组织工作
第一节 组织工作概述
第二节 组织设计的基本原则与程序
第三节 组织结构的类型
第一节 组织工作概述
一、组织理论
二、组织的特性
三、组织结构的设计
我们先来看两个句子：
1、我光荣的加了党组织。
2、我计划于年底组织一台晚会。
管理学是两者兼而有之。以组织的职能，来研究组织这一对象。
一、组织理论
（一）什么是组织
一、组织理论
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.
2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.
本书观点：
组织：是指为了达到一个共同目标所建立起的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的有效载体。
（二）组织工作的重要性
在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”
“三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。
“三个臭皮匠胜过诸葛亮”
采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
组织工作
设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织工作产生于人们在集体活动中进行各合作的必要性。为了确保集体活动的有效性，需要有一个正式的协调各种活动和任务的框架，以便明确人们在其中各自搜扮演的角色和所起的作用。
组织结构
是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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│总经理│
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│研究与发展│ │生产副总经理│ │市场副总经理││供应与财务│
│ 副总经理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副总经理 │
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┌┴┐┌┴┐ │工││工││工厂││工│ │销售││策划│┌┴─┐┌─┴┐
│研││发│ │厂││厂││厂长││厂│ │部经││部经││供应││财务│
│究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部经││部经│
└─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │
┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └──┘└──┘
│职能科室│ │ │职能科室│
└────┘ │ └────┘
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│车间主任│ │车间主任│ │车间主任│
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┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐
│职能组│ │ │职能组│
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┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│班组长│ │班组长│ │班组长│
└───┘ └───┘ └──
典型的组织结构图
三、组织结构的设计
（一）组织结构设计
是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，其在组织理论的指导下进行的。
（二）组织结构设计的影响因素
1、战略与结构
2、规模与结构
3、技术与结构
4、环境与结构
第二节 组织设计的基本原则与程序
一、组织设计的原则
1、目标至上原则
2、管理幅度原则
3、统一指挥原则
4、权责对等原则
5、授权的原则
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Rose
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目标至上原则
这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。
组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。
管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数。
管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
影响管理幅度的因素：
工作内容
工作能力
工作环境
工作条件
管理幅度原则
统一指挥原则
统一指挥原则，或称为“命令统一原则”，指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个主管直接汇报工作，以避免多头领导。
在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：
破坏情况一：越区指挥
破坏情况二、越级指挥
破坏情况一：越区指挥
破坏情况二：越级指挥
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Rose
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权责对等原则
权责对等原则，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
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Rose
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5、授权的原则
（1）适当原则
（2）可控原则
（3）责权利一致原则
（4）用人不疑原则
（5）因事设职与因人设职相结合原则
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
问：这个故事对你有什么启发？
故事案例
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
评 论
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
这个故事说明了什么道理？
故事案例
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理。
管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益相对等。
评 论
二、组织结构设计的程序
（一）组织结构设计的内容
1、部门的横向设计——部门化
2、组织结构的纵向设计——层级化
（二）步骤
1、确定组织目标
2、确定业务内容
3、确定组织结构
4、配备职务人员
5、规定职责权限
6、联成一体
三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。
管理幅度过宽过窄的缺点
管理幅度过宽：
监督不严
下级等上级,
浪费时间
下级感到不被重视
上级劳累过度
管理幅度过窄：
管理层次增加，
费用增加
信息流通慢,效率低
管理太严,下属不满
可做的事太少,无聊
确定管理幅度应考虑的因素：
1、职务的性质
2、工作能力强弱
3、工作本身的性质
4、标准化和授权程度
5、信息反馈情况
（二）确定管理幅度的方法
1、格兰丘纳斯的上下级关系理论
协调关系式
n 管理幅度 1 2 3 4 5 6
关系数 1 6 18 44 100 222
管理幅度的一般定量原则
中上层 4-8人
中下层 8-15人
一般 7－8人
讨论: 一个科只有三个人怎么办？
2、定性的方法
管理幅度通常与组织的以下几个方面有关
（1）工作性质
（2）上下级的能力
（3）授权程度
（4）控制程度
（5）控制地区间隔
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：
对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；
在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；
美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：
向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。
在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。
中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
（三）管理层次
1、管理层次与管理幅度的关系
组织层级化是对管理劳动的纵向分工。
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。
管理幅度就是指一个主管能够直接有效领导的人数。
管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。
2、直式（锥形）结构与扁平结构
（1）直式结构
是管理层次多而管理幅度小的结构。
（2）扁平结构
是指管理幅度大而管理层次少的结构，
锥式与扁平组织结构示意图
管理跨度=4 管理跨度=8
管理层次=7 管理层次=5
管理人员（1~6） 管理人员（1~4）
=1365 =585
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
扁平与锥式组织结构的特点
扁平式结构 锥式结构
上下级距离 短 长
信息纵向沟通速度 快 慢
信息传递失真度 小 大
上下级协调 难 容易
控制程度 松散 严密
被管理者 积极主动 消极被动
管理费用 低 高
问题一
某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直接管理的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。你认为最大的可能是因为：
A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的现象
B．总经理投入不够，致使营销人员产生了看法
C．总经理的管理幅度太宽，无法对营销队伍 实行有效的管理
D．营销队伍的管理层次太多，致使总经理无法与营销人员进行有效的沟通
问题二
某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效地领导。为此，提出以下组织变革方案，请你选出你认为最可行的方案：
A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层
B．更换一位能力更强的公司总裁
C．淘汰几种产品
D. 各产品部实现自主管理
三、组织的横向结构设计
（一）部门的含义
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
（二）划分部门的原则
1、部门最精简
2、组织结构应具有弹性
3、确保组织目标的实现
4、检查部门与业务部门分设
（三）划分部门的方法
1、人数部门化
2、时间部门化
3、职能部门化
4、工艺部门化
5、产品部门化
6、区域部门化
7、顾客部门化
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这个故事对你有什么启发？
故事案例
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
评 论
东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，亿元的资产。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。
但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。
案例讨论
问题
（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么？
（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因。
（3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？
（4）该公司可选择的哪种适宜的组织结构？
产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。
层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。
中小型企业
事业部制，在每分部尽可能构建扁平化组织结构
第三节 组织结构的类型
1、直线制
2、职能制
3、直线职能制
4、矩阵结构
5、事业部制
6、多维立体组织结构
1、直线型组织结构
直线型组织结构评价
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。
优点：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。
缺点：管理粗放，缺乏专业化分工，主管人员负担过重。
2、职能型组织结构
职能型组织结构评价
特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。
优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。
缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。
问 题
生产经理说：听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。
研发经理说：你错了，如果我们不进行设计，什么事也不会发生。
销售经理说：你们说些什么呀，如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！
一个会计说：你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！
问 题（答）
A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性
B.各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准
C.各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识
D.各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好
上述谈话说明该组织在哪一方面存在着严重的问题？
3、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构评价
特点：设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。
优点：职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。
缺点：横向沟通差，人员容易产生隧道视野，不利于综合管理人才的培养；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。
4、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构评价
特点：把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。
优点：加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。
缺点：双重领导，不利于集中统一指挥；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。
5、事业部制组织结构
事业部制组织结构评价
特点：事业部具有①独立的产品和市场 ②独立的利益，独立核算 ③分权单位，足够权力进行自主经营
优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。同时能够大大调动下级人员的积极性，提高企业收益。
缺点：由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。
6、多维立体型组织结构
多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。
由三方面的管理系统组成
按产品划分的部门，是产品利润中心
按职能划分的部门，是职能利润中心
按地区划分的部门，是地区利润中心
7、新的组织结构类型
(1)集团控股型组织结构：通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。如图示
优点：大大增加企业之间联合
和参与竞争的实力。
缺点：协调困难。
(2)网络型组织结构
利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构，如图示：
优点：简化了机构和管理层次，
降低成本，提高效益。
缺点：需要科技与
外部环境的支持。
问题一
某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个部门，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。根据以上情况，你认为以下哪种做法比较好？
问题一（答）
A.精简产品和部门，集中发挥规模经济优势
B.各产品和部门都实行承包，并独立自主经营
C.按产品实行分权管理，成为独立核算、自负盈亏的利润中心
D.公司总部增设管理副职，加强领导班子建设
