人力资源的危机.ppt

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一 人力资源的危机 主讲人：徐斌 长沙汉硕长城管理咨询公司 大纲：组织人的演进 人事行政 人力资源 人才智本 观点： 视人为成本 动态资产 人的“绩效”为本 焦点： 人力 生产力 竞争力 方法： 控制成本 人才开发 绩效改进 HRM HRD HPI HR的核心价值是什么？ 财富杂志排名为前100的公司， HR主管平均年收入 120万美金 “去掉最后一个官僚” (财富杂志1996年) “Taking on the last bureaucracy” Fortune,1996 by Thomas Stewart. 因为： 1. 70%HR工作是事务性，可以通过外包或自动化 2. 策略性HR可以转还给直线主管负责 企业面临大环境挑战时 换脑 （培训） 换人 （招才、内部选才） 换组织 （组织重整） 变 革 中国境内企业面临的大环境挑战 新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration) WTO 钱多、事少、离家近 位高、权重、责任轻 人事行政经理 传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为掌控企业的主要工具 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“服务中心” 处理劳资纠纷的“消防队” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。 TCL的人力资源 我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理(数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 劳资关系 薪资福利 知识管理 企业文化 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 低 高 附 加 价 值 control analysis service 人力资源管理角色与内涵的转换 过去 * 为人事而人事 * 人事单位负主责 * 作业取向 * 规章管理、照章行事 * 反应式- 被动、缓慢 未來 为回应整体组织需求而人事 * 各级领导干部负主责 * 策略取向 * 人性管理、变革管理 * 予警式- 主动、快速 人力资源部门所担负的主要任务 作业性 *员工资料之保存、更新与分析 *员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清 策略性 *人力规划与运作 *绩效管理 *领导干部之选择与培训 *员工生涯规划与培训发展 *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问 价值链Value Chain 公司基本设施 人力资源管理 技术发展 采购 出向 运筹 作业 过程 服务　 行销 与 销售 入向 运筹 利 支援性 活动 主要活动 润 Michael Porter 关　系　链 股东 雇员乐意 忠诚度 员工 客户 客户满意 忠诚度 股东有利 忠诚度 适当的人 ＋ 工具与流程 ＋ 奖励与认可 获利力 收入成长 客户的价值 结果＋过程 总拥有成本 策略与人力资源管理制度之关系 顾 客 策略的目的 策略的结构 共识 系统的结构 社会的结构 员 工 一致性 策略的能力 组织的能力 建立组织能力 能不能做 员工心态 组织能力 员工 主控 员工 能力 愿不愿做 有无机会做 组织与个人的连结 使命 核心价值 远景 策略 行动 个人目标 关键结果（KOA） 绩效指标（PI） 我们为何存在 我们相信 我们想成为 我们实现远景的方法 我们必须做 我必须做 我必须关注什么要事 我如何知道做得好 组织核心能力与价值 远景与目标 结 果 策 略 任务与活动 能力 知识与技能 个人核心能力与价值 关连点 Case Study Competence?? 公司远景 核心竞争力 经营战略 人才组织 与设计 采取行动 实践学习 PDCA 目标与 绩效管理 内部分析 优势与劣势 外部分析 问题与机会 现金流量 产品/服务 与顾客 （想法） 策略计划 （做法） 年度计划 （操作） 行动计划 从业务及人力资源战略引申能力要求，并以核心能力吸引和保留长期成功所需人才 业务及 人力资源战略 主要内容 能力 要求 整合与评价 识别 吸引 激励与保留 发展 核心能力 以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起 核心能力 岗位设计 再设计 继任者计划 岗位描述 薪酬 绩效管理 培训和管理 招聘和遴选 对新经济的定义 The new economy is an economy that’s fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations. 新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。 美国总统克林顿 Bill Clinton 关键资产 Critical Assets 低 （外包） 拉力（Pull) 顾客中心 低（直销） 生产中心 高（存货） 高（拥有资产） 推力 （push) 人才资本 品牌资本 实体资本 流动资本 传统经济　 新经济 知识的时代 农耕时代 工业时代 知识时代 资金 知识 劳力 土地 知识管理重要元素图 KM=(p+k)s 知识管理架构 Share:分享 资讯科技协助 知识管理的建构 Technology(+):资讯科技 知识运载者 People:人 资料、信息、知识、智慧 Knowledge:知识 知识管理重要元素图 KM=(p+k)s 知识管理架构 Strategy异化 E化 Technology(+):资讯科技 换脑与换人 People:人 换组织 Knowledge:知识 知识管理的作用 铁打的营房流水的兵 新兵上阵就能打仗 兵能更快成长为将 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 让成功者更快的找到方法， 让失败者无法找到理由。 价值来源的改变 有土斯有財 有財斯有財 有士斯有財 市场价值和资产 公司 市场 价值1 岁入 获利 净资产3 “隐藏” 价值 奇异电器 550 64 42 507(%) 可口可乐 144 6 9 134(93%) 微 软 270 23 41 229(85%) 英特尔 243 29 32 201(83%) EBAY (90%) 单位：十亿美元 1-3/1 智慧资本 资产 负债 股东权益 商誉 技术 能力 智慧资本 隐藏价值 正式资产 负债表 智慧财产 智慧资本树状图 市场总价值 财务资本 智慧资本 人力资本 结构资本 竞争 能力 工作 态度 机敏的 反应力 外界 关系 组织 更新及 发展 企业的三种智慧资本 人力资本 (Human Capital) 在员工脑袋中的知识 每天下午五点半神秘消失，隔天早上八点半（不一定）再度出现 结构性资本 (Structural Capital) 在员工离开后，企业仍然保有的知识 客户资本 (Customer Capital) 企业对现有客户与潜在客户所具有的知识与关系 结构性资本包括： 产品、技术与方法论的版权和专利 产品和技术的Know-how、相关文献、智慧资产的版权等 创造企业核心价值的组织结构、政策、文化与工作流程 Product Leadership, Operational Excellence, Customer Intimacy 提高个人工作效率与质量的工具 Job Aids, Assessment Tools, Best Practices, Lessen Learned, Work Plan Samples and Templates, etc. 加强人与人之间知识交流与团队合作的机制 Employee directories, internal yellow pages, discussion forums, messaging and collaboration platforms, networking programs 客户资本包括 了解现有客户与潜在客户的： 产业、商业模式与流程 问题与需求 使用者、采购评估者、影响者、决策者 采购决策流程 与现有客户与潜在客户的关系 过去的合作历史 客户对企业的了解与信任 客户对产品的依赖 知识管理的目的 透过人力资本来持续累积结构性资本和客户资本，并反过来加强人力资本. 强大的结构性资本与客户资本，是吸引人才、培养人才和留住人才的基础 斯堪地亚智慧资本导航者 人力资本 顾客焦点 流程焦点 财务焦点 更新与开发焦点 明日 历史 今日 经营环境 智慧资本 程序模式 财务焦点 顾 客 焦 点 生产 程序 焦点 人力焦点 更新及发展焦点 KSF KSF 策 略 经营理念 关键成功 因素（KSF） 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 智慧资本的种类 一般企业管理的优先项目 财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质 常被遺忘的要項 - 人財的投資 财政方面 利润或者净资产回报等怎么样？ 顾客方面 顾客如何看我们？ 顾客想什么？ 内部流程方面 我们是否有效、高产？ 创新&学习方面 员工的发展和组织 学习怎么样？ 依公司的策略而定四种目标-平衡计记分 来源: Kaplan and Norton 成功人才 心态 胜任 行为 承诺 生产力 平衡记分 核心策略 财务成功 收益 销售回报率 资产回报率 顾客成功 质量 服务 价值 业务流程 速度 弹性 效果 效率 HR人员的能力 HR的记分 领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能 HR使命 优化组织能力及工作环境 HR系统 联络 整合 差异优势 HR实务 取得 同化 发展 奖励 沟通 成功人才 心态 胜任 行为 承诺 生产力 HR人员的能力 HR的记分 HR 使命 HR系统 HR 实务 成功人才 平衡记分 核心策略 财务成功 顾客 成功 业务流程 HR如何对企业结果负责？ 营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市场份额 吸引、保留 激励、发展 企业所需人才 人力资源的漏斗 人 人财 人才 人材 人力 3亿 ？ 一千万 五千万 选才 用才 育才 留才 绩效 评估 人力资源管理循环 可造之才 满足成就感 培育成财 英雄有用武之地 当土地为资源时，各国为领土而战！ 当人才为资源时， 各国为人才而战! 对HR的含义 人是唯一的动态资产 人力资本 财务资本 促使改变的条件 具备管理变是常态的能力 新经济中HR的转变 规划与策略 设计解决方案 行政 行政者 守门员 控制者 HR转型 培育新思维 建立新能力 设计及执行解决方案 规划与策略 行政 战略伙伴 服务中心 变革推手 员工代言人 人力资源部门的角色 如何协助企业创建竞争优势 战略伙伴 服务中心 员工的代言人 变革的推手 营运 人员 流程 策 略 HR经理与直线经理的伙伴关系 未来/策略 直线经理5 总部HR5 直线经理4 HR 3 外部顾客 3 人员 直线经理6 员工2 e-HR 2 外 包 3 各地HR 5 日常操作 HR 2 流程 外包的大趋势 薪资 招聘 非核心任务 人资信息系统 培训 五险一金 为何外包 更有效地达成 使人资集中 策略性 可程序化 业务伙伴＝信任＋能力 能力 ＋ ＋ 资源 相互利用 伙伴 相互依存 朋友 相互了解 挚友 分享、分担 － － ＋＋ ＋ 信任 ＋ 相同的思维方式，才有共同语言 注重系统 HR做什么？ Strategy Structure　 System　　 策略 结构 系统 注重战略 HR的贡献是什么? HR自己关心 老板及其他部门主管关心 每位经理都是人力资源经理 人力资源部 人员招聘 工资与福利 员工培训 业务部门A 业务部门B 业务部门C 业务部门D 人事工作专业化 业务部门需面对不同的人事工作 人事政策之间产生矛盾 服务 职能式的组织 矩阵式的组织 人力资源部 人事管理咨询 日常人事管理 工资管理 社会保险 档案管理 其他人事工作 人事咨询员 人事咨询员 人事咨询员 人事咨询员 业务部门A 业务部门B 业务部门C 业务部门D 服务 人事部门始终一个面孔对客户 人事咨询员应该是多面手，提供整合服务 具体的事务性的工作由专门的办事员处理 人事咨询员对某一方面的人事工作缺乏深入了解 HR信息系统 员工自助服务 HR主页 经理自助服务 人事行政 薪资福利 绩效评估 培训发展 招聘 服务中心运作 B2E 员工 主管 建议 问题分解 通才 说明解释 议题分解 专家 流程专家 加速 政策 标准 HR伙伴 主动 顾问 子公司HR 计划 员工关系 当地 网络科技 工作流 局域网 资料库 经理仍是主角 IBM未来HR模式 顾客 HR IT 局域网内自助 服务中心 人才中心 人员 管理 薪 酬 总部 全球伙伴及流程 事业群 人才招聘 国际人才发展 人才招聘 知识管理 HR伙伴及流程支援 事业群 依人数付费 分摊费用 依使用收费 人力资本 智慧资本的管理 人力资本 企业资产 　　　　结构资本 人力资本 智慧资本 物资资产 组织资产 有形资产 EVA 主要的 “隐藏价值” 智慧资本 动态 经济价值 知识管理 中国人力资源误区 重投入 重产出 多劳多得 同工同酬 工资 平等 埋头苦干 多“果”多得 同“功”同酬 生产力 能力 抬头实干 请给我 接受不可变的事 平静的心 去改革可变的事 勇气 来分辨什么是变与不变 智慧 二 情境领导 情境领导 第一节 未来 第二节 基本理论 第三节 情境 第四节 领导者 第五节 应用 第六节 情境领导技术的应用 第一节：未来 领导变革 企业团体不能一成不变的重复做事，而是会发生各种各样的变化。 变化会导致发展。 领导需要在确定了目标和价值后发生变化。 变化产生了新技术（能）的需要。 在变革期间，领导需要时间来思考。 第二节 基本理念 领导 领导是影响他人行为的一种过程。 它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团体的整体目标。 成功与效率 成功 行为 表现 结果 效率 态度 责任感 感觉 对领导者来说重要的不是你在场时员工做了什么, 而是你不在场时员工做了什么。 领导型态 领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。 理念与价值观 人们都有发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长 情境领导的三项技能 诊断——判断员工发展阶段和要求 灵活性——能灵活采用不同领导型态的能力 建立伙伴关系/约定领导型态——与部属在领导型态的采用上达成共识 因地制宜—对象不同，领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同 领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 情境领导的研究结果 如果你是一个懂得并使用情境领导的经理,你的员工将认为: 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导,并且愿意接受新的观念和创意 你能关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你的部门里感到被尊重和被授权 第三节：情境 诊断 愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。 情境的变动因素 组织内部的变动因素 目标的变动因素 领导者的变动因素 部属的变动因素 发展阶段 工作能力/技巧 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能力 工作意愿 积极性 信心 四种发展阶段 D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高 发展阶段1 发展中 已发展 D1 阶段的需求 发展阶段2 已发展 发展中 D2 阶段的要求 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我不想先做这件事 发展阶段3 发展中 已发展 D3 阶段的需求 发展阶段4 发展中 已发展 D4 阶段的需求 四种发展阶段 D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者 在四种发展阶段中能力与意愿的关系 第四节：领导者 灵活性 灵活使用不同领导型态的能力 指导行为 指导行为就是领导者： 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 指导领导行为 设定目标 预先进行计划和组织工作 说明工作的优先顺序 明确领导和部属的分工 设定时间计划 决定评估工作成效的方法 培训部属怎样完成某项特定的任务 密切关注工作进展 指导行为主要是 计划 (Structure) 组织 (Organize) 教导 (Teach) 督导 (Supervise) 支持型行为 支持行为就是领导者: 尽可能采取双向沟通 倾听, 提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 支持领导行为 鼓励、确认和赞扬 倾听 让部属提出建议和想法 解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息 公开自己有关工作的信息 鼓励团队合作 支持行为主要是 鼓励 （Encourage） 倾听 （Listen） 询问 (Ask) 解释 (Explain) 领导者的行为 在四种领导型态中 ，领导者都要： 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 领导者的行为 四种领导型态的差异 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与的决策程度不同 制定决策的型态 第五节：配合应用 高指导 高支持 行为 高支持 低指导 行为 低指导 低支持 行为 高指导 低支持 行为 S1 S2 S3 S4 D1 D2 D3 指导行为 高 低 支持行为 高 已发展 发展中 高 中等 低 型态Sx用于发展阶段Dx D4 领导者有三种选择 督导适当 Match 督导过度 Oversupervise 督导不足 Undersupervise 督导过度时员工的反应 参与的意愿降低 受挫折感 产生怒气 主动性降低 独立工作的意愿低 督导不足时员工的反映 任务无法完成 迷惑不解 产生怒气 没有主动性 能干就干，不能干就走Fight-or- flight reaction 工作效率低 第六节 情境领导艺术的应用 领导型态自我分析 1。我自认的领导型态与别人的看法一致吗？ 2。我的领导型态具有灵活性吗？ 3。我能因人而异实施管理吗？ 4。我能正确地进行诊断吗？ 建立伙伴关系/约定领导型态 与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识 员工绩效管理过程 1。员工绩效计划 2。根据双方共识的领导型态进行日常指导 3。绩效评估 建立伙伴关系/约定领导型态 1。培训员工有关情境领导II模式 2。说明主要责任范围 3。设立SMART目标 S—具体Specific M—积极性Motivating A—适当Attainable R—相关性Relevant T—追溯性Trackable 建立伙伴关系/约定领导型态 4。评估员工的发展阶段 5。讨论领导者前阶段所用的领导型态 6。明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持 7。采用双方同意的领导或辅导型态 领导者的四项功能 1。目标制定 2。提供反馈 3。解决问题 4。肯定成绩 领导者的四项功能 在第一和第二种领导型态，领导者负责 制定目标并说明所希望的结果 观察和督导员工的工作 解决问题 提供反馈并肯定成绩 领导者的四项功能 在第三和第四种领导型态，员工负责 制定目标并说明所希望的结果 观察和督导自己的工作 解决问题 提出反馈和肯定成绩 退化循环 高指导 高支持 行为 高支持 低指导 行为 低指导 低支持 行为 高指导 低支持 行为 S1 S2 S3 S4 D1 D2 D3 D4 指导行为 高 低 支持行为 高 已发展 发展中 高 中等 低 发展员工能力/意愿的五个步骤 1。讲述 2。演示 3。让员工自己试一试 4。观察其表现 5。肯定进步并提出下一步的目标 * * * * *