组织中的决策
南京大学商学院 杨 忠教授
授课教师简介
杨 忠，管理学博士，教授，博士生导
师；多次赴美国学习和培训
研究领域：组织行为管理，跨国企业管
理
联系方式：办公室：管理科学馆1808室
电 话：3593383，3592046
E-mail: yangzh@
决策的一般定义
决策是针对某一问题，制定解决问题的
方案并从中挑选出最佳方案的过程。
决策过程
识别
问题
确定
决策
标准
给
标准
分配
权重
拟订
方案
分析
方案
选择
方案
实施
方案
评价
决策
效果
决策的关键环节
讨论：哪一个环节是决策的关键环节
？
关于如何界定问题的性质
例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率
高的问题
原因是农民用洗衣机洗地瓜。
三种界定问题的思路
三种界定问题的思路
属于农民的不当使用，不承担维修费用
属于农民的不当使用，承担维修费用，
但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，
否则费用自负
海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，
相应地存在着市场。据此，开发出既能
洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机
”
决策的原则
民主集中制原则
正确原则
老板原则
权力原则
两种决策类型
完全理性决策
有限理性决策
理性决策方法/有限理性决策方法
理性决策方法：这种方法假定，管理人
员是遵循一个系统的、循序渐进的流程。
进一步的假设是，组织主要是建立在经
济利益基础上的，并且是由非常客观的、
拥有全部信息的管理者在管理。
两种决策类型的比较
确定一个反映管理者利益的背景
的、可见的问题
确定有限的一套标准
建立一个简单的评价模型并对标
准排序；决策者自身的利益强烈
影响排序
制定有限的一系列相似方案
从希望的解决方法出发，依据决
策标准一次一个的评价方案
满意决策：寻找方案一直到发现
一个满意的、充分的解决方法为
止
政治和权力的考虑将会影响到决
策的接受和执行
对决策结果的评价只有消除评价
者个人利益才能客观；对先前承
诺的资源配置逐步升级的可能，
而不管先前的失败和不顾追加资
源配置仍难以成功的事实
确定一个重要的、相关的组织问题
确定所有的标准
评价所有标准并依据它们对组织目标的
重要性进行排序
创造性地制定广泛的各种方案
依据决策标准和重要性评价所有方案；
每一方案的结果是已知的
最大化决策：获得最高经济成果的方案
（依据组织目标）
由于决策是最大化单一的、明确的组织
目标，所以所有组织成员都接受此方案
依据最初的问题客观评价决策成果
1.提出问题
2.确定决策标准
3.给标准分配权
重
4.制定方案
5.分析方案
6.选择方案
7.实施方案
8.评价
有限理性 完全理性决策制定步骤
理性假设
最终
的选
择将
使经
济报
偿最
大化
不存
在时
间或
成本
的约
束
偏好
是一
贯而
稳定
的
偏好
是清
楚的
所有
方案
和结
果是
已知
的
要实
现单
一而
明确
的目
标
问题
是清
晰明
确的
导
致
理性决策
理性决策方法的优点
要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式
来思考一个决策。
对决策方案深入彻底的分析，能够使决
策者在充分信息的基础上进行选择，而
不是根据感情或社会压力。
理性决策方法被称为最优决策方法
理性决策方法的缺点
理性方法的严格假设通常是不实际的
管理人员可以利用的信息量通常有限
并非所有的方案能够很容易地量化，而
且决策者也不可能知道各种方案的所有
可能结果。
有限理性方法
有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个
决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案，
因此只能选择处理其中关键性部分。
有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为
决策方案，其流程既不是包容一切
(exhaustive)，也不是完全理性(entirely
rational)。
有限理性方法的特征
局部最优化(suboptimizing)：有意地接
受比最佳方案可能稍差的结果，而避免
对组织的其他方面产生负面影响。
满意(satisfying)：找到满足最小需求
的方案即“足够好”的方案即可。
故有限理性决策又称为满意决策
决策类型：确定型/非确定型决策
决策目标明确，问题
熟悉，与问题相关的
信息易于获取
新的决策问题，结果
难以估计，与问题相关
的信息模糊，不易
获取
确定型决策 非确定型决策
决策类型：程序化/非程序化决策
程序化决策：经常出现的决策，以至于
可以制定相应的决策规则。
决策规则：告诉决策者在决策情形特征
基础上如何进行决策（从不同方案中进
行选择），如决策标准，各个决策标准
的权重等。
决策类型：程序化/非程序化决策
非程序化决策：不常出现的决策，没有
先前建立的决策规则可以利用。这个类
型的决策需要解决问题。
解决问题：这是一种决策形式，其中的
问题是独特的，可选行动方案必须在没
有程序化决策规则的帮助下提出并进行
评价。
例子：金融危机下的企业经营策略等。
程序化和非程序化决策比较
特征 程序化决策 非程序化决策
决策类型 结构化很强 结构化很差
频率 重复的 、日常的 新的、不经常的
目标 清楚 、明确 模糊
信息 容易得到 不易得到、渠道不明
确
结果 不很重要 重要
组织的层次 低层 高层
解决时间 短 相对较长
解决的基础 靠决策规则、流程 靠判断力和创造力
个体决策与群体决策
这是按照决策者的人数所进行的决策分
类。个体决策是指由个人（决策者）所
进行的决策，个人承担决策的责任。群
体决策是由一个团体所进行的决策。群
体决策是组织中的普遍现象。人们对群
体决策的基本信念来自：正确、完备、
民主、集体利益。
群体决策的利与弊
浪费时间
群体从众压力大
少数人控制局面
责任不清
信息来源广
信息具有多样性
决策结果易被接受
决策过程更为合法
弊利
群体决策方法
互动群体法（Interacting Group
technique)
头脑风暴法(brain storming)
名义群体法(nominal group technique）
德尔菲法(Delphi technique)
电子会议法（Electronic Meeting)
互动群体法
互动群体法（Interacting Group
Technique)是指通过召开会议的形式，
让成员面对面地相互启发，从而获得决
策意见和观点的方法。
头脑风暴法
为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压
力的一种相对简单的决策方法。使用于决
策过程中产生想法的阶段。
在头脑风暴法中，群体集中在一起提出可
选方案。
为了避免自我审查(self-censorship)，不
对任何想法进行评价。
名义群体法
这是一个结构化的方法，也是用于决策的制订阶
段。要点：
所有群体成员独立思考，并写下他对问题的看法；
所有成员将想法提交给群体并被公开记录；
开始讨论，鼓励作出评价；
每一个群体成员独立地对各种想法排出次序，综
合排序最高的想法就是决策方案。
德尔菲法
利用专家进行判断和预测。
为不可能见面的团队所设计。
避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行
为）。
不需要成员聚集到一起，成本较低。
决策时间长
缺点：难以通过成员之间的相互启迪获得丰富
的、具有创造力的设想和方案。
电子会议法
名义群体法与计算机技术的结合。
成员可以自由地表达自己的思想和对其
他成员方案的评价，不会遭到群体压力。
不必担心打断别人的思想和发言，环境
是宽松的。
快速地进行汇总和统计，有较高的效率。
群体决策效果的评价
高
高
低
高
高
高
低
高
中
低
高
高
低
低
低
高
低
中等
低
低
高
高
中等
低
中等
高
中等
高
中等
中等
中等
中等
低
低
中等
高
低
高
不适用
高
低
低
高
低
中等
低
高
从高到低
高
高
观点数量
观点质量
社会压力
财务成本
决策速度
任务导向
潜在的人
际冲突
成就感
对决策结
果的承诺
群体的凝
聚力
电子会议德尔菲法名义群体脑力激荡互动群体效果标准
小结
决策一个过程
要确保决策的质量，必须把握决策的关键环节
通常采用两种决策方法：完全理性决策方法（最优法）
和有限理性决策方法（满意法）。事实上，我们所进
行的决策主要是有限理性决策。
完全理性决策主要用于确定型决策和程序性决策。有
限理性决策主要用于非确定型决策和非程序性决策
有效地进行有限理性决策必须采用启示法。但由于我
们的偏见或心理上的原因，会导致我们在运用启示法
时发生失误。
群体决策方法有助于改善决策的质量。
