良好的沟通应是准确理解信息的意义。如果有人与我们意见不同，不 少人认为此人未能完全领会我们的看法，换句话说，很多人认为良好的沟通是使别人接 受自己的观点。但是，你可以非常明白对方的意思却不同意对方的看法。事实上，沟通 双方能否达成一致协议，别人是否接受自己的观点，往往并不是沟通良好与否这一个因 素决定的，它还涉及到双方根本利益是否一致，价值观念是否类同等其他关键因素。例 如在谈判过程中，如果双方存在着根本利益的冲突，即使沟通过程中不存在任何噪音干 扰，谈判双方沟通技巧十分娴熟，往往也不能达成一致协议，但沟通双方每个人都已充 分理解了对方的观点和意见。 沟通的分类 　　根据信息载体的异同，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通（如图 ）。 图 沟通分类 　　语言沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头沟通和书面沟通两种形式。 　　（1）口头沟通，也就是交谈，是人们之间最常见的交流方式。常见的口头沟通包 括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息传播。 　　口头沟通的优缺点：口头沟通是所有沟通形式中最直接的方式。它的优点是快速传 递和即时反馈。在这种方式下，信息可以在最短时间内被传送，并在最短时间内得到对 方回复。如果接收者对信息有疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地 方并进行改正。但是，口头沟通也存在着缺陷。其缺点在于信息传递过程中存在着巨大 的失真的可能性。每个人都以自己的偏好来增删信息，以自己的方式诠释信息，当信息 到达接收者时，其内容往往与最初的涵义存在重大偏差。 　　（2）书面沟通。书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他 任何传递书面文字或符号的手段。 　　书面沟通的优缺点：优点--① 书面沟通具有有形展示、长期保存、法律防护依据等 优点。一般情况下，发送者和接收者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以长期保存下 去。如果对信息的内容有疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说， 这尤为重要。一个新产品的市场推广计划可能需要好几个月的大量工作，以书面的方式 记录下来，可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个依据。① 书面沟通更 加周密，逻辑性强条理清楚。书面语言在正式发表之前能够反复修改，直至作者满意。 作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点等因素对信息 传达的影响。① 书面沟通的内容易于复制、传播，这对于大规模传播来说，是一个十 分重要的条件。缺点--① 相对口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流， 口头比书面所传达的信息要多得多。事实上，花费一个小时写出的东西只需十五分钟左 右就能说完。① 书面沟通不能及时提供信息反馈。口头沟通能使接收者对其所听到的 东西及时提出自己的看法，而书面沟通缺乏这种内在的反馈机制，其结果是无法 确保 所发出的信息能被接收到，即使接收到，也无法 确保接收者对信息的解释正好是发送 者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。 　　而一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式，而是非语言沟通。非语言沟通 指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。交替闪烁的红绿灯、慷慨激昂的语调都 属此类。一个人的衣着打扮、谈话时的一举一动无不向别人传递了某种信息。据有关资 料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过 35%，而有 65% 是以非语言信息传达的。我们抬起眉毛表示不相信，揉揉鼻子表示有疑问，双手抱肩以 隔离自己或保护自己，耸耸肩膀表示无所谓，眨眨眼睛表示亲密感，敲击指头表示不耐 烦，拍拍脑门表示忘了做某事。也许你并不同意这些动作的具体含义，但身体语言是语 言沟通的补充，并常常使语言沟通复杂化。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定 的含义，但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。非语言沟通内涵 十分丰富，包括身体语言沟通、语调、物体的操纵、甚至于空间距离等多种形式。 　　（3）身体语言沟通。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等 身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。 　　① 人们可以借由面部表情、手部动作等身体姿态来传达诸如攻击、恐惧、腼腆、 傲慢、愉快、愤怒等情绪或意图。 　　① 人与人之间的空间位置关系，会直接影响个人之间的沟通过程。这不仅为大量 生活中的事实所说明，严格的社会心理学实验也证明了这一点。国外有关研究证实，学 生对于课堂讨论的参与直接受到学生座位的影响。在倾向上，以教师讲台为中心，座位 越居中心位置，学生对于课堂讨论的参与比例也越大。此外，沟通中空间位置的不同， 还直接导致沟通者具有不同的沟通影响力。有些位置对沟通的影响力较大，有些位置影 响力较小。我们都有体会，同一种发言，站到讲台上讲，与在台下自由发言所引起的作 用是不同的，高高的讲台本身具有某种权威性。 　　① 沟通者的服饰往往也扮演着信息发送源的角色。有学者在经过广泛的调查研究 后指出，在企业环境中，组织成员所穿的服装传送出关于他们的能力、严谨和进取性的 清楚的信号。换句话说，接受者无意识地给各种服装归结了某些定型的含义，然后按这 些认识对待穿戴者。当对这项研究的正确性难以评价时，有一点很清楚，人们首先从他 人穿戴的服装上看到某种信息。 　　（4）副语言沟通。副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭笑、 停顿来实现的。心理学家称非语词的声音信号为副语言。最新的心理学研究成果揭示， 副语言在沟通过程中，起着十分重要的作用。一句话的含义往往不仅决定于其字面的意 义，而且决定于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面 相同的一句话具有完全不同的含义。比如一句简单的口头语，"真棒"，当音调较低，语 气肯定时，"真棒"表示由衷的赞赏。而当音调升高，语气抑扬时，则完全变成了刻薄的 讥讽和幸灾乐祸。 　　（5）物体的操纵。人们能够通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言沟通。 下面是一个很自然地利用手头之物表明一个非语言的观点的例子：一位车间主任，他在 和工长讲话的时候，心不在焉地拾起一小块碎砖。他刚一离开，工长就命令全体员工加 班半小时，清理车间卫生。实际上车间主任并未提到关于清理卫生一个字。 沟通网络 　　沟通网络指的是信息流动的通道。这种通道主要有两种： 　　（1）正式沟通网络。它一般是垂直的，遵循权力系统，并只进行与工作相关的信 息沟通。图 描述了 3 种主要的小群体网络类型：链式、轮式和全通道式。 图 3 种主要的小群体网络 　　链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟通的核心。全通道式 允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。 　　表 表明，每一种网络的有效性取决于你所关注的因变量是什么。比如，轮式结 构促进了领导者的出现；如果你注重的是成员的满意度，则全通道结构最佳；如果你认 为精确度最重要，则链式结构最佳。因此，表 说明，没有一种网络在所有的情况下 都是最好的。 表 小群体网络及有效性指标 　　（2）非正式沟通网络。非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可以自由地 向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员 的社会需要。在非正式网络系统，信息通过小道消息的方式传播，而流言也大量滋生。 　　小道消息的 3 个特点：① 它不受管理层控制；① 大多数员工认为它比高级管理层 通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；① 它在很大程度上有利于人们的自身利 益。 　　任何组织都或多或少地存在着非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者既不能 完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信 息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。 管理沟通的两大研究学派 　　（1）行为科学理论学派。该学派从行为科学理论来研究管理沟通问题，认为管理 沟通来自于行为科学理论，管理沟通所研究的对象是一个组织或有机体如何根据听众的 特点在复杂的沟通方式和类型中选择相应的沟通策 略，并实现沟通。 　　（2）强调有效的沟通技能和行为。该学派认为 有效的管理沟通要求掌握笔头沟通和口头沟通技巧， 要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合 起来，在沟通语言中要强调逻辑、依据、说服力和内 在想象力。 　　这两个学派，前者强调沟通的思想和理论，而后 者强调沟通的技能和技巧。本课程将结合两个学派的基本理论和方法，既分析管理沟通 的理念、行为和策略，又分析管理沟通的基本技能和方法。 管理沟通的定义 　　管理沟通是沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 管理沟通作为一种特殊的沟通类型，首先它必须是基于反应的双向沟通，其次，在沟通 过程中需要媒介来联结沟通双方。 管理沟通的特点 　　管理沟通作为特殊的沟通类型，与其他类型的沟通相比，具有以下特点： 　　（1） 沟通以语言或文字的方式实现； 　　（2） 沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流； 　　（3） 沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发送者和接收者之间要考虑对方的 动机和目的，而结果会改变人的行为； 　　（4） 沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面 来自特有的心理障碍（如偏见和爱好，背景与经历'政治与意识等）。 管理沟通的要素 　　根据沟通的过程，有效的管理沟通应考虑七个方面的基本要素：听众、信息源、信 息、目标、环境、媒介和反馈。具体来说，有效管理沟通考虑的七要素是： 　　（1） 信息源：分析是谁发起这个沟通的行为 　　（2） 听众：分析听众的态度--积极听众、中性听众还是消极听众；关键听众还是 非关键听众；直接听众还是间接听众；潜在听众还是显在听众。 　　（3） 沟通目标：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。 　　（4） 环境；分析沟通的内部环境（包括文化、历史和竞争状况等）、外部环境 （如潜在顾客、代理机构状况、当地的或国家的有关媒体等）。 　　（5） 信息：分析有多少信息要沟通，会产生什么怀疑？谁是信息的受益者？如何 组织信息才具有最好的说服力？ 　　（6） 媒体：口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会。 　　（7） 反馈：沟通是一个过程，而不是一个简单的行为或一个目标。由于不同的听 众，有的是支持的，有的是漠不关心的，有的是反对的，因此在沟通过程中要尽可能地 考虑可能出现的各种结果，并给予反馈。 管理沟通的意义 　　从以下几个方面，我们可以了解管理沟通的重要意义： 　　（1）20 世纪 70 年代，明茨伯格提出了管理者的十个方面作用，认为管理者的工作 内容包括头领、领导者、联合者、监督者、扩散者、传播者、企业家、矛盾处理者、资 源协调者、谈判者等。有人把这十个方面功能综合为愿景设计者、激励者和推动者三个 方面的角色。明茨伯格还认为，有效的沟通，无论是处理危机、或为服务于长期计划， 都必须以听众的激励作为成功的开端。明茨伯格论述的角色分类揭示出了管理沟通的重 要意义。管理者作为愿景设计者，必须要把自己设定的愿景转化为下属共同的愿景，这 就要求以高超的沟通技巧作为前提；而管理者的愿景要能够对员工产生激励，其必要条 件是员工的目标能够与管理者的愿景兼容，让愿景产生内在激励效应，这就进一步强化 了沟通在管理中的功能。通过管理者大量的沟通活动，促使下属员工朝设定的愿景奋斗， 推动组织工作绩效的提高，因此，管理者要完成愿景设计者、激励者和推动者三个方面 角色，有效的沟通技能是必要条件。 　　（2）从管理者的时间分配来看，有研究得出结论，管理者在各项工作的时间分配 上，如图 所示， 图 管理者的时间分配 从图中可以看出，沟通对于成功的经理和有效的经理都具有重要的意义。 　　（3）沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响。有效沟通的能力往往 是决定某一个人能否得到提升的一个最关键的性格特征。尽管每项活动的能力都很重要， 但对大多数管理者来说，面对面、一对一的沟通在成功管理中起着决定性的作用。 　　（4）管理沟通对变革的支持。管理的根本目的在于变革，而变革过程必然会遇到 各种阻力和障碍，管理沟通的目的就在于消除这些障碍，实现变革。管理变革和愿景设 计是两个紧密相关的概念，所设计愿景的实现就是一个管理变革的过程，对于变革过程 出现的这样那样的矛盾和阻碍，管理者就应该运用沟通的方式消除这些障碍，或消除阻 碍力量，或中立阻碍力量，甚至把不利因素转化为有利因素。 管理沟通的策略框架 　　根据管理沟通的要素分析，管理者要实现有效的沟通，应该从管理沟通的七要素-- 听众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈等入手，系统全面地考虑管理沟通的策 略。在这七要素中，信息源往往是沟通的主体，主体策略作为特殊的策略，在"主体策 略分析"一章中将做深入论述；沟通目标策略将结合客体策略作分析；信息反馈策略在 建设性沟通策略中进行分析，在此简要地就客体策略、主体策略、信息策略、渠道选择 策略和文化背景策略（图 ）进行概述。 图 管理沟通的策略框架 信息策略 　　信息策略的制定，关键在于怎样强调信息、如何组织信息两个方面。 　　 怎样强调信息 　　根据记忆曲线的研究，信息的开头和结尾部分最易为受众记住，因此在信息的组织 上，可以采用以下两种策略： 　　（1）开头策略，在开头就阐述重点，又称为直接切入主题。若采用这种策略，沟 通者先将最后的结论放在开头。这种策略的优点在于： 　　① 增进对全部信息的掌握。受众一开始就了解结论，有助于人们吸收和理解全文 内容； 　　① 以受众为导向。直接切入主题强调了分析的结果或最终的做法，使得整个沟通 面向受众，而不是以沟通者自我为中心； 　　① 有利于节省时间。 　　由于直接切入主题的结构能更快、更容易地被接受，所以在商务场合中应尽可能多 地采用。这种策略主要适合在以下场合使用：① 对于无感情倾向的不敏感信息的处理； ① 对于受众具有正面倾向的敏感内容的处理；① 对于受众更为关注结论时对敏感信息 的处理；① 沟通者可信度特别高时对敏感信息的处理。 　　（2）结尾策略，在结尾说明重点，又称间接切入主题。该策略指在记忆曲线末端 才列出结论，包括先列举各类论证后以结论或总结收尾。这种策略的优点在于： 　　① 循序渐进，以理服人； 　　① 缓和因观点不同可能引起的冲突； 　　① 以逐步转变受众的态度，步步推进，达到"推销"自己观点和主张的目的。 　　这种策略可以在以下状态采用：① 信息中含有敏感内容（含主观情感成分）；① 这种内容对受众有负面影响；① 受众很注重分析过程；① 沟通者的可信度较低。 　　 如何组织信息 　　沟通者在每次沟通之前，可能会遇到很多素材或信息，这些素材和信息中有好的、 坏的；完整的、零碎的；论据性的、结论性的；……如何组织好这些信息是沟通者沟通 策略制定的关键组成部分。只有当沟通者强调并组织一个清晰的概念传达给受众时，才 能实现有效的沟通。这个清晰概念的组织包括确定目标、明确观点、安排主体内容和结 构等三个方面。 　　（1）目标确定。每位沟通者在沟通之前必须要有一个明 确的目标。沟通目标可以是规定一个问题、使你的建议被采 纳或赢得下属（同事或领导）的尊重。所有的目标可以归结为 两大类： 　　指导性策略--要求受众接受沟通者的观点或产生所预期 的行为或结果； 　　咨询性策略--为了获取某种信息、得到某个结论、或者 是得到对方的支持。 　　（2）观点明确。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。在观 点的明确上，沟通者要把自己的观点融入到行动中去，因此要注意以下几个提出观点的 基本要求： 　　① 明确自己的立场，并分析反对方的立场； 　　① 就评价一种状态提出发现和建议所蕴涵的愿景； 　　① 提供可靠的信息； 　　① 提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益； 　　① 其他观察者和参与者的意见； 　　① 要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度。 　　（3）内容和结构 　　信息内容组织的两个基本原则是： 　　① 以最简单的语言告知你的目标，让他人能理解并能与你沟通； 　　① "沟通是你被理解了什么而不是说了什么"，即要求沟通者根据不同对象修正沟通 的信息表达方式和内容的结构安排。 在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组合和统一。具体地说，是要从信息 的论证分析，提出具有说服力的论据（如事实和数据、共同知识、普遍认同的例子和权 威观点等），并对信息结构进行合理安排。 渠道选择策略 　　沟通渠道的选择是指对传播信息的媒体选择。过去，这一策略的选择基本上局限于 两种渠道：口头和笔头。现在，还包括传真、电子邮件、语音信箱、电子会议、电话、 电话会议、电子公告板、新闻小组等。这些新的渠道改变了我们对于沟通渠道的传统认 识。因此，当分析沟通渠道策略时，除了考虑口头和书面策略外，还应考虑现代技术发 展背景下的新型沟通渠道的开发和利用。沟通渠道的主要类型及其影响因素有： 　　-- 书面沟通或口头沟通渠道。书面沟通一般发生在沟通信息需要记录和保存；处理 大量细节问题；采用精确的用词或让受众更迅速地接受信息时采用。而口头沟通一般发 生在需要更为丰富的表达效果；在严格与持久性方面的要求较少、无须永久记录时采用。 　　-- 正式沟通或非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于法律问题的谈判或关键要点和 事实的表达，它具有精确、内敛、技术性与逻辑性强、内容集中、有条理、信息量大、 概括性强、果断、着重于行动、重点突出、力度大等特点。非正式沟通渠道适合于获取 新的观念和新的知识的场合，它具有迅速、交互性强、反馈直接、有创造力、开放、直 接、流动性强、较灵活等特点。它包括电子邮件、通知、个人之间的口头交流（面对面 交流、语音信箱）等。 　　-- 个体沟通或群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关系的构造，获知他人的反应， 获取属于隐私或机密的信息。具体形式有当面交流、电话沟通、传真和电子邮件等。群 体沟通则适用于团体形象和关系的构建，取得团队反应，防止排除某人并确保团体中的 每个成员都同时接收了你的信息，如各种会议形式。 文化背景策略 　　每一个沟通策略的制定都要受到国家、地区、行业、组织、性别、人种、工作团体 之间不同文化内涵的影响。管理沟通基本策略中的主体策略、客体策略、信息策略和沟 通渠道策略，无一例外地要受到文化因素的影响。因此在文化背景的分析思路上，要分 析沟通对象的文化背景、沟通者的文化背景、信息中包含的文化背景和渠道选择中的文 化背景。关于沟通的文化问题，将在第五章作具体阐述。 1．沟通是某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果 的整个过程。完整的沟通过程包括七个环节。（1）沟通主体；（2）编码；（3）沟通 渠道，或称媒体，（4）沟通的客体；（5）译码；（6）作出反应；（7）反馈。 　　噪音是妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环节。 2．沟通的内涵包括：（1）沟通首先是意义上的传递。（2）要使沟通成功，意义不 仅需要被传递，还需要被理解。（3）良好的沟通应是准确理解信息的意义。 3．根据信息载体的异同，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通。 　　语言沟通可细分为口头沟通和书面沟通两种形式。 　　（1）口头沟通。常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正 式的讨论以及传闻或小道消息传播。口头沟通的优点是快速传递和即时反馈。其缺点在 于信息传递过程中存在着巨大的失真的可能性。 　　（2）书面沟通。书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他 任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通的优点--① 书面沟通具有有形展示、长期保 存、法律防护依据等优点。① 书面沟通更加周密，逻辑性强条理清楚。① 书面沟通的 内容易于复制、传播。缺点--① 相对口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长。① 书面 沟通不能及时提供信息反馈。 　　非语言沟通包括身体语言沟通、语调、物体的操纵、甚至于空间距离等多种形式。 　　（3）身体语言沟通。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等 身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。 　　（4）副语言沟通。副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭笑、 停顿来实现的。 　　（5）物体的操纵。人们能够通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言沟通。 4．沟通网络指的是信息流动的通道。这种通道主要有两种： 　　（1）正式沟通网络。它一般是垂直的，遵循权力系统，并只进行与工作相关的信 息沟通。有 3 种主要的小群体网络类型：链式、轮式和全通道式。链式严格遵循正式的 命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟通的核心。全通道式允许所有的群体成员相互 之间进行积极的沟通。 　　（2）非正式沟通网络。非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可以自由地 向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员 的社会需要。小道消息的 3 个特点：① 它不受管理层控制；① 大多数员工认为它比高 级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；① 它在很大程度上有利于人们 的自身利益。 　　任何组织都或多或少地存在着非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者应当密 切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。 5．管理沟通是沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 管理沟通作为一种特殊的沟通类型，首先它必须是基于反应的双向沟通，其次，在沟通 过程中需要媒介来联结沟通双方。 6．管理沟通的特点有： 　　（1）沟通以语言或文字的方式实现； 　　（2）沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流； 　　（3）沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发送者和接收者之间要考虑对方的 动机和目的，而结果会改变人的行为； 　　（4）沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面 来自特有的心理障碍（如偏见和爱好，背景与经历'政治与意识等）。 7．根据沟通的过程，有效的管理沟通应考虑七个方面的基本要素：听众、信息源、 信息、目标、环境、媒介和反馈。 8．管理沟通的意义体现在以下几个方面： 　　（1）20 世纪 70 年代，明茨伯格提出了管理者的十个方面作用，可以综合为愿景 设计者、激励者和推动者三个方面的角色。管理者要完成愿景设计者、激励者和推动者 三个方面角色，有效的沟通技能是必要条件。 　　（2）从管理者的时间分配来看，管理者在各项工作的时间分配上，沟通对于成功 的经理和有效的经理都具有重要的意义。 　　（3）沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响。 　　（4）管理沟通对变革的支持。 9．根据管理沟通的要素分析，管理沟通的策略框架包括客体策略、主体策略、信息 策略、渠道选择策略和文化背景策略。 10．信息策略的制定，关键在于怎样强调信息、如何组织信息两个方面。在信息的 强调上，可以采用开头策略和结尾策略两种策略。信息的组织包括确定目标、明确观点、 安排主体内容和结构等三个方面。 11．渠道选择策略是指对传播信息的媒体选择。沟通渠道的主要类型有书面沟通或 口头沟通渠道、正式沟通或非正式沟通渠道。 12．文化背景策略。在文化背景的分析思路上，要分析沟通对象的文化背景、沟通 者的文化背景、信息中包含的文化背景和渠道选择中的文化背景。 通过学习本章，您将了解 　　1． 建设性沟通的概念与特征 　　2． 建设性沟通的本质 　　3． 建设性沟通的三大基本原则 　　　（1） 信息组织原则 　　　（2） 合理定位原则 　　　（3） 尊重他人原则 建设性沟通的含义与特征 　　 建设性沟通的概念 　　建设性沟通是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行 确切、诚实的人际沟通方式。 　　 建设性沟通的特征 　　建设性沟通主要有以下三方面的重要特征： 　　（1）信息的准确传递； 　　（2）积极的人际关系，沟通双方的关系因为交流而得 到巩固与加强； 　　（3）目标是解决问题，，建设性沟通的目标不仅在于 为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。 建设性沟通的本质 　　建设性沟通的本质就是换位思考。无论在何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何 种方式沟通，要取得成功，唯一的诀窍就是能够站在对方的立场去思考问题。在沟通中， 运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时也会树立良好的信誉。在沟通过程 中能够站在对方立场思考问题，能够从"对方需要什么"作为思考的起点，不但有助于问 题的解决，而且能够更好地建立并强化良好的人际关系，达到建设性沟通的目标。 　　在换位思考的基础上，要进一步把这样的思考方式贯彻到自己的沟通语言、沟通行 为和沟通过程中，就应该遵循建设性沟通的三大基本原则--信息组织原则、合理定位原 则和尊重他人原则。 全面对称 　　在信息组织原则中坚持全面对称原则包含两层含义：（1）所传递的信息是完全的； （2）所传递的信息是精确对称的。 信息的完全性 　　沟通中之所以会出现不完全的信息，是因为沟通过程的信息接收者和发送者之间由 于背景、观点、需要、经历、态度、地位以及心理差别，信息发送者如果没有向接收者 发出完全的信息，那么信息接收者就不能完全理解信息发送者所发出信息的含义，产生 信息失真，或信息不对称。 　　为强调有效沟通的完全性原则，建议沟通者在沟通过程中掌握三个方面的信息组织 原则： 　　（1） 沟通中是否提供全部的必要信息。必要信息的含义是指要向沟通对象提供 5W1H，即谁（Who）、什么时候（When）、什么（What）、为什么（Why）、哪里 （Where）和如何做（How）等六个方面的信息。在提供全面信息的同时，沟通者还要 分析所提供信息的精确性，如分析数据是否足够、信息解释是否正确、关键因素是什么 等问题。 　　（2） 沟通中是否回答咨询的全部问题。信息的完全性要求沟通者回答全部问题， 以诚实、真诚取信于人。 　　（3） 沟通中是否在需要时提供额外信息。即根据沟通对象的要求，结合沟通的具 体策略向沟通对象提供原来信息中不具有的信息或不完全信息。 信息的精确性 　　沟通信息的精确性要求沟通者根据沟通环境和对象的不同，采取相应的语言表达方 式，并采用正确的数据资料，让沟通对方精确领会全部信息。 　　沟通信息不精确的主要原因有： 　　（1）沟通双方传递和接收信息的不对称。许多研究普遍认为沟通过程中的信息在 传播和接收过程中基本不改变或不偏离原意，是有效沟通的基本要求。 　　（2）沟通双方在文化和语言上的不对称。来自不同国家或地区的沟通者，由于语 言含义的不对称而导致沟通信息出现偏差的事例比比皆是。如从语言方面看，中国的语 言语意比较含蓄，美国比较直白。从文化方面看，美国商务人员非常讲究效率，谈判过 程往往不吃午饭，搞连续作战；但阿拉伯民族的商务人员讲究轻松的环境，不太讲究效 率，所以，美国人的行为在亚洲文化背景中常被视为粗鲁、无教养。随着信息技术的不 断发展，信息传播的精确性（包括信息的清晰度和准确性）等有了很大的进步。未来的 商业决策和竞争优势几乎将依赖于这种现代沟通手段的精确性。 　　（3）信息发送者提供的原始数据的可靠性与接收者所理解的数据可靠性之间的不 对称。在我国，由于统计部门在制度上的不规范，以及数据采集上的巨大工作量，不得 不在数据采集时大量依赖于最基层所提供的原始数据，事实上，这样的数据可靠性是很 小的。由此导致的数据真实性的不对称，也严重影响了沟通的精确性。 全面对称 　　在信息组织原则中坚持全面对称原则包含两层含 义：（1）所传递的信息是完全的；（2）所传递的信息 是精确对称的。 信息的完全性 　　沟通中之所以会出现不完全的信息，是因为沟通过程的信息接收者和发送者之间由 于背景、观点、需要、经历、态度、地位以及心理差别，信息发送者如果没有向接收者 发出完全的信息，那么信息接收者就不能完全理解信息发送者所发出信息的含义，产生 信息失真，或信息不对称。 　　为强调有效沟通的完全性原则，建议沟通者在沟通过程中掌握三个方面的信息组织 原则： 　　（1） 沟通中是否提供全部的必要信息。必要信息的含义是指要向沟通对象提供 5W1H，即谁（Who）、什么时候（When）、什么（What）、为什么（Why）、哪里 （Where）和如何做（How）等六个方面的信息。在提供全面信息的同时，沟通者还要 分析所提供信息的精确性，如分析数据是否足够、信息解释是否正确、关键因素是什么 等问题。 　　（2） 沟通中是否回答咨询的全部问题。信息的完全性要求沟通者回答全部问题， 以诚实、真诚取信于人。 　　（3） 沟通中是否在需要时提供额外信息。即根据沟通对象的要求，结合沟通的具 体策略向沟通对象提供原来信息中不具有的信息或不完全信息。 信息的精确性 　　沟通信息的精确性要求沟通者根据沟通环境和对象的不同，采取相应的语言表达方 式，并采用正确的数据资料，让沟通对方精确领会全部信息。 　　沟通信息不精确的主要原因有： 　　（1）沟通双方传递和接收信息的不对称。许多研究普遍认为沟通过程中的信息在 传播和接收过程中基本不改变或不偏离原意，是有效沟通的基本要求。 　　（2）沟通双方在文化和语言上的不对称。来自不同国家或地区的沟通者，由于语 言含义的不对称而导致沟通信息出现偏差的事例比比皆是。如从语言方面看，中国的语 言语意比较含蓄，美国比较直白。从文化方面看，美国商务人员非常讲究效率，谈判过 程往往不吃午饭，搞连续作战；但阿拉伯民族的商务人员讲究轻松的环境，不太讲究效 率，所以，美国人的行为在亚洲文化背景中常被视为粗鲁、无教养。随着信息技术的不 断发展，信息传播的精确性（包括信息的清晰度和准确性）等有了很大的进步。未来的 商业决策和竞争优势几乎将依赖于这种现代沟通手段的精确性。 　　（3）信息发送者提供的原始数据的可靠性与接收者所理解的数据可靠性之间的不 对称。在我国，由于统计部门在制度上的不规范，以及数据采集上的巨大工作量，不得 不在数据采集时大量依赖于最基层所提供的原始数据，事实上，这样的数据可靠性是很 小的。由此导致的数据真实性的不对称，也严重影响了沟通的精确性。 　　为实现沟通信息的精确性，要求沟通者： 　　（1）采用正确的语言层次，根据沟通对象和沟通场合的不同，选择相应的沟通信 息编码方式。沟通的语言层次可以分为正式语言、非正式语言和非规范语言三个层次。 以笔头沟通为例，正式语言如学术论文、法律文件、政府文件等；非正式语言更多地出 现在商业活动中，如外贸函电、一般信件等；非规范语言在笔头沟通中一般不出现，但 在口头沟通中出现得较多，如口语化的语言。 　　（2）注意信息内容的正确性，如检查图表、事实和语言是否正确使用。例如在市 场分析报告、学术论文中，要正确表明每一个数据的来源，并采用正确的表述方式进行 信息编码。 　　（3）采用能为信息接收者所接受的写作模式。如同样是严格规范的学术性文章， 在同行专家之间进行交流时，可用严格的术语表达，但在科普性的文章中，就要避免学 术味太浓的语言风格，要把这种语言转化为大家可以接受的语言，但这种语言风格仍然 是逻辑严密的。 简明清晰 　　所谓简明性，就是在沟通时要用尽可能少的语言，提高沟通的效率。实现沟通信息 的简明性，其作用在于：① 节约双方时间。① 表现出对对方的尊重。沟通者要善于从 受众的角度去思考信息的组织方式，要认识到受众在付出时间听取你所提供的信息后所 能获得的实际效用，尊重他人的时间。 　　尊重简明性原则，建议可以从三个方面考虑： 　　（1）避免冗长乏味的语言表达； 　　（2）避免不必要的重复； 　　（3）组织的信息中只包括相关的有用信息。 　　清晰性原则要求沟通者认真准备沟通的信息，包括清晰的思 考和清晰的表达两个方面。贯彻清晰性原则要求：① 选择精确、具体、熟悉的词语， 避免深奥、晦涩的语言；① 构筑有效的语句和段落，包括长度、统一度、内在关系逻 辑、重点四个要素。长度要求一个句子不能太长；统一度方面就是一个句子只能是一个 意思；强调逻辑关系，就是要运用演绎推理和归纳等语言学技巧，增强语言的说服力； 强调重点，就是在信息组织时要突出重点，而且在表达时也要突出重点。 具体生动 　　具体生动强调语言的具体、生动、活泼，而不要用模糊的、一般性的说法。在沟通 过程中，应该运用风趣幽默的语言风格。在具体的沟通信息组织上，可以运用以下三个 方式： 　　（1）用具体的事实和数据图表，并运用对比的方法加强语言的感染力。如今年同 期销售额比去年有大幅度的增长，去年同期为 300 万，今年为 358 万，增长近 20%。 　　（2）强调句子中的动词，或突出关键词，这样会给人以明确、人格化、简洁等感 觉。 　　（3）选择活泼的、有想象力的词语，如海尔的张瑞敏提出"有了思路才有出路；没 有思路只有死路"、"人才，人才，人人是才"。 注重礼节 　　注重礼节包含两方面的含义，一方面要求沟通主体在传递信息时，考虑对方的情感 因素，做到真诚、有礼貌；另一方面要求沟通者在信息内容的组织上，能站在对方立场 来传递信息，在理念上能够全面周到。 　　（1）注重礼节，首先要求沟通者不但要意识到听众的观点和期望，还应考虑听众 的感情。具体建议沟通者应做到： 　　①真诚、机智、全面周到、感人 　　①以尊重人的语气表达沟通的信息 　　①选择非歧视性的表达方式 　　①尤其是在对待下级时，要坚持平等、信任并有平常心的原则 　　（2）注重礼节，还要求沟通者从信息接收者的角度去准备每一个沟通的信息，要 设法站在受众的位置去思考问题，充分关注受众的背景和需要，尽可能向受众提供全面 系统的信息，也即要求沟通者以全面周到的理念去传递信息。为此，提出以下三方面的 建议： 　　①理念上要着重于"你"而不是"我"、"我们"。也就是要求沟通者站在对方的立场去考 虑问题，但在表达时，有时用"我们"则又表现出客体导向，用"你"显示排斥情绪。因此， 在思想上永远是"你"，而言行上是"我们"。要恰当地处理和运用好"你"、"我"的关系。 　　①关注并告知受众的兴趣和利益。这是着重"你"的最本质的特征，语言是表面的， 而利益是内在的。 　　①运用肯定的、令人愉悦的陈述。要学会肯定对方，要善于从对方的语言中提炼出 正确的思想，肯定对方是对对方的尊重，不要显示自己高人一等，好为人师。同时一定 要根据不同的沟通对象选择相应的陈述方式。 问题导向定位：对事不对人原则 　　所谓问题导向，指的是沟通关注的是问题本身，关注的是如何处理和解决好问题。 人们在沟通过程中常会出现的导向有两种：问题导向和人身导向。人身导向的沟通关注 的是个人品质而不是问题本身，沟通者以给他人的人身作评判的方式进行沟通。建设性 沟通的"对事不对人"原则就是要求沟通双方不要搞人身攻击；不要轻易给人下结论，要 学会克制自己，从解决问题的角度考虑沟通策略。即使在进行以行为和事件为中心的人 事评估时，问题导向的沟通还是有用的，如果以人身导向的沟通方式发出信息，还是解 决不了问题。 　　人身导向一般着眼于对方的动机，而忽视问题 本身。人身导向沟通的结果是，人们能改变他们的 行为却很少能改变他们的个性，因为人身导向沟通 通常没有什么具体措施，这种方式往往导致人际关 系的恶化而不是解决问题，如你对下属说，"你是 一个不合格的经理，一个懒惰的人或一个感觉迟钝 的办事员"，结果是引起下属的反感和防卫心理，因为大多数人对自身是认可的，即使沟 通所表达的意思是正向的，如"你是个出色的人"，若它没有与行为或成就联系在一起， 也可能被认为是虚言。可以说，没有具体指向的人身评判是人身导向沟通的最大弱点。 　　问题导向的沟通，关注的是问题的发生、发展和解决，以事实说话，来表达沟通者 的思想。"我不参与决策"、"我们并不那么认为"这样的语言，往往是从描述问题出发的， 常常是问题导向沟通的表达方式。问题导向着眼于描述外部行为，为实现问题导向的沟 通原则，沟通者应与普遍接受的标准或期望结合起来，而不应是个人观点，通过与行为、 外部标准比较得出的陈述，给人以信服感。 　　当然，有效的建设性沟通者也没有必要完全避讳讲出从他人态度或行为得出的个人 印象或感觉。只不过在必须这么做的时候，应当关注其他建设性沟通的原则。 责任导向定位：自我显性原则 　　所谓责任导向原则，即自我显性的原则，是指在沟通中，承认思想源泉属于个人而 非他人或集体，承担个人评论的责任。在沟通过程中，使用第一人称"我"、"我的"，以 表明自我显性的沟通。如果采用第三人称或第一人称复数，如"我们想"、"他们说"或"有 人说"，则是自我隐性的沟通。自我隐性的沟通将信息归之于不为人知的第三者、群体 或外部环境，而沟通者就逃避了对信息承担责任，因而也就逃避进入真正的交流。自我 阴性的沟通，给对方这样一个信息：沟通者很淡漠，或对对方漠不关心，或者对所说的 话没有足够的自信以承担责任。而自我显性的沟通表明希望建立联系，希望成为伙伴或 帮助者的意愿。 　　当下属采用自我隐性的沟通方式时，既要给下属拥有自己说话的权利，同时应通过 要求对方举例的方式，引导下属走向自我显性的沟通方式。 事实导向定位：描述性原则 　　描述性沟通尽量避免给人做评价和下结论，并避免相互防卫的倾向。 　　 描述性沟通的步骤 　　实现描述性沟通的过程可分为三步： 　　（1）描述需要做修改的事情或行为。这种描述应指明能为他人承认的行为要素， 而且这种要修正的行为应与被接受的标准做比较，而不要以个人好恶作取向，要避免对 他人动机作主观判断。与评价一个行为相反，描述一个行为是相对中性的，只要管理者 的态度与要传播的信息是一致的。 　　（2）描述对行为或结果的反应。这种描述的核心集中于行为所产生的反应或结果， 要求沟通者能明确界定好自己应有的反应，并描述出来。比如，"我很关心我们的生产 率"，"你的这个工作成绩使我感到灰心"。这种描述，着重于结果及自我的感受，其效果 可以减少防卫心理的产生，因为问题被限定在沟通者的感觉或客观结论之中，而不是针 对个人的态度。如果感受或结论的描述不是以一种苛刻责备的方式出现，沟通者就会考 虑怎么集中精力解决问题，而不是先为自己构筑心理防卫。 　　（3）建议一种更可接受的替代方式。把行为主体和行为分开来，能帮助行为主体 保住面子，并感到自身是有价值的，因为行为主体觉得自尊已得到了维护，需要改进的 仅仅是行为。此时，沟通者就应强调去寻找一种都能接受的解决方案，而不要去判定谁 对谁错或谁应改谁可不改等无关主旨的问题。如沟通者可以提出，"我建议让我们定期 会面来帮助你完成本月新增的六个计划"或"我愿意帮你分析妨碍你取得更好业绩的原 因"。 表 描述性沟通的步骤 　　要说明的是，在现实中，并不是要每个人都通过描述性沟通的这三个步骤，达到改 变对方所有行为的目的，常常达到的是双方都满意的中间状态，如某人对一些敌意行为 能更加容忍；某人对工作变得比以前努力了。 　　 评价性沟通的原则 　　如果沟通时必须要作评价性的描述，则要注意以下三个方面原则： 　　·评价应以一些已建立的规则为基础。如"你的行为并不符合公司现有规定的要求， 会在同事中留下不好的影响"； 　　·以可能的结果为基础。如"你的行为继续下去会导致更糟的结果"； 　　·与同一人先前的行为作比较，如"你做得没以前好"。 　　上述三个方面的原则，最重要的一点在于要避免引起对方的不信任和激起防卫心理。 　　 针对性沟通 　　在沟通中要坚持客观描述性原则，一个有效的策略是沟通的信息具有针对性，沟通 主体能针对具体问题与对方交流自己的看法。总的来说，沟通语言越有针对性，就越能 起到良好的沟通效果。先比较下面的两种说法：(1)"你不会利用时间"；(2)"你今天花了 一小时安排会议，这可以由秘书去干的。"这两种说法中，前面的说法就太泛了，作用 不大，对方不会认可，甚至很可能会反驳这种说法。后一种说法就很有针对性，能帮助 对方认识自己的行为，并对以后工作的开展提供启示。 　　针对性的沟通，要求采用特定的陈述方式，比如，"这次活动，你 60％的时间都用 于评价性议论，而描述仅占 10％"。就具体问题作特定的描述，远比非特定性的"你需要 提高沟通技巧"这种说法有效得多。特定的陈述可以避免走极端和绝对化，相反，极端 的陈述将会导致防卫心理，而使对方难以接受。 　　针对性的沟通，还要求避免绝对化的选择句式，例如"你要么照我说的去做，要么 辞职"。这种极端化和选择性的陈述否认了任何其他可能性，使得沟通接收者可能的答 复受到限制，如果对方反对或否认，则又往往会导致防卫性争论。 　　在建设性沟通中，特定而非一般的陈述，因为它们关注行为事件本身，对帮助解决 问题非常有用。在前面的一组例子中，如果采用针对性的表述，结果就会大不一样。 　　第一组 A："你昨天作的决定没有征求我的意见。" 　　　　　 B："是的。尽管我通常征求您们的意见，但我原以为这件事不重要。" 　　第二组 A："你给我们的答复带着讽刺。让我觉得你不太考虑我们的感受。" 　　　　　 B："真对不起!我也知道自己常常讽刺他人而不顾其感受。" 　　第三组 A："按时完工的压力影响了我工作的质量。" 　　　　　 B："按时完工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。" 　　沟通过程中要达到既解决问题，又强化良性人际关系的目的，很重要一点就是要学 会尊重他人。沟通过程中主张尊重他人，就要做到表里一致、认同对方、双向沟通。 表里一致原则 　　优秀的人际沟通和人际关系的基础是沟通 双方在所传达的和所思考的之间具有一致性， 就是说，语言和非语言的交流应与个人的所思 所感一致。 　　表里不一致主要表现为以下三种情形： 　　（1）沟通双方处事的态度与他们所意识 到的态度之间的不一致。一个专注于自我的人 可能不会意识到他的语言和方式正构成对别人 的威胁，而对方已经感到非常难堪，比如一个事 业有成的人向一个不很熟悉的、同时工作遇到不顺心的人大谈自己如何富裕，无意识中使 得对方心理难以接受。 　　（2）个人的感觉与所表达的不一致。例如，个人可能感到愤怒但又拒绝承认自己 的心态。 　　（3）所说的内容与举止、口气的不一致。如果想表达对某件事物的自我真实看法， 但你用一种含糊、嘲讽、或者玩世不恭的口气说出这种想法，对方就会对你思想的真实 性表示怀疑，尤其是沟通双方的关系在历史上曾有过不良"记录"，更会反映出这样的情 况。 　　有研究者认为，沟通的一致性处于人际关系的中心位置。沟通者的实际状况、感受 和言语越一致，与沟通对象所形成的关系就越可能产生相互一致性倾向，双方能够共同 正确理解沟通对方的心理倾向，提高双方心理适应性，并不断提高和强化对相互关系的 满意度。相反地，实际情况与感觉状况越不一致，所形成的关系越可能会影响到沟通的 质量，导致相互之间的适应性下降，对双方之间关系的不满意度提高。 　　当然，致力于表里一致性并不意味着要压制自己的一切不良情感，如愤怒、失望、 攻击等，也不是强调一致性原则至上论。在实际沟通过程中，其他建设性沟通的原则要 综合起来考虑，不能为了追求一致性原则，而抛弃其他原则，这往往会得不偿失。如在 交换意见时，有时过于直截了当的说法会使对方下不了台，或者自己在"真实地回答"和" 冒犯对方"之间难以取得平衡，此时还是应该考虑其他建设性沟通的原则。 认同性原则 　　当我们去观察他人、甚至自己的沟通时，会发现人们对别人的话总是不愿花时间去 听、去理解，而经常会打断他人的谈话，或者对他人的谈话漠不关心；但自己在讲的时 候，往往说话罗嗦、不连贯、不诚实或教条化。如果你的下属不注意听你的讲话，你就 会认为这样的下属没有积极性和上进心。那么，为什么会有这样的心态呢? 从建设性沟 通的角度看，就是在沟通过程中没有遵循认同性原则，对沟通对方在心理上产生排斥情 绪。 　　认同性的沟通使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而排斥性沟通常 会使对方在自我价值、认知能力和人际关系处理能力上产生消极情绪，这种沟通实际上 否认了他人的存在，否认了他人的独特性和重要性。 　　排斥性沟通最突出表现是沟通者的自我优越感、冷漠、严厉和冥顽不化。 　　（1）优越感导向的沟通给人一个印象就是谈话一方是博学、合格、胜任而有力的； 另一方却是无知、不合理、不胜任而无力的，这在双方间造成了障碍。优越感导向的沟 通，主要表现形式有： 　　①奚落。这样使沟通者显得很棒，而对方却显得很糟；或表现为救世主的态度，在 别人的敬意中抬高自己； 　　①自夸。如"如果你懂得像我一样多，就不会这样了"； 　　①事后诸葛亮。如，"如果你早跟我说，我就会告诉你这计划是通不过的"。 　　①以行话、惯用语、术语等形式将圈外人排除在外，形成关系障碍。医生、律师、 政府员工，还有其他许多职员都是以使用行话、缩语来排斥他人抬高自己而闻名。在不 懂外语的人面前讲外语也给人一种高高在上的印象。要记住，在大多数场合，用听者不 懂的词或语言是不礼貌的，因为你在排斥他人。 　　（2）过于严厉的沟通，表现为绝对不容怀疑、不容质问；对其他观点不加考虑。 在独断的气氛中，排斥性沟通会降低对他人成绩的认可，甚至会使他人对自我价值产生 怀疑。除了独断态度外，还有下面的一些态度也会导致沟通的过于严厉。 　　①根据自己的意愿和观点去重新解释他人的观点； 　　①从不说"我不知道"，对每一件事都要表现出自己在行而提供答案； 　　①不愿忍受批评或接受其他观点； 　　①复杂问题简单化，在他人面前要显示出自己"非凡"的洞察力，总是设法给复杂的 事情下简单定义或加以归纳； 　　①喜欢在讨论之后作总结性发言，并设法要在他人心目中制造一种该总结是结论性 的、完全的和绝对的印象。 　　（3）冷漠，一般发生在他人的存在或重要性未被 承认的情况下。人也许会表现出沉默，不作语言回答，不 作眼睛接触或无任何面部表情，经常打断他人，用非指称 性词汇(用"人不应该"而不是"你不应该")，或在交谈中干 别的无关的事。信息传达表现为对他人不关心，给人以 对他人情感或愿望漠不关心的印象。 　　漠不关心意味着信息传达者不承认他人的感情或观点。他人或被贴上非法的标签--" 你不该那样认为"或"你的看法是错的"--或被贴上天真的标签--"你不懂""你被误导了"或" 你的观点是误导的(更糟)"。 　　与排斥性相对应的，建设性沟通应强调认同性原则。认同性原则要求在沟通过程中 做到尊重对方、灵活开放、双向沟通。 　　（1）尊重对方，就是不管与谁沟通，要设法克服自己的优越感导向，尤其在管理 者给下属作指导或提建议时，如果心理自我感觉与下属有明显的等级差距，下属就很容 易感到一种被排斥感。相反，建设性沟通者在尊重人的基础上，通过平等交流的方式， 使下属意识到双方是在讨论问题，而不是简单的下达指令；而上级凭借自身的修养、知 识和洞察力，树立在下属中的威信，使下属意识到存在的问题，从而设法提高自身解决 问题的能力。 　　（2）灵活开放。管理者如果将下属看作是有价值的、能胜任的、有洞察力的问题 解决者，就会从理念上强调合作解决问题，而不是高高在上。要做到这一点，有效的建 设性沟通者应采用灵活开放的沟通方法和用语。沟通中的灵活就是沟通者要从内心里承 认，除了自己已经想到的解决问题的可能办法外，还可能存在别的数据和方法，承认他 人也能为解决问题和建立良好的关系作出贡献。这是一种真正的谦虚，是一种对新观点 的开放态度。如本杰明所说，"认识到无知是走向有知的第一步"。沟通中的开放，解决 打破自我的心智模式，不要以自我为中心，沟通的目的在于双方达成良好的合作解决问 题的意愿，而不是要控制他人或自视为师长和传教士，不要把自己的观点或假设当作真 理来宣布，而应该认识到自身由于知识、资料和信息的有限性，应该从他人处获得更多 的信息支持。 　　（3）双向沟通是尊重和灵活的自然结果。当沟通双方都给予自由表达观点的机会， 并参与到问题解决的过程中来，他们的价值就得到了认同。双向交流就达到了认可下属 的价值，使团队气氛的形成成为可能。为了达到双向沟通的目的，建设性沟通策略有： 　　①在沟通时先提炼出对方的主要观点，而后是其他零碎的看法； 　　①先指出沟通双方的一致之处，后讨论不同之处； 　　①先肯定下属观点和行为中的优点，后对缺点提出批评； 　　①先提出下一步解决问题时可采取的正确做法，后指出以前的错误。 　　①先帮助下属确立他们的自我价值与自信，使他们实现自我激励，然后让他们考虑 如何提高工作业绩。 积极倾听原则 　　建设性倾听是有效领导者的第一素质。建设性倾听既是解决问题的有效方式，也是 提升自我意识的有效工具。每个人在形成对某种事物和观念的正确判断之前，往往只有 一些模糊的、朴素的认识，这些认识往往是混沌和秩序、随机和准则、自由和约束、感 性和理性等矛盾的概念按照某种特定的方式组合在一起的。在矛盾交杂的心境下，依靠 自己的思考往往很难找出"到底是什么"的答案。在这种状况下，有效的倾听有助于从他 人的理念、思维模式和思考途径中去探寻适合自身的结果。这种写照反映在积极倾听过 程中，就是自我思想和他人思想的交融过程，一方面可以不断廓清自己的思维，另一方 面，思想的交叉是产生灵感的最有效途径。一旦当沟通对方的思想撞击你原来的观念， 就产生了新的思想，这就是创造性思维活动。 　　要积极倾听，必须做到： 　　（1）从内在认识到倾听的重要性。 　　（2）从肯定对方的立场去倾听。积极倾听的态度是："从个人来讲，我对你很感兴 趣，我认为你的感觉很重要；我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是 合适的；我相信你是有理由这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是 愿意听的那一类人。" 　　（3）有正确的心态，克服先验意识。当管理者有强烈的先验判断，或当他们对沟 通者或信息原本就持否定态度时，就会阻碍有效的倾听。另外，不要为了面子，或者因 为担心自己的权威或地位受到挑战，不能接受与自己的观点相左的思想，要以"有容乃 大"的气度去倾听他人的建议。 　　（4）学会给对方以及时的、合适的反应。建设性倾听者的标志是能对他人的话作 出合适的反应，通过反应来加强人际关系。大多数人不管在任何场合，都习惯于用一、 二种方式作回答，而且大多数人首先采用的是评价性或判断性的反应，也就是说，他们 在听别人陈述时，大多数人倾向于作同意或不同意的判断，但建设性倾听要避免简单地 作评价与判断之类的第一反应，相反，应该采取灵活的反应方式，使之与环境相适应。 教学目的 　　通过学习本章，您将了解 　　　　1． 沟通客体分析的概念及意义。 　　　　2． 沟通客体分析应如何进行沟通对象的特点分析。 　　　　3． 受众的类型分析及相应的沟通策略选择。 　　　　4． 如何与上司以及上司的上司进行建设性沟通。 客体导向沟通的意义 　　管理沟通的本质是换位思考，沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以， 成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提是，要了解沟通对象是 谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触，通过对客体的深入分析，帮 助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 沟通客体分析的概念 　　沟通客体(受众)分析策略，是指根据受众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟 通方式的有关技巧。由于这一策略的运用在使受众更好地理解沟通内容以达到预期目标 方面作用重大，因而，可以说，沟通客体分析是整个沟通过程最为重要的环节。 沟通客体分析应分析的几个问题 　　客体导向沟通的关键在于了解：受众需要什么？我能给受众什么？如何有机地连结 "受众需要的"和"我能提供的"？如何有机连结信息策略和渠道策略？沟通客体分析策略 应先分析以下四个问题：(1) 他们是谁? (2) 他们了解什么? (3) 他们感觉如何? （4）如 何激发他们？ 他们是谁 　　对沟通对象的特点进行分析，首先要解决"他们是谁"的问题。分析这个问题的目的 在于解决"以谁为中心进行沟通"。要解决这一问题，具体可以从两个方面入手： 　　1．哪些人属于受众范畴 　　在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会拥有多个不同的受众(群)，当对象 超过一人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。一般来说， 沟通中的受众包括五类： 　　·第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提 供的。 　　·第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的"桥梁受众"，他们有权阻止你的信息 传递给其他对象，因而他们也有权决定你的信息是否能够传递给主要对象。有时让你起 草文件的就是守门人；有时守门人在公司的更高层；有时守门人来自企业外部。守门人 分析在于分析是否必须通过此人来传达信息? 如存在，则分析他是否会因为某些理由而 改变信息或封锁信息? 　　·第三类是主要受众，又称直接受 众，即那些直接自沟通者处获得口头 或书面信息的人或团体。他们可以决 定是否接受你的建议，是否按照你的 提议行动，各种信息只有传递给主要 对象才能达到预期的目的。 　　·第四类是次要受众，又称间接受 众，即那些间接获得信息，或通过道 听途说，或受到信息波及的人或团体。他们可能会对你的提议发表意见，或在你的提议 得到批准后负责具体实施。 　　·第五类是意见领袖，即受众中有强大影响力的、非正式的人或团体；他们可能没有 权力阻止传递信息，但他们可能因为拥有政治、社会地位和经济实力，而对你的信息的 实施产生巨大影响。 　　·第六类是关键决策者，即最后且可能最重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策 者。如存在则要依据它们的判断标准调整信息内容。 要说明的是，上面的六类受众中的某几类可以是一个人充当，如负责人常常既是最初对 象又是守门人；有时最初对象既是主要对象，又要负责对文件的提议付诸实施。 　　例如，李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推 出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是 客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市 场营销人员，他们会提出些建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者 和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客 户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，也是守门人。 　　2．怎样了解受众 　　一旦确定了受众的范畴，就应仔细地对之进行分析。有时可以借助于市场调研或其 他已有的数据，但大多数情况下，对受众的分析是相当客观的，即要站在他们的立场上， 想像自己是他们中的一员，在向所信任的人征询意见。 　　·对受众作个体分析。可以对受众成员逐一进行分析，考虑他们的教育层次、专业培 训、年龄、性别以及兴趣爱好，他们的意见、喜好、期望和态度各是什么? 　　·对受众作整体分析。即通过分组的方式对受众进行框架式分析，如受众的群体特征 是什么?立场如何?他们的共同规范、传统、标准准则与价值观怎样? 他们了解什么 　　通过上述分析，可以明确受众的类型，应进一步分析的是，"在特定的沟通过程中， 受众已经了解，但仍需了解的是什么?"其中，特别需要解决以下三个问题： 　　1．受众对背景资料的了解情况 　　即分析有多少背景资料是受众需要了解的? 对沟通的主题他们已经了解多少? 有多 少专门术语是他们能够理解的? 若受众对了解背景资料的需求较低，就不需要在无谓的 背景资料介绍上花费时间；若受众对背景资料的需求量高，则应该准确地定义陌生的术 语和行话，将新的信息和 他们已经掌握的信息结合 起来，并给出非常清晰的 结构。 　　2．受众对新信息的需 求 　　即分析对于沟通的主 题，受众需要了解什么新的 信息? 他们还需要多少细节 和例证? 对于新信息需求高的受众，则应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料。 对于新信息需求低的受众，如有的受众倾向于依赖专家意见，把作出判断的权力交给了沟 通者，则主要向这些受众提供决策的建议。概括而言，沟通者应考虑受众实际需要什么 信息，而不要只考虑能为他们提供什么信息。 　　3．受众的期望和偏好 　　即分析在沟通的风格、渠道和格式方面，受众更偏向于哪一种? 具体在风格偏好上， 要分析受众在文化、组织和个人的风格上是否有偏好，如正式或非正式、直接或婉转、 互动性或非互动性交流形式? 在分析渠道偏好时，则要分析受众在渠道选择上的偏好， 如书面还是口头? 纸面报告还是电子邮件? 小组讨论还是个人交谈? 　　例如，某公司董事长有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求 用书面的方式提交报告。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报告人面谈，再约一 个固定的时间；不需要自己面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长 的体会是，只有这样，工作时间才是自己的。 　　如果你的上司是这样的一种管理风格，显然，笔头沟通是有效的沟通渠道；而且， 从这个领导的管理风格看，他的时间管理意识很强，因此，即使在提交笔头报告时，你 也应该"长话短说"，简明扼要地表述你的想法，以尽可能少的笔墨，让你的上司对你的 建议感兴趣。 他们感觉如何 　　分析受众的感觉，就是要掌握受众会如何想。为使沟通者对其与听众的沟通过程中 可能产生的情感反应有一定了解，需要解决以下问题： 　　1．受众对你的信息感兴趣程度如何 　　沟通者必须要分析受众对沟通主题及结果的关注程度，或者他们认真阅读或聆听信 息的可能性大小，为自己制定沟通策略提供依据。对于受众来说，沟通的信息如果对他 们的财务状况、组织地位、价值体系、人生目标产生较大影响，就会对信息有较大的兴 趣。根据这些问题的考虑，受众可能出现三种意见倾向：或正面，或负面，或中立。若 估计受众会表现出正面或中立的意见倾向，沟通者只需强调信息中的利益部分以加强他 们的信念。 　　当估计受众会出现反面意见时，可以运用以下技巧： 　　·将预期的反对意见在开始时就提出来，并作出反应，如列出反对意见加以驳斥，这 要比受众自己提出反对意见更有说服力； 　　·先列出受众可能同意的几个观点。若他们赞成其中的二三个关键之处，那么他们接 受沟通者整体思想的可能性就比较大； 　　·首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题。 　　2．你所要求的行动对受众来说是否容易做到 　　即考虑你预期的行动对于受众来说，完成的难易程度如何? 他们是否会感到过于耗 时、过于复杂或过于艰难? 若你估计对受众比较难，则一定要强化你所希望的行动对于 受众的利益和信念；若过于艰难，则要采取下述对策： 　　·将行动细化为更小的要求，"积跬步以致千里"。 　　·尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。 　　·提供可供遵循的程序清单和问题检核单。 激发受众兴趣 　　激发受众的兴趣可以通过以下方式实现： 　　1．以明确受众利益激发兴趣 　　上述对受众背景的分析，最直接的动机是明确受众的利益期望，创造出高效的受众 受益处。受众的利益期望包括他们在接受你的产品、服务和信息后，或者根据你的建议 执行相关的活动过程中所能够得到的好处和收益。总体来说，受众的利益有两类： 　　第一类是具体好处，即强调某一事物的价值或重要性(但不要夸张，否则适得其反)。 　　第二类是事业发展和完成任务过程中的利益。包括： 　　·向受众展示沟通者所表达的信息对于他们目前的工作有所裨益； 　　·任务本身的驱动，如受众往往会更乐于接受具有挑战性的任务或者共同处理艰巨的 工作； 　　·对个人事业的发展或声望感兴趣，如表明你的沟通内容将有效地帮助他们得到组织 上或上级的重视，有利于他们获得声誉和建立交际网络。 　　比如，在说明性公文中，强调读者的受益可以用来解释为何要执行你宣布的政策， 说明该政策是好的；在劝说性沟通中，强调受众为什么能在实施你的建议后，有助于他 们实现自己的目标，从而克服对方的抵 触情绪。 　　简单地说，以明确受众利益激发兴趣， 就是解决"什么能打动他们"的问题。为了 更好地通过明确并传递受众利益激发他 们的兴趣，必须注意两点：① 要明确受 众的利益；① 传递恰当的信息给受众以利 益。 对于不同的受众以及他们所期望的不同的利益，有的是直接的，因而，沟通者比 较容易识别，沟通时能够明白地告知。有的利益是只可意会而不可言传的，沟通者就需 要深入去了解和发掘，可以使用下面的技巧去确认受众的利益： 　　·了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望； 　　·找出自己产品的客观性能或将推行的政策对受众的影响； 　　·说明受众怎样利用介绍的产品和政策才能达到他们自身的需求。 　　洛克认为，分析受众的感受、恐惧和欲望可以从马斯洛的需求层次理论分析人手， 以某一产品为例，通常企业所提供的产品能同时满足几个不同层次的需求，在信息沟通 过程中，应重点强调与受众最相关的内容，如薪水已经很高的经理，整日忧心忡忡，那 么，其原因可能是夫人刚刚失业，而他们得同时抚养孩子上大学和赡养老人。由此，在 沟通时就要针对受众的具体需求动机提供相应的沟通信息。 寻找针对受众具体需求的沟通信息，关键在于找出自己产品的客观性能或政策有助于实 现这种感受(恐惧、欲望)的理由。假如你想劝说人们到你的饭店消费，的确，每个人都 要吃饭，但是仅仅说明可以在这里解决饥饿问题显然是很难吸引顾客到你饭店来的，必 须要根据顾客的要求安排不同的沟通信息。 　　说明受众如何利用介绍的产品或政策才能达到他们自身的要求。仅强调特色未必能 引起受众的购买欲望，把特色同受众的利益相结合，提供必要的细节，会使受众受益生 动感人，所以在许多时候，对受众受益的描述一定要具体。 　　2．通过可信度激发受众 　　受众对主题的涉及和关注程度越小，沟通者就越应该以可信度作为驱动因素。具体 策略有： 　　（1）通过确立"共同价值观"的可信度激发受众。以"共同价值观"的可信度驱动， 就是构建与受众的"共同出发点"。如果在一开始就能和受众达成一致，在以后的沟通中 就更容易改变他们的观点。从共同点出发，即使讨论的是全不相关的话题，也能增强你 在沟通主题上的说服力。比如先谈及与受众在最终目标上的一致性，而后表明为达到目 标在方式上存在的不同意见。 　　（2）以传递良好意愿与"互惠"技巧激发受众。遵循"投桃报李、礼尚往来"原则， 通过给予利益而得到自己的利益；通过己方让步换得对方的让步。 　　（3）运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。地位可信度的一种极端驱动方式就是 恐吓与惩罚，如斥责、减薪、降职、乃至解职。但这种方式只有在你能确保对方的顺从 且确信能消除不良行为的产生时，才能奏效。 　　3．通过信息结构激发受众 　　通过信息结构激发受众，即利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排 来激发受众。 　　（1）通过开场白激发受众，就是从开头起就吸引受众的注意力，如一开始就列举 受众可能得到的利益；先列举存在的问题，采用"提出问题一解决问题"的模式；先讨论 并明确话题和受众之间的关系，唤起受众兴趣。 　　（2）通过沟通内容的主体激发受众，就是通过适当的内容安排在沟通过程中增加 说服力。具体技巧有： 　　·"灌输"技巧，即通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或直接向受众"灌输"自 己对可能引起的反对意见的不予认可： 　　·"循序渐进"技巧，即将行动细化为可能的最小要求，然后逐步去得到更大的满足； 　　·"开门见山"技巧，即先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较 适度的要求，因而后者更可能接受； 　　·"双向"技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述，并 表现得更为中立与合情合理。 　　（3）通过信息结尾安排激发受众，就是通过简化受众对目标的实现步骤以激发兴 趣。如列出便于填写的问题表或易于遵循的检核清单，或列出下一步骤或下一行动的具 体内容。 受众类型分析 　　沟通对象由于心理需求、性格、气质、沟通风格等的不同，可以分为各种不同的类 型： 　　·按照心理学的观点，人由于心理需求的不同，可以分为成就需要型、交往需要型和 权力需要型三类； 　　·根据个性的不同，卡尔·荣格(Dr．CarlJung)博士把人分为内向型和外向型两类； 　　·根据信息处理方式的不同，卡尔·荣格把人分为思考型、感觉型、直觉型和知觉型 四类； 　　·根据处理人际关系方面的不同风格，凯瑟琳·迈尔斯和伊莎贝尔·布里格斯把人分为 统治指挥者、社会活动者、平和处世者和谨慎思考者四个群体； 　　·根据个体气质的不同，可以分为分析型、规则型、实干型和同情型四类； 　　·根据不同个体管理风格的不同，把管理者分为创新型、官僚型、整合型、实干型四 类。 　　针对不同类型的人，在沟通过程中，应采用不同的策略。以下将对不同分类法下的 个体特点及相应的策略作分析，其中重点讨论不同类型个体的管理风格下的沟通策略。 心理需求分析及沟通策略 　　不同的个体由于心理需求的不同可 分为成就需要型、交往需要型和权力需要 型三类。承认不同个体的需要特点，在沟 通时朝着满足他人需要的目标努力，既 有助于问题的解决，又有助于建立良好 的人际关系，以实现建设性的一一沟 通。 　　1．成就需要型 　　具有成就需要型的人通常为自己建 立具体的、可以衡量的目标或标准，并且 在工作中朝着目标努力，直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得 更好，或是比其他人做得更好，或是要突破现行的标准。与这类人沟通时，可以采取的 策略是： 　　[策略] 要充分认同这类人自己对工作的责任感，沟通过程不要输出"你们要认真负 责，要把事情做好"之类的信息，沟通时应给予他们的是大量的反馈信息，要对他们表 示肯定的态度，如告诉他们"你们的工作做得很好"。 对于这类人，对于下一次挑战，他们从来不会"干不了"，他们的满足感来自于已经实现 的目标。 　　2．交往需要型 　　具有交往需要的人，更看重友情和真诚的工作关系，令他们愉快的是能有一种和谐 的、既有付出又有收获的、轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很多 的电话，花费很多的时间与同事沟通。与这类对象沟通时，建议采取以下策略： 　　[策略] 以交朋友的姿态和口气与他们交流，要设法与他们建立良好的人际关系。 从理念上应该始终坚持平等相待的原则。在具体沟通过程中，可以先询问他们的家庭情 况、生活情况(如聊聊周末的计划安排)，了解他们的兴趣爱好，甚至可以与他们在参加 活动的过程中以轻松的氛围交流些看法，与他们交流对一些事物的想法和感受。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表 心理需求分析和沟通策略 类型 成就需要型 交往需要型 权力需要型 特征 具有自己的目标 和工作标准；追求 卓越 看重友情和真诚工作关系；和谐 轻松、有付出和收获的氛围 对工作负责，有很强的权力欲； 行事果断；能影响他人；渴望权 威 策略 非单向输出，大量 信息反馈；肯定对 方 良好人际关系，平等相待；了解 其兴趣爱好后在活动中交换想 法 咨询和建议方式；认同其职责； 对其影响力表示兴趣 　　3．权力需要型 　　具有权力需要的人，热衷于对工作负责，具有很强的权力欲。他们瞄准权力，以便 使自己能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。 交流中他们果断行事，而且在大多数的交流场合能够影响他人。与这类人沟通时，可以 采取的策略思路是： 　　[策略] 应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式。要认同他们 在工作中的职责，在沟通时要对他们的职责给予肯定。在倾听过程中，对于对方的影响 力要特别表示出你的兴趣。 　　本部分将以专题例证的方式探讨在工作中如何考虑有效的沟通策略，实现与上司， 或者与上司的上司之间的建设型沟通。 　　事例背景 你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是 初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些 做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程 导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目 标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常 不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 　　考虑两个问题：（1）与上司的上司（副总经理）沟通是否合适？（2）如何与副总 经理沟通？根据管理沟通的一些启发，设计一个与上司的上司沟通的办法。 与上司沟通的程序 　　在上述的沟通情景下，需要从以下几方面来考虑沟通过程和沟通策略： 　　1．目标确定。对于这种类型的沟通，目标要非常明确。一般包括两方面：（1）取 得间接上司对建议的认同；（2）避免直接上司给自己"穿小鞋"。为实现这两个目标， 沟通过程中的一个基本原则是，必须坚持以事实和问题为导向，避免以人身为导向。 　　2．客体策略。基于上 述目标，深入分析两个沟 通对象的特点，包括他们 的背景、偏好、思维方式 等。 　　3．主体策略。分析自 身的特点，对自我作恰当 的定位。 　　4．渠道策略。分析沟通渠道策略的选择，确定最佳的沟通路径。 　　5．信息策略。分析沟通信息的内容、表达方式、信息的客观性和被认同性。 　　6．环境策略。分析沟通环境的选择，尽量选择与对方特点和自身特点相适应的沟 通场合。 客体背景分析 　　对沟通对象的具体分析，关键在于以下几方面： 　　1．充分掌握间接上司和直接上司的背景。分析他们各自的心理特征、价值观、思 维方式、管理风格、偏好和知识背景（包括学历和文化层次、专业背景等）。 　　2．了解直接上司不愿意接受你的建议的原因。这一点很重要，因为有可能你的间 接上司不希望你所在的部门改变原来的管理模式；或者你的直接上司可能已经向他的上 司谈起过你的建议，是你的间接上司不主张马上改变局面，如果事实是这样，你去沟通 就没有意义。 　　3．了解直接上司与间接上司之间的关系。他们之间是相互信任还是不信任；他们 之间原来的关系是否融洽，如果不融洽，原因何在。如果这两个上司本来关系就非同一 般，你就没有必要去冒风险了。 　　4．了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术。间接上司对越级沟通的态 度是支持、中立还是反对；对间接下级反映的问题是乐于接受还是不乐于接受；是否能 够艺术性地处理好越级反映的问题。 主体认知策略 　　对于自身地位和特点的认知，在越级沟通中非常重要。对自我的认知，重点在于分 析以下几个问题： 　　1．"我是谁？"和"我在什么地方？"。对自己在公司里的地位和身份有合理的认知， 不要以为自己懂得管理，说不定你的直接上司早就考虑过这些问题。 　　2．自身的可信度。考虑间接上司对你的认同程度，分析自身在公司中的地位和影 响力。如果你在公司中口碑并不好，在别人心目中的印象是负面的，就可能会影响你的 沟通效果。 　　3．你对问题看法的客观程度，对目标问题考虑的深入程度和系统程度。如果你提 出的只有问题，没有对策，最好不要提，领导更感兴趣的是如何解决这些问题的建议。 信息策略分析 　　对于信息策略的分析，关键在于要站在间接上司和组织的角度来分析问题，具体策 略包括： 　　1．就事论事，对事不对人。如根据个人感受，立足 于公司的利益去确定内容；不对上司的人身作评论，不 对他人评头论足。 　　2．在信息结构安排上，从客观情况描述入手，引出 一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接 上司的意见，在恰当的时机提出相应的建议。 　　3．在语言的表达上，言辞不能过激，表情平淡，态 度谦虚。 沟通渠道分析 　　在沟通渠道的选择上，有直接面对面沟通或间接沟通、口头沟通或笔头沟通、正式 渠道或非正式渠道。一般来说，为了尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适，或者 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道；或者用其他灵活安排的沟 通渠道。 沟通环境策略 在沟通环境策略制定上，应选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出，如以" 表面上的不刻意，实际上的精心准备"作为策略，营造合适的、宽松的氛围，向间接上 司提出建议。 识别上司的管理风格 伊查克·爱迪思在《把握变革》一书中，根据不同个体在思考问题时的结构化程度差别、 过程和结果之间的优先级不同(目标导向)、注意力视角的不同和沟通速度的快慢四个维 度，把不同个体的管理风格分为四种类型：创新型(E)、官僚型(A)、整合型(1)、实干型 (P)。本章引用爱迪思的分类方式，把上司这一特定的沟通对象区分为整合型、创新型、 官僚型和实干型四类，进而从管理沟通的角度探讨与这些不同管理风格的上司在沟通时 可采取的策略。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图３.1 是从四个维度区分不同管理风 格的框架。 　　关于思考过程的结构化和非结构化区别，可以通过一个例子来说明。在非结构化的 过程中，一个人可能从谈论事情 A 开始，这件事使他想到了事情 2，然后他又去处理事 情 Q，接下来是 B，最后事情到了 C，他这样东一榔头西一棒的，是因为他在按照一种 独特的方式在思维，认为任何事情都是与其他事情联在一起的。然而在结构化的过程中， 人们是直线型的。在他们完全理解事情 A 之前，他们是不会开始 B 的事情的，而且在 事情 B 完全理解之前，他们也不会去想着开始事情 C 的。所以，结构化思考表现出收 敛性思维模式，而非结构化思考，更偏向于发散性思维模式。 　　1．创新型上司的特征 　　创新型的上司，在沟通过程中性格比较外露，当 他们不同意某种主张时，他们总是形于声色；即使赞 成，他们也会表现出来。创新型的人凑在一起时，喜 欢争论，好象彼此都不赞同，但实际上他们却是在加 强彼此的观点；一旦当他们听了某个观点后保持沉 默，很大的可能是他们已经同意了你的观点。在创新型人的字典里，"是"和"不"的含义 有他们自己的解释。"是"往往意味着也许，说"不"则表明了他们明确的态度。从处事风 格看，创新型的人具有全局性的眼光，动作很快但却是非结构化的。这类人往往是急性 子，他们总是先从自己出发开始考虑，关注的是"如何告诉对方'我为什么要这样做'"，而 不是"他会怎么想"。当这类人去跟他人会面时，往往边走边在考虑问题，可能当他刚进 会见方办公室时，他的脑子还在以接近光速的速度在思考。 　　创新型上司不喜欢约定时间，他们一有了主张就想去处理。他们可能会事先不打招 呼就往他人办公室里跑，而官僚主义者最恨的就是这样的人。在他人的观念中，创新型 上司没有时间概念，或者说，他们的时间概念与众不同。创新型上司有很强的感觉力， 他们一天到晚在思考新的点子，他们不关心问题，把很大的注意力集中到机会的发现， 但他们往往拿不出解决问题的办法。 　　2．官僚型上司的特征 　　从图４．1 中看出，官僚型特征的上司，无论在管理上，还是在相互沟通过程中， 强调结构化的模式和风格。如在与人约会时，官僚型上司会在每次约会(不管是否正式) 前就打电话预约，并很守时。在交谈时，他会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉，好像不 知其历史你就不理解这个问题一样。等到切入问题的主旨时，发现时间已经过去两个小 时了。然后，他会对问题可能带来的结果作全面剖析，最后的结论往往是："太困难了! 这件事简直没法干。" 正因为官僚型上司强调结构化的风格，他们非常强调整个过程。在面临某个事件，无论 是常规事件，还是偶发事件，他们会细心规划整个事件的处理过程，他会认真去考虑可 能出现的各种可能问题，然后分析如何去解决问题。因此，可能的结果，等官僚型的人 找出最佳的解决途径时，事情已经过去了。 　　由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎，他们不会轻易就某个事作出决定，他们往 往会这样告诉你："你的想法不错，但能否实施，如何实施，还有待我们研究研究。"因 此，官僚型上司，制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也比较慢。关于官僚主义者有一个 笑话，"你最好不要在星期五对官僚主义者讲笑话，因为他们有可能要到星期天中午吃 午饭时才笑得出来。"官僚型上司的慢性子不是因为他们笨，而是因为他们正在考虑对 方会说什么，在思考他们所主张的反应是什么。因为要把每一个主张都条理化需要花点 时间，因此，当他们碰到与具有创新精神的人的主张发生冲突时，那情形就如雪崩一样。 他们处理起来确实会比较困难。对每一个创新型上司的主张，至少会有 10 个让官僚型 的人觉得重要的反应，于是官僚型的管理者会觉得不堪重负，也无法处理这种速度，于 是，他们会很快放弃思考和倾听，让这些主张成为耳旁风，心里却在嘀咕"这个人怎么 这样头脑发热、异想天开，还不快点走"； 　　3．整合型上司的特征 　　整合型上司处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟 通方式，而且当他说出某句话后，可以从不同的角度解释这句话的含义。整合型上司对 人的感觉比较敏感，但对于现实的需求并不敏感。他一般不会轻易地说"是"或"不"，如 果说了，可能是迫于压力使然。今天说了"是"，可能在明天他能解释为"也许"。 　　整合型上司很看重沟通的过程，他会在沟通的过程中取得相互之间的平衡，至于结 果对他来讲并不重要，因为结果对他来说无关紧要(下面的例证作了说明)。由于整合型 的人要考虑各种关系人的平衡，所以全局观强，在没有弄清一个事件的全局影响之前， 是不会轻易表达自己意见的，而等到他有意见时，也就不是什么意见了。 　　与整合型特征的上司沟通，内外部政治关系的处理非常重要。整合型上司习惯于考 虑他人(尤其是上司的上司)是怎么想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设 法圆滑地摆平各方面的关系，因此，这类人往往被称为是"老狐狸"、"跟屁虫"。下面的 对话，典型地反映出整合型特征的人的沟通风格。假使你是总经理办公室的秘书，公司 的一项决定要你去征求各位副总经理的意见，于是，你去请示这位具有整合型特征的上 司。 　　 4．实干型上司的特征 　　在根据气质分类法中已经谈到了实干型上司的一些特征。从图３，1 看，实干型上 司的思考过程具有结构化特点，他们习惯于直线型的思维方式。实干型上司像铁路工程 师，他们会说，"你只要知道轨道往哪儿走，别的就别管了。" 　　实干型对象的另一个特点是追求快速反应，他们往往是快速决策者，他总是恨不得 马上有个结果。他们最见不得他人干事拖拖拉拉，拖泥带水。在工作现场他们最喜欢说： "需要你干什么?你们去干吧。我们有事干就行。少废话，多干事。" 　　也正因为实干型对象的结构化风格和快速反应作风，他们没有多少时间去不断考虑 事情的结果是什么，在他们的心目中，"只要把过程老老实实地做好了，结果是不会错 的"，所以他们会把每个细节都做得很好， 有很高的效率；而对效益则不太关心。 　　由于不同类型对象的不同风格，在沟通 时，要能够正确去判别他人沟通的语言表达 方式。这里特别就不同类型的对象所说的" 是"和"不"的定义差别作解释。对于创新型 特征的人来说，"是"意味着也许；说"不" 的时候，他们是肯定的。相反，对于官僚型特征的人来说，说"不"的时候，只是意味着 也许，你还可以回头去说服他们，但一旦当他们说"是"的时候，他们的决心就已经定了。 对于实干型的来说，"是"就是是，"不"就是不，然而，对于整合型的人来说，无论说"是" 还是"不"，都只能理解为"也许"，所以，这类人往往 被称为是"政治动物"。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表３.2 为四类不同上司的特征 类型 特 征 是和不的含义 较适合的工作 创新 有全局性眼光、动作快、非结构化风格 是--也许；不-- 市场营销部门、高层 型 不 管理部门 官僚 型 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 是--是；不--也 许 办公室、会计部门 实干 型 动作快、结构化风格、关注细节和结果 是--是；不--不 生产部门、技术开发 部门 整合 型 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全 局眼光、能够变革并适应变革 是--也许；不-- 也许 党政职能部门 不同上司的沟通策略制定 　　根据不同上司的特征，就可以采取相应的策略以实现与不同对象的有效沟通。在与 创新型特征的上司沟通时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且 对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题解决中来。在沟通时，不要带着 "最后"答案 去见他们，而应该让他感觉到"问题还处在未决状态"，因此，在信息组织上， 可以这样说："我建议……"、"我一直在想……"、"您怎么认为?"……。这种表达方式不 但对你的上司有用，对同级、下属一样有效。 　　与官僚型上司沟通时，应记住"方法比内容重要"的原则，你必须使自己的风格适应 他的风格。具体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你老老实实地也打电 话预约一下，千万不要作不速之客。同时，沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。在 沟通过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他， 这样，你反而会什么答案都得不到。 　　与整合型上司沟通时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可 能要他承担责任妁问题，先处理好。当你就某个问题请教他时，他会告诉你，你要注意 影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程 和方式如何，他不太关心。 与实干型特征的上司沟通，你要注意主动性。由于他们一般不会授权于你，你要采取主 动的行动。而且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉到问题的压力， 甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上觉得这个事情 确实非办不可。如果你与实干型下属沟通，注意要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要 有意识地引导他们在工作过程中考虑效率问题，你可以这样问："你认为这件事的结果 会怎样?" 特别说明的是，上面对上司管理风格的分析也适合你的下属，所建议的策略对不同的下 属也有对应性。 教学目的 　　通过学习本章，您将了解 　　　　1． 沟通主体分析首先是进行自我认知和自我定位。 　　　　2． 沟通目标的确定和相关沟通策略的选择。 　　　　3． 自我沟通的意义。 　　　　4． 自我沟通的"三阶段七艺术"。 　　　　5． 约哈里窗是一种重要的进行自我认知、纠正认知偏差的工具。 　　 　　沟通主体分析的根本是解决"我是谁?"、"我在什么地方?"这两个问题。沟通者分析" 我是谁"的过程，就是自我认知的过程；而分析"我在什么地方"的过程就是自我定位的过 程。 自我认知 　　概括而言，要弄清楚"我是谁"，关键在于解剖自身的物质认知、社会认知和精神认 知，分析自身内在动机和外在动机之间的统一程度。首先是沟通者如何提高自身的可信 度。分析"我在什么地方"，就是要对自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方 面有客观的定位。 　　1．沟通者的可信度 　　所谓可信度，简单地说，就是你如何让对方感觉到自己 是值得为大家所信任的，自己的演讲内容也是值得大家去接 受的。分析自己在受众心目中的可信度，就是沟通者在策略 制定时需要分析受众对自己的看法，因为你的可信度将影响到 你与他们的沟通方式。根据福兰奇(French)、莱文(Raven)和科特 (Kotter)的观点，沟通者的可信度受到沟通者的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形 象、共同价值等五个因素的影响。其中： 　　·身份地位分析时要明确自身的等级权力，有时为了增强沟通效果或达到沟通目的， 可以强调你的头衔与地位，以增强自身的可信度； 　　·沟通者的良好意愿状况，可根据个人关系长期记录来获得沟通对象的信赖； 　　·沟通者自身的专门技术水平和素质，特别是知识能力是构成沟通者可信度的内在要 求； 　　·沟通者的外表形象，是产生吸引力的外在因素，当沟通者有良好的外表形象时，能 强化听众喜欢你的欲望； 　　·沟通者和沟通对象的共同价值，包括道德观、行为标准，是沟通双方良好的人际关 系和持续沟通的本质要素，尤其是沟通双方在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息 和共同价值联系起来，可迅速提升沟通者的可信度。 　　沟通者通过对自身这五个因素的分析(见表 )和提升，不但可强调整自己的初始可 信度，而且还可增加后天可信度，增强沟通者在受众心目中的整体可信度。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表 影响可信度的因素和 技巧 因素 建立基础 对初始可信度的 强调 对后天可信度的加强 身份 地位 等级权力 强调你的头衔或 地位 将你与地位很高的某人联系起来(如共同署 名或进行介绍) 涉及关系或长期 记录 通过指出受众利益来建立良好意愿良好 意愿 个人关系、"长期记 录" 等值得信赖 承认利益上的冲突，作出合理的评估 专业 知识 知识和能力 包括经历和简历 将你自己与受众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语 外表 形象 吸引力，受众具有喜 欢你的欲望 强调受众认为有 吸引力的特质 通过认同你的受众利益来建立你的形象；运 用受众认为活泼的非语言表达方式及语言 共同 价值 道德准则 在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合 起来 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　注：资料引自玛丽．蒙特，管理沟通指南--有效 商务写作与交谈，钱小军，张浩译，清华大学出版社，1998。 　　初始可信度是指在沟通发生之前受众对你的看法。作为沟通策略的一部分，沟通者 可能需要向听众强调或提醒他们你的初始可信度。在那些你拥有很高初始可信度的场合 下，你应该把它当作"可信度银行账户"，假如人们对你推崇备至，即使你的决策或建议 不受欢迎或者不能完全与他们的预先期望相一致，他们仍可能对你充满信任。但是，应 意识到的一点是，就像使用你的银行存款后储蓄减少一样，使用你的初始可信度会降低 你的可信度水平，因此，你必须不断通过良好意愿和专业知识来提高你在"可信度银行 账户"上的储蓄水平。 后天可信度是指沟通者在与 受众沟通之后，受众对沟通者 形成的看法。即使受众事先对 你毫无了解，但你的好主意 或具有说服力的写作和演说 技巧有助于你赢得可信度。因此， 获得可信度的最根本办法是 在整个沟通过程中表现出色。 自我定位 　　可信度分析是弄清楚"我 是谁"的重要内容。接着的问题是要分析"我在什么地方"，也就是自我定位。首先分析沟 通者如何对自我背景作测试。沟通者自我背景测试的内容包括：你在组织中的地位、可 获得的资源、组织传统和价值观、人际关系网络、领导者的利益和偏见、沟通渠道、你 和竞争者之间的经营现状、文化环境等。 　　在分析"我在什么地方"时，要明确自身的地位、能力、个性和价值观，然后进行自 我评估，分析自身的优缺点，并考虑如何克服缺点。 沟通目标确定 　　沟通者策略是指沟通主体为达到某一目标，通过自身的特点、身份背景、地位、素 质等的分析，采取相应的策略去实现沟通目标。任何一个管理者在沟通行为发生之前， 都必须明确自己沟通的目标。 沟通目标可以分为三个层次： 　　（1）总体目标：指沟通者期望实现的最根本结果； 　　（2）行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步 骤； 　　（3）沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望。 　　例如，某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经 理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个 部门之间如何高效协调的对策。在这个协调会上，总经理的总体目标是为了实现公司内 部各部门之间的沟通；行动目标是要求各部门每隔一个月时间协调讨论一次；而沟通目 标是要求各部门的负责人能够了解各个部门之间工作的实际情况，并且让各部门的负责 人能够领会每个阶段公司的意图。 策略选择 　　在沟通过程中，沟通者根据自己对沟通内容的控制程度和沟通对象参与程度不同， 可以采取四种不同的沟通形式，即告知、说服、征询、参与（如图 ）。 图 沟通者策略的选择 下面是一些可供采纳的经验规则： 　　1. 当你完全握有必要的权威和信息时用"告知"的风格。告知策略一般用于沟通 者属于权威或在信息掌握上处于完全控制地位的状况，沟通者仅仅是向对方叙述 或解释信息或要求，沟通的结果在于让受众接受你的理解和要求。例如，你要求 下属执行一项常规任务。 　　2．当你握有一定的信息，但你的听众却握有最后决策权时，使用"说服"的风格。 沟通者只能向对方建议做或不做的利弊，以供对方参考，但沟通者的目标在于让 受众根据自己的建议去实施这样的行为。例如， 你想要顾客买你的产品。 　　3. 当你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用 "征询"的风格。沟通者希望就计划执行的行为得到 受众的认同，或者沟通者希望通过商议来共同达到某个目的。双方都要付出，也 都有收获。例如：劝说你的同事支持你向最高管理层提出建议。 　　4．当你的观点是众多人的观点时，使用"参与"的风格。参与策略具有最大程度 的合作性。沟通者可能尚未形成最后的建议，需要通过共同讨论去发现解决问题 的办法。例如：采用头脑风暴法，让与会者就某个创新性的问题提出新的思想。 　　表 是著名沟通学者芒特所列举的不同沟通目标下采取的不同沟通策略。 　　　　　　　　　　　　　　　　表 芒特（Mary Munter）对不同听众采取方式的示例 沟通目标 沟通目标 阅读本备忘录的结果， 员工将理解公司项目所 带来的利润演示的结果，我的老板将了解到我 的部门本月取得什么成绩 告知：在这种情形下，你是在指导或解释。 你想让你的听众了解或理解。你不需要他 们的意见 阅渎这封信的结果，我的客户将在所附的合同 上签字演示的结果，委员会将批准我提出的预 算 说服：在这种情形下，你是在劝说。你想 让你的听众做点什么。你需要一些听众的 参与 阅读这份调查的结果，员工将通过回答问题作 出反应这个问答式会议的结果，我的员工将发 表意见并获得对这个新政策所关注的问题的答 案 征询：在这种情形下，你是在协商。你需 要同你的听众交换意见。你想得到他们的 看法但又在某种程度上控制相互作用过 程 阅读这份会议备忘录的结果，团队的成员将参 加所准备的会议并就这个问题发表他们看法头 脑风暴会议的结果，团队将对这个问题形成解 决方案 参与：在这种情形下，你是在合作。你和 你的听众为达成一致而共同工作 自我沟通的作用 　　在沟通主体自我分析过程中，最根本的问题就是自我沟通。成功的自我沟通是成功 管理沟通的前提，自我沟通的作用具体体现在以下方面： 　　1．"要说服他人，首先要说服自己"。在一般情况下，无论从管理民主性，还是从 激励理论来看，每个个体的积极性发挥来自于自身对工作的认同。管理者要指导、管理 和激励下属去完成某一项任务，首先应该从内心认同工作的价值。管理者自身和下属共 同认同工作价值的过程，实际上是一个自我沟通前提下的人际沟通过程，是一个主体和 客体认知趋同的过程。管理者要成功地实现管理的职能，本质上要求管理者自我意识到 工作本身的价值，并由此产生对工作的兴趣。在特殊情况下，实际工作和管理过程中存 在服从原则，在必要时候要求下属无条件地服从工作安排。为了使服从原则能得到执行， 其前提仍然是服从者说服自己从内心中认为接受服从是必要的，如果管理者自己认为服 从是不必要的，却要求下属服从，就违背了建设性沟通的表里一致原则，结果是下属仅 仅因为你的权威和命令才去遵守这样的服从命令。所以，每个个体说服自己"服从"的过 程，内在地，同样是一个"自我沟通"的过程。 　　2．自我沟通技能的开发和提升是成功管理者的基本素 质。自我沟通的目的在于取得自我内在认同的基础上，更有 效率、更有效益地解决现实问题，自我沟通是手段和过程 的内在统一，而最终目标是解决外在的问题，因此自我沟通 是内在于外在得到统一的联结点。 自我沟通的阶段与艺术 　　自我沟通过程以及技能提升过程具有一定的动态性。 每个人在成长过程中，往往年轻时自我沟通技能较差，随着阅历的增加和不断的学习， 自我沟通技能得意不断提升。这种通过自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身 的沟通技能得到不断提高的过程称为管理沟通技能的自我修炼。自我沟通的技能是天生 的，也是后天修炼的。正如自我的发展是一个认识自我、提升自我、超越自我的过程一 样，自我沟通技能的提高也是一个不断认识自我、提升自我和超越自我"三阶段"过程， 在这个过程的每个阶段，都要从不同角度趋提升自我沟通的技能和意识（见图 ） 　　自我沟通的三阶段七艺术具体为： 　　阶段一：认识自我。 　　1． 审视自我动机 　　2． 静心思考自我 　　阶段二：提升自我 　　3． 修炼自我意识 　　4． 善于积极倾听 　　5． 转换视角，开放心灵 　　阶段三：超越自我 　　6． 超越目标和愿景 　　7． 以自我为目标 图 自我沟通技能提升的"三阶段" 过程 　　 　　约哈里窗 (Johari Window) 是由约斯菲·勒弗特和哈里·莫格汉提出来的。根据这种 方法，两个人在相互作用时，自我可以看成是"我"，其他人可以看作是"你"。关于个体 的事，有些本人知道，有些本人不知道，有些他人知道，还有些他人不知道。所以可以 分为公开的自我、隐蔽的自我、盲目的自我和未发现的自我。约哈里窗的图示见图 。 图 约哈里窗 　　在公开的自我情境下，自己了解自己，并且别人也了解自己，交往时具有开放性和 一致性，没有理由要去防卫，这种人际沟通几乎不会产生冲突。在隐蔽的自我状态下， 本人了解自己，而别人却不了解自己，本人在沟通中需向他人隐藏自己，害怕别人了解 自己后伤害自己，此种状态下，个人可能会将自己真实的想法与情感隐藏起来，由此会 导致一种潜在的人际冲突。在盲目的自我情境下，本人不了解自己，而别人却了解自己。 有时个体会无意中激怒别人，别人可以告诉他，但又怕会伤害他的感情，因此也会有一 种潜在的人际冲突。最后一种情境即未发现的自我，本人不了解自己，别人也不了解自 己，会产生许多误会，所以极易产生人际冲突。 　　图 表明怎样客观地了解他人，怎样提高自我认识。约哈里窗可以有效地减少人 际沟通中的知觉偏差。在人际沟通中，一些自身的因素如态度、行为和个性是自己和他 人都了解的区域(开放区域)。同样，在某些方面如"他得了气喘病"，是他人了解而自己 却不了解的区域(盲目区域)。我们往往还有一些保留方面如态度、情感、隐私，是自己 了解而他人不了解的区域(秘密区域)。另外，某些方面确实会影响我们的举止行为，例 如有时突然会莫名其妙地勃然大怒，这是自己和他人都不了解的区域(未知区域)。 　　当我们初次与人见面时，我们一般不愿更多地透露自己，即缩小开放区域，这通常 会给他人造成错误的第一印象。为了进行有效的沟通，我们必须与他人紧密合作，扩大 开放区域，同时缩小盲目区域和秘密区域。为达到这一目的，我们可以采取两个自觉行 动--自我透露和反馈。自我透露是坦率地向对方提供自己的信息，用以减少秘密区域； 而来自对方的反馈信息又可缩小盲目区域，两者相互作用的结果有助于缩小未知区域， 以表现出欲沟通的基本动机。 　　当我们得到的反馈与我们的观点不一致时，我们通常会反对，这就要求我们在这种 过程中要有真正的技巧去维持已开放的程度。同样，自我透露的过程也需要信心，对这 些过程的认识和把它们恰当地运用到相关的事态之中是非常重要的。 　　通过学习本章，您将了解 　　　　1． 内部环境分析的要素及必要性。 　　　　2． 内部沟通障碍分析。 　　　　3． 外部环境分析的要素及重要性。 　　　　4． 跨文化沟通的含义。 　　　　5． 跨文化沟通的障碍。 　　　　6． 跨文化沟通的模型及技巧。 　　　　7． 危机中的沟通策略。 　　　　8． 变革中的沟通策略。 内部环境分析的要素 　　组织内部因素包括有形和无形两个方面，有形环境如组织内部结构和组织有形环境 (包括技术环境、物质环境和人力资源等)；无形环境如组织文化和组织无形资源(如价值 观、思维方式和经营理念等)。具体地，组织内部的环境可以从内部组织结构、组织文 化和内部技术环境三个方面来考察。 　　1．组织结构。企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系、信息沟通渠道和业 务流程等，它在本质上反映的是组织内部人与人之间的关系和联结方式。为了更好地解 决好权力关系、保证信息沟通的顺畅和业务流程的优化，就需要采取有效的沟通技能。 如根据组织结构的形成条件、过程和作用机理的不同，可以分为正式组织和非正式组织 两类，为此，需要针对这两种不同的组织选择相应的策 略。 　　2． 组织文化。组织文化是组织内部全体员工共同遵 守的行为规范、思维方式、意识形态、风俗习惯等，组织 文化的本质是组织内部的价值观。由于每个组织及其子 组织都有自身的文化或子文化，也需要结合不同组织内 部文化环境的特点选择相应的策略。 　　3． 技术环境。在技术环境(这里只指狭义的生产管 理工具和技术手段)方面，由于 20 世纪 70 年代末出现 个人电脑以来，组织广泛应用计算机系统协助解决组织内部问题，在 80 年代中后期，组 织出现崭新的沟通方式--网介沟通(Computer-mediated Communication)，近年来，网介沟 通迅猛发展，并有预言，网介沟通在 21 世纪将成为组织最活跃的沟通模式。这一发展趋 势一方面得益于组织内部、组织之间信息交换在空间上的不断扩展，使组织虚拟化生存 成为可能和必然；另一方面，是由组织管理从刚性的制度、规则管理走向个性化、柔性 化管理所致。有人把组织的这种管理变迁归结为组织从"社会人"走向"文化人"的过程。 从这个意义上讲，网介沟通不能被简单地作为"新观念传播"或"新媒介"来看待，它所改 变的可能是沟通的一块基石。事实上，随着企业因特网、局域网的普遍采用，正在根本 上改变着人的沟通模式。 　　从组织内部上述三个方面考察环境的变化，可以帮助我们采取针对性的沟通策略。 从管理沟通的角度讲，由于沟通对象是非常明确的人，而人所存在的直接环境是组织， 因此，在内部沟通技能上，重点在于解决不同组织环境及其文化环境下的沟通策略。 内部环境分析的必要性 　　内部沟通的必要性在于内部沟通是员工的需要。 　　经常有员工这样抱怨：我们公司内部甚至部门内部，人与人之间都戴着面具，相互 之间存在很大隔阂。可以说，这是一种比较常见的现象，但这种现象越来越使我们伤心 --它撕碎了现代人的心，也使现代人生活在压抑、沮丧的环境中；它使人产生被遗弃感 和孤独感，这种感觉强化了员工与企业的貌合神离，被隔绝的员工由于不了解企业，也 就无法和企业建立亲密的关系，也正是由于这种原因，员工们的奉献精神减少了，互相 不关心和不信任的现象抬头，整个公司的生产力陷于停顿。 　　那么，是什么导致上述局面的呢?几乎每一个员工(包括自己)刚到公司时，都是那么 的充满热情，觉得自己是这个新组织的一员，应该要好好干，也会告诉自己，要把自己 的全部时间、精力和心思投入到公司的发展中去。事实呢?如果你来到了一家与你的预 期相吻合的企业里，那么，即使在企业碰到困难时，你也会和公司取得相互理解，会奋 不顾身地为公司目标奋斗，你会尽最大努力去做好自己的工作，因为你觉得自己是企业 的一部分。但结果往往是你来到了一家与你的预期很不吻合的企业里工作，因为企业内 部管理者关心更多的不是你的心境和愿望，而是企业的利润，或者自己的利益。他们总 是说没有时间与你交流，他们往往很少对你给以足够的关注，使得你对组织越来越失望。 　　现在，假设你终于走上了管理岗位，成为一名管理者，你又是如何考虑组织内部的 沟通的呢?是否还记得你在作为普通员工时的期望?是否还关注你的下属的期望?正如你 自己一样，普通员工也在渴望着和公司的紧密相连，他们也在希望自己和公司的关系不 是一张工资单的关系；他们也在希望自己成为"圈内人"，能深入到公司内部，对公司各 部门情况有所了解；他们更希望自己不只是被雇佣的一双手或仅仅是机器上的一个零件， 随时可以被更换；他们期待着来自组织坦诚交流而产生的那种结合在一起的特殊感觉。 解决好这些问题，寻求组织内部有效沟通的技能是成为成功管理者所必须面临的课题。 内部沟通障碍分析 　　要寻求有效的内部沟通技能，首先要分析常见的内部沟通障碍。一般来讲，内部沟 通环境中的障碍包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍三个方面。 　　1．主观障碍 　　主观障碍来自以下六个方面： 　　①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的 主观心理因素的制约； 　　①信息沟通中，如双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍； 　　①信息往往是依据组织系统分层次逐级传递的。而在按层次传达同一条信息时，往 往会受到个人的记忆、思维能力、价值观等的影响，从而降低信息沟通的效率； 　　①对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组 织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障 碍； 　　①主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工 的自尊心，或决策错误所造成的，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行； 　　①下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和 下级人员本身的素质所决定的。 　　对于主观障碍存在影响管理沟通质量的迹象，表 5．1 提出了四个方面的识别建议。 识别问题 建议思路 　　1．员工能畅所欲言 吗? 当你和员工交谈时，他们能畅所欲言。他们知道他们的 意见能起作用也能被重视； 　　2．你常与员工联系 吗? 经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门 和全公司的重大情况； 　　3．你与员工有深层 次的思想交流吗? 交流使员工积极承担义务而不是听从指挥。除非经理们 努力设法和员工们交流思想，否则员工们能做的往往只 是服从命令。员工们如果感觉不到自己和公司心心相连， 就不会竭尽全力。 　　4．你知道员工需要 什么吗? 当你知道员工们需要什么时，正是你和他们有了联系时。 只有公司和员工们之间有了相互了解，才能达到高质量、 优质服务和丰厚的利润。只有员工们才是质量、服务和 利润的推动力。 　　2．客观障碍 　　客观障碍主要包括以下两个方面： 　　①信息的发送者和接收者如果在空间距离 太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文 化背景不同、种族不同而形成的社会距离也会 影响信息沟通； 　　①组织机构过于庞大，中间层次太多，信息 从最高决策层传递到下级基层单位，中间过程易产生失真，而且还会浪费时间，影响其 及时性。这是由于组织机构不完善所带来的障碍。 　　3．沟通方式障碍 　　沟通联络方式的障碍可以概括为以下两个方面： 　　①沟通方式选择不当，原则、方法使用不灵活所造成的障碍。沟通的形态和网络多 种多样，它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵 活运用有关原则、方法，沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟 通，也就必然存在沟通障碍。主管人员的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法 消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。 　　①语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将 信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在以下三 个方面。 　　一是误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误 所造成的。 　　二是歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。 　　三是信息表达方式不当。这表现为措词不当、词不达意、丢字少句、空话连篇、文 字松散、句子结构别扭、使用方言、土语、千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理 负担，影响沟通的进行。 　　人际冲突在组织中是客观的、无处不在的。现实中，大量的企业都趋向于劳动力的 多样化、全球化，合资企业大量涌现，因此，来自不同组织和文化背景的管理者走到一 起时，如何处理好内部沟通已日益成为一个重要的问题。任何一个内部存在过度不和谐 因素的组织，都将在竞争的环境中处于难堪的境地（组织内的成员过于强调完全一致， 以至懒于去适应变化的外部环境，或者过于强调对上级的服从而没有看到要改进现状的 需要，都属于不和谐的状态）。事实上，适度的冲突正是活跃的、有进取性的、有激励 的组织的生命血液，它能够激发出人的创造力，激发整个组织的创新精神。为此，就需 要管理者在正确看待内部沟通障碍的前提下，运用适当的策略建设性地做好内部沟通工 作。 外部环境分析的要素 　　组织外部因素可以从宏观因素和中观因素两个方面分析，其中宏观环境可以分为政 治法律(Politics)、经济政策(Economy)、社会文化(Society)、技术进步和技术政策 (Technology)--这四个环境因素有时也称 PEST 分析--和自然环境五个方面；中观环境一 般是指行业环境。 外部环境分析的必要性 　　1．从国际商务发展趋势看，无论是制造业还是信息产业，已变得越来越全球化， 在全球性经营活动过程中，常碰到很多跨文化沟通的问题，因此，管理者应该清楚了解 其他文化的行为准则。比如，尽管现在英语正接近于成为国际通用语言，但是美国和英 国在个人行为与社交方面的评判标准仍差别很大，更不用说英国和中国之间的差距。在 一个国家，邀请别人共进晚餐可能被认为是人们所期望的一种礼貌表现，但在另一个国 家，可能就是对同事个人私有时间的侵犯。问候某人的家人，在一个国家可能是必要的， 而在另一个国家可能是对别人严重的冒犯。如在美国，邀请人家到自己家里吃饭可能是 很高的礼节，但在中国如果你只是在家里请他人吃饭，他人会认为你对自己不够重视， 而到酒店吃饭，他们会觉得你非常客气。 　　2．从国内不同地区之间的市场经营活动来看，即使都是 在国内市场的开拓上，广告商们为了在同类产品竞争时取胜， 也不得不采取差异化的广告策略。比如，他们在东部地区采取的广告策略与西部地区就 不一样；在上海的广告策略与在北京的广告策略也不相同。如同样的手机产品，在某些 地区宣传的是它的方便，在另外一些地区宣传的则是它的身份象征。 　　3．从不同组织的沟通目标上看，由于本身性质的不同，其所采取的沟通策略也不 一样。如在宣传目标上，政府机构或非赢利性组织总是希望自己的服务对象包括所有不 同阶层、不同民族以及不同信仰的社会群体；而对于娱乐业的营销人员，他们总是希望 倡导"时尚一族"的特有文化，并专门为这些"时尚弄潮儿"提供服务。所有这些因素，都 是组织在考虑其产品定位和服务定位时应充分考虑的。 跨文化沟通的意义 　　不同文化背景的人， 由于价值观念、行为、心态、习惯等的不同，在交往中往往 会产生讹谬、误解，产生信任和理解的障碍，这就需要掌握沟通的技巧和方法。与来自 其它文化背景中的人进行有效的沟通，对于一个国际企业的管理者来说是十分重要的。 对于其它从事国际贸易、国际谈判、以及涉外的工作人员来说，也同样是十分重要的。 　　1．从管理角度看 　　一项研究"管理者每天都在干什么"的报告指出，管理者每天 大约 75％的时间都花在沟通上。这些沟通的方式包括写报告、与 人谈话、听取报告等等。事实上，全部的管理活动都可以归结为人 与人之间的相互沟通与信息转换。这种沟通与转换的有效性几乎 全部依赖人与人之间，管理者与管理者之间的相互理解。 　　有着国际企业管理经验的人或是有着涉外事务经历的人都 有一个共同的感觉，在国外的环境中生活和工作会遇到很多困难和问题，跨文化的沟通 是十分困难的。人们在习惯、行为和价值观念等方面的不同和差异，是产生这些困难和 问题的根本原因。这些只能通过跨文化的沟通宋加以解决。来自不同文化背景的人们往 往要花费更多的时间和精力才能彼此相互理解和沟通。 　　文化和沟通是不可分割的， 因为文化不仅仅决定了一个人说什么，向谁说，怎样 说，而且还决定了人们在何种情况下发出或不发出信息以及如何解释这些信息。事实上， 我们全部沟通行为的先后次序在很大程度上依靠于我们所处的文化环境。文化是沟通的 基础，当文化变化以后，沟通的方式也随之而变。 　　2．从全球发展趋势看 　　从本世纪 60 年代后期到 70 年代前期，是全世界在空间距离上全面拉近的时期。人 们难已再互相回避或坚持闭关自守的孤立主义政策。不断增强的流动性，现代化的交通 电讯技术的发展，以及对全球范围的共同问题的意识，似乎在迅速打破不同文化间的时 空关系。整个世界的经济正在日益趋向于一体化和区域集团化。各国经济正在从多个领 域多种渠道突破国界的限制，加速相互间的渗透、融合、利用和影响，实现地缘、人缘、 物缘的结合、流通和转移。闭关锁国正在全球最大限度地减少。一国资源可以多国联合 开采，一种产品可以多国分工完成，一项工程可以多国集结竞投，一宗贸易可以透过多 国协作进行衔接。在全球范围内，正在形成一股共同占有资本、开发资源、使用劳力、 分工生产、协作营销的大趋势。 　　这种趋势最明显的特征是 90 年代区域性集团的不断崛起。本世纪的最后几年，欧 共体的政治经济联系显得更加紧密，共同体内部已经形成统一的市场，以欧共体国家为 核心，加上北欧 7 国和南欧、东欧诸国，将形成新欧洲经济区。阿拉伯共同体市场和中 美洲共同体市场正在形成，表现为相对独立的经济区域。在亚太地区，美、加、墨拟组 建世界上最大规模的自由贸易区。东南亚各国、日本、亚洲"四小龙"也正趋于形成东南 亚的经济合作圈。 　　上述事实表明，随着科学技术与经济的飞速发展，人与人之间，不同文化群体之间 的距离越来越近，需要人类共同解决的问题也越来越多，持有不同世界观、价值观、语 言、行为的人们需要越来越多的相互理解和交往。因此，跨文化的沟通是一个不可避免 的过程。"人们越来越清楚地看到，误会(缺乏相互理解)的情况比我们预想的要深刻、复 杂得多。我们常常在经受了痛苦之后才认识到，有些文化群体具有与我们不同的生活方 式、价值观念和宇宙观。" 　　3．从管理者个人角度看 　　美国学者萨姆瓦认为，成为一个善于跨文化交往的人，对个人本身也有一定的好处， 包括心理上的愉悦直至经济上的效益等诸方面。在跨文化沟通的研究中，个人能够从四 个方面受益。 　　（1）谁都知道，对新事物的发现，总是伴随着很大的乐趣和满足。同样，对其它 人文化上特点的发现，也有其乐趣和满足； 　　（2）跨文化沟通的知识能够帮助我们预见并解决在交往中将会出现的问题，说到 底，只要真正理解跨文化交往中的不同成分，许多麻烦问题都是可以避免的； 　　（3）跨文化沟通的领域提供了广泛的就业机会。跨文化观念和跨文化理解能力， 对许多职位上的工作人员来说，不但是有益的，而 且是必不可少的； 　　（4）跨文化沟通的研究将极大地改善人们的自 我认识和理解。在试图弄清其它文化的过程中，我们 会更好地理解我们自己和我们自己的文化。更为重要 的方面，诸如我们的许多陈见和偏见，都能通过跨文 化的沟通而得到理智的审度。 　　一名在秘鲁子公司担任生产经理的美国人坚信 美国式的民主管理方法能够提高秘鲁工人的生产积极性。他从公司总部请来专家对子公 司各车间的负责人进行培训，教他们如何征求工人的意见，并从中找出合理的部分加以 采纳。这种民主管理的方法推行不久，秘鲁工人就纷纷要求辞去工作，另谋出路。这位 经理问工人为什么这样做，工人回答说：我们的上司缺乏能力，他不知道该做些什么， 总是问我们要做些什么。上司无能，公司就没有希望，我们要在公司破产前离职，以便 及时找到新的工作。这就是陷入文化误区所导致的管理失败。在拉美文化中，人们敬重 权威。工人们把上司看作是自己的主人。他们服从上司，并要求上司对他们的生活和福 利负责。那位生产经理应维持领导的尊严，不然的话，就会被下级和工人误认为是软弱 和缺乏能力。从另一个角度看，这也是缺乏跨文化沟通的知识和技巧所致。 跨文化沟通的障碍分析 　　跨文化沟通的障碍无处不在，国家间的文化差异、组织间文化差异、个体文化差异 都对管理沟通带来影响。无论是国家、地区的文化差异，还是组织、个体之间的文化差 异，归结起来不外乎价值观的差异、信仰差异、习俗差异、思维方式差异，并由此而带 来的语言和表达风格的差异、生活和行为上的差异、非语言方法的差异等等。由于这些 差异导致的文化冲突，演变成跨文化沟通障碍。 　　从文化表现形式考察，跨文化障碍主要有观念冲突、制度冲突、行为方式冲突。 　　1．观念冲突，是对问题本质认知的不同而导致的信仰和价值观--成员意识、外在和 内在动机取向、道德观--的冲突。这些冲突根本上影响甚至决定了人们的行为和人际之 间的正式或非正式关系。如有的国家或地区主张个人主义至上，有的国家主张集体主义 至上等。这种价值取向受所在国家和地区的主流文化意识和习俗的影响，而主流文化意 识又是在相当长的历史背景下形成的，要转变几乎是不可能的。为此，要真正消除跨文 化沟通的障碍，在不了解对方的主流文化背景和习俗情况下，是不可能的。从事国际经 营活动的人，想到国外去推销产品，管理跨国公司，了解对方的文化非常重要。 　　2．制度冲突，狭义的理解是规范人们行为的标准、规则上的冲突。由于"游戏规则 "不一样，最后表现在不同文化背景下个体的工作风格、工作效率、工作方式也不一样。 　　3．行为冲突是指不同文化背景下的个体在待人处事的方式方法上的冲突。它往往 是由观念的不同、制度的不同而导致的。 跨文化沟通模型 　　所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员， 而接收者是另一种文化的成员。在沟通过程中，信息的发出者和接收者，编码和解码都 受到文化的影响和制约。来自不同文化的沟通双方的行为方式、价值观、语言、生活背 景都存在着很大的差异，这些给沟通造成了很大的困难。以语言的沟通为例，人们在说 话时的主次关系，说话内容和先后顺序等都是由文化决定的。日本人比较含蓄，不轻易 对事物和问题表示自己的看法，特别是表示自己的反对意见，这同欧美文化中的人是不 同的。事实上，文化在很大程度上影响和决定了人们如何将信息编码，如何赋予信息以 意义， 以及是否可以发出、接受、解释各种信息的条件。我们全部的沟通行为，几乎 都取决于我们所处的文化环境，文化是沟通的基础，有不同的文化，就有不同的沟通实 践。 　　萨姆瓦等人曾提出了一个较权威的跨文化沟通的模型。如图 所示。 　　按照萨姆瓦等人的解释，这个模式说明了这样几个问题： 　　1．在模式图中，三种文化由三种不同的几何图形来表示。文化 A 和文化 B 是比较 相近的文化，而文化 C 与文化 A 和 B 有较大的差距。这种较大的差异由文化 c 的圆形 及其与文化 A 和 B 的较大距离来表示。 　　2．在每一种文化图形的内部，各有一个与文化图形相似的另一个图形，它表示受 到该文化影响的个人。代表个人图形与影响他的文化的图形稍有不同，这说明：①在文 化之外，还有一些其他的因素影响个体的形成；①尽管文化对每一个人来说都是有主导 性影响的力量，但对个人的影响程度不同。 　　3．跨文化的编码和解码由连接几个图形的箭头来说明。箭头表示文化之间的信息 传递。当一个信息离开它被编码的那个文化时，这个信息内含着编码者所要表达的意图。 这在图表中由箭头内的颜色与代表编码者个人的颜色的一致性来表示。当一个信息到达 它将被解码的文化时，发生了一个变化的过程，解码文化的影响变成信息含义的一部分。 在跨文化沟通的解码过程中，原始信息的内含意义就被修改了。由于文化的差异，编码 者和解码者所拥有的沟通行为及其意义在概念和内容上也是有差异的。 　　4．文化对跨文化沟通环节的影响程度是由文化间差异的程度决定的，在图表中用 箭头里面的颜色变化程度来表示。文化 A 与文化 B 之间发生的变化远比 A 与 C、B 与 C 之间的变化要小。这是因为 A 与文化 B 之间有着较多的相似性，所以，两者之间在沟 图 跨文化沟通模型 Source：L．A．Samovar，R．E．Porter，and N．C．Jain，Under-standing Intercultural Communication．Belmont，CA：Wadsworth，1981，p．29，Reprinted by permission． 通行为及其意义在概念和内容地更相似，解码的结果与原始信息编码时的内含意义就更 接近于一致。然而，在文化 C 方面，由于它与文化 A、B 之间有相当大的差异，解码结 果也就与原始信息有较大的差异。 　　5．从图表的模式中可以看出，在跨文化沟通中，文化间的差异是广泛多变的。这 在很大程度上是由于环境和沟通方式造成的。跨文化沟通可以在许多不同情境下发生， 可以在文化差异极大的人之间，也可以在同一主流文化中的不同亚文化群体的成员之间 发生；可以有跨人种的沟通，也可以有跨民族和国际间的沟通。 跨文化沟通的手段 　　与同种文化之间的人际信息交流一样，跨文化信息交流也是通过言语符号和非言语 符号进行的，由于不同文化之间的差异，跨文化人际交流中所使用的言语符号和非言语 符号有着自身的一些特性和规律。 　　 文化和语言 　　语言和文化是密不可分的，二者都是后天习得的，并用以传达价值观念、信仰、感 知和规范的。文化与语言协同发挥作用的观念，有助于我们理解经验和世界观相互依存 的事实。 　　每个民族都有自己独特的语言：有独特的发音、 拼写规则、符号、语法规则等等，这更使得跨文化信 息交流发生了巨大的障碍--语言符号、发音和规则的 不同使得人们无法通过语言进行交流，对方之间的 意思根本不能理解。 　　为了使不同语言的人们能够相互交流，必须有某 种新的媒介，使得两种语言在含义上能够相互对等， 这就是翻译过程。然而，在跨文化的沟通中，将一种 语言翻译成另一种语言，远不像多数人所想象的那 么简单。"多数人认为一种语言的原文可以准确地译 成另一种语言， 只要译者用上一本好的双解词典就行了。"可惜的是语言并非如此简单， 如果不是不可能翻译，至少直接翻译在许多情况下是难以进行的。因为：单字不止一种 含意；许多词语受文化限制无法直接对译；文化观念可使直接翻译产生出荒谬的结果来。 通过译员来工作也有特殊的困难。 　　语言翻译不仅是困难的，也可能是不恰当的，并可能产生出极端的后果。 　　在翻译过程中的第二个问题，是有些词语无法翻译。词义来自社会经验，当某种经 验在本文化中缺乏对应物的时候，我们在自己的词汇中就找不到恰当的词来表达这些经 验。文化取向也在语言中得到反映，因此，语言翻译会产生误解和难以理解的译文。 　　 文化与非语言沟通 　　文化与非言语沟通之间的关系对于跨文化的管理者来说是十分重要的。首先，通过 对某种文化中非言语表达的基本类型的了解，我们能够得出与构成该种文化观点的基础 有关的线索。因为非语言沟通高度地展示了文化的许多基本特征。其次，非语言行为模 式也能给我们提供关于某种文化价值系统的信息。最后，对于文化的非语言行为的研究， 有助于我们克服种族中心主义。 　　非语言沟通的方式包括两个方面，即身体行为与时间、空间的信息。 　　1．身体行为 　　（1）外貌和衣着。在跨文化人际交流中，我们个人对其他人的反应往往受到衣着 和外貌的影响。我们往往根据对方的外貌和衣着所提供的线索，对其智能、社会地位和 职业作出推论。 　　人们的肤色、外貌会影响着我们的交流行为，以至于我们跟那些其貌不扬的人进行 沟通时显出不同的态度。修长而苗条的女子体型在有的文化中是美的象征，而在有的文 化中 却标志着病态和虚弱。在墨西哥，制服是一种流行的衣服式样，而在以色列，作 为对纳粹的一种心理反应，制服是遭到反感的。因此，在跨文化的沟通中，我们必须注 意两点：一是文化对外貌和衣着的影响通常是极其微妙的，以致我们很容易忽视它的重 要性。二是文化教给它的成员应该重视外貌和衣着的哪些方面，这些标准是随着文化而 转移的。 　　（2）姿态动作。姿态动作也是一种沟通的方式。姿态可以表达对别人的态度，也 可以表明某种情感状态，还可以作为对口头语言的补充或是对别人的言语的反馈。 　　每种文化都展示出动作和姿势的某些特有情况。姿势动作的幅度和速度是由文化来 奠定的体态运动的一个方面。例如人们的步伐常常是和文化相关联的。据对世界十大城 市人们的步伐速度的研究，日本东京人走路的节奏最快。而北京人的走路速度名列第八。 作为沟通方式的手和臂膀动作的运用，在两种文化之间也起着变化。例如，在美国，用 拇指和食指捏成一个圈向别人伸出时，象征着"OK"这个词；在日本，表示钱；在阿拉 伯人当中这种动作常常伴随以咬紧牙关，一起来表示深恶痛 绝。 　　伴随着语言，或是代替语言的姿态动作因文化经验的不同 而改变。如同样是摸摸耳朵，在葡萄牙表示最好的人，在土耳 其表示又避免了坏运气，在苏格兰是一种怀疑的态度，在马耳 他表示告密者。 　　虽然一种文化的价值系统对外部的非语言表达产生着影 响，缺乏体态运动也显示出关于某种文化及其特征的某些内涵。英国人和日本人的教养 要求人们不要外露感情，因此，这些文化的成员在文化情境中表现出来的姿势甚少。 　　（3）面部表情。面部表情在人际交流中有着十分重要的意义，一般人都能相当准 确地解释他人面部表情的含义。问题在于面部表情方面是否存在文化差异?有没有人类 通用的面部表情语言?有人认为，有着许多通用的面部表情--全世界的人在高兴时都会浮 起笑容，愤怒时会皱起眉头。也有人认为，每个人都会产生出解剖学上相似的表情来， 但是人们给出的含意却因文化的不同而有差异。东方人比较含蓄，感情不轻易外露，而 西方人则显得直爽、外露。 　　（4）目光接触和注视。眼睛一直被认为是一种沟通的主要源泉。"会说话的眼睛"、" 眉目传情"，都表达了这个意思。目光接触和注视在所有的文化中都加以运用，但也存 在着一定的差异。有些文化认为在交谈时盯着对方的眼睛是无礼的，而对英国人而言， 直接注视与他交往的人的眼睛是一种有教养的表现。 　　（5）身体接触。正像语言和姿势是传递我们内在思想感情的信息一样，身体的接 触也在传递信息。文化环境教给人们如何运用和解释触觉行为。接触的运用是因文化不 同而各异的。东方人、英国人、德国人在公共场合很少运用身体接触，犹太人和西班牙 人却表现出大量的接触，接触的部位也因文化差异而不同。各种文化中都存在着一些禁 忌，决定了身体的哪些部分可以触及，哪些部位不能触及。如泰国人认为头部是神圣的， 随便抚摸孩子的头顶 会使人反感。在穆斯林文化中，用左手去触摸人是一种侮辱和禁 忌。 　　2．时间、空间的信息 　　除了身体语言外，沟通者外部的特征也可以表达信息。 　　（1）空间和距离。人们在交往时其间距离的差异也是沟通的一部分。空间的关系 因文化的不同而不同。许多欧洲人对于公共空间有着与美国人完全不同的概念。欧洲人 可以跟陌生人比肩而立，而美国人把这看作对个人"领土权"的侵犯。在大多数西方国家， 丈夫与妻子并肩而行，并以此作为其关系的标志。而苏丹的阿拉伯人不允许这样做。 　　空间和距离的因素在各种情境的交往中都是十分重要的。例如，美国人在集群交往 中倾向于跟那些对面的人，而不是跟身边的人进行交谈。给领导人选择安排座位是很重 要的。在大多数情况下，坐在桌子首席的人是被选为领导人的。在中国文化中，座位的 安排具有不同的含意。 　　（2）时间。人们看待时间和处理时间的方式，也有助于表达我们的文化特征。一 般来说，工业化国家具有更加严格的时间观念，因为严格的时间对于工业化、标准化的 文化来说是必要的条件。而对于发展中国家来说，时间并不那么严格，这可能是基于农 业文化的传统。如亚洲、拉丁美洲、中东等地，时间并不是什么稀缺的和神圣的。例如， 在伊朗，迟 30 分钟赴宴并非不寻常的事。美洲印第安人对时间更缺乏概念，如苏语印 第安人认为他们的行为和作用只是对现在而言的--没有过去和未来，他们的语言中甚至 没有时间、延迟和等待这样的词汇。时间反映了个体文化的深层结构；并有助于我们了 解心态、价值观念和行为之间的关系。 　　沟通是危机管理的基础性手段。当危机来临时，企业必须采用"雄鹰"式的沟通策略， 主动迅速出击，果断承担责任。因此，研究危机沟通中"雄鹰"政策的计划与实施，就具 有十分重大的意义。 "雄鹰"政策的原则 　　危机沟通中"雄鹰"政策的主要特征是：(1)主动迅速出击；(2)果断承担责任。 　　英国老资格公关学者布莱克教授提出，危机沟通须遵循以下原则：立即作出反应； 向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚 受害者和他们的家属。 　　英国危机公关专家里杰斯特对此提出著名的三 "T"原则：以我为主提供情况(Tell your own tale)；提 供全部情况(Tell it all)；尽快提供情况(Tell it fast)。 　　加拿大 DOW 公司制订的危机沟通原则要点是： 诚实第一，永远诚实；同情心，人道主义；公开化、坦率； 日夜工作；有预见性，不 被动应付。 　　根据上述论述，"雄鹰"政策应遵循以下主要原则： 　　1. 未雨绸缪原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机 应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是"雄鹰"政策的基础，有了充分 的准备，企业才能在危机出现时，有信心，有计划地实施"雄鹰"政策，做好危机沟通工 作。 　　2. 快速反应原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介 和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作 出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损 失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。 　　3. 真诚坦率原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑， 有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任， 必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真 相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众， 结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。 　　4. 人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人 的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道 主义的原则。1984 年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄 露事故，当地居民 2000 多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得 不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿(实 际未全部兑现)，才稍微缓和了事态。 　　5. 维护信誉原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。企业的信誉是企业的生 命，而危机的发生必然会在不同程度上给企业信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失， 危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争 取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的 例子是"泰诺"中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊联营公司为了维护 公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得舆论和公众的 一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。 "雄鹰"政策的计划 　　1. 事前危机调查和危机预测 　　危机调查要回答下面两个问题：(1)要弄清楚组织的类别和特征，是繁华市中心的大 型商场，还是铁道运输组织，或是化学危险品生产企业，等等；(2) 要列出组织可能发 生的各种危机事故。例如，发大水，火灾，毒气泄漏，总经理被绑架，产品被人下毒， 公司被人勒索等。 　　2. 确定重点沟通对象 　　"雄鹰"政策中关键的一环是要考虑发生这种危机事故后，谁会受影响，是顾客、雇 员、股东，还是社区?然后考虑与这些群体沟通的方案。一般而言，下面三种人是企业 危机沟通中不可忽略的沟通对象： 　　(1)内部员工 　　当危机发生后，务必要坦诚而及时地通知内部员工，以稳定阵脚使全体员工齐心协 力地对付危机事件。在危机面前，如果能使全体员工形成一体，团结一致，则不但有助 于解决危机，还有可能因祸得福，使企业的凝聚力得以提升。当然，这并不是说要将所 有的，尤其是尚未确证的消息都公布于众。 　　(2)遇害者亲属 　　如果危机事件涉及人员的伤亡，来自遇难者亲友和一般大众 的反应可能会非常强烈。若不加以妥善的处理，将招致对企业极不 利的流言，使企业的形象一落千丈。因此，当企业遇到这种性质 的危机时，一定要及时而真诚地与遇难者亲属进行沟通，给他们以安慰，有时甚至需要 企业的最高层领导人亲自出面才能解决。 　　(3)新闻媒体 　　不论危机是财务损失、产品滞销，还是已经造成人员的伤亡，媒体都一定会急于知 道发生了什么事故和出事的原因。因此，向新闻界提供关于危机正确的最新消息，就有 可能通过他们告诉大众事情的真相。然而，如果企业无法或不愿意提供这些真相，新闻 媒体则会用尽各种手段--正当的或不正当的方法，追踪采访他们认为有疑点的线索，其 结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性报导。 　　在与新闻媒体沟通时，公司指派的发言人异常重要。既然事件已经发生，而且无法 挽回，公司应务必尽其所能，准备好各种需要回答的、大众关心的问题。 　　3. 做好危机管理方案 　　4. 做好危机沟通方案 　　危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括： 　　(1) 时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。例如，在"泰诺"中毒事件中， 约翰逊公司五天之内从市场上收回了价值一亿美元的 3000 万瓶药，将其全部销毁，并 发了 45 万份电报、电传请各医疗机构停用该药。 　　(2) 掌握报道的主动权，以企业为第一信息源，向外界宣布发生了什么危机、企业 正采取什么措施来补救。例如，灾难发生后，约翰逊联营公司立即作出了关键性的决策， 向新闻界敞开大门，公布事实真相。该公司向新闻界宣布："本公司是坦诚的、愧疚的、 富有同情心的，决心解决中毒事件并保护公众。" 　　(3) 确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话。 　　(4) 确定媒介需要传播的外部其他重要公众。 　　(5) 备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实。 　　(6) 建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取新资料的场所。 　　(7) 设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天 24 小时开通。 　　(8) 确保企业内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众的查询。例如，约翰 逊公司设立了专用电话线，仅 10 月份就答复了来自新闻机构的 2000 多个询访电话。 　　(9) 应有一名高级主管置身于危机控制中心。 　　(10) 确保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。 危机沟通中易犯的最大错误 　　当你的组织面临危机时，下列事情是不应该做的。 　　1. 采取鸵鸟政策 　　你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信你会及 时很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。 　　2. 只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形 　　这与上面的第一项紧密联系。 即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何 准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开 之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以 研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但 这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可 靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了 让你的危机在公众心目中有一个较强的支点， 务必确信你的发言是从防卫者的角度出发--这是很容易作的，完全随意，无需事先准 备，无需事先排练好的发言。 　　3. 让你的声誉为你说话 　　"难道不是每个人都认为我们很重要吗？"你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而 我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。 　　4. 视媒体为敌人 　　以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你企业非常糟糕，你不愿意再与他或她 谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，然后坐下来， 独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或她嘲笑所 看到的一切，并确信你一无是处。 　　5. 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 　　许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。 消极的文章见报后，你发 表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩 驳，这是一个双输(相对于双赢) 的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没 有审慎你采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任 别人随心所欲的评论你的言谈。相反，你却继续执迷不悟，好象你是一个正极力为自己 辩护的罪人。 　　6. 使用你的观众不能理解的语言 　　你通常使用行话和过时的首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自以为是的方式只会 使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会 引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。 　　7. 总自以为别人与你一样知道事实 　　你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明 的观点： 自以为是会造成损失，有时甚至更严重。 　　8. 一味发表观点，忽视公众的感情 　　9. 一味做书面声明 　　只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉 得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会 认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见. 但你却觉得他们错了，因为你知道对于 你来说什么是重要的。 　　10. 使用"最好的猜测"方法来评估危机招致的损失 　　"哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！" 你也许刚刚惹出了大祸……也 许你只是惹出了小祸. 有益的建议是： 你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的 想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。 　　11. 重复地做同样的事情，期待不同的结果 　　当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或只是因为你觉 得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话. 　　结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能 慢慢消退。 认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、 酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@ 主办单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书免费下载网址 变革沟通的重要性 　　变革沟通用一种传统说法来比喻，叫统一思想，统一认识。变革的特点就是有很多 冲突，这种冲突需要通过沟通来化解。虽然一些本质的问题，沟通没有办法消除，但是 沟通可以解决在一个变革战略中所产生的一些缺陷和误解。变革思想在推行当中会不断 产生很多误差，所以一个企业发生变化时，比如新的领导人上任，或者是新战略的产生， mailto:xchy007@ 沟通是最重要的。 　　组织中的变革是极其个人化和极为微妙的。变革所 涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还 要改变众多员工的内心认知、期望和行为表现，同时 要传达准确信息给客户、股东、政府、媒体和公众， 取得理解、支持，树立信心，同时还要以让所有相关 群体保持专注且持久的方式来支持变革成功地实现， 而这才是变革所带来的真正挑战， 　　GE 是一个有着 30 万员工的全球化企业，在韦 尔奇把他的管理权交给新的领导人，新董事长伊梅尔 特的时候，对 GE 而言，这就是一次重大的企业变化。有一位中国企业家问他："你担 任 GE 公司领导人之后，你做的最重要的事情是什么？"他说，我做的最重要的事情毫 无疑问是沟通。我要把我对企业看法，对员工的看法，对新业务的看法，对所有企业的 财务、产品、技术的看法传达给我的管理层，传达给 GE 的 30 万名员工，使他们能够了 解公司的战略，让他们能够团结起来为同一个目标努力。一个优秀的企业领导人会非常 清楚的看到，变革沟通在整个变革管理当中重要的作用。 变革沟通的技巧 　　"变革"会对人产生各种影响，正面利用它可以提高人的工作积极性，否则会对人产 生过大压力，形成负面影响，导致抱怨、分歧、工作效率降低等。沟通是有效的解决方 法。在坚持"变是市场永远不变的规则"的同时，要了解一些沟通的技巧来进行调整，应 对变化。这些技巧包括： 　　1．明确公司的目标，以及对员工的具体影响。公司必须向员工说明清楚可行的改 变目标，以及需要改变的充足理由。许多变革计划大量使用专业词汇，描述公司远大目 标，却没有告诉员工，这些变革对他们每天工作的实质影响。公司在与员工沟通时，必 须将这 2 个部分有意义地串连起来，让他们知道应如何正确配合 将努力放在最关键的 地方。员工要主动了解变化的目的以及具体实施的方式。比如业务策略的调整涉及到业 务员的业绩、收入，在进行调整时，公司与员工一定要进行沟通，共同确定业务调整的 实施细则。 　　2．明确从变革中获得的具体成果。公司必须告诉员工，希望改变的程度如何，什 么样的成果才算到达标准，以及员工可以利用公司哪些现有的资源，达成这些成果。员 工要了解变革带给他们的收获，比如产品优化可以使产品质量提高，员工更加轻松的销 售。 　　3．必须将沟通策略列为工作的重要部分。沟通是变革过程中统一认识、缩短不稳 定期的重要手段。在变革中必须加强部门间、上下级之间、同事之间的沟通。管理者和 员工必须把沟通列为变革实施的重要组成之一。 　　4．沟通次数很重要，但是沟通品质以及前后信息的一致性更重要。公司认识到向 员工频繁沟通变革的重要性，但是却忽略了沟通品质，如果沟通内容不够正确或不够重 要，反而会带来负面影响。公司绝对不能给予员工错误的消息，否则信用会因此破产。 此外，有时候公司也不能立即给予员工过多信息，他们可能消化不良，或者因为尚未实 际执行，无法体会过程中面对的问题，造成不必要的疑虑。 　　5．变革是一个过程。宣布公司的变革只是改变的开始，之后还有漫漫长路要走。 许多主管将变革所需的时间估算得太短，以致没有足够的准备。历经变革时，必须预期 员工的生产力可能会受影响，让员工知道公司会给他们一点时间适应，不需要慌了手脚。 　　6．善用不同沟通途径。有些公司犯下的沟通错误，是只使用一种沟通方式，例如， 只以电子邮件告知员工。为了达到有效沟通；公司必须以种种渠道向员工发布讯息，有 时候甚至必须不断重复告知。不要以为组成专案小组，以及不断召开会议就是沟通。只 有当公司妥善计划及执行沟通过程，才能达到真正的沟通效果。 　　7．给予员工反馈的机会。公司必须提供不同的机会,让员工能够分享想法，尤其是 他们之前经历公司其他变革时的经验，并且让员工询问。公司必须回答员工的疑虑，并 且依据反馈对变革计划做必要的修正。员工参与的程度越深，计划的推行便会越顺利。 　　"变是市场永远不变的规则"，管理者应该以不变的高质量沟通去应对变革。 教学目的 　　通过学习本章，您将了解 　　　　1． 倾听对管理者和沟通的重要性。 　　　　2． 倾听的环境障碍分析。 　　　　3． 倾听者障碍分析及克服策略。 　　　　4． 提高有效倾听的技巧。 　　　　5． 倾听中的提问技巧。 　　　　6． 倾听中的沉默技巧。 　　　　7． 积极倾听。 倾听对管理者的重要性 　　倾听也是管理者必备的素质之一，理论与经验都告诉我们，是否善于倾听是衡量一 个管理者水平高低的标志。成功的管理者，一般来讲，大多是善于倾听的人。日本"松 下电器"的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话，首先细心倾听他人 的意见。松下先生是用自己的实际行动来证实倾听的重要性的。在商品批量生产前，他 要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下先生 能充分认真听取各个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏 锐的判断力。 　　在畅销书《亚科卡传》中，亚科卡先生也曾对管理者的倾听有过精辟的论述："我 只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需 要听到的至少与他所需要说的一样多，许多人不能理解沟通是双方面的。"他认为管理 者必须鼓励人们积极贡献，使他们发挥最大干劲，虽然你不可能接受每一项建议，但你 必须对每一项建议作出反应，否则，你将听不到任何好的想法。他总结说："假如你要 发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。一家蹩脚的公司和一家高明的公司之 间的区别就在于此。作为一名管理人员，使我感到最满足的莫过于看到某个企业内被公 认为一般的或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用，" 从这些实业家的经验之谈中，我们可以看到，倾 听是管理者成功的首要条件。 　　一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、 下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评 估。有效而准确地倾听信息，将直接影响管理者 的决策水平和管理成效。 　　倾听是由管理工作特点决定的。科学技术在飞 速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了管理者单枪匹马是 肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，个人难以作出正确的判断，制定出有效的决策 方案。法国作家安德烈·莫洛亚说："领导人应善于集思广益，应当懂得运用别人的头脑。 "他援引希腊谚语说，"多听少讲有利于统治国家"。对领导者与管理者要求虽有区别，但 重视倾听这一点应该是一致的。唐代贤臣魏征在劝谏唐太宗时更一针见血地指出：“兼听 则明，偏信则暗”。 　　管理过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并便 其发挥作用；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的 感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛 丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人。现在她的公司已拥有 20 万职工，但她仍要求管 理者记住倾听是最优先的事，但她仍要求管理者记住倾听是最优先的事，而且每个员工 都可以直接向她陈述困难。这样做的好处就是沟通了彼此的感情，倾诉者要求被重视的 自尊心得到了满足，在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，"一吐为快"，并没有更多 的要求。日本、英美一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡， 就是让部下有一个倾诉的机会。 倾听在沟通中的重要性 　　也许有人想："现代社会的管理者都很忙，时间也异常宝贵，可谓'一寸光阴一寸金 '，哪有那么多空闲去听人瞎侃呢?"而实际上，在每天的沟通过程中，倾听占有重要的地 位，我们花在倾听上的时间，要超出其他沟通方式如读、写、说许多。美国学者曾做过 统计，结论如图 。 图 沟通行为比例 　　因此，由上图得出，我们至少应花与提高读写说能力相等的时间，象提高读写说能 力一样来提高我们听的技巧。 倾听的重要性 　　综上所述，倾听的重要性具体体现在以下几方面： 　　1．倾听可获取重要的信息 　　倾听也是获得信息的主要方式之一，报刊、文献资料是了解信息的重要途径，但受 时效限制，倾听可以得到最新信息。交谈中有很多有价值的信息，有时它们常常是说话 人一时的灵感，而自己又没意识到，对听者来说却有启发。实际上就某事的评论、玩笑、 交换的意见、交流的信息、各地的需求，都是最快的信息，不积极倾听是不可能抓住的。 所以有人说，一个随时都在认真倾听他人讲话的人，在与别人的闲谈中就可能成为一个 信息的富翁。 　　通过倾听我们可了解对方要传达的消息，同时感受到对方的感情，还可据此推断对 方的性格、目的和诚恳程度。 　　透过提问，我们可澄清不明之处，或是启发对方提供更完整的资料。耐心地倾听， 可以减少对方自卫的意识，受到对方的认同，甚至产生同伴、知音的感觉，促进彼此的 沟通了解。倾听可以训练我们以己推 人的心态，锻炼思考力、想象力、客 观分析能力。 　　2．倾听可掩盖自身弱点 　　俗话说："沉默是金。""言多必失。 "静默可以帮助我们掩盖若干弱点。如 果你对别人所谈问题一无所知，或未 曾考虑，保持沉默便可不表示自己的 立场。 　　3．善听才能善言 　　让我们回想一下，在听别人说话时，你是否迟滞发呆、冷漠烦闷? 你是否坐立难安、 急于接口? 我们常常因为急欲表达自己的观点，根本无心思考对方在说些什么，甚至在 对方还未说完的时候，心里早在盘算自己下一步该如何反驳。以一种消极、抵触的情绪 听别人说话，最终自己的发言也会毫无针对性和感染力，交谈的结局可想而知。 　　4．倾听能激发对方谈话欲 　　让说话者觉得自己的话有价值，他们会愿意说出更多更有用的信息。称职的倾听者 还会促使对方思维更加灵活敏捷、启迪对方产生更深入的见解，双方皆受益匪浅。 　　5．倾听能发现说服对方的关键 　　如果你沟通的目的是为了说服别人，多听他的意见会更加有效。 　　（1）你能从中发现他的出发点和他的弱点，是什么让他坚持己见，这就为你说服 对方提供了契机。 　　（2）让别人感到你的意见已充分考虑了他的需要和见解，他们会更愿意接受。 　　6．倾听可使你获得友谊和信任 　　人们大都与你一样，喜欢发表自己的意见，如果你愿意给他们一个机会，他们立即 会觉得你和蔼可亲、值得信赖。作为一名管理者，无论是倾听顾客、上司还是下属的想 法，都可消除他们的不满和愤懑，获取他们的信任。 环境障碍 　　1．环境主要从两方面施加对倾听效果的影响： 　（1）干扰信息传递过程，消减、歪曲信号。 　（2）影响沟通者的心境。 　　也就是说，环境不仅从客观上，而且从主观上影响倾听的效果，这正是为什么人们 很注重挑选谈话环境的原因。在会议厅里向下属征询建议，大家会十分认真地发言，但 若是换作在餐桌上，下级可能会随心所欲地谈谈想法，有些自认为不成熟的念头也在此 得以表达。反之亦然。在咖啡厅里上司随口问问你西装的样式，你会轻松地聊几句，但 若老板特地走到你的办公桌前发问，你多半会惊恐地想这套衣服是否有违公司仪容规范。 这是由于不同场合人们的心理压力、氛围和情绪都大有不同的缘故。 　　2．环境三因素。 　　对于环境的分析可以从以下三因素来考虑： 　（1）封闭性 　　环境的封闭性意指谈话场所的空间大小、光照 强度(暗光给人更强的封闭感)、有无噪音等干扰因素。 封闭性决定着信息在传送过程中的损失概率。 　（2）氛围 　　环境的氛围是环境的主观性特征，它影响人的心 理接受定势，也就是人的心态是开放的还是排斥的， 是否容易接受信息，对接收的信息如何看待和处置等 倾向。环境是温馨和谐还是火药味浓，是轻松还是紧张，是生机勃勃的野外还是死气沉 沉的房间，会直接改变人的情绪，从而作用于心理接受定势。 　（3）对应关系 　　说话者与倾听者在人数上存在着不同的对应关系，可分为一对一，一对多，多对一 和多对多四种。人数对应关系的差异，会导致不同的心理角色定位、心理压力和注意力 集中度。在教室里听课和听同事谈心、听下属汇报，是完全不同的心境。听下属汇报时 最不容易走神，因为一对一的对应关系使听者感到自己角色的重要性，心理压力也较大， 注意力自然集中；而听课时说者和听者是明显的一对多关系，听课者认为自己在此场合 并不重要，压力很小，所以经常开小差。如果倾听者只有一位，而发言者为数众多的话， 比如原被告都七嘴八舌地向法官告状，或者多家记者齐声向新闻发言人提问，倾听者更 是全神贯注，丝毫不敢懈怠。 　　 简要分析了管理者通常所处的几种倾听环境，主要从以上三个因素来分类，并 指出该环境中影响倾听效果的主要障碍来自何处。 表 环境类型特征及倾听障碍源 　　① 对应关系：指管理人员作为倾听者、与发言者的人数对应关系。 　　① 讨论会：指深度会谈、头脑风暴会议或专家小组会谈等讨论会形式。 　　① 非正式场合：指餐厅、咖啡厅、家中等。 　　按照这种思路还可以分析更多的场合，掌握不同场合的特征和影响谈话的主要障碍 源，有助于我们选择适当的场所交谈，并主动地防止可能的障碍影响。 4．创造良好的倾听环境 　　倾听环境对倾听的质量有巨大的影响，例如，讲话人在喧闹的环境中讲话要比在安 静环境中讲话的声音大得多，以保证沟通的顺利进行。又如，如果谈话内容属于私人事 或机密信息则最好在安静、封闭的谈话场所，同时环境也影响倾听的连续性。 空间环境也影响倾听，进而影响人与人之间的交流。1980 年，社会学者在对工程设计院 的一项调查表明，由于各种因素的干扰，相距十米的人，每天进行谈话的可能性只有 8-9 ％，而相距 5 米的人，这一比率则达到了 25％，有效倾听的管理者必须意识到这些环境 因素的影响，以最大限度地消除环境对倾听的障碍。 　　美国学者在一个更为宽泛的意义上提出环境的概念，它不仅仅包括社会因素，而且 包含人的心理、生理因素，他们认为良好的倾听环境应包括： 　　(1)非威胁环境。在这种环境中，双方有一定安全感，并有与他人平等的感觉，这种 环境可为非正式的，比如谈判场所也可以选择非正式的，如在酒吧或咖啡厅。 　　（2）适应的地点。必须保证不受打扰或干扰。 　　（3）反馈和行动。可用眼睛或面部表情来进行。 　　（4）时间因素。选择适宜的时间，同时保证沟通谈话的次数。 　　（5）正确的态度。倾听有百利而无一害，拒绝倾听就是拒绝成功的机会。 倾听者障碍 　　倾听者本人在整个交流过程中具有举足轻重的作用。倾听者理解信息的能力和态度 都直接影响倾听的效果。所以，在尽量创造适宜沟通的环境条件之后，管理者要以最好 的态度和精神状态面对发言者。来自倾听者本身的障碍主要可归纳为以下几类。 　　1．用心不专 　　2．急于发言 　　人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为，而倾听则是 被动的。前美国参议员 S. I. Hayakwa 曾说："我们都倾向于把他人的讲话视为打乱我们 思维的烦人的东西。"在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及 待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全。 　　3．排斥异议 　　有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人。这种拒绝倾 听不同意见的人，注意力就不可能集中在讲逆耳之言的人身上，也不可能和任何人都交 谈得愉快。 　　4．心理定势 　　曾经有一个女孩做了一个实验，她走上讲 台，同时邀请一位观众作为伙伴。然后她在碎纸 片上写了一些东西，小心地把纸折起来，并 对她的伙伴说："我要进行一项传心术的实 验。请你列举出一种家禽，一种长在脸上的 东西，和一位俄罗斯诗人的名字。"这位伙伴 说道："母鸡，鼻子，普希金"女孩微笑着说："现在请你将刚才纸条上的内容念出来。"这位 伙伴大声念道："母鸡，鼻子，普希金＂．正好是他刚才自己说的词语! 　　其实这个实验正是一个心理定势的缩影。人类的全部活动，都是由积累的经验和以 前作用于我们大脑的环境所决定的，我们从经历中早已建立了牢固的条件联系和基本的 联想。 　　由于人都有根深蒂固的心理定势和成见，很难以冷静、客观的态度接收说话者的信 息，这也会大大影响倾听的效果。 　　5．厌倦 　　由于我们思考的速度比说话的速度快许多，前者至少是后者的 3-5 倍(据统计，我们 每分钟可说出 125 个词，理解 400-600 个词)，我们很容易在听话时感到厌倦。往往会" 寻找"一些事做，占据大脑空闲的空间。这是一种不良的倾听习惯。 　　6．消极的身体语言 　　你有没有习惯在听人说话时东张西望，双手交叉抱在胸前，跷起二郎腿，甚至用手 不停地敲打桌面?这些动作都会被视为发出这样的讯息："你有完没完?我已经听得不耐 烦了。"不管你是否真的不愿听下去，这些消极的身体语言都会大大妨碍你们沟通的质 量。 现和吸收信息符号，然后是解码和理解信息。在前一过程中"不够专心"是主要障碍。比 方说，在与客户的会谈之后，咨询者还等着客户提供更多资料，以便自己能草拟一份正 式提议书。结果她发现客户认为下面该由咨询人员负责完成了。双方虽然进行了面谈， 却没有接收到统一的信息。 如何克服倾听者的障碍 　　1．为避免粗心大意导致的沟通失误，可以从以下几方面来进行： 　　（1）尽早先列出你要解决的问题。如此项目何时到期?我们有什么资源可供调遣? 从对方的角度看，该项目最重要的是哪方面? 在谈话过程中，你应该注意听取对这些问 题的回答。 　　（2）在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步 该怎么做的安排。 　　（3）对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 　　2．为克服误解障碍，可以考虑以下几点： 　　（1）不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看 看指令有无道理。 　　（2）消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 　　（3）考虑对方的背景和经历，想想他为什么要这么说？有没有什么特定的含义？ 　　（4）简要复述一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 　　除此两方面之外，还要从其他角度入手，比如选择最适宜当前谈话的环境，安排最 恰当的时机，以消除阻碍倾听的种种客观因素，创造最有利的外部条件。 　　在克服倾听的障碍的基础上，还应该进一步争取提高倾听的效果。积极的倾听者不 仅要做到主动吸收、理解对方传递的信息，还要做出种种回应，以鼓励说者更加有信心 和兴趣说下去。 如何提高有效倾听 　　对提高有效倾听较为全面的总结如下： 　　1．要有良好的精神状态。在许多情况下，之所以不能认真倾听对方的讲话往往是 由于肌体和精神准备的不够，因为倾听是包含肌体、感情、智力综合性的活动。在情绪 低落和烦燥不安时，倾听效果决不会太好。 　　2．排除外界干扰。在与别人交谈时要排除有碍于倾听的环境因素，如尽量防止别 人的无谓打扰及噪声打扰等。 　　3．与讲话人建立信任关系。记住，在双方关系紧张的情况下，双方不会相互真诚 地传递宝贵的信息。 　　4．明确倾听目的。你对你要倾听的目的越明确，就越能够掌握它。事先的考虑促 使我们积极参与人际交流，你的记忆更加深刻，感受更加丰富。 　　5．使用开放性动作。人的身体姿势会暗示出他对谈话的态度。自然开放性的姿态， 代表着接受、容纳、尊重与信任，根据达尔文观察，交叉双臂是日常生活中普遍的姿势 之一，一般表现出优雅富于感染力，使人自信十足。但这常常自然地转变为防卫姿势， 当倾听意见的人采取此势，大多是持保留的 态度。 　　6．及时地用动作和表情给予呼应。用各 种对方能理解的动作与表情，表示自己的理 解，如微笑、皱眉、迷惑不解等表情，给讲话人 提供准确的反馈信息以利其及时调整，还应通 过动作与表情，表示自己的感情，表示自己 对谈话和谈话者的兴趣。 　　7．适时适度的提问。有利你把自己没有倾听到的或没有倾听清楚的事情彻底掌握， 同时也利于讲话人更加有重点的陈述、表达。 　　有效的倾听是一种技巧，能够通过学习来掌握。但是，真正能力的培养还需要实践 中的锻炼。 提问：使倾听更具含金量 　　在倾听过程中，恰当地提出问题，往往有助于我们的相互沟通。我们的沟通目的是 为获得信息，是为了知道彼此在想什么，要做什么，通过提问的内容可获得信息，同时 也可从对方回答的内容、方式、态度、情绪等其他方面获得信息。倾听中的提问要做到： 数量要少而精，太多的问题会打断讲话的思路和情绪，恰当的提问往往有助于双方的交 流。要紧紧围绕谈话内容，不应漫无边际提一些随意而不相关的问题。 提问应掌握一些必要的技巧： 　　1．理解。作为管理者，设身处地地理解别人，是必备素质之一，以理解的态度交 谈，就能认真倾听，就能诚恳而准确地提出一些双方都能接受的问题。从而更有利于双 方的沟通。提问要注意对方特点。应适应对方的年龄、民族、身份、文化素养、性格等 特点。有的人率直热诚，你也应坦诚直言，否则他还会不喜欢你的狡猾、不坦率；相反 有的人生性狡黠多疑，你最好旁敲侧击，迂回进攻，否则很可能当即碰钉子。 　　2．时机。倾听中提问的时机十分重要，交谈中遇到某种问题未能理解，应待双方 充分表达的基础上再提出问题。过早提问会打断对方思路，而且显得十分不礼貌，过晚 提问会被认为精神不集中或未能理解，也会产生误解。 　　3．提问内容。提问就是为了获得某种信息，问什么要在倾听者总目标的控制掌握 下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围。 　（1）用范围较窄的问题促成协议。范围较窄的问题给人回答的余地也小，如果你希 望用问题引导对方接受你的决定，最好用窄范围问题。比如，饭店服务小姐问顾客：" 要加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋?"效果肯定比问"要加鸡蛋吗?"好得多。 　（2）用范围较大的问题获取信息。开放式问题可给予对方发挥的余地。"你为什么愿 意到本公司工作?"比"你愿意加入本公司吗?"更有助于获取应聘者的信息。 　　4．注意提问的速度。提问时话说得太急，容易使对方感到咄咄逼人，引起负效应， 说得太慢，对方心里着急，不耐烦。 　　5．不想要答案也要提问。记者和律师都知道这个窍门。虽然你并不指望得到答案， 但你仍要提问，借以观察对方的反应和态度。他不回答本身就是最好的回答。 沉默的技巧 　　在沟通中"沉默"具有一定的重要性，因为"沉默"就倾听人来讲，代表着不同的含义， 从而使讲话得到的反馈有很大的不同，进而对交流质量有很大的影响。 　　1．"沉默"可被理解为：  感兴趣。倾听人如果长时期对讲话人的谈话没有反应，且目光游离不定，那么， 给人的印象是他对谈话毫无兴趣。  支持和信任。当倾听人沉默不语但保持良好的目光接触且不时点头或以微笑相 回应时，这时，讲话人的感觉是倾听者对我支持或者信任。  受到讲话人的打动。当倾听人长时间沉默不语，但目光较长固定且表部与讲话 人所要表达的情感相符合时，十有八九倾听者被打动了。 　沉默就像乐谱上的休止符，运用得当，含义无穷，真正达到以无胜有之效。 但一定要运用得体，不可不分场合，故作高深而滥用沉默；而且，沉默一定要 与语言相辅相成，不能截然分开。 2．在倾听当中适时地运用沉默，可获得如下 效果：  沉默能松弛彼此情绪的紧张。若对方情绪化 地说了些刻薄之词，事后往往会内疚、自省， 但若你当场质问或反驳他，犹如火上浇油。 这时若利用沉默战术，有利于平复双方情绪， 也给对方自省的时间，继而改变态度，甚至 聆听我们的话。  沉默能促进思考。适时创造沉默的空间，有 利于引导对方反思或进一步思考，在对方说谎时此举尤其能引起他恐慌。此外， 沉默片刻能给双方真正思考的时间和心灵沟通的机会。  沉默可控制自我情绪。在自己心生怒火的时候，开口极容易失言，影响谈话气 氛和自身形象，保持沉默可渐渐克制自己激动的情绪。  沉默有诸多有益的作用，但也有消极的作用。这时倾听者要努力打破沉默，使 会谈健康、正常地开展下去。 3．消极的沉默可能由以下几种原因造成：  对方对话题不感兴趣。可以转换话题，或创造机会让对方引导话题，谈一些他 乐于讨论的事情；如果对方是由于事前没准备，则可以提供一些简明的启发性 谈话，活跃对方的思维。  过于谦让。惟一的办法是增强交谈的竞争气氛，制造欢迎新意见的环境，用热 烈紧张而有趣的谈话激发沉默者介入交谈。  双方关系。如果双方不了解，可主动介绍自己，谈及广泛的话题从中发现共同 点；如果双方曾有隔阂，应主动热情攀谈，多涉及双方意见一致的话题。  自己言多。努力加强倾听的技能和素养，主动征求他人的看法，营造真正的"双 向"沟通。  我们如何倾听 　　倾听是指用心、用眼睛、用耳朵去听。真正的倾听是暂时忘却自己的思想、 期望、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者的内容，与讲话者一起去亲自感悟、 经历整个过程。 　　倾听有多种水准，为了积极的神入的倾听，列出干扰我们倾听的方式，并 发展积极的倾听。这些倾听的方式有： 　　1． 用一只耳朵去听。用一只耳朵听实际上是非常有害的。我们的身体语 言表明，我们边听边干别的事，显得三心二意，这使得讲话者没有信心再讲下 去。 　　2． 表情呆滞地听。木呆呆地听或被动地盯着讲话者（没有任何非语言信 号鼓励讲话者），好似电视观众，这样也会使讲话者无法继续下去，实际上继 续下去是非常困难的。 　　3． 感谢式倾听。从感谢式倾听中，我们可以收集到双倍的信息。当讲话 者讲话时，我们点头示意，不停地发出附和的声音，这使得讲话者知道我们是 在跟随他的思路，鼓励他继续讲下去而不被打扰。这种感谢式倾听的主要问题 是我们发出的不是我们对所讲内容的理解 的反馈。 　　4． 积极倾听。积极倾听是最高水准的 倾听，尽管这种技巧难度很大，但我们需 要努力实践它。积极倾听能够带给我们更 多的信息、更好的理解和交流的效果。积极 倾听能够激发讲话者和听众的灵感，使双 方积极参与到交流中来。首先，它需要听者积极的心理活动来理解讲话者的内 容。把这种理解反馈给讲话者，同时也给予听者检查听的效果和理解程度的余 地。其次，积极倾听的反馈能够帮助讲话者澄清思想，使交流更加准确。有些思 想讲话者本身也不清晰，他们很难精确地解释其含义。积极倾听的反馈能帮助讲 话者发展他们的思想，给予他们机会澄清想说的内容或激发他们做进一步的补 充。积极倾听需要我们的身体语言与讲话者身体语言的配合。 积极倾听的技巧 　　根据人们在平时沟通过程中倾听技巧的总结，积极倾听的技巧主要有以下 五种： 　　1. 解释。倾听者要用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检查自己的 理解。例： 　　讲者：我觉得很压抑，因为我自愿加班加点，尽了最大努力，按时完成了 项目，但是好象人人都不赞同我。 　　听者：看上去你很失望，你没有得到足够的支持。 　　讲者：是的，正是这样，并且…… 　　2. 反射感觉。向对方表达你对他感受的认同。当有人表达某种情感或感觉 显得很情绪化时，传递你的神入。例： 　　讲者：我真是厌烦极了。这项预算非常不精确，他们希望我严格管理。我 花费 大量的时间熟悉它们，发现错误，却耽误了我的工作。 　　听者：是的，真是够烦的。 　　讲者：你别开玩笑，关键是还有许多事要做。我需要有人去做，我的大脑 需要休息。 　　听者：听起来你确实厌烦极了。 　　讲者：我建议……我宁愿…… 　　3. 反馈意思。把讲话者所说的内容、事实简要概括。例： 　　讲者：你不在时发生了许多事情。李撞了车，需要几天才能治好；王患了 流感；张扭伤了脚腕子。此外，我们必须有一份临时计划，不知谁故意把我们 的主要文件弄丢了。你回来了我真高兴。 　　听者：听起来你做了大量的工作，而且一直忙到现在，对吗？ 　　讲者：我要说的是，如果由我自己来做，我会把一切管理得井井有条，并 且我已经在做了。 　　4. 综合处理。把讲话者的几种想法综合为一种想法。例： 　　讲者：第一件事主要是政策改变，没有人能够预言；第二件事是我们最好 的一个技术员辞职了；第三件事是这个项目的最后期限到了，我建议检查一下， 看看我们应该做些什么？ 　　听者：你的意思是有一系列的障碍使得我们这个项目的完成更加困难了。 　　讲者：你别开玩笑，我认为最关键的是政策的变化，如果政策不变，我们 会有机会。 　　听者：好象你觉得一切都失去了。 　　讲者：不是所有都失去，而是我们肯定还会有机会。 　　5. 大胆的设想。从讲话者的角度大胆地设想。例： 　　讲者：我真不知道该如何选择，每项活动都有赞成和反对两种意见，而且 反应都相当强烈。 　　听者：如果我处在你的位置上，我想我宁愿慢些做出决定，以免得罪某一 方。 　　讲者：是的……我想我需要更多的信息，或许应该再收集一些意见，向有 这方面经验的人请教。  建立集思广益的日常倾听制度 　　仅仅培养个人的倾听技能还远远不够，管理者的倾听工作不应是随机的、 偶然性的。只有设计出有效的项目，将对顾客、对员工等等的"倾听"制度化、日 常化，才能做到主动、有序地全面倾听。以下列举的是一些知名企业"日常倾听 制度"的成功范例。 　　1．数字设备公司为了与客户建立联系和交流，将其自动化客户服务系统取 消使用，代之而起的是 350 名咨询代理人。现在，客户不再需要从下载的一张 菜单中机械地选择(这也曾是顾客抱怨最多的地方)，咨询代理人会接听电话并给 予指导服务。这种制度尊重个性、体现对人的关怀，看似"复古"，实则体现了服 务观念的进步。 　　2．Abbott 实验室发现推销员与顾客交谈 时太具侵略性、强性，伤害了许多顾客的感情。 1995 年，他们发起了一个"赢回生气的顾客" 的项目。分为四个步骤： 　　(1) 理清问题：与顾客会谈，评估关系破 损程度。要集中时间和注意力确定形势。尤 其重要的是，尽量让高层领导参与倾听、承担责任和掌握全部情况。 　　(2) 制定现实可行的战略：投资于修复顾客关系，重拾旧宠。 　　(3) 全员教育：一旦恢复了与顾客的感情，别忘了对每个员工进行教育。公 司内广泛开展了全员有组织的学习，而不仅仅是市场部、销售部的事。 　　(4) 激励销售代表：Abbott 向讨论顾客问题的销售代表提供财务鼓励，每季 度从六个区的代表中选出"赢回生气的顾客"项目表现最佳的一名，奖励 1000 美 元。这是该公司首次针对顾客服务提供物质奖励。 该项目至 1997 年 10 月，已改善了 200 多户顾客关系，增加销售额 900 万美元。 　　3．芬兰诺基亚集团自 1995 年年初决定让 250 名员工参与战略审核以来， 在蓬勃发展的电讯业中一直以 70％的年增长率迅速发展。公司高层管理班子每 月按照战略日程碰一次面，战略制定已从过去以年度为周期，变为经理人员日 常工作的一部分，而且广泛吸纳了更多基层人员的智慧。 　　4．通用电气公司董事长约翰·韦尔奇于 1983 年解散了计划部门，将战略决 策的责任下放到 12 个部门负责人身上，每年夏天与高层管理班子碰面，诉说各 自计划所做的事、感兴趣的新产品和面临的竞争情况。与诺基亚相似，通用电 气逐步在推进其战略制订程序的民主化，更多地倾听内部员工的心声。 　　5．Kinko's 组合公司邀请外部咨询专家进行"沟通审讨"，以期发现公司与员 工之间沟通的问题。公司使用广泛的问卷调查员工对沟通状况的想法，同时在 全国各区域开展个人面谈和视听会议。 　　6．微软将 E-mail 作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报， 送至全国每位员工的桌前。报纸经常征询读者意见改变内容，在报上开展辩论， 鼓励来稿，读者都知道自己的意见被认为是有价值的。 　　7．Starbucks 公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层 人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。员工参加 踊跃，很多人牺牲业余时间也不肯放弃机会。 　　8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和 一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。许多员工设计出积极 振奋的图，体现出对公司共同远景的理解，有时却反映出深深隐藏的心中不满。 　　9．柯达公司在创业初期便设立了"建议箱"制度，公司内任何人都可以对某 方面或全局性的问题提出改进意见。公司指派一位副经理专职处理建议箱里的 建议，收效甚大。第一个提建议被采纳的是一位普通工人，他建议软片仓库应 该常有人做清洁，以切实保证产品质量，公司为此奖励了他 20 美元，公司共为 采纳这些建议付出了 400 万美元，但也因此获利 2000 万美元。 建立企业日常"倾听"制度的模式并不是一成不变的，各企业应根据自己特定的目 标、特别的条件创造出有新意的节目，最终的意义只有一个：充分调动一切内 部、外部资源，满足顾客、员工的多种需求，使企业通过经营活动为国家、为 社会、为顾客，更为每一位企业成员尽可能多地创造福利。  　　通过学习本章，您将了解  　　　　1． 笔头沟通的重要性。 　　　　2． 笔头沟通的基本原则。 　　　　3． 笔头沟通的写作过程。 　　　　4． 报告的类型  　　　　5． 报告的基本结构  　　　　6． 简历的基本要素。  　　　　7． 简历写作的基本技巧。  笔头沟通的重要性 　　我们都是先学会说话，然后再学习写作。也许正因为如此，许多管理者说 的要比写的多。不过，写作是一种通过文字形式达成沟通的重要方式。写作又 称为"书面语言"，书面语言的形式多种多样，包括报纸、杂志、书籍、信件、报 告、标语、电子邮件、传真、电视、电脑屏幕上的文字说明、通知等。 　　无论是内部沟通还是外部沟通，一个组织时刻离不开写作。组织内部和外 部沟通的公文示例见表 和 。 表 组织内部沟通的公文 表 组织外部沟通的公文  笔头沟通要则 　　写作中要把握的一些基本原则，可以概括为 4C，即正确（Correct）、清晰 （Clear）、完整（Complete）、简洁（Concise）。 　　1. 正确（Correct）。正确是写作的首要原则，也就是说，写出的文章材料 要真实可靠，观点要正确无误，语言要恰如其分。尤其是对文章主旨的把握， 在写作前一定要下一番功夫，明了写作的意图，正确地传递想要传达的信息， 从而实现有效沟通。  　　文章的正确性还取决于表述上的准确性，而这又由以下诸多因素来决定。 　　（1）表述方式上，要符合文章样式的需要，如叙述要讲求事实概括，说明 要直接提出要求，界限明确，是非分明，议论要直接表述事理。 　　（2）文字表达上，要概念明确，判断恰当，推理合乎逻辑，如使用概念要 明确其内涵和外延，使用简缩语要坚持约定俗成的原则，判断要性质明确、恰 如其分，推理要符合事物内部的固有规律， 避免牵强与武断。 　　（3）文字书写上要符合一定的标准，如 用左及右横排书写，简化字要符合规范，不 随意自造，使用数字要规范，正确使用标点 符号。 　　写作"不正确"，是一个通病，表现在观 点不正确，逻辑混乱，或没能用适当的语言 文字来表达，有时候是连自己也不知道要表 达什么，这都使得沟通变得很困难。 　　2．清晰 　　在正确表达的基础上，应该力求清晰，清晰的文章能引起读者的兴趣，更 能使读者正确领会作者的含义。要做到清晰，除了上面提到的选用符合文章的 样式之外，还应该注意文章的整体布置，包括标题、大小写、字体、页边距等， 尤其是要留下适当的空白，若是把所有的文字都挤在一起，则很难阅读；如果 是手写，则不能太潦草，这不仅影响读者的阅读，甚至还会影响到文章的正确 性，在后面"行文与格式"中对此还有专门讲述。 　　3．完整 　　写作的一大优势就是使我们有充分的时间思考问题，完整地表达想要表达 的思想、观点，完整地描述事实，"完整"是写作的一个要则。在电话或是当面交 谈时，常常会遗漏很多想要交流的事项，这是由这些沟通方式的特点决定的， 在写作时，为了完整地表述，应该反复检查思考，不断增补重要的事项。 　　4．简洁 　　"简洁"似乎与"完整"是一对矛盾，这其实是一个"度"的把握问题，"完整"是 为了表达想要沟通的重要方面，但并不意味着要把所有的事实、观点罗列纸上。 可以通过排序的方法，把不太重要的事项删除，也可以对每一字进行评估，把 琐碎的、没有太大价值的文字精简掉，使得文章言简意赅。 　　上述的四项是写作中的最基本原则，为了达到良好的沟通效果，写作时做 到正确、清晰、做到既完整又简洁，同时也需要其他的一些原则，比如："创新 "，没有创新的文章往往不是好文章。另外的标准比如：生动活泼。生动会使沟 通的效果大大增强，其他方面也还有一些注意点，比如注意读者对象，根据读 者需要，根据当时的情形来写作，尽量不对一个读者群使用另一个读者群中的 行话，使得读者接受文章，从而达到作者的意图。  　　根据玛丽·蒙特的观点，笔头沟通的写作过程可以划分为收集资料、组织观 点、提炼材料、起草文章、修改成文等五个阶段。不管你花多少时间、或写作 的难易程度如何，你都会经历这样一些阶段，只不过不同的沟通者，在每个阶 段上花费的时间和精力不同而已，有时也可能会在次序上颠倒，但总体过程如 此。见表 。 表 笔头沟通的写作过程  收集资料 　　写作过程中第一步就是收集资料。可以从多种来源综合地收集资料：阅读 以前的信件、文档、文章、书籍、财务报告或打印出来的计算结果；电话采访、 亲自拜访、从国际互联网络、电脑光盘或内部数据库上得到资料。另一个收集 资料的方法则更为直观：头脑风暴法(自己一人或与他人一起)、漫笔(强迫自己 写一段时间，即使写出来的东西没什么用处)或者翻阅相关的期刊或记录(记下在 什么时候、什么地方形成了这些观点)。 组织观点 　　最为重要也是最为困难的任务之一就是组织观点。如果能在起草文稿之前 组织好观点，那么写作效率就将有很大的提高。当然，在写作过程中你可能还 会修改组织结构，但是，如果在开始动笔之前已有了某种蓝图，那么，从长远 来看你将会节省很多时间。 　　以下是组织观点的四个步骤。 　　1．分组。将相似的观点或事实组合在一起。典型的分组方法包括借助事例 或缘由；借助时间或步骤顺序；借助组成部分；借助重要性等。  　　2．遴选。浏览分组的结果，并据此作出结论或提出建议。 　　3．归纳标题。将结论或建议归纳成一个标题。若想介绍某个信息，你的标 题就是你的结论，如"A 产品的潜力低"。若是想推销某个信息，你的标题就是建 议，如"削减 A 产品的产量"。 　　4．有策略地编排。在什么地方放入标题，开始处还是结尾处，这取决于你 的可信度和你的读者。比如，若对方很忙而你具有很高的可信度，你不妨向对 方直陈削减 A 产品产量的建议，并附上这样做的原因。如果对方对 A 产品很了 解而你的可信度又很低，你不妨先说明 A 产品存在的问题，由此引申到建议。 提炼材料 　　有几种提炼观点的技巧： 　　1．设想读者只是浏览。扪心自问"读者 最需要了解什么?如果他们只是进行浏览， 那么至少应该让他们知道什么?" 　　2．概括你的观点。用写作专家林达·福洛尔(Linda Flower)的话来说，就是尽 量概括你的观点。用很少的几句话或一句话来阐述主要观点。区分主要和次要 观点，并考虑如何将它们串接在一起。 　　3．灌输你的观点。在能以一句话概括观点之后，就应该考虑怎样向他人灌 输你的观点。和前一个技巧相同，这一技巧可以帮助你在读者脑中形成概念， 使他能抓住要点，而不是仅仅只了解一些事实而已。 　　4．使用"电梯间谈话"技巧。另一个提炼观点的方法是设想你在顶楼的电梯 里遇见了你的读者，你只有电梯下降至低层这段时间来解释你的主要观点，你 应该怎样说呢? 　　5．使用"惜字如金"技巧 最后一个提炼观点的技巧是假设你得为每一个字支 付一笔高昂的费用。你怎样压缩主要观点来省钱呢? 　　虽然写作过程是周而复始的，但一定得完成这前三个步骤，就是一般所指 的动笔之前 的预先写作工作(收集、组织和提炼)。专家调查认为，与起草和修 改工作相比，有效率的作 者要把大约 50％的时间花在写作前的预备工作上。  起草文章 　　做到有效率起草文章的关键在于释放创造力。不要试图一边写一边修改。 不要做一个完美主义者；不要想一次就写出一篇完美无缺的文章来。这里有一 些能在你起草文章时给予你帮助的技巧。 　　1．不要在乎写作顺序。不要强迫自己从文章的开头一直写到结尾。而应先 写你最有把握的部分。不必先写序言。写序言可能是一项非常艰巨的工作。如 果在写到正文部分时对你的论点和文章的结构进行了修改，那么在结束时你必 须对序言也进行相应地调整。因此，很多作家都是在最后写序言的。  　　2．不要边写边改。写文章时并不完全靠逻辑，还需要创造力。在起草初稿 时，不要担心具体的细节问题，不要边写边改。如果一个字想不起来，不妨留 个空白在那里；如果不能在两个词之间作取舍，不妨将两个字都写下来。在令 你尴尬或糊涂的章节旁边的空白处圈一下或作一个需要复审的记号，以后再仔 细考虑。 　　3．使用打印件。如果可能的话，将你的初稿转变成打印件--单面、两倍行 距、较宽的页边距。很多人不用手写会更快。此外，很多人用打印件进行修改 时速度会更快。因此，即使你自己不能打字或口述，也应该准备一份打印出来 的初稿，最好是文字处理器的打印件。 　　4．安排时间间隔。如果在创造性的起草文稿与逻辑 性修改文稿之间留下一段时间，那么修改工作的效果就 会更好，你的观点也将更清楚地得到反映。对于重要或 复杂的文稿而言，你得在两个阶段之间留下一个晚上的 间隔。即使你的时间非常紧张或你在起草一个例行文本 时，也应给自己留下一个短暂的时间间隔：比如在午饭后修改或者间隔 5 到 10 分钟也好。  修改文稿 　　当你修改文稿时，不要立即就为标点符号和措词而折磨自己。在你花费时 间完善文稿之前，应先完成以下用于删减或修改章节的四步计划以节省时间。 　　1．从策略上进行修改。在开始修改润色之前，应据第一章讨论的沟通策略 重新浏览一下你的文稿：(1) 沟通者策略；(2) 听众(读者)策略；(3) 信息策略； (4) 渠道选择策略；(5) 文化策略。 　　2．从宏观上进行修改。在对字句进行修改之前，应从整体上把握全文。用 打印出来的文稿进行宏观上的修改能使你立刻通览全文而不是局限于显示屏上 显示的某一部分。具体而言：(1) 根据文章纲要浏览初稿；(2) 阅读文章的开头、 结尾以及前言部分，仅侧重于核查彼此之间的一致性；(3) 审阅文章每一段、每 一部分。 　　3．从微观上进行修改。在从策略和宏观上修改了文章之后，开始修改词句； (1) 避免过分亏嗦和冗长的词句；(2) 使用适当的文体；（3）比较你的格式是否 前后一致。 　　4．就正确性进行修改。认真校对，不要将电脑校对等同于人工校对。你不 妨用电脑校对一下拼写、标点符号、句子长度、措词和语法问题。但是，电脑 不能为你核对有关逻辑、流畅性、重点、语气，还会犯诸如只改变某章节的一 部分或没有按要求删除单词等错误。电脑也不能校对所有的拼写错误。最后电 脑也不能找出遗漏的字词。  报告的类型 　　报告是广泛应用的书面沟通形式，而且有相当多的种类。有些报告是在分 秒必争的基础上写成的，另一些则可能是一周或一月一次的常规任务。对管理 人员来说，撰写报告是一项基本的工作。最普遍的报告类型如表 所示。 表 报告的部分类型  　　有些报告很短，一般不超过 2 到 3 张 A4 纸，有些报告则较长，常附有图表、 坐标图，长达几十页。这类报告主要用于说服影响别人，进行真伪辩论，评估 备选方案，提出劝告建议以及提供信息资料等。  报告的结构 　　不同的报告具有不同的篇幅、意图、风格形式，然而，所有的报告都是结 构完整的正式文书，其写作意图无非是记录信息、告知情况或影响他人。报告 的基本结构如下： 　　①标题 　　①概要 　　①目录 　　①主体部分（正文） 　　①结论和建议 　　报告的概要介绍，目的在于向读者提供一个关于该报告所涉及领域的提示 或概要性了解认识。概要在报告中应该是比较简洁、真实的，篇幅不能超过整 篇报告的十分之一。在报告标题后面的概括总结应能使读者了解报告主要问题 和结论内容，以此决定是否要继续阅读报告正文。实际上，报告的这一部分常 使用不同的词语来表达，如：概括、提要、概要等，它们的意思是一样的。  　　一般较短的报告不需要目录，因为报告的页数有限，读者可以很快了解报 告的主要内容及它们在报告中的位置。但是，对于较长的报告（一般超过 5 页），目录是必需的。这样做的目的，是使读者能快捷便利地寻找到报告的任 何部分，便于阅读。 　　报告中的结论和建议部分能够帮助读者理解文中提供的信息资料，了解作 者认为根据材料未来应采取什么必要行动。而在一些较短的或中篇报告中，这 些结论和对未来行动的建议通常包含在报告的正文中了。 　　随着报告的复杂性增强和篇幅的增大，报告的结构也发生了更大的变化。 例如，有一份调查咨询报告的结构是这 样的： 　　①标题 　　①概要 　　①目录 　　①背景情况 　　①研究结果 　　①结论 　　①建议 　　①附录 　　报告的背景情况部分包括方便理解后面的调查结果所必需的一些材料。这 些材料有：公司的历史简介，著名人士在公司中的角色，公司营业水平，组织 财务报表情况，公司产品范围，职员人数，以及公司未来变革和雄心的某些迹 象等。 　　报告的调查结果部分包括了调查出来的事实结果，就该咨询报告为例，可 以按下列标题进行分类：组织和角色；系统；职员；生产能力；设计能力。 　　报告中将由调研得出的结论与建议分开。这样，不仅反映了分开的段落的 重要性，而且反映了读者理解这些报告信息的本质和结论的需要。报告的结论 部分要写得清晰明确，不包含任何前面报告的调查结果部分中任何无记载说明 的信息、观点。而报告中提供的所有建议也应该是简洁、合理的。 　　报告的附录部分一般包括所有详细的信息说明材料--因为如果把它们放在 报告的正文中，会使内容庞杂，破坏行文叙述的流畅性。而报告中撰写者所用 的典型事例通常还要有详细的数字表格、曲线图、调查结果和其他文书、图片 的复印件等，这些都可以放在附录中。 　　常用的一些报告就是根据这些原则和要求来写成的。但调查报告、预测报 告、分析报告及总结报告等也存在着不相同之处，写法上需要抓住报告的主题、 要求、篇幅、读者对象、基本材料等一系列因素来综合考虑。  精彩简历的七大要点 　　对于每一位求职者来说，一份好的简历可能意味着成功的一半，马虎不得。 那么，怎样准备一份令人过目难忘、留下良好印象的简历呢？ 　　其实，简历不一定非要追求与众不同，只要把握好以下七个要点，就能够 写出一份精彩的简历。 　　1．真实。简历最首要、最基本的要求就是真 实。诚实地记录和描述，能够使阅读者首先对你产 生信任感，而企业对于求职应聘者最基本的要求就 是诚实。企业阅历丰富的人事经理，对简历有敏锐 的分析能力，遮遮掩掩或夸大其词终究会漏出破 绽，何况还有面试的考验。 　　 一些不甚明智的做法通常包括：故意遗漏某 一段经历，造成履历不连贯；在工作业绩上弄虚作假；夸大所任职务的责权和 经验；隐瞒跳槽的真实原因，如将被迫辞职说成是领导无方，公司倒闭描绘成 怀才不遇等。其实任何一个有经验的招聘人员只要仔细阅读分析，鉴别履历的 真实性并不难；过分渲染，天花乱坠的描述更令人反感。所以与其费尽心机， 不如老老实实，只要有真才识学，总会有属于自己的机会。 　　2．全面。简历的作用，在于使一个陌生人在很短的时间内了解你的基本情 况，就好象是一个故事梗概，吸引他（他们）继续看下去。因此要特别注意内 容的完整和全面，以使对方对你有尽可能有比较全面的印象。 　　通常简历应当包括以下基本内容：姓名、年龄、性别、家庭住址及户口所 在地、教育背景及学历、专业、外语、电脑水平、工作经历、在职培训经历、 特长、业余爱好、简单的自我评价以及其他重要或特殊的需注明的经历、事项 等，最好是中外文对照。当然，还千万不要忘记写明各种联系方法和切实表明 对工作的期望，并附上有关证明文件的复印件。 　　3．简练。招聘人员每天要面对大量的求职履历，工作非常忙，一般在粗略 地进行第一次阅读和筛选时，每份履历所用时间不超过 1 分钟，如果简历写得 很长，难免遗漏部分内容，甚至缺乏耐心完整细致地读完，这当然对求职者是 很不利的。经常有求职者觉得简历越长越好，以为这样易于引起注意，其实适 得其反，淡化了阅读者对主要内容的印象。冗长罗嗦的简历不但让人觉得你在 浪费他的时间，还能得出求职者做事不干练的结论。言简意赅，流畅简练，令 人一目了然的简历，在哪里都是最受欢迎的，也是对求职者的工作能力最直接 的反映。 　　4．重点突出。对于不同的企业，不同的职位，不同的要求，求职者应当事 先进行必要的分析，有针对性地设计准备简历。盲目地将一份标准版本大量拷 贝，效果会大打折扣。前面所讲的全面不是面面俱到，不分主次，要根据企业 和职位的要求，巧妙突出自己的优势，给人留下鲜明深刻的印象，但注意不能 简单重复，这方面是整份简历的点睛之笔，也是最能表现个性的地方，应当深 思熟虑，不落俗套，写得精彩，有说服力，而又合乎情理。 　　5．语言准确。不要使用拗口的语句和生僻的字词，更不要有病句，错别字。 外文要特别注意不要出现拼写和语法错误，一般招聘人员考察应聘者的外语能 力就是从一份履历开始的。同时行文也要注意准确、规范，大多数情况下，作 为实用型文体，句式以简明的短句为好，文风要平实、沉稳、严肃，以叙述、 说明为主，动辄引经据典、抒情议论是不可取的。  　　有的人写简历喜欢使用许多文学性的修饰语，例如，"大学毕业，我毅然走 上工作岗位"，"几年来勇挑重担，为了企业发展大计披星戴月，周末的深夜，常 常还能看到办公室明亮的灯光。功夫不负有心人……"，"虽然说'有则改之，无 则加冕'，但领导无中生有的指责日甚一日，令我愤懑不已，心灰意冷，终挂印 而去"，结尾还忘不了加上一句"我热切期待着一个大展鸿图、共创辉煌未来的良 机！"之类的口号。这样的简历，只能让人一 笑置之。 　　6．版面美观。一份好的履历，除了以上 对内容方面的要求之外，版面设计也是一个非 常重要的因素，是真正的"第一印象"。要条理 清楚，标识明显，段落不要过长，字体大小适 中，排版端庄美观，疏密得当。既不要为了 节省纸张，密集而局促，令阅读者感到吃力；也不要出现某一页纸只有上面几 行字，留下大片的空白。还要注意版面不要太花哨，要有类似公函的风格，这 也能体现出求职者的基本职业素养。 　　通常建议使用电脑打印的文稿，如果你的字写得不错，不妨再附上一篇工 整漂亮、简短的手书求职信，效果会更好。 　　7．评价客观。简历中通常都会涉及到对自己的评价，应当力求客观公正， 包括行文中所表现出的语气，要做到八个字：诚恳、谦虚、自信、礼貌。这样 会令招聘者对你的人品和素质留下良好的印象，而现在已经有越来越多的企业 比重视技能和学历更加重视一个人的品行、开拓与合作精神等基本素质。倘若 在众多高学历的应聘者的激烈竞争中，这方面的因素更加凸现，也常常是因为 这些非技能性的因素使最终的获胜者脱颖而出。总的来说，既不能妄自尊大， 也不能妄自菲薄，这一点上，分寸的把握非常重要。特别要注意避免夸夸其谈， 适当坦陈自己经验等方面的某些不足，反而更能赢得好感。  简历写作要领 　　简历的写作不象科学研究那样要求严谨。以下的原则仅是对于写简历的一 个参考： 　　1．长度。简历 1 页就够，但是要满页。不到 1 页说明你没有什么值得介绍 的。据求职计划顾问玛利莲·莫特·肯尼迪介绍，现在流行的简历一般为 2 页。但 是，超过 1 页的简历，第 2 页至少应有 10-12 行的文字。把第 1 页和第 2 页订在 一起，这样，读者看见订书钉就意识到后面还有内容。第 2 页应放些次要的信 息。在该页开头位置标注上尼的名字或页码，再一次向读者说明这些资历属于 什么人，另外这只是整个简历的一部分。 　　2．重点。对下列内容应该强调：（1）从事过的同现在申请的职位最相关 的工作；（2）能体现你优于其他申请人的地方；（3）最近信息。 　　3．细节。细节是为了证明你说的话是正确的，说服读者，将自己突出于众 多的申请人之上。可以讲一讲你曾经管理过多少人，筹集或计划过多少资金。 　　4．风格。只要不牺牲必要的内容，文风宜越简练越好。简历中经常使用词 组和不完整的句子。为了节省空间或避免听来傲慢，简历中不要使用"我"。  　　5．格式、打印和纸张。试用不同的格式、字体和空行等，创作一份醒目诱 人的简历。用打印机将简历打印出来，白纸最好，纸 张稍微有点发暗也可以。  简历的种类 　　简历主要分 2 种：时间式和技能式。 　　1．时间式简历按照时间顺序将从事过的工作一一 总结（从最近的开始，采取倒叙的顺序）。强调学历、 头衔和时间。这是一种传统的简历。在下列情况下使 用时间式简历： 　　①你的受教育过程和经历顺理成章地是在为现在申请的工作做准备。 　　①你的头衔、办公室和荣誉非常醒目。 　　2．技能式简历强调的是你具备和运用过什么技能，而非在什么工作中或什 么头衔之下运用的。技能式简历可以在下列情形时使用： 　　①你所受的教育和具备的经历同现在申请的工作没有直接联系。 　　①你正试图改行。 　　①你想将过去全职工作、参加过的活动、志愿者工作以及学过的课程等各方 面综合到一起，说明自身在管理、财经、演讲等方面的综合能力。 　　①最近的工作经历容易给对方误解（例如，同现在申请的工作相去甚远，被 降职或频繁地更换职业等）。 　　上述两种简历主要的不同在于应包含的信息和信息的组材方式不同。  简历的内容 　　简历通常应包含下列内容： 　　①姓名、地址和电话 　　①事业发展目标 　　①教育程度 　　①工作经历 　　①奖励和荣誉 　　①参加的活动 　　①证明人 　　上面各项目还有其他的名称，有时也可以增加一些反映你自身技能的项目： 计算机能力，外语能力。 　　假如某一标题下有 7 个以上的内容，可以考虑分立小标题。例如，参加活 动很多的某学生可以将所有的活动再细分为：学生会活动，其他校园组织和社 区活动。  教学目的 　　通过学习本章，您将了解 　　　　1． 演讲的分类、过程和特点 　　　　2． 演讲的目的。 　　　　3． 听众分析，包括听众的特点及其构成。 　　　　4． 演讲构思中的确定论题、处理材料、营造结构、锤炼语言。 　　　　5． 演讲中克服怯场的技巧。 　　　　6． 演讲表达技巧。 　　　　7． 演讲的控场技巧。  　　演讲，在古希腊被称为"诱动术"，其含义是劝说鼓动听众。演讲作为一种 社会实践活动，必须具备三个条件：演讲者、听众、当时的环境。演讲是有声 语言与态势语言的统一，再加上演讲者的形象来作为传播信息的手段的。只有" 演"与"讲"这两个要素和谐地、有机地统一在一起，才能构成完整的演讲，这才 是演讲的本质属性，是区别于其他现实口语表达形式的关键所在。 综上所述，演讲可定义为：演讲者在特定的时间、环境中，借助有声语言和态 势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实 的带有艺术性、技巧性的社会实践活动。  演讲的分类 　　根据演讲方式的不同，演讲可以分为以下几类： 　　1．照稿宣讲。就是在演讲的时候，演讲者照着讲稿逐字逐句念讲，不做任 何解释和说明，不做任何修改和补充。这类演讲的关键是要有一份完备的演讲 稿。这种方式适合于政策性强、法定性强或内容重要、场合严肃的演讲。 　　2．脱稿背讲。就是有稿不用稿，先熟记在心，演讲时背稿进行。这种方式 适合于演讲的准备时间长，演讲稿较短，演讲者的记忆力好，又追求演讲现场 效果的演讲。如应聘时的自我介绍，到新单位的就职讲话等。 　　3．按提纲讲。就是演讲没有讲稿，只有提纲，以这个提纲为依据进行演讲。 所谓提纲主要是内容要点和结构安排。这种演讲方式，常出现在演讲者临时决 定做演讲，但受时间限制，来不及写出讲稿，在允许的时间内，只能把他的构 思、设想的演讲蓝图浓缩在一个 提纲里。 　　4．照腹稿讲。所谓腹稿是一 种仅在心里构思着的想象之中的 演讲稿，来不及诉诸文字，甚至连 提纲都没有。这种方式，多数是 在演讲者与会以后，受到邀请，临 时决定演讲时出现的。照腹稿讲要 求演讲者要有良好的演讲心理素 质，有相当的演讲经验，有即兴演讲的训练，并且在他的头脑里已经形成了演讲 稿的思维模式。 　　5．即兴演讲。就是在没有腹稿的情况下，现想现说。通常，这种方式需要 有相当丰富的经验和娴熟的技巧，才能使演讲激动人心、精彩、成功。 演讲的特点 　　 演讲的特点 　　我们要学习、准备演讲，首先必须弄清它的特点、性质。演讲有如下三个 特点。 　　1．它可以言简意赅地讲清问题，能较快地见到效果。 　　2．它是一种面对面的宣传鼓励形式。这种形式使得演讲者的发言更富于鼓 动性、感染力、灵活可变且易于调整，另一方面又要求演讲者本人要诚恳和有 耐心。 　　3．它具有艺术性。演讲是运用语言和体态来影响听众，因此演讲内容的哲 理化、语言的文学化、姿态的戏剧化都不同程度地存在于各类演讲中。 　　 演讲过程 　　演讲通常是由演讲者"告知"听众的单向过程。然而，演讲实际上是一个双向 过程，见图 所示。经验丰富的演讲者 Tx 能够根据反馈的信号判断出他与听 众（Rx）交际沟通的效果。反馈的信号包括：眼神、身体姿态、疑问和其他有 关听众兴趣和注意力的表现形式。在演讲过程中，听众的身体姿态、眼神将向 演讲者反馈这样的信息：听众是否在聆听他的讲话。然而，演讲中经常要鼓励 听众提出问题，这一过程如图 所示。 　　 演讲者的目的 　　一般来说，演讲者有四种主要目的。 　　1．说明情况。主要是用来传递信息。在当今社会，即使是最简单的事情，人们亦 应彼此合作，因而，他们首先必须相互了解。语言是了解的主要传递媒介，所以必须精 确地使用它，尤其是演讲手段。 　　2．说服听众。这种演讲是为了说服某些态度冷漠或持有相反意见的听众转变观点， 甚至赞同并采取实际行动以支持演讲者的观点。在这种演讲中，要运用感情感染力和逻 辑感染力，以使听众同意演讲者的观点。对顾客的说服也可属于这种目的的演讲。 　　3．激励听众。主要是激励听众，进一步强化他们对某一事业的认同感，更加积极 地去努力实施相关措施。这类演讲中常用激动人心的语言，它的有效性在于听众与演讲 者的观点基本一致。 　　4．娱乐听众。这种演讲的目的主要是在轻松愉快的气氛中，演讲者通过幽默诙谐 的话语使听众获得欢乐和教益。这种演讲的中心议题由一连串幽默话组成，偶尔也涉及 一些真实可靠的信息。在欢庆胜利的宴会上，会 有这种娱乐性的演讲。 经理的演说多数属于前三种目的。 听众的特点 　　 听众心理的四个特点 　　1．听众对信息的接受具有选择性。它们包括： 　　(1)选择性注意。他们一般只注意那些他们熟悉、 有兴趣、与他们有关或他们渴望了解的部分。 　　(2)选择性记忆。听众在记忆信息时有明显的感情色彩和倾向性。他们容易记住自己 愿意记住的信息。 　　(3)选择性接受。每个听众都有强烈的自尊感，总愿意接受那些与自己意见一致的观 点。 　　2．听众心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。 　　3．"名片"效应与"自己人"效应。"名片"效应和"自己人"效应就是由于交往双方存 在相似性和共同之处，因此使各自的信息容易被对方所接受，交往双方容易彼此沟通。 "名片"效应主要指双方观点一致，"自己人"效应不光是观点一致，而且增强了亲密感， 信息传播者对接受者的影响更大。 管理心理学认为，"如果你想要人们相信你是对的，并按你的意见办事，那就首先需要 人们喜欢你。否则，你的尝试就会失败。"也就是说，要引导别人，首先要缩小彼此之 间的心理距离，产生"名片"效应和"自己人"效应。 　　4．首因效应和近因效应。首因效应是指的"第一印象"在人际知觉中所具有的主导 性质。因为在人们的潜意识中，总认为第一印象是最正确的。近因效应是指新形成的印 象对人际知觉所具有的重要意义。 　　 听众的构成 　　1．目的。要充分考虑听众听您演讲的目的何在。一般来说，听众有这样几种目的； 因仰慕您的名声而来；因明了您讲演主旨而来；因想知道您演讲的结论而来；因出于礼 貌不得不来；因被要求参加而不能不来；因想一睹您的风采而来；因心中疑惑于某个问 题为寻找答案而来；等等。只有针对听众的实际需要来决定演讲的题目、内容、语气， 您才会有成功的演讲。 　　2．人数。一般说来，听众人数越多，越容易接受"群体影响"的支配。所以，在听 众较多的场合，更需要变更说话的语调，提高内容的感情成分。 　　3．性别。听众是男性还是女性? 或者男女比例各占多少? 假如是女性多的场合， 应更多地用温和的声调，更注重感情沟通。 　　4．年龄。要注意听众的年龄结构。当今时代的青年大多具有热情冲动、有理性较 挑剔的特点，中、老年人则较含蓄、稳健。由于听众年龄结构不同，思维方式、价值理 念皆有很大的不同，这一点尤其要重视。 　　5. 知识水准。对知识水准较高的听众应要言不烦，而对不同职业和教养水准的听众， 就应先从通俗易懂的内容出发，然而再往深处适当发挥。 　　要作一次精彩而成功的演讲，就要事先做好演讲构思的工作。"事预则立，不预则 废。"盖楼房先要设计蓝图才能进行施工，军事家需运筹帷幄才能决胜千里。演讲也一 样，需要事先进行构思，才不至于想到哪里，说到哪里，说到哪里，讲到哪里，无边无 际，使听众一头雾水不知所云，演讲者自己也往往乱了方寸。 　　那么，在演讲之前，要进行哪些构 思工作呢?演讲构思主要有以下四个方 面的工作：确定论题、处理材料、营造结 构、锤炼语言。 确定论题 　　我们把演讲中讲什么叫做选题，把 演讲中所要表达的中心思想叫做主题，而 演讲的选题或主题的扼要概括，在演讲 术语中便称为论题。演讲的主题不仅是演讲者关心的，也是听众注目的。题目是演讲者 与听众的最初联接媒介，是听众选择是否听讲的依据，是一篇演讲稿不可缺少的组成部 分。题目的确定与演讲的内容、形式、风格、情调息息相关。一个新颖而富有影响力的 题目，不仅能在演讲前激发起听众的听讲欲望，而且在演讲之后仍会给观众留下深刻的 印象，甚至成了一个警句而广为流传。可见，题目的选择对一个演讲起到了画龙点睛的 作用。那么怎样来拟定演讲的题目呢? 　　2.. 题目与内容的关系 　　演讲题目与内容的选取应注意以下几方面： 　　1．选取大多数人普遍关心的问题来演讲。比如说以美国为首的北约用导弹袭击中 国驻南斯拉夫使馆后，科索沃危机及中国的军事外交战略等都是大家关注的问题，以此 为题进行演讲，必然引起许多人的兴趣。 　　2．选取能带给听众新的信息、新的知识、新的思想观点来演讲。这些信息和知识 能满足听众的求知欲望，能激发听众兴趣，这样的演讲很少失败。 　　3．选取适合自己的身份、适合演讲时间、适合听众实际水平的内容来演讲。让一 个农民来讲《艾滋病的危害与预防》；在一个五分钟演讲中选择《21 世纪的全球经济政 治格局展望》；向街道里弄的老太太作《论相对论》的报告，都是不恰当的。 　　 题目的拟定 　　1．标题要富有建设性。在实事求是的基础上，标题要选择那些给人以希望的、积 极向上的、令人振奋鼓舞的文字。同样的内容，不同的标题会产生不同的效应。与其用 《自学并非容易》不如用《自学可以成才》，前者固然不无道理，后者却给人以信心。 　　2．标题要新奇醒目。古人说，"语不惊人死不休"，演讲的题目总是最先和听众见 面的，要像磁石一样，一下子把听众紧紧吸引住。鲁迅的演讲标题很是讲究，很有先声 夺人、振聋发聩的吸引力，例如《老而不死论》、《魏晋风度与文章及药与酒之关系》 等，这样一类的标题，必然会在大量雷同、陈旧、平庸、司空见惯的演讲题目中脱颖而 出，受到听众的关注。 　　3．标题三忌：忌冗长、忌深奥、忌空泛。题目简洁，便于记忆，冗长的题目不易 醒目。当然，简洁不能只用字数衡量，上面鲁迅先生的《魏晋风度与文章及药与酒之关 系》，字数多、结构复杂，但这个题目无一字可删，且紧扣演讲内容乃至演讲风格，乃 不失简洁二字；题目令人费解，弄得艰深晦涩，读来别扭，就引不起听众的兴趣；题目 空泛，内容势必不集中，听众无法猜度你所要讲的内容，自然就无从产生兴趣了。 　　 主题的提炼 　　1．主题应该是现实生活中急需回答的问题。无论是从生活经验中思考得来的，还 是从书本知识中启悟得来的，都必须有的放矢。那种不痛不痒、空对空的说教，永远得 不到听众的欢迎。惟有解决人们普遍关心、急于得到回答的问题，这样的主题才有启迪 作用，才有价值。 　　2．主题应该是演讲者有独创之见的思想观念。"唯陈言之务去"，切不可老生常谈， 人云亦云。要发人之未发，见人之未见。一次具有真知灼见的演讲，就其社会价值而言， 千百倍地胜过那些拾人牙慧、平庸无奇的演讲。 　　3．演讲主题要集中，要有重点。企图面面俱到，结果必然蜻蜓点水，不深不透， 搔不到痒处。"伤其十指，不如断其一指"。应紧紧围绕一个主题，把问题讲深讲透，从 而使演讲重点突出，给听众留下深刻的印象，取得良好的效益。 处理材料 　　演讲的材料指的是为演讲提供内容、表达主题的事物与观念。处理材料，具体地说， 就是占有材料、筛选材料和使用材料。 　　1．占有材料。只有占有足够充分的材料，在演讲中才能左右逢源，游刃有余；否 则，难免捉襟见肘，穷于应付。演讲的材料分为直接材料、间接材料和创见材料三种。 直接材料指人们从生活中观察、调查、体验所获得的材料；间接材料指的是从阅读、摘 录书刊文献等资料所获得的材料；特别值得重视的是创见材料，所谓创见材料，是在前 两者的基础上归纳、分析、研究而得出的新的材料。前面说过，演讲的材料包括事物和 观念两方面，既然观念是演讲的材料，创见材料这种经过思想活动重新"制作"的新的材 料就顺理成章、水到渠成了。材料的占有，要依靠平时的积累，希望一蹴而就是不可能 成功的。 　　2．筛选材料。 　　(1)材料要服务于主题，演讲者要把最典型、最生动、最真实、最有说服力的材料奉 献给听众而不应将自己所掌握的材料随意拼凑，滥竽充数。只有使主题和材料有机统一，水乳 交融，浑然一体，方有吸引力，又有说服力。 　　(2)要选择针对性强的材料。这些针对性包括：针对不同场合、不同听众的具体特点 爱好使用不同的材料；针对听众的心理要 求使用与听众切身利益相结合的材料。 　　(3)要选择演讲者力所胜任的材料。要 掂量一下，哪些材料自己拿得起来，哪些材 料自己拿不起来。只有当你选择的材料在你 的能力范围之内，你才可能在演讲时滔滔不 绝、条理分明。 　　3．使用材料。演讲中材料使用的先后 次序、详略安排都要得体。比如，适当安 排趣味成分的材料调节演讲的变化层次，以集中听众的注意力；对于抽象的专业术语尽 量用通俗的语言加以解释和说明；对于统计数据的使用要严肃认真。 营造结构 　　合理的结构安排是一篇演讲成功的基础。只有精心营造演讲的结构，在演讲之前对 于如何开头、如何结尾、何处为主、何处为次、怎样铺垫、怎样承接早已了然于胸，在 演讲时才能思路清晰、顺理成章；中心突出，铺排严谨；首尾照应，浑然一体。这样不 仅利于演讲者在有限的时间内讲更多的内容，也有利于演讲者克服怯场。古希腊著名演 说家科拉克斯提出一个好的演讲结构应包含：开场白、正文和结尾。 　　 开场白要巧妙 　　一个良好的开场白应该达到两项目的：迅速和听众建立良好的关系；迅速使听众抓 住演讲的主题。 　　只要符合这两项要求(甚至只完成其中的一项)，就是一个成功的开场白。至于每一 个开场白怎样组织，怎样构思，那就要根据具体演讲、具体对象、具体时境灵活掌握、 随机安排，真可谓"法无定法"，没有一定之规，没有现成的公式，没有既定的格局。我 们平日多留心一些成功的演讲，可以从中有所借鉴。 　　例如，可以开门见山，由题目、主题讲起；可以介绍背景，由演讲的缘由讲起；可 以先声夺人，以名言警句或惊人的意外事件讲起；可以设问发问，从听众的兴趣点讲起； 可以引而不发，从某个悬念故事讲起；可以平易近人，从一些幽默笑话讲起；可以联系 听众，从现场的情景讲起；可以出奇制胜，从实物表演引发开去…，不管什么样的开场 白，从形式到内容都要有新意，要有独创性，要有特色。不管怎样新奇的开场白，都要 为打开局面、点明主题这两项目的服务。好的开场白需要演讲者在实践中反复寻觅，努 力探索。但要提醒的是，同样的演讲，此时此地的好开场白到了彼时彼地不一定用得上； 即使是好的开场白，时境不同、对象不同，也还得另起炉灶，重新寻觅。 　　在演讲的开头切忌讲一些毫无必要的客套话，貌似谦虚，实则虚伪。诸如"同志们， 我没什么准备，实在说不出什么，既然让我讲，只好随便谈谈。"之类的废话只会弄烦 听众。在演讲的开头东拉西扯、离题万里也是万万要不得的。开场白还要注意紧扣主题， 适合听众心理和时境，切不可为追求新奇而故弄玄虚。 　　演讲开头实例 　　例 1：提问 　　"我想问一下在座的诸位，哪位知道过去 24 小时里在中国有多少企业倒闭?" 　　"我想知道，如果我告诉您，您的计算机在买进时已经过时，您有何感想?" 　　例 2：事实陈述 　　"今天，我们市又有 30 个孩子的父亲因工去世--这类死亡本可得到预防!" 　　例 3：提及 　　"今天，这里的每位都记得，当我们听到 911 事件的震惊和悲痛。" 　　例 4：主题 　　"我今晚要给您讲述令人激动振奋的 XR5 多用程序，然后告诉您这种电脑将如何改 变您的经商方式，" 　　例 5：引用 　　"一位伟人说：'每个人的经历远远超过他的想像范围'。不过，正是经验而不是想像， 才影响人的行为。" 　　例 6：感染情绪 　　"好心的人们，您只要掏五毛钱，就可以使这个孩子活下去，直到下年的收获季节， 那时他就可以养活自己。" 正文要层次清楚、重点突出 　　正文是演讲的主要部分，演讲质量的好坏、论题是否令人信服，都取决于正文的阐 述。正文在结构安排上离不开提出问题、分析问题和解决问题。但它又不是一成不变的 刻板的公式。我们要根据主题的需要，恰如其分地安排好正文的层次结构，做到层次清 楚，逻辑紧密；重点突出，内容连贯。在安排正文的结构时还要注意到，演讲的结构不 同于文章的结构，不能肆意铺排，不可太复杂。文章可以反复看，结构复杂一些，读者 反复揣摩也会弄通；演讲一遍过，结构过于复 杂，听众会抓不住纲目，始终不得要领。 　　1．演讲的正文部分有以下几项要求： 　　１）紧扣开场白。 　　２）突出演讲的重点。 　　３）安排好讲演内容的层次。演讲稿划分 层次的方式有： 　　(1) 并列式。它是横向地从各个不同角度或 侧面去分析论题的结构形式。其主要特征是把演讲的主题所涉及的若干主要问题并列起 来讲述，各个层次之间的关系是并列的，相对独立而又有联系。 　　(2) 递进式。演讲者抓住某个问题，步步深入，层层推进，鞭辟人里地进行分析， 使演讲的结构呈现出递进的形式。这种结构的主要特点是在论述主题时，各层意思之间 一层接一层，一环扣一环，最后水到渠成。 　　(3) 总分式。演讲者首先概括阐明自己的观点、见解或评价，然后围绕这些论点分 出层次加以论述。这种总分式的特点是使人首先获得总体印象，然后通过分别论述，可 以加深听众对演讲内容的全面理解。 　　(4) 对比式。这种讲述层次是，把分论点与分论点之间、段落与段落之间形成一正 一反的对照，使听众从两种事物的不同或对立之中明辨是非，认识中心论点的正确性。 　　2．划分段落。构段时，要注意内容的统一与完整，并有内在联系。统一，就是一 段集中表达一个意思；完整，就是一个意思要在一段里集中讲完。各段之间有内在联系， 是指各段之间内容连贯，上下段之间在内容上有逻辑联系，体现出下一段是上一段意思 的必然发展。 　　3．注意过渡与照应。过渡一般有这样几种情况：① 讲述的问题由总到分或由分到 总时；① 由一层意思转到另一层意思时；① 由议论转为叙述或由叙述转为议论时。照 应也有三种情况：① 行文和演讲题目的照应；① 论点和表现中心思想的关键词的照应；① 提出问题和解决问题的照应。 　　 锤炼语言 　　深刻的主题，动人的材料，精巧的结构都需要用语言来表现出来，语言的表达水平， 直接地影响演讲的质量。具体地说，演讲的语言表达有下列几个基本要求： 　　1．要口语化。稿子写完后要念一念，请人听一听，看看是否上口、顺耳。这里推 荐几种方法：① 把长句改成适合听的短句；① 把单音词改成双音词，如应--应该、如-- 如果；① 把听众不易听懂的文言词语、方言改换掉。 　　2．要通俗易懂。要采用通行的说法和规范化的语言。① 把生僻的词改成常用的词；① 不用生造的词语；① 多举例，用它来说明听众陌生的事物；① 用具体形象的语言解释 抽象的理论。 　　3．要生动感人。① 用形象化的语言，包括运用各种修辞手法；① 发挥语言的音乐 美，即声调的和谐和节奏的变化；① 运用幽默的语言。 　　4．要准确朴实。郭沫若在全国科技大会上发表的《科学的春天》的演讲，就是语 言锤炼的一个绝好范例。他在结尾时讲到"'日出江花红似火，春来江水绿如蓝'，这是人 民的春天，这是科学的春天!让我们张开双臂热烈地拥抱这个春天吧!" 克服怯场 　　任何人在大庭广众面前都会产生紧张情绪。其表现是面红耳赤，说起话来声音颤抖 变调，心里发慌。企业家发表演讲经常是一些较大的场合，出现怯场是很正常的。这里 给您介绍几种克服怯场心理的方法。 　　1．选择您所熟悉的题目进行演讲。对于一个您已经演讲过的题目或已经从事过研 究又十分感兴趣的题目，往往会有助于您顺利地开始，例如，要您讲讲企业怎样经营、 怎样注意产品质量、怎样做好广告等等。 　　2．熟悉讲稿。 　　3．要有充分自信。既然您被请去演讲，那就是对您的信任，您就是在这个问题上 最有发言权的"专家"。 　　4．不要把听众看成是专来取笑你"捣蛋鬼"，而要把他们看作是自己的朋友。从一 开始就要寻找那些对你注视、微笑、点头、仔细倾听的听众。首先面对他们讲话，就能 克服慌乱情绪。待紧张情绪消除后，再转向其他听众。 　　5．在演讲前可以做几次深呼吸，活动一下脖子或与身边的人小声说一两句话，有 利于消除紧张情绪。 表达技巧 　　 有声语言表达技巧 　　1．发声技巧。古希腊的亚里士多德在《修辞学》一 书中指出"什么时候说得明亮，什么时候说得柔和，或者介 于二者之间；什么时候说得高，什么时候说得低，或者不高 不低……都是关系到演讲成败的关键问题。"演讲时，明朗浑厚的中低音比较受人欢迎； 演讲的语速以每分钟 150 字左右为宜。同时演讲者还应注意加强声音的共鸣，这样能使 声音变得洪亮圆润，传送得远，蕴含感情。 　　2．巧用重音。在演讲中，根据表情达意的需要，有意突出强调某个词或词组，而 和其他词或词语形成对比处理，这种技巧便是重音。有的时候，读得比其他词轻，也能 起到突出的作用。确定重音主要根据演讲者的目的、理解、心境、感情等综合因素。 　　3．停顿的技巧。停顿有语法停顿、逻辑停顿和心理停顿。前两种是根据语法和逻 辑结构来处理语言的手段，其目的是保证语意清楚明确、重点突出。而心理停顿则是演 讲停顿技巧中最活跃的一种。心理停顿清楚明确、重点突出。而心理停顿则是演讲停顿 技巧中最活跃的一种。心理停顿是有意识安排的，停顿时间比语法停顿、逻辑停顿长， 听众可以明显感受到它的效应。具体说，它有以下作用： 　　（1）给演讲者和听众整理思路、体会情感的时间，从而达到"沟通同步"。 　　（2）有利于内容的进一步展开、推动主题。 　　（3）体现设问和暗示的作用。 　　（4）用于引起听众的好奇、注意，令听众产生悬念。 　　4．把握节奏的技巧。演讲中的节奏是由演讲者言语过程所确定的，是演讲者为适 应内容的需要和感情的需要而造成的叙述过程中的抑扬顿挫、轻重缓急的对比关系。演 讲节奏可分为： 　　（1）轻快型：适于致欢迎词、宴会祝词、友好访问词等较随和场合。 　　（2）持重型：适于理论报告、纪念会发言、严肃会议开幕词、工作报告等。 　　（3）舒缓型：适于科学性演讲和课堂授课。 　　（4）紧促型：适用于紧急动员报告或声讨发言。 　　（5）低抑型：适于追悼会等具有哀伤气氛的场合。 　　（6）高扬型：适于誓师会、动员会、批判会等。 　　（7）单纯型：适于简短的演讲。 　　（８）复杂型：适于内容复杂、费时较长的演讲。 　　5．语气语调的运用技巧。语气语调在沟通中也占有举足轻重的地位。实验证明： 即使没有实在内容的声音形式也可以沟通感情。在演讲中"气徐声柔"可以表达爱；"气促 声硬"可以表达憎；"气沉声缓"可以表达悲；"气满声高"可以表达喜；"气提声凝"可以表 达惧；"气短声促"可以表达急；"气粗声重"可以表达怒；"气细声粘"可以表达疑。除了 语气以外，语调的运用也可表达不同的感情。一般来说，平调表示严肃、平淡、压抑、 悲痛；升调表示疑问、反问、愤慨、呼唤；曲调表示讽刺、暗示、欢欣、惊讶；降调表 示感叹、请求、肯定、赞扬。 　　 体态语言表达技巧 　　1．善用表情和眼神。面部表情是人的思想感情最复杂、最准确、最微妙的"晴雨表 "。演讲中表情贵在自然，切忌拘谨木然、精神慌张或故作姿态。面部表情应随演讲的 内容和演讲者情感的变化而变化，一笑一颦一展一蹙都要和演讲的内容合拍。"眼睛是 心灵的窗户。"演讲表情中最重要酌是眼神，所以在演讲中要尽量看着听众说话；多和 听众的目光构成实在性接触；注意眼神运用的灵活多样，以便"美目流溢，顾盼生辉"。 　　2．姿态和手势的运用技巧。不少演讲家提倡在演讲中使用站姿。站立的姿态，一 般提倡两腿略微分开，前后略有交叉，身体的重心放在一只脚上，另一足则起平衡作用。 这样，便于站立，也便于移动，身姿和手势也可以自由摆动。长时间的演讲可以采取坐 姿与站姿相结合。一般来说运用坐姿，可以使演讲显得随和，适"拉家常"式的演讲。手 势是身体姿态中最重要的表达手段。在演讲中，自然而安详的手势，可以帮助演讲者平 静地陈述和说明；急剧而有力的手势，可以帮助升华情绪；柔和、平静的手势可以帮助 抒发内心炽热的情感。在演讲中，手势的运用要有变化，要服从内容的需要，符合听众 的习惯，简单明了，适当有节。 控场技巧 　　虽然演讲活动一般都在充 分准备的基础上进行，但出乎意 料之外的因素总是难免发生。 在这种情况下，当机立断，酌 情控场与机变，就显得十分重 要与必要。 　　1．控场和机变要注意的原 则 　　(1) 观察要敏锐。要善于捕捉听众各种细微的情绪变化和反应，作出准确的判断和 迅捷的措施。 　　(2) 处变而不惊。当会场上出现不安和骚动时，演讲者应冷静、沉稳，要有一个镇 慑全场的气概，始终保持充分的自信，以毅力和韧性克服一时的骚动。 　　(3) 有理有利有节。在一般情况下，绝大多数听众是通情达理的，至于个别听众的 问题，要分清问题的性质、原因和责任，采取适当措施，把事变消灭在萌芽状态。有时 演讲者也可以采取视而不见的办法，见怪不怪，其怪自败。 　　2．演讲中意外情况的处理 　　(1) 发现内容多、时间少。拖延时间是演讲大忌，所以在这种情况下，应果断压缩 内容，删除某些句段和事例。妥善使用概括语，注意保持整个演讲体系的完整性，切忌 虎头蛇尾，草率收兵。 　　(2) 演讲者发生失误。发生失误以后，最重要的是要处变不惊，其次是果断采取应 急措施，及时调整自己的演讲。 　　(3) 对听众当场递条子或口头质疑的处理。遇到这种情况，不管是善意质询还是恶 意诘难，演讲者都要头脑冷静、保持清醒，切忌感情用事。采取灵活的处置，保证演讲 顺畅进行。有时可以抓住这一时机，进一步深入地阐发自己的观点。 　　(4) 发现听众反应冷漠、缺乏合作。演讲者应迅速冷静地分析出可能的原因，根据 实际情况调整演讲内容，切不可敷衍了事，草草收兵。 　　(5) 对听众持对立观点的处理。在这种情况下，演讲者应在一开始就努力缓和对立 情绪，创造一个宽松、和谐的气氛，便于逐步阐述自己观点，最终说服听众。 视听辅助手段 　　不管演讲者对演讲的内容如何充分准备，也不管其非文字的表达技巧如何高，由于 演讲者说话的速度总是跟不上听众听的速度，因此，演讲者要运用视听辅助手段来填充 由于听众信息接受速度和演讲者输出速度差所带来的时间空隙。同时，运用视听辅助可 以帮助厘清思路，使得接受的信息更有条理。另外，视听辅助手段还有助于提示听众理 解演讲的内容，增强信息的接受量，加深印象。视听辅助手段的设计应注意以下四个方 面的技巧： 　　1．列出演讲内容的议程图表。议程图表就是演讲的"提纲"、"基本框架"。议程图表 是演讲的目录。仔细研究设计议程表并确保后面的图表都是由议程表引出。 　　2．列出证据支持图表。支持性图表是为了支持你的观点。议程表中的每一部分都 要一系列图表的支持。支持图表可以是文字，也可以是图形或图解。 　　3．使用标题信息。使用标题信息的目的在于帮助听众直观地理解图表的含义。使 用信息标题的方式，可以是信息标题，也可以是主题标题。当演讲者需要表达某个观点 时，应该用信息标题；如果演讲者不在乎听众从图表中去获得某一结论，如果需要由他 们自己去理解，则只要用主题标题就可以了。一般来说，应采用信息标题，这样更准确、 易于理解。 　　4．做好图片之间的联结。做好图片之间的联结，就是要让听众从图表中看出上下 层图表之间的直观联系。如议程图表和支持性图表之间的联结。 　　另外，演讲者在制作演示图片时，要注意制作要领--KISS 原则（Keep It Short and Simple，简单明了）和 KILL 原则（Keep It Large and Logic，字体大，内容逻辑强）。