绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
从0到1建立绩效管理体系
全流程
绩效管理工具分析
人 资 学 堂
一、绩效管理工具介绍
二、绩效指标的设计原则与提取
三、实施：绩效考核标准设计与实践
四、机制：绩效管理制度设计
五、绩效考核结果的应用
六、建立有效的绩效监控体系
七、有效的绩效例会与绩效辅导面谈
八、阿里巴巴绩效管理实践探讨
绩效管理的工具
绩效管理的工具
KPI
BSC
OKR
MBO
360
目标管理法（MBO）
目标管理法（MBO)
目标管理法（MBO）-实施步骤
建立每位评估
者所应达到的
目标
在目标任务终
止期，进行总
体的绩效评估
将实际达到的
目标与预先设
定的目标相比
较
制定新的目标
以及为达到新
的目标而可能
采取的新的战
略
制定被评估者
达到目标的时
间框架
目标管理法（MBO）-实施原则
1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；
2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；
3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；
4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；
5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；
6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。
实施原则
目标管理法（MBO）-SMAR原则
SMART
法则
Specif
ic
具体的
Measureab
le
可衡量
的
Achievabl
e
可达成
的
Relev
ant
相关的
Time-
based
有时限
的
目标管理法（MBO）-分解路径
01
自上而下层层分解
02
自下而上层层保证
目标管理法（MBO）-目标分解示意
部门目标
个人目标
公司目标
目标管理法（MBO）-实施原则
主要工作目标
评分标准
S:110分；A100分；B90分；C80分；D70分；
E60 分
权重 实际完成情况 上级评价
完成销售任务
S完成率≥110%
A完成率≥100%
C完成率≥90%
D完成率≥70%
E完成率<70%
30% 95%
按要求签订合同
S按公司要求超月度份数完成合同；
A按公司要求完成月度合同签订份数；
20% 60%
（完成合同谈判、 B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90%
评审、签订、交付 C按公司要求完成月度合同签订份数的70-80%
存档等流程视为完 D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70%
成） E按公司要求完成合同签订份数的50%以下
目标管理法（MBO）-优点与局限性
优 点
-评价标准直接反映员工的工作内容，
结果易于观测；
-员工共同参与，增强积极性、责任心；
-有助于改进组织结构的职责分工。
局限性
-目标难以确定，比如企业文化建设；
-往往强调短期目标，可能会损害企业
的长期规划的安排；
-片面追求目标的可考核性而过分量化；
-部门、员工之间绩效难以横向比较。
360评价（360）
360评价（360)
。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI)
关键绩效指标（KPI）
关键业绩指标是……
-对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正；
-能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数；
-分定量指标和定性指标两大部分，其
中定量指标部分一般包括财务指标和
运营指标，定性指标一般包括与战略
相一致的重要工作，多用于管理行政
部门；
-对关键重点经营行动的反映，关注
重点在于重要的工作结果，不是对所
有操作行为的反映；
-由领导决定并被考核者认同的；
关键业绩指标能……
-使高层领导清晰了解对公司价值最关键
的经营情况；
-使用管理者能及时诊断经营中的问题并
采取行为；
-有力推动公司战略的执行；
-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一
个客观基础；
-使经营管理者集中精力对于业绩有最大
驱动力的经营方法；
关键绩效指标（KPI）
可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性
关键绩效指标（KPI）
KPI指标设计的基本原则
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC)
目标与关键成果法（OKRs）
目标与关键成果法（OKRs)
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
二、绩效指标的设计原则与提取
绩效指标提取的方法
自上而下：战略层面 自下而上：岗位职责
平衡记分卡：财务、客户、内部
运营、学习成长
关键成功因素法：战略、客户需
求、业务流程、管理体系、
组织文化等文面
第一步：根据员工关键岗位职责与
任职要求，提取员工指标；
第二步：根据部门关键职责与任务，
提取部门团队绩效指标
绩效指标设计的原则
SMART
法则
Specif
ic
具体的
Measureab
le
可衡量
的
Achievabl
e
可达成
的
Relev
ant
相关的
Time-
based
有时限
的
指标指标的结构
计算公式
统计方式 数据来源
指标编号 统计周期设立目的
数据收集相关说明指标定义指标名称
指标类别
如何将公司的战略目标落地
战略
目标
关键举措 提取绩效指标关键成功因素
岗位职责提取指标的五个步骤
第一步
明确岗位
职责
第二步
分析客户
是谁
第三步
分析客户
需求
第四步
需要提交
什么成果
第五步
如何评价
5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险
绩效指标设计的要点
1 . 自 身 状 况
2 . 发 展 需 要
3 . 发 展 预 期
4 . 经 济 形 式
… …
综 合
测 算
成功经验 原因
1
指标数不多于6
个
过多的指标容易导致
部门和员工分散注意
力，容易重复与冲突
2
每个绩效的权重
一般不高于30%
容易导致部门和员工
“抓大放小”
3
每个绩效的权重
不低于5%
缺少影响力
4
权重一般取5%
的倍数
简化计算难度
考核因素 绩效目标
绩效指标设计案例
公司年度
目标
总经理年
度目标
分管领导
年度目标
分管领导
年度目标
部 门
部 门
部 门
员 工
员 工
员 工
绩效指标设计案例
公司战略目标 关键成功因素 关键举措 绩效指标
华南区域领导
地位
回报丰厚
高于行业平均水平的投资回报
率
投资回报率
盈利能力最强 利润/成本
市场领先
领先于对手 重点区域市场销售/销售额/市场占有率
国内市场份额第一 国内市场销售/销售额/市场占有率
客户认同 客户对产品、品牌认同
客户体验指数/客户投诉问题处理及时
率/大客户数量
优于对手的质
量和反应速度
提供给客户的产品与服务，从
质量和反应上优于对手
产品研发周期/采购、生产、交付同期/
产品质量
员工满意 员工敬业，人工效率提升
员工敬业度指数/人力资源体系建设/企
业文化体系建设
总经理绩效指标
绩效指标设计案例
总监绩效指标
公司战略目标 关键成功因素 关键举措 评价指标 关键绩效指标
回报丰厚 生产运营成本低
降低成材料成本，提高材料利用率
年度材料成本降低金额
年度材料成本降低金额
原材料利用率
降低生产资金占用，提高周转率
年均生产占用资金总额
年均生产占用资金周转天数
年均生产占用资金周转率
降低生产人工成本 年度平均人工成本降低率
市场领先 满足销售 及时交付 按期交付率 按期交付率
客户认同 产品精美 可以参考运营 可以参考运营
优于对手的质量和反应
速度
质量好
策划好 1. 故障次数；
2. 与行业优秀产品对比评价得分；
4. 一次交检合格率；
5. 自主质量管理项目推进；
生产好
控制好
产品精美
改善工艺
1. 产品生产周期
2. 工艺标准符合率
3. 技工占生产员工比例
年均同产品与行业内优秀产品对比评价得分优于对手的比
较
完善工装
改善环境
提高技能
优于对手的质量和反应
速度
效率高
提高生产计划和调度能力，及时应对销售
需求 按期交付率；销售需求覆盖率，产能综合利用率，
计划执行准确率
年均日产能
人工效率
提升订单交付能力
员工满意 员工敬业
完善生产相关机制，建立人才通道 各级人才储备覆盖率
管理项目
建立激励机制 激励机制项目推进
完善生产用工机制以及对人员的灵活计划
调度职能，保障员工的工作生产平衡
员工加班成本
生产工伤事故累计次数
加强安全生产管理，提高员工安全保障 各车间工伤事故次数
绩效指标设计案例
总监绩效
年度材料成
本降低金额
年均生产占
用资金周转
天数
按期交付率
产品质保期
间题个数
产品对比评
价得分优于
对手的比例
产均日产能 人工效率
管理项目推
进
生产工伤事
硌累计次数
生产管理部
质量管理部
设备管理部
各生产车间
部门经理绩
效
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9
部门员工
部门员工
部门员工
部门员工
岗位职责类
指标
岗位职责类
指标
经理绩效绩效指标分解
部门员工绩效指标分解
绩效指标设计案例
绩效指标设计（表单应用）
绩效指标设计（表单应用）
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
三、绩效实施，绩效考核标准设计与实践
绩效指标结构与设计思路
标
结
构
衡量单位
（名称）
指标定义
描述
权重
考核周期
目标值
数据提取
路径
评分规则
❑精、准、狠
1）20/80原理
2）什么都想考，最后什么都考不好
❑层层分解：
1 从上至下：贯彻执行公司的目标和战略
2 从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来
❑良好平衡：
1 过程与结果相平衡
2 财务与非财务相平衡
绩效指标库的关键点
注 意
1、指标名称、指标定义、计算公式/指标说明、数据来源/数据支持文件，这几项是必须要有的。
2、可有可无的：维度、序号、指标编号、备注等。
科学设定绩效指标值
指
标
来
源
：
战
略
分
解
、
岗
位
职
责
、
工
作
计
划
、
工
作
流
程 …
…
确
定
权
重
的
方
法
评分方法： 定量指标 • 直接比例法 • 经
验增减法 • 区间增减法 • 正反比例法 •
连续层差法 定性指标 • 直接扣分法 • 统
计扣分法 • 关键事件法 • 非此即彼法 •
等级描述法 • 预期描述法 • 行为锚定法
明
确
数
据
的
来
源
要
有
明
确
的
计
算
公
式
科学设定绩效指标值
1、直接比例法：目标任务额100万，实际完成80万，那么目标达成率是80%，本项得分=80%*30分=24分
2、经验增减法：每比目标值＞1%加1分；每比目标值＜1%减1分
3、区间增减法：当97% ≥实绩＞95%时得57分；当95% ≥实绩＞90%时得52分……
4、正反比例法： <实绩（X）>/95%=<实际得分(Y)>/55，Y=（55*X）/95%
5、连续层差法（1）：当B＜实际达成≤A，实际得分=（60分-55分）*（实际达成-B）/（A-B）+55分 当C＜实际达成≤B，实际
得分=55分*（实际达成-C）/（B-C）
6、连续层差法（2）：当A≤实际达成＜B，实际得分=（18分-15分）*（B-实际达成）/（B-A）+15分 当B＜实际达成＜C，实
际得分=15分+（C-实际达成）/（C-B）
科学设定绩效指标值
指标值设定：
1、内部数据
2、外部数据
3、组织要求
4、最高值、目标值、最低值设定的关键点
科学设定绩效指标值
1、直接扣分法
2、统计扣分法
3、关键事件法
4、非此即彼法
5、等级描述法
6、预期描述法
7、行为锚定法
合理的权重设计
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 合计
指标1 5 1 2 3 12
指标2
指标3
指标4
指标5
1、主观确定
2、两两比较
合理的权重设计
业绩绩效 其它绩效
合理设计考核周期
考核周期的几个问题：
1、总体原则
2、工作的完成周期
3、职位的高低
4、考核操作成本
5、工作性质
6、年考、季考、月考……之间的关系
7、能力、态度、素质考核
多个维度实施绩效评价
评价的几种方式：
1、上级评价
2、员工自评
3、员工互评
4、下级评价
5、民主测评
6、评价委员会
7、360
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
四、绩效机制篇：绩效管理制度设计
绩效管理制度编写的原则
条款例举型 流程描述型
绩效管理制度结构的设计
类型 流程描述型 条款列举型
内容结构
目的 总则
适用范围 绩效计划制定
定义 绩效实施与监控
职责与分工 绩效考核
工作流程 绩效应用
流程图 指标调整与绩效申诉
支持文件 附件表单
记录表单 附则
绩效管理考核制度实施流程
绩效管理考核制度实施流程
绩效管理考核制度实施流程
绩效管理表单分解
编号 名称 保存期限 保存方式 归档部门
KPI考核表 3年 纸质 人力资源部
绩效汇报报告 1年 电子 人力资源部
绩效会议类会议纪要 1年 电子 人力资源部
绩效改进计划 1年 纸质 人力资源部
绩效面谈记录 1年 纸质 人力资源部
绩效管理体系推行的步骤与方法
01
启动会
02
内部培训
03
阶段性试行
04
全面实施
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
五、绩效考核结果的应用
绩效结果的应用
职级 利益 人才
培养
绩效
改进
其它岗位
调整
薪酬
分配
绩效结果的应用
A明确能力发展重点
以提升整体能力
A+制定相应的职业发
展计划,给予他们奖励
B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理
水平
A计划职位提升或特
殊项目
C-淘汰这部分人员
C发出警告、
进行指导、
安排不同职位
能 力
低 中 高
低
中
高
绩
效
阿里绩效结果
业绩
价值观
野狗
明星
牛
狗 兔子
今天的最好表现是明天的最低标准
常见的工资结构与绩效挂钩
01
结构工资制
02
固定工资制
03
提成工资制
04
年薪制
个人绩效工资系数设计
指标/工作项
目标值
绩效考核得
分
正态分布后
的绩效等级
绩效系数目 否定值 目标值 挑战值
权重 完成情况 自评 上级确认 加权得分 绩效评定
培训计划达
成率
80% 100% 无 20% 100% 3 3
5 A
培训满意度 60% 80分 90分 20% 分 5 5 1
4 B
课程开发完
成率
80% 100% 无 10% 75% 1 1
内部培训师
选拨方案
未通过
审批
通过审
批
一次通过
审批
10%
三次通过
审批
3 3
按照正态
分布原则，
评定为B
3 C 1
IS9001内部
审核
有不符
合项
无不符
合项
外部专家
表杨
30% 专家表扬 5 5
2 D
跟进新员工 记录不 记录完
无 10% 记录完整 3 3
上岗培训 完整 整
1 E
100%
公司经营绩效系数设计
总经理绩效考
核得分
绩效等级 绩效系数
-5 A
B
C 1
D
E
销售额或利润
达成率
绩效等级 绩效系数
大于或等于
150%
A
大于或等于
120%
B
大于或等于
100%
C 1
大于或等于
80%
D
小于或等于
50%
E
A：公司经营绩效系数参照表（按总经理考核得分） B：公司经营绩效系数参照表（按销售额利润达成率考核得分）
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
六、建立有效的绩效监控体系
绩效实施过程监控的重要性
P.绩效规划
D.绩效实施
A.结果应用
C.绩效考核
战略
绩效管理流程解析
工作计划监控 绩效改进监控
绩效监控体系
绩效数据监控 绩效辅导监控
绩效数据收集及监控
绩效数据收集与监控
绩效数据收集及监控
数据收集的
三个层面
数据项目分级
数据项目分类 数据项目分层
绩效数据收集及监控
数据项目分级
三阶数据 财务部
一阶数据
二阶数据 财务部
人资部
财务部
各部门
指标名称 指标定义 指标计算公式
招聘成本
每招聘一名员工所花费的支出成
本
招聘实际支出成本÷招聘到岗总人数
1
招聘成本
2
招聘实际支出金额
4
线上招聘支出金额
3
招聘到岗总人数
5
线下招聘支出金额
6 7
招聘物资金额 各部门招聘到岗人数
绩效数据收集及监控
数据项目分类
序号 指标名称 数据层级 上级指标名称 数据收集部门
1 招聘到岗总人数 2 招聘成本 人资部
2 各部门招聘到岗人数 1 招聘到岗总人数 人资部
序号 指标名称 数据层级 上级指标名称 数据收集部门
1 招聘成本 3 / 财务部
2 当期产品入库金额 2 生产物料损耗率 财务部
3 本期物料投入金额 2 生产物料损耗率 财务部
4 招聘实际支出金额 2 招聘成本 财务部
5 线上招聘支出金额 1 招聘实际支出金额 财务部
6 线下招聘支出金额 1 招聘实际支出金额 财务部
7 招聘物资金额 1 招聘实际支出金额 财务部
8 各部门招聘到岗人数 1 招聘到岗总人数 财务部
绩效数据收集及监控
数据项目分类
绩效数据收集及监控
数据项目分层
基层考核指标
上行下效，有序慢行
中层考核指标
承上启下，同步进行
高层考核指标
自上而下，领导先行
数据收集与监控的三个关键
建个组 编个表 开个会
• 建立绩效管理小组
（绩效委员会），
明确组织的职能与
权限；
• 选择绩效管理小组
的关键参与成员。
• 设计数据收集管理
制度，明确数据收
集责任人；
• 强调数据收集的意
义，建立数据收集
责任人的使命感，
培训数据收集方法。
• 定期召开绩效推进
会议，制定绩效推
进计划，解决绩效
实施过程中的难点；
• 前期每周一次，后
期每月一次。
HR负责人
财务负责人
核心部门负责人
决策者
数据收集与监控的六个阶段
01
02
03
04
05
06
四阶段：根据绩效指标实际达
成值，检讨目标值的设计合理
性，修正
五阶段：绩效考核试运行，绩
效工资/奖金的结果呈现，修
正、检讨目标值
六阶段：绩效考核实施与结果
应用，阶段性调整绩效指标与
目标值
一阶段：数据通道打通，建立、
完善数据采集表格或系统，明确
采集责任人
二阶段：确认数据真实性，发
现异常数据，数据收集者与被
考核者核对，检讨定义、计算
公式
三阶段：根据绩效考核方案计
算绩效指标得分
1
2 3
绩效汇报会操作要点
指标
数据汇总
统计
上级点评意见
上级指导建议
考核成绩自评
指标完成情况说明
改进措施列举
逐项向上级汇报
上级点评并提出
指导建议
做好会议记录
编制绩
效报告
绩效
汇报上级
点评
纪要决议
制定
绩效改进
计划
定量：第三方
定性：自 评
结合改进措施和
上级指导建议形
成改进计划
做好追踪和验证
绩效汇报会操作案例
指标完成情况及自评考核得分
绩效汇报会操作案例
指标逐项汇报及改进措施列举
绩效汇报会操作案例
纪
要
内
容
：
领
导
点
评
或
指
导
建
议
的
发
言
内
容
会
议
决
议
：
需
要
形
成
任
务
进
行
追
踪
落
实
绩效汇报会操作案例
工具表单与模板操作方法
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
七、有效的绩效例会与绩效辅导面谈
绩效例会的实施路径
汇报总结
和计划
点评和指
导建议
记录发言
形成纪要
发布纪要
追踪决议
绩效例会的实施路径
工作汇报
提出问题
会议组织者考核者/上级领导
点评建议 记录发言
形成纪要
发布纪要
追踪决议
-江报上月总结 -对汇报内容作 -针对会议提出的问 -会议纪要确认后发
和本月计划 出点评 题和指标形成会议 参会人员
-提出需要支持 -针对问题提出 纪要 -会议决议后追踪落
与协助的工作 解决建议和指 -关键事件形成会议 实
内容 示 决议
会议组织者被考核者/员工
绩效面谈的内在逻辑与路径
结果行为
具体
事件
描述你想
侧重的具
体行为
引用涉及一个行为并
造成结果的具体事例
-你观察到的或别人
报告给你的事例
描述行为
的结果
正面的：认可优良的绩效，给予鼓励注意事实和结果；
负责的：指出问题，说明原因通常使人感到不安，困惑，愤怒或情绪低落；
绩效面谈操作的要点
要 不要
绩效辅导面谈的五步法
01
03
04
05 第五步：跟踪并验证成果
跟踪进度
验证改进成果
第四步：制定行动计划
行动步骤
怎么样衡量结果
需要何种支持
安排跟踪时间
第三步：录找对策
先引导对方提出改进的对策
注意聆听，然后表达你的看法和建议
就改进对策达成共识
第一步：明确目的和期望
向对方说明你想讨论什么
明确这次讨论需要达成什么样的成果
02
第二步：对存在的问题达成共识
在继续讨论之前就现状达成一致
保证双方拥有相同的信息
1
2 3
基于员工个性化的绩效面谈与辅导
DISC PDP
大五
人格
4D系
统
九型
人格
性格
色彩
基于员工个性化的绩效面谈与辅导
含蓄
（Indirect）
直接
（Direct）
谨慎
（Guarded）
开放
（open）
猫头鹰
考拉/树熊
老虎
孔雀
绩效面谈操作案例
指标/工作
项目
目标值
权重
完成情
况
自评
上级确 加权得 绩效评
认 分 定否定值
目标
值
挑战值
培训计划达
成率
80% 100% 无 20% 100% 3 3
按照正
态分布
原 则 ，
评定为D
培训满意度 60% 80分 90分 20% 90分 5 5 1
课程开发完
成率
80% 100% 无 10% 75% 1 1
内部培训师
选拨方案
未通过 通过 一次通
审批 审批 过审批
10%
一次通
过审批
5 5
IS9001内部 有不符
审核 合项
无不
符合
项
外部专
家表杨
30%
1项一般
不符合
1 1
跟进新员工
上岗培训
记录不 记录
完整 完整
无 10%
记录完
整
3 3
100%
1、绩效表现 2、面谈内容
工具表单与应用模板
绩效管理工具分析
人 资 学 堂人 资 学 堂
八、阿里巴巴绩效管理实践探讨
绩效管理与核心竞争力
绩效管理流程
目标设定 自我评价 经理评估 HR审核 反馈-面谈
双轨制
业绩评估+价值观评估
阿里绩效考核的组成
完成目标的过程中所展示的胜任力和职业素养
价值观考核：
业绩考核KPI：
价值观考核不及格则绩效考核不及格
50%
50%
阿里巴巴价值观考核
客户第一
关注客户的关注点
为客户提供建议和资讯
帮助客户成长
团队合作
共享共担
以小我完成大我
拥抱变化
突破自我
迎接变化
诚信
诚信正直，信守承诺
激情
永不言弃，乐观向上
敬业
以专业的态度和平常的心态
做非凡的事情
阿里巴巴价值观考核
价值观评分6步法
阿里巴巴价值观考核
价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向；
价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除业绩分15%；
价值观得分在18分以下，无资格参与绩效，评定，奖金金额扣除；
任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，资金全额扣除；
企业文化如何搭建
企业文化如何搭建与落地
◆个性特质
◆行为模式
◆创业动机
◆背景经历
◆个性特质
◆行为模式
◆成功经验
◆团队状态
◆客户特点
企业文化如何搭建与落地
根植强化机制
◆ 对人的处理
◆ 对资源分配
◆ 如何奖励成功
◆ 有意识的示范
◆ 对待关键事件处理
辅助强化机制
◆组织、流程的设计
◆重要故事设计
◆重要活动仪式感
◆办公环境设计
◆文化梳理与显性化
企业文化如何搭建与落地
关键场景、招人开人、
绩效面谈、新人培训
立机制保障、奖惩机制、
沟通机制、反馈机制
氛围营造、文化仪式、
文化产品、环境设计
机
制
保
障
关键
场景
领导者、管理者、新员工
关键
人群
文化
落地
氛围
营造
管理人员业绩考核内容
01
定策略
02
建团队
03
拿指标
员工考核
员工考核
业绩表现
价值观表现
12月-1月，部门经理
制定目标和沟通书面或
邮件知会和确认
业绩和价值观各占50%
每季度第一周完成（PA表）
充分沟通达成共识
全年业绩为四次的平均
部门内2-7-1排序
员工考核
打分 定义 分布 分布
5 杰出
<=20%
<=35%
持续一贯地超出期望
4 超出期望
部分超出期望
符合期望 50%
需要提高
>=15%3 需要改进
不合格
考评体系
业绩
价值观
野狗
明星
牛
狗 兔子
今天的最好表现是明天的最低标准
强制分布
为什么要强制？
公平么？给员工
打1是对不起员
工
每个分值意味着
什么
强制分布
271
2 0 % 员 工 超 过 期 望 值
7 0 % 员 工 满 足 期 望 值
1 0 % 员 工 将 被 淘 汰
THANKS
幻灯片 1
幻灯片 2
幻灯片 3: 绩效管理的工具
幻灯片 4
幻灯片 5: 目标管理法（MBO）-实施步骤
幻灯片 6: 目标管理法（MBO）-实施原则
幻灯片 7: 目标管理法（MBO）-SMAR原则
幻灯片 8: 目标管理法（MBO）-分解路径
幻灯片 9: 目标管理法（MBO）-目标分解示意
幻灯片 10: 目标管理法（MBO）-实施原则
幻灯片 11: 目标管理法（MBO）-优点与局限性
幻灯片 12: 360评价（360）
幻灯片 13
幻灯片 14: 关键绩效指标（KPI）
幻灯片 15: 关键绩效指标（KPI）
幻灯片 16
幻灯片 17
幻灯片 18
幻灯片 19
幻灯片 20: 绩效指标提取的方法
幻灯片 21: 绩效指标设计的原则
幻灯片 22: 指标指标的结构
幻灯片 23: 如何将公司的战略目标落地
幻灯片 24: 岗位职责提取指标的五个步骤
幻灯片 25: 绩效指标设计的要点
幻灯片 26: 绩效指标设计案例
幻灯片 27: 绩效指标设计案例
幻灯片 28: 绩效指标设计案例
幻灯片 29: 绩效指标设计案例
幻灯片 30: 绩效指标设计案例
幻灯片 31: 绩效指标设计（表单应用）
幻灯片 32: 绩效指标设计（表单应用）
幻灯片 33
幻灯片 34: 绩效指标结构与设计思路
幻灯片 35: 绩效指标库的关键点
幻灯片 36: 科学设定绩效指标值
幻灯片 37: 科学设定绩效指标值
幻灯片 38: 科学设定绩效指标值
幻灯片 39: 科学设定绩效指标值
幻灯片 40: 合理的权重设计
幻灯片 41: 合理的权重设计
幻灯片 42: 合理设计考核周期
幻灯片 43: 多个维度实施绩效评价
幻灯片 44
幻灯片 45: 绩效管理制度编写的原则
幻灯片 46: 绩效管理制度结构的设计
幻灯片 47: 绩效管理考核制度实施流程
幻灯片 48: 绩效管理考核制度实施流程
幻灯片 49: 绩效管理考核制度实施流程
幻灯片 50: 绩效管理表单分解
幻灯片 51: 绩效管理体系推行的步骤与方法
幻灯片 52
幻灯片 53: 绩效结果的应用
幻灯片 54: 绩效结果的应用
幻灯片 55: 阿里绩效结果
幻灯片 56: 常见的工资结构与绩效挂钩
幻灯片 57: 个人绩效工资系数设计
幻灯片 58: 公司经营绩效系数设计
幻灯片 59
幻灯片 60: 绩效实施过程监控的重要性
幻灯片 61
幻灯片 62: 绩效数据收集及监控
幻灯片 63: 绩效数据收集及监控
幻灯片 64: 绩效数据收集及监控
幻灯片 65
幻灯片 66: 绩效数据收集及监控
幻灯片 67: 数据收集与监控的三个关键
幻灯片 68: 数据收集与监控的六个阶段
幻灯片 69: 绩效汇报会操作要点
幻灯片 70
幻灯片 71
幻灯片 72
幻灯片 73: 绩效汇报会操作案例
幻灯片 74: 工具表单与模板操作方法
幻灯片 75
幻灯片 76: 绩效例会的实施路径
幻灯片 77: 绩效例会的实施路径
幻灯片 78: 绩效面谈的内在逻辑与路径
幻灯片 79: 绩效面谈操作的要点
幻灯片 80: 绩效辅导面谈的五步法
幻灯片 81: 基于员工个性化的绩效面谈与辅导
幻灯片 82: 基于员工个性化的绩效面谈与辅导
幻灯片 83: 绩效面谈操作案例
幻灯片 84: 工具表单与应用模板
幻灯片 85
幻灯片 86: 绩效管理与核心竞争力
幻灯片 87: 绩效管理流程
幻灯片 88: 阿里绩效考核的组成
幻灯片 89: 阿里巴巴价值观考核
幻灯片 90
幻灯片 91: 阿里巴巴价值观考核
幻灯片 92: 企业文化如何搭建
幻灯片 93: 企业文化如何搭建与落地
幻灯片 94: 企业文化如何搭建与落地
幻灯片 95: 企业文化如何搭建与落地
幻灯片 96: 管理人员业绩考核内容
幻灯片 97: 员工考核
幻灯片 98: 员工考核
幻灯片 99: 考评体系
幻灯片 100: 强制分布
幻灯片 101: 强制分布
幻灯片 102: THANKS
