第十三章 员工流动
第一节 员工流动概述
第二节 员工流动管理
第三节 问题员工管理
第一节 员工流动概述
一、员工流动的内涵
(一)员工流动的含义
员工流动是由于企业经营管理或员工个体的原
因，员工不能适应企业的要求或者企业不能满足
员工的要求而导致的员工离开原来工作岗位，选
择新的工作岗位的现象。
(二)员工流动的类型
1．按流动范围划分
(1)组织内流动
组织内流动是员工在组织内部流动，如职位升
降、调换岗位，职务轮换、平级调动等。
(2)组织间流动
组织间流动也叫跨组织流动，员工流动是发生
在组织之间的，包括两大类型：一类是人员的流
入(招骋)；另一类是人员的流出(调出、离退休、
辞职、辞退、资遣)。
2．按流动原因划分
可以分为由于人与事不相适应而引起的流动
(如专业不对口导致的用非所学、用非所长)、由
于人际关系失调而引起的流动(如领导专横、任人
唯亲、与同事关系紧张等)、由于生活和经济原因
引起的流动(如夫妻分居、交通不便、水土不服等
)三类。
3．按决策主体划分
主动型流动
主动型流动在习惯上又叫员工离职、跳槽，主要是企业不能满足
员工的要求而导致的员工离开。人们一般将员工的主动性流动称为员
工流失，指的是企业想留但是又留不住的员工的离职。
被动型流动
被动型流动，是指员工因不能适应企业的要求，或者因企业原因，
如大范围裁员、组织机构调整，或者由于员工个人原因，如工作不称
职、危害企业利益、工作失误导致员工离开企业，可以分为被迫流动
(解雇、开除和裁员)和自然流动(退休、伤残、死亡)两类。
4．按人员职位升降与否划分
(1)纵向流动
人员的纵向流动即因人员职务升降导致的员工
流动。
(2)横向流动
组织内的人员横向流动指的是人员在组织内平
行异动，即从一个职位流动到相同管理层次的另
一个职位。
(三)员工流动的原则
1．用人所长原则
企业应该做好人员的内部挖潜和合理配置人才、合理调配人才，
实现人员在本系统内部的合理流动，尽量达到用人所长，提高员工利
用率。
2．合理流向原则
合理流动就是人才多的地方向人才少的地方流，从人才闲置的地方向
人才急需的地方流动，从效益差的地方向效益好的地方流动，促进人
员供需平衡。
3．最佳效益原则
员工流动应该从社会和企业的需要出发，最大限度地发挥现有员工
的企业效益和社会效益。衡量员工流动合理与否的标准不仅包括社会
经济效益，而且包括社会效益和文化效益。
4．自主原则
企业可以根据工作需要自主选择人才，但是更应当允许人才在国
家法律、法规和政策的范围内自主择业，遵循双向选择、自由选择的
原则，做到自由流动。
二、影响员工流动的因素
(一)宏观因素
1．宏观经济发展水平及劳动力市场状况
2．经济结构变动
3．收入分配
4．社会保障制度
5．用工制度
(二)微观因素
1．企业因素
(1)行业类型 (10)学习机会
(2)职业类型 (11)升迁机会
(3)企业规模 (12)企业前景
(4)薪酬结构 (13)企业内部管理
(5)福利 (14)其他原因
(6)职业的安全性
(7)职位的工作内容
(8)企业管理模式
(9)职业声望
2．个体因素
(1)年龄
年龄越低，流动率越高。
(2)婚姻状况
非结婚的比结婚的人流动率更高。
(3)性别
女性比男性更稳定。
(4)个性
自尊心强的人易流动，自尊心弱的人不易流动；性格锋芒毕露的
人易流动，性格温和的人不易流动。
(5)应聘渠道与应聘难易程度
熟人介绍的不易流动，正规渠道进来的易流动；应聘者如果经历
层层考验才进入企业，一般不易流动；如果轻轻松松就被招聘进入企
业，一般容易流动。
(6)招聘的宣传方式
招聘时的招聘宣传夸张的易流动，宣传实事求是的不易流动。
(7)员工职业生涯发展
三、员工流动的影响
(一)员工流动对社会的影响
1．主动型员工流动对社会的影响
主动型员工流动对于总体经济的持续发展具有积极的推动作用，
是促进产业结构调整的催化剂，会刺激企业或部门之间对人才和科学
技术的竞争，使得全社会形成一种善待人才的良好风气，从而改善总
体用人环境。
2．被动型员工流动对社会的影响
被动型员工流动会增加懒惰或不称职者的危机感，形成优胜劣汰
的良性竞争环境，会增进社会公民生活质量，提高全社会的劳动生产
率，真正体现出人尽其才的用人氛围。
(二)员工流动对企业的影响
1．员工流失对企业产生的消极影响
(1)成本损失
员工流失会造成企业寻找新员工来替补，这样就会产生有流出者的流
失成本(培训教育投资)以及获得和寻找新的替代者的成本，还有由于
流出员工中断与外部联系而损失的成本，由于流出者职位暂时空缺而
造成的成本损失以及流出前损失的效率成本。
(2)对工作绩效的干扰
员工流失对工作绩效的干扰属于给企业带来的间接成本损失。这
包括两个方面的成本：一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造
成的效率损失，一是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。
(3)对企业社会和交流模式的干扰
一般来说，员工流失会对工作团队的一体化和凝聚力产生一定的
消极影响，高的员工流失率可能阻碍团队凝聚力的形成。 ’
(4)对士气的损害
员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响，
会影响到员工工作的积极性。
(5)降低员工的忠诚度
过度的员工流动会降低员工的忠诚度，给员工形成极大的不安全
感和不稳定性，会让员工把这个企业当作职业生涯中的一个跳板，从
而忠诚度降低。
(6)政策性机会成本
员工流失会通过引起企业不得已推迟或取消既定的可给企业带来巨
大收益的企业发展战略，而使企业蒙受预期收入损失。
2．员工流失对企业产生的积极影响
(1)优化企业内部人力资源
员工流失对企业产生的最明显的积极影响是高素质员工替代低素
质员工。员工流动会优化企业内部入力资源。
(2)创新、灵活性和适应性的提高
新的更替者的介入，会给企业注入了新鲜血液，带来新知识、新
观念、新的工作方法和技能等，从而可以改善和提高企业的工作效率。
(3)减少其他形式的消极行为
对那些想辞职却由于缺少选择机会或由于受家庭的限制而不得不
继续维持现有工作的员工，采取分流或劝其离开的策略是有积极意义
的。
(4)减少冲突
由于在原企业中有许多不可调和的矛盾冲突而发生的员工流失，
对流出者本人及企业都不失为一种很好地解决冲突的良策。
(5)提高工作主动性和积极性
(三)员工流动对个人的影响
1．积极影响
辞职的员工大多是为了追求更大的净收益，也有的是为了逃避来
自原来工作的压力或紧张的人际关系。职业流动和职业改变本身是一
个压力改变的过程。适度的流动会更好地发挥自己的才能，实现员工
的个人价值。
2．消极影响
过度的流动对个体是弊大于利，主要体现在以下几个方面。
首先，这一群体跟我国现在的职业文化不相融。
其次，过度流动的员工一般晋升机会少。
再次，员工经验很难积累。
最后，机会成本损失。
第二节 员工流动管理
一、员工流动的环境分析
(一)企业环境
一个企业的文化、制度、激励体系以及发展前景是决定
员工稳定性最重要的因素。
(二)工作(岗位)环境
合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸
引力，是对员工最好的激励，对员工的工作安排，包括职
务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到个人而言
影响其稳定性最直接的因素。
(三)人际环境
员工在工作中的团队协作涉及到各种各样的人际关系，如果人际关
系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气；而如果人际关
系恶劣，不但不利于工作开展，员工队伍的稳定也会受到影响。
(四)外部市场
人力资源是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的
方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价
格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形
成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的
流失。
三、离职员工关系管理
(一)离职员工管理的原则
1．确立“以人为本”的管理理念
确立“以人为本”的管理理念，强调尊重员工需求，关心员工成
长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作生产的
“工具”，强调入是有多重需求的“社会人”。
2、建立制度化约束机制
一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，
也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
3．内部管理规范化
企业要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。
4．培养文化凝聚力
(二)离职员工关系管理的内容
1．招聘期
重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下去的应
聘者。同时也需要让求职者充分了解企业及其工作的真实
情况，减少因为沟通不畅给双方造成的损失。
2．导入期
导入期是员工逐步了解逐步溶入企业的关键时期，重点
是岗前培训，包括企业文化传输、管理制度学习、岗位技
能训练等，增强员工对企业价值观的认同，有效缩短适应
期，促进其迅速地开展工作，初步培养员工对企业的忠诚
度。
3．稳定期
员工基本能胜任工作，并且对工作环境、人际环境都
比较熟悉后，会进入稳定期，这个时候重要的是提高员工
满意度。
4．动荡期
个体在新加入企业后由于对工作不熟悉或者在后来工
作中难于胜任，会产生挫折感，或者因为企业经营困难，
或者外界劳动力市场的影响，容易产生员工的动荡。企业
应该有预见性地做人力状况调查，把有相应思想动态的人
查找出来，有针对性地做工作，会起到事半功倍的效果。
5．离职期
离职期是员工明确提出要离开的时期，这时企业应该
进行充分的情况调查，了解其离开的真实原因。
如果员工是企业需要的人才，就应该努力做挽留工作，
改善员工不满的外在因素，疏导其存在的心理问题，尽量
减少企业的损失。
如果真的无法挽留，那么离职面谈仍然是必要的，通
过面谈，可以了解企、出现实存在的一些问题，以便在今
后的工作中改进。另外，面谈可以保持企、业和员工在良
好的气氛下分开，这有利于延续员工对企业的感情，同时
对现有员工也会有好的影响，因为他们可以感受到企业对
员工的尊重，从而在—定程度上增强其他员工的稳定性。
第三节 问题员工管理
一、问题员工的概念
(一)问题员工
问题员工也就是表现不佳的员工。员工的不佳
表现一般是指：
①不能正确的行动或者达不到规定的工作标准和
质量要求；
②不符合企业的期望或者要求，甚至有逆反、对
抗或者破坏行为。
(二)问题员工的表现
①技能不能满足工作要求；②推卸责任；③行为
异常；④发表怪谈、牢骚、反对言论：⑤有能力
没有热情，缺乏主动性：⑥不与人往来、沟通；
⑦发脾气、粗暴、冷漠；⑧消沉；⑨不合作，甚
至破坏：⑩工作表现退步，事故增多：11、不介
意惩罚，不介意前途：12、完不成明显力所能及
的工作，敷衍了事：13、寻求新的寄托和机会
二、问题员工的成因
(一)企业组织
企业组织存在的问题是问题员工产生的根本性原因，
包括组织机构设计不合理、监督控制激励机制不健全、薪
酬体系不合理、管理制度不健全、责权利制度有问题、权
责不清、员工配置不合理、选拔不力等。
(二)领导体制
领导体制是问题员工产生的重要因素，包括领导方式
简单粗暴，独断专行，不懂得授权，对下属沟通不够，没
有良好的沟通机制，不懂得支持下属的工作；还有管理者
的态度和认识问题，如不重视员工、缺乏人本管理观念等。
(三)企业文化
企业文化是影响员工素质的重要因素，如果企业缺乏优秀的企业
文化，比如企业舆论评价差，价值取向不好，组织习惯散漫，没有员
工职业辅导，不重视员工的发展，没有员工职业生涯规划，没有健康
的经营理念，对管理资源如资本、权力的过于依赖等，将会产生大量
问题员工。
(四)工作条件和环境
工作条件和环境是影响员工素质的一个重要因素，如果工作地点
令人不满意、工作条件恶劣，或者人际关系恶劣，员工之间歧视严重
等，都会促使问题员工出现。
(五)员工自身原因
员工自身原因如工作能力差，缺乏必要的技能、训练发展培训不
够充分、工作态度不好，缺乏工作意愿，缺乏责任心，缺乏工作的主
动性和积极性等。
三、问题员工的管理
(一)预防
员工的不佳表现应该以预防为主，通过对员工
的培训解决员工自身存在的技能欠缺、工作态度
差等问题。也要通过企业培训解决组织、制度、
体制方面存在的缺陷，改善领导工作作风，给员
工充分的培训锻炼，预防员工表现不佳。
(二)辞退
1．辞退的概念
员工辞退是指劳动合同期限未满，企业将不能
达到要求的员工淘汰，提前终止劳动合同的一种
行为。员工辞退必须依法辞退，依照一定的程序，
必须有事实根据，辞退的员工必须办理相关手续，
并应该给予一定的补偿。
2．员工辞退不当的影响
(1)激化被辞退人员与企业的矛盾，影响企业的美誉度
(2)辞退不当造成内部负面影响
3．员工的辞退成本
(1)遣散成本
遣散成本主要包括面谈成本与补偿费
(2)替换成本
替换成本包括员工离职之后，招聘新员工顺利上岗的成本
(3)怠工成本
(4)机会成本
4．员工辞退的原则
(1)公正性
如是企业方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示日后欢迎
员工重新回企业：对于由于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，
不可偏听偏信，更不能公报私仇；对于曾经为企业做出贡献的员工，
应当尽量在本企业内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他企业
工作。
(2)公开性
员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜
测，影响正常的工作秩序。在被辞退员工离开时尽量由领导出面召集
同事为其开送行会，对其贡献进行总结，从而向在职员工展示良好的
企!眶文化，增强企业向心力。
(3)人性化
辞退员工后，企业应该与该员工保持联系。被辞退人
员往往在离开企业后会对企业的管理、营销、生产等有更
理性的建议和意见，而且—般对原企业都有—种怀旧情结，
很乐意帮助原企业。关心被辞退员工不但能让企业得到实
惠，更重要的是让在职员工有归属感。
(4)合法性
员工辞退必须依法辞退，依照一定的程序，必须有事
实根据，辞退的员工必须办理相关手续，并应该给予一定
的补偿。
四、离职员工的价值
(一)使企业拥有更合适的员工候选人
(二)能够为企业介绍合适的员工人选
(三)有利于扩大企业的业务范围
(四)可以为企业提供情报
(五)有助于提高企业美誉度
(六)可以提高企业的士气
