（企业管理案例）中国著名企业经
营管理案例
来自剑南春酒厂的报道
（一）
市场是联系生产者和消费者的续带，是企业生存的基础。企业走向市场，是市场经济发展的必然，
也是我国社会主义经济体制改革的必然。
近年来，剑南春酒厂较早地主动走向市场，走出了一条高效发展的路子，越走路子越宽，越走企业
越兴旺，发展成为国家大型骨干酿酒企业，成为中国名酒生产基地，现拥有职工 2 千多人，固定资产
亿元，厂区占地 80 万平方米。生产剑南春、绵竹大曲等 14 个品种、 63 种规格的名优酒，产品 47 次荣获
国际、国家和部、省奖励。剑南春"三连冠"获国家金奖，年产量达 5 万吨。1984 年以来产量增长了 20 倍，
产值增长了 6 倍，实现利税增长了 15 倍，是全国 500 家最佳经济效益工业企业和四川省 100 家税利大户之
一。
（二）剑南春酒厂座落在绵竹城西。绵竹北靠龙门山麓，南邻石亭江，山水明丽，沃野绵绣，古来素有"天
下七十二洞天福地之一"的美称。
据四川文物考古研究的发掘广汉三星堆和绵竹金土村"蜀文化遗址"考证，绵竹谷物酿酒的历史已逾千
年，唐朝时（公元 618-907 年），绵竹即产好酒，"剑南烧春"曾载入唐人李肇《国史补》，是皇帝专享的
贡品。
悠久的酒文化史，得天独厚的自然条件，为名酒的发展创造了条件。
1951 年，在 200 多家私营作坊的基础上，成立了"地方国营绵竹县酒厂"这就是剑南春酒厂的前身。28 年来，
单一的计划经济束缚了企业的发展，使得企业与市场分离，企业不了解市场，未介入市场，市场也未发挥
作用，企业运转不灵，产量徘徊不前，在企业不计盈亏的情况下，1968--1972 年，亏损达 万元。无
论是企业内部环境，还是企业外部环境都缺乏活力。
（三）随着改革开放的深入，市场经济迅速发展，并发挥出巨大的作用。
党的十一届三中全会后，白酒生产打破独家生产、独家经营的格局，白酒生产厂家如雨后春笋迅速发展，
白酒产量达 400 万吨。
1989 年，白酒市场由畅转疲，剑南春酒厂也深受其影响，一下从高峰跌入低谷。该年 1-3 月，国家计
划调拨剑春南执行不到 3%，绵竹大曲计划调拨执行不到 5%。工厂陷入了困境，面对市场，却不清楚自己的
产品销往何处，以及在各地的销量，在市场变化面前，无所适从，吃了个大苦头。市场经济的发展，象一
支无形的手，把企业推向市场，企业面临的考验。
（四）剑南春酒厂的决策认识到，市场经济的发展必然把企业推向市场，企业也只有面向市场，调查和研
究市场，按市场经济规律办事，才能兴旺发展。
剑南春酒厂决心大胆改革，主动走向市场：
一、根据市场需要调整机构，由生产型转变为生产经营型。他们抽调精干人员组建了剑南春酒类经营
公司，专门负责经营。这不仅仅是一个机构的调整，而且是一种思想的转变，这表明他们已从生产型的框
框里跳出来，转变为以市场经营为主的生产经营型。酒类经营公司组建后，积极调查分析市场，制订执行
经营策略计划，组织市场销售，改变服务方法，销售量和销售收入不断增加，1990 年比 1989 年增长 101%，
1991 年比 1990 年增长 51%，1992 年比 1991 年增长 16%。
二、派出人员，南下北上，进行市场调查，了解市场情况，摸清销售渠道和消费需要。1989 年，他们
对市场销售进行了分析，从大量原始单据中发现一个奇怪的现象，过去的销售，四川占大部份，省外占少
部份，这正是企业与市场分离、企业不了解市场的反常现象，原因是企业没有自主经营权，不了解市场销
售情况。
他们根据市场分析的情况，制订了营销策略。同时，派员到全国 52 个大中城市去了解市场，收集信息，
宣传产品，联络感情，使企业与市场有机地结合起来，变坐商为行商。
三、努力实现自主经营。要使企业与市场有机结合，还要实现自主经营，这个厂经过努力，争取到
了自主经营权。
经营权集中表现在：按什么来制订计划，谁来执行计划。过去，工厂是按计划生产，不是按市场需
要生产，计划是由上级制订，主管部门执行，产品卖给谁，卖到哪里，卖多少自己作不了主，这就违背了
市场规律。实现自主经营后，他们按市场需要组织生产，按消费水平调整销售品种，安排市场投放量。工
厂参加交易会做生产、签合同，根据合同制订生产计划，企业适应市场的能力增强了。
四、理顺销售渠道，建立销售和原辅料基地。在市场分析中，他们发现，过去销售渠道混乱，经销单
位多而杂，有的公司签了合同不执行，有的公司做生意很不稳定。他们从中筛选了一批较为固定的客户，
建立了稳定的关系。同时，他们还建立了自己的原料和辅料基地。他们经常通过各种座谈会、产品质量跟
踪、走访用户等活动，为用户提供售前、售中、售后全过程优质服务。凡是签订供货合同的客户，保证供
货，提高信誉度。
五、扩大辐射面和影响力。为了在市场的海洋中有较强的竞争力，他们根据市场需要，扩大生产规
模，使名酒产量逐年提高，1990 年比 1989 年增长了 25%，1991 年比 1990 年增长 60%，1992 年比 1991 年
增长了 18%，为扩大市场覆盖面打下物质基础。大批量的产品进入市场，消费者看得到，买得到，扩大了
辐射面和影响。
另外，在销售上，实行"控制总量，调节市场投放"的办法，根据不同时期，不同地区，有计划地决定
供货数量、品种，以此来调节市场投放，有些省、市可增加投放量，有些省市可减少投放量，使剑南春系
列产品始终保持好势头，避免盲目销售。
六、狠抓销售队伍的建设，提高销售人员的业务素质。这个厂注意选择一批年轻有为、工作能力强、
文化素质高、有市场经营头脑的人员来充实销售队伍，在实践中培养了一批经营人材
七、努力开拓国际市场。该厂立足国内市场，积极开拓国际市场。1974 年，剑南春开始出口。1991 年，
剑南春、绵竹大曲又出口美国和西班牙，打开了西欧和美洲市场。1992 年，剑春南在德国莱比锡秋季博览
会上荣获金奖。目前，剑南春已远销港、澳、台、东南亚、西欧和北美。
八、为适应市场经济，积极深化企业内部改革。近年，这个厂在劳动人事制度上，打破了干部工人的
界限，推行了干部年度考核聘任制，实行了三级任聘：厂长聘车间科室主要负责人、车间科室主要负责人
聘副职和班组长和主办科员。
近年，该厂在工人中选聘了 51 名中青年担任中层管理干部，占全厂干部数 %。一年一度的考核聘任
制，提高了干部的素质和管理水平，形成了人人奋发向上的激励机制，为企业走向市场培养了一批管理人
材。
在用工制度上，这个厂实行全员合同制管理。1992 年 7 月，全厂从厂长到工人都签订了合同，成为剑
南春酒厂职工。
在经营管理方面，该厂实行了多层次经营承包责任制，调动了各方面的积极性。
在分配上，实行了联质联产计酬的分配形式。1992 年又推行了岗位技能工资制，按技术高低、责任大小、
劳动强度和生产环境等因素来划分工资标准，分配拉开了档次，调动了职工的积极性。
在使用人才方面，完善了专业技术人员聘任制，制订了有关奖励政策。同时，还率先实行了工人技师、工
人高级技师聘任制。
这个厂还推行了社会保险制，进行了住房改革。这一系列改革，使企业增强了活力，促使经济效益
持续增长：1990 年盈利比 1989 年增长 100%，1991 年比 1990 年增长 50%，1992 年比 1991 年增长 33%，产
值达 亿元，税利达 6000 万元。
九、加强质量管理，以高质量的产品参与市场竞争。市场经济的特点之一是优胜劣汰，市场竞争的实
质是产品质量的竞争。这个厂十分注重产品质量，他们建立了全面质量保证体系，制定了 574 个工作质量
标准，保证了从原料进厂到产品出厂以及售后服务等每一道工序、每一个环节的质量，使产品在市场上畅
销不衰。
十、以市场为导向，不断开发新产品。他们眼睛盯着市场，根据市场消费需要研制开发了 28°、 48°剑
南春、威士忌、绵竹头曲、绵竹特曲等 12 个新品种。
剑春南酒厂的经验说明，市场经济的发展和改革的浪潮，必然把企业推向市场，这是不以人意志为转移的
客观事实。勇敢地主动走向市场是企业自身发展的需要，而要走向市场，就要转变观念，深化企业内部改
革，提高企业自身素质，落实自主经营权，使企业成为市场的主体。
凤凰鸣矣翱翔四海
--访复员军人、优秀企业家、西凤酒厂厂何长庚
"假如没有这只凤凰，龙的传人将何等寂寞？"中国名酒西凤酒的这一段神奇而充满魅力的广告词，
在它几经大起大落之后，扬名长城内外，大江南北。1992 年 10 月，西凤酒荣获第十五届巴黎国际食品博
览会金奖；11 月荣获首届巴黎国际名优酒酒展评会特别金奖……中国西部的凤凰--西凤酒高高地腾飞起来
了。
人们也许不会想到，田径托这只"金凤凰"再度关飞的厂长长庚，曾经是一个名不见经传的普通士兵。
然而，正是他的一段当兵的历史，给他今日事业上的辉煌打上坚实的基础。
1975 年 5 月，24 岁的何长庚背着复员军人的黄背包，回到了阔别 4 年的关中故乡。
1975 年 9 月，他被分配到了位于凤翔柳村镇的西凤酒厂。然而，他当时并没意识到柳村镇这片土地
的真正价值，并不了解这里曾经是"凤凰鸣矣"的雍州故地--中华民族历史文化的发祥圣地。
他只是感到，这个中国的名酒酒厂，与他想象中的景象反差太大了。
是的，这里虽然是名酒厂，却远在偏僻之地。一切都比想象中的酒厂简陋。凭他的条件完全可以在
城里找一份理想的工作，然而，他选择了前者。
当他第一次痛懈西凤酒时，喝得很凶，尽管在此之前，他喝过多少酒，却没有这么细细地品味过。
这便是自己的酒！今后将把心血和生命之恋托付给它。
他暗自下定决心，一定要潜心挖掘深埋于历史中的"西凤酒"的宝藏，让炎黄子孙都为西凤骄傲。
沙中埋真金，深山有宝藏--这需要发现。何长庚从尘封库锁的一大堆珍贵的史料记载中，弄清了西
凤酒始于周泰，盛于唐宋，至今已有 2600 年灿烂的历史。20 世纪初，它曾再度辉煌。上海《申报》就记
载了 1910 年在南洋劝业赛会荣获银质奖；1915 年在巴拿马万国博览会上获金质奖； 1928 年在中华国货展
鉴会上获银质奖的史实……
何长庚以笔代鼓，擂响了西凤再度辉煌的鼓点。
1984 年 7 月，何长庚被任命为西凤酒厂副厂长，一副重担压在了他的肩上。当时，他正值风华正茂
的岁月。
33 岁，人生最美好的年华。机遇和学识，给了他展示雄才大略的时机。
然而，何长庚率领的"队伍"，并非像人们想象的那样兵强马壮。厂里的干部工人，大多数是从当地
农村走来的，而酿酒工艺，常常只凭感觉把握，缺乏严格的计量和科技数据保证--当何长庚面对这样严酷
的现实时，他感到了压力的沉重。
何长庚暗暗告诫自己："不说空话，少说多做，一切向实干要成效。"
功夫没有白费，他通过抓制酒卫生这个薄弱环节，对制酒工艺进行的质量建设整整整顿了一年，西
凤酒厂获得国家优质食品金质奖，被轻工部命名为"优秀质量管理企业"。
在荣誉和鲜花面前，何长庚并没有陶醉和满足。他在谋划一个更大的战役：向科学技术要西凤酒质
量。
于是，他组织了两路兵马。第一路兵马由他率领。首先攻克西凤酒酿造的真正"奥秘"。在实践的过
程中，他整理出了《利用正交试验法对制酒最佳入池条件的探索》等论文，又主持编写了 5 万字的《西凤
酒工艺规程》，成为西凤酒生产向规范化、科学化发展的新起点。
另一路人马，是何厂长聘请的"科技援兵"。他先后 5 次聘请一批在全国享有盛名的教授和专家，对
西凤酒厂的质量管理，进行定期的检查和咨询。
两路大军的团结奋战使西凤酒厂如虎添翼，加快了现代化建设的步伐，扩大了攻关效果。他们用不
锈钢代替锡制冷却器，提高酒的优等品率；研究设计的 14 个 15 吨循环喷射勾酒罐，克服勾酒次数多，酒
度、香味搅拌不匀的问题，用不锈钢拉酒罐代替旧式酒篓拉酒，防止漏酒，一年就节约 10 万元。
科学技术终于给"凤凰"插上了腾飞的翅膀，西凤酒再一次走向了新生。
何长庚在 1988 年带着西凤酒参加日本国际博览会之后，他从西安、深圳等地请来高手设计装璜。从
瓶装到包装，从色彩到纸型，一一更新。改变几十年一贯制的"红西凤"酒瓶为高劲酒瓶和压鼓研磨开盖，
既高雅大方，又防伪品。接着，又研制了 10 多样不同的包装盒以及开发了带有先秦古文化风韵的方盒瓶装、
八角盒礼品酒等，其中墨瓶尤其受到国内外顾客的欢迎。
西凤人像打扮新嫁娘似地给西凤酒换上了多姿多彩的盛妆。
这些日子，何长庚带上专业人员，在全国各地参观学习，西凤人的视野开阔了。一次，在神州商行
的招待小宴上，主人笑问何长庚："你喜欢喝哪种酒？"
何长庚不加思索地说："西凤酒"。
可是，主人却拿来一瓶洋酒相敬。这洋酒味很平常，但一打听，此酒一瓶 600 元。
又一次心灵的巨大冲激--西凤酒因为价格影响到他的品位，连上这样的小宴也排不上位。
他强烈地意识到，要适应新的变化，适应国内外高档层次的需求，必须坚决改变西凤酒"一流质量、
二流包装、三流价格"的现状，搞高档西凤酒，要在质量上与西方人来一次赛马。于是，又一次冲撞，西凤
人急起直追，10 几种档次不同的西凤酒应运而生。126 元的瓶装，40 元的墨瓶等等，很快投向市场。
如今的西凤，再也不是十年前寂寞地在雍州柳林土地上徘徊的孤凤，而是驾着铜车马，裹着秦汉雄
曲，飞越太平洋、大西洋……的金凤凰了。
何长庚家里放满了奖杯、奖章，党和人民给了他应得的光荣：
1989 年，获陕西省首届优秀青年厂长；
1991 年，获国家五一劳动奖章；
1992 年，获陕西省劳动模范。
……
何长庚谈起自己在西凤酒厂走过的十多年历程，深有感触地说："是当兵的历史给了我顽强进取的精
神、吃苦耐劳的品质、不甘落后的上进心、雷厉风行、敢说敢干的工作作风。这一切，是我在西凤酒厂干
事业的本钱和无价的精神财富。我永远都会感谢当兵的岁月给我的一切！"
目前，何长庚的目光又盯上了在国际的海外华人中颇有市场的抗老强身酒。不久的一天，炎黄寿酒
将与凤凰齐飞。
我们相信：凤凰会飞向更高的天空，会飞向更加美好的未来！
泸州老窖之谜
提起泸州，人们马上会想到泸州老窖大曲，并期望知道其浓香四溢的奥秘何在。君若有兴，请随我
到沪州一游。
座落在四川盆地南缘，长江与沱江合流之处的历史名城--泸州，古称"江阳"，是沟通滇黔的重镇，
扼守重庆的上游屏障。当你登上泸州城西林幽势奇的忠山峰顶，但见长、沱二江环抱城郭，滚滚江水一泻
千里；步入景秀色丽的泸州城，阵阵酒香，沁人心脾，令你沉醉；追着酒香，来到城南凤凰山下营沟头的
龙泉井边，盈盈清清的龙泉井水，辉映泸州老窖酒厂的雄姿，使你遐想，即使你不会作诗，也会情不自禁
地吟出：
泸州水独厚，老窖工艺精；开坛香四溢，随风飘半城。
同时，一种民族自豪感油然而生。春暖花开，蜂鸣燕舞的 1916 年 4 月，庆贺泸州老窖大曲荣获 1915
年旧金山巴拿马太平洋博览会金奖的张灯结彩、鞭炮齐鸣的热闹场面，仿佛又显现在你眼前；"三百年老窖
"款待嘉宾的情景，似乎又陶醉了你的心。
但是，你曾否想到，真正使泸州老窖大曲锦上添花，在懔表冽甘爽、柔和纯净名酒的，是解放后风
卷红旗如画的 40 多年。
你不会忘记：1954 年，周恩来总理出席日内瓦会议，特别指调泸州老窖大曲款待各国政府首脑和贵
宾，使泸州老窖大曲的声誉传遍五湖四海；1956 年，周总理主持召开全国名酒会议，决定拨款 446 万元作
为泸州老窖大曲的发展基金；1974 年，重病在身的周总理，指示为泸州曲酒厂铺设专用天然气管道，保证
国家名酒的正常生产。……这一切，在酒城人的心中点燃了奋发图强的火炬，形成持续创优的巨大动力，
不仅使泸州老窖大曲蝉联历届国家名酒称号，而且分别荣获 1987 年、1988 年的国际金鹰奖和金鼎奖，1990
年巴黎第 14 届国际食品博览会金奖，被誉为"浓香正宗""酒中泰斗"，远销 40 多个国家和地区。
然而，"醇香浓郁，饮后尤香，清冽甘爽，回味悠长"的泸州老窖大曲之"浓香"，你知道它从何而来
吗？
1979 年以前，人们不知道它的奥秘所在。误以为"老窖"，就是储存酒的地窖。其实储酒的窖是地下
酒库，而不是"老窖"所指之"窖"。酿酒业的"窖"指的是粮糟发醇池，行语称"窖池"。"窖池"的使用期，称"
窖龄"。一般而言，30 年以上窖龄的窖池，才能称为"老窖"。
常言道："千年老窖万年糟"。意思是窖龄越长，酿出的酒质量越好。新窖出的酒，辣口而无味；老
窖出的酒，醇厚甘爽芳香。可见，老窖酿酒，格外生香，是一条规律。在泸州老窖酒厂，5 年以上的窖不
出优质酒，10 年以上的窖可能产国家名酒 1-2%，30 年以上的窖的中酒率为 20%，50 年以上的窖的名酒率
为 40%， 100 年以上的窖的名酒率达 60%以上。原因何在呢？
从表面上看，泸州老窖非常神秘：建窖要选择地势，考究土质水质；筑窖的黄泥要从城外十多里外
的五渡溪运来，讲究泥要色泽金黄、绵软细嫩、不含砂石杂土、富于粘性；窖池要上大下小，容积在 8-10
立方米左右；夯窖底、糊窖壁必须适中。新窖使用七八个月后，窖泥由黄变乌；用上两年，渐成灰白色，
绵软变为脆硬；用上 30 年后，窖泥一片乌黑，泥质重新变软，脆度进一步增强，无粘性，并出现红绿等颜
色，开始产生一种浓郁的香味，初步成为"老窖"。以后年复一年，窖香越来越浓，酿出的酒质量越来越好。
仿佛有个顽皮的精灵，在窖池里变幻着奇异的魔术。
这是个什么样的精灵呢？科研人员从 1964 年起，经过 15 年的努力，终于揭开了老窖之谜。
原来，老窖窖泥中的总酸、总酯含量和腐殖质与微生物种类远远超过新窖。在泸州老窖酒厂百年以
上的 300 多口老窖与已连续使用 400 多年的明代窖池中，仅有益微生物就多达 400 多种，形成一个庞大的
微生物群落，而其中的嫌气芽孢杆菌是老窖泥中的优势微生物群落，正是这种可爱的嫌气菌，体现了浓香
型酒的老窖窖泥独特的微生物特征，影响粮糟的发醇和出酒的品质。从此，主宰老窖的顽皮精灵，乖乖地
服务于发醇、生香、人工培窖和新窖老熟。所以，在泸州老窖酒厂的 1000 多口窖池中，再也找不到"新窖"
了。新建的窖池，只需经过三五年的人工培窖，用手指一摸，手指上就会留下主久不会散失的窖泥浓香，
表明该窖达到 30 年窖龄那样生香出酒的水平。从此把人工培窖时间缩短 20 多年，极大地提高了酒窖的优
质酒率。
另外，泸州老窖大曲之所以醇厚、浓香，还得力于当地产的皮薄、粒满、支链淀粉高的糯高梁，得
力于具有特殊曲香味的麦曲，得力于微甜、呈弱酸性、硬度适宜的龙泉井水，得力于"续糟混蒸""回酒发醇
""低温入窖"和"尝评勾兑"等颇具特色的工艺。总之，得力于泸州曲酒人的精心、细心、信心和雄心。
展望未来，你一定会看到，已经揭开老窖之谜，永不满足、一心奋斗的泸州老窖酒厂全体职工，半
用现代化手段每年酿酒万吨以上，让曲酒带着友谊的浓香，飘遍天涯海有，进入千家万户……
屡获殊荣的诀窍
--记泸州老窖酒厂荣获全国质量效益型先进企业称号
泸州老窖酒厂是我国古老的名酒厂。它生产的泸州老窖大贡酒是中国四大名白酒之一。早在 1915 年
就获得巴拿马万国博览会金奖，蝉联历届国家名酒和金奖优质产品称号。现在工厂拥有固定资产 亿元，
占地 800 余亩，正式职工 1878 人，年产能力达万吨，是国家大型骨干企业之一。
泸州老窖酒厂从 1979 年开始推行全面质量管理，开展企业管理现代化建设。随着改革开放的深入发
展，市场竞争的日益加剧，企业进一步明确提出了"在信誉中生存，在竞争中发展，生产一流产品，建设一
流企业，塑造最佳企业形象"的工厂方针，把质量作为企业生产经营工作的中心，把全面质量管理作为现代
化管理的中心，创立了适合企业特点的以质量为核心的经营管理模式，走上了质量效益型发展道路，使企
业面貌发生了巨大变化，实现了传统企业向现代化的转变。
1988 年和 1989 年这个厂先生荣获商业部和四川省质量管理奖，首批通过国家级产品质量认证，首批
评为"中国（十大）驰名商标"跨入"全国 100 家知名企业"和"500 家最佳经济效益企业 "行列。
产品质量实现重大突破，优等品率 1992 年创历史最好水平，达 ％，比 1980 年提高了 33 个百分
点,比 1991 年提高了 3 个百分点。
经济效益大幅度增长，实现利税 1992 年创历史最高水平，达 亿元，是 1980 年的 倍，比 1991
年增长 %。
1992 年泸州老窖厂老窖系列产品连获六枚国际金奖，使泸州老窖大曲酒的国际金牌总数达到 10 枚。
泸州老窖酒厂走质量效益型发展道路取得了巨大成就，1993 年 4 月，荣获国家技术监督局、中国质
量管理协会授予的"全国质量效益型先进企业"的光荣称号。其作法：
一、积极转变经营机制，确立质量的中心地位。
泸州老窖酒厂过去是个典型的封闭式的单纯生产型企业，"皇帝女儿不愁嫁"，只管生产不问市场。
在经济改革的大潮中，名牌企业也遇到了严峻的市场竞争和挑战。泸州老窖酒厂从长期的实践中深刻地体
会到，企业必须突破原有的生产经营模式，建立健全适应市场需要的充分发挥自身优势的市场机制，才能
保证自己的生存和发展，获得最佳经济效益。泸州老窖大曲酒所以能金牌不倒，享誉古今，畅销不衰，最
根本的一条就是因为它的质量好，"名酒就名在质量上"。泸州老窖酒厂的经济效益主要取决于产品的质量
档闪，优等品创利税是合格品的 140 倍，提高优质品比率是创效益的关键。但是，只靠产品，其效益的提
高也是有局限性的，必须大力进行经济技术开发，拓宽生产经营领域。
为了在新的形势下，进一步发挥优势，适应市场，泸州老窖酒厂在经营思想、经营战略、发展方针
上作了重大决策：一是打破长期一贯制的品种单一的产品结构，向多品种多规格多样化的产品转变，提出
了不断开发酒类新产品，越出行业搞开发的开发方针；二是打破"以产定销"的产销关系，向以市场发展需
求为依据"以销定产""以产促销"的生产经营模式转变，提出以市场为导向，以销售为突破口，生产围着市
场转的产销策略；三是打破以量取胜的上延发展格局，向以质量效益的内涵发展道路转变，提出了发挥老
窖优势和技术优势，大幅度提高优质品比率的发展目标。
为了保证实现企业的经营战略，泸州老窖酒厂进一步明确了质量是企业生产经营的中心，提出了"产
品信誉高于一切，企业荣誉高于一切"的企业精神；制定了"发挥老窖质量优势，努力开拓国内外市场；大
力研制开发适应不同层次不同消费习惯的优势酒种；以质量求效益，努力提高优质品比率，控制和降低质
量损失；强化销售服务，保证用户满意"的质量目标；按照质量保证的需要，进一步调整健全了企业组织机
构，突出强化了市场调研、产品开发和销售服务，机构以质量效益为红线，进一步健全了企业经营管理制
度，理顺了管理关系；以大幅度提高优质产品比率为目标，调整改革生产工艺，创立了质量型酿酒生产模
式。在全国众多酒厂大搞扩建扩产的情况下，泸州老窖厂把主要人力、物力、财力投向科研技改、挖潜革
新，限产保优，努力以质取胜，创造了最佳经济效益。
二、扎实搞好管理基础工作，为质量效益提供可靠保证。
泸州老窖酒厂是在解放前 36 家手工作坊的基础上建立起来的传统酿酒企业，过去长期沿袭作坊生产
方式，管理基础十分薄弱。他们在长期的管理实践中充分认识到，要提高现代化管理水平，走优质高效的
发展道路，必须不断提高基础管理工作水平。
他们狠抓了计量工作的建设，几年来投资上百万元，为科研开发、质量控制、生产经营配备了先进
的计量手段，培养建立了一支粗干的计量技术队伍，在全国首创了适合大型酿酒企业特点的"三级网络，矩
阵管理"计量管理模式，使这个传统酿酒企业彻底摆脱了"凭感观计量"、"凭经验酿酒"的落后局面，计量管
理连上三个台阶，在全国酿酒行业中首批成为国家计量一级企业，荣获国家计量先进单位称号。他们狠抓
了企业标准化建设，开展了大规模的标准化试验，根据用户需求制订和展开了产品技术标准，建立了完善
的技术标准体系；根据 TQC 的思想、理论和方法，以质量职能和质量责任为核心，建立了管理标准和工作
标准体系，使企业的生产经营走上了标准化轨道。
他们研制开发了以计算机为手段的全厂质量信息系统，建立了从原料进厂、工序控制到产品出厂销
售的计算机闭环管理网络，有效地保证了质量控制和质量追溯。
他们坚持不懈地开展质量教育，从基础教育入手，发展到逐级深化教育和按专业特点分层教育，参
加全国 TQC 电视讲座学习统考合格率已达应参加人数的 %，提前实现了国家质协"八·五"期末取证率要
求，被评为四川省 TQC 电教先进单位。
三、建立严密高效的质量体系，实现全过程可靠的质量控制。
泸州老窖酒厂从 1979 年推行 TQC 以来，通过长期的探索试验，把 TQC 思想、理论、方法应用到传统
酿酒生产和管理上，把传统酿酒质量控制与现代管理方法相结合，逐步形成了一套具有企业特点的行之有
效的质量管理和质量保证模式。企业建立了工厂、车间、班组三级质量管理网，分配了质量职能，规定了
质量责任，制订了质量管理制度，培养建立起一支素质较高的质量管理队伍；制订了企业中长期发展规划
和质量方针政策，开展了方针目标管理；通过大量的研究试验，他们掌握了泸州老窖大曲酒质量形成规律，
明确了成品质量同原材料、半成品以及各道工序质量的相关关系，找出了各个环节影响质量的主要因素，
进而制订和展开了酿酒专业技术职能和质量管理职能，明确了质量职能活动内容和程序，第一次把泸州老
窖大曲酒这一传统名牌产品的质量控制从经验转变为科学型；在此基础上，企业广泛运用数理统计方法，
研究试验成功泸州老窖大曲酒数学模型和微机辅助管理系统，从基础酒质量鉴别、储存老熟、勾兑调味、
出厂检验直到销售服务全部实现计算机辅助管理，在全国酿酒行业首家建成现代化酒质管理网络；企业还
建立了从原材料、半成品、成品以及主要工序的质量检验网络，配备了相应的检验人员和先进的检测器材，
做到层层质量把关，及时保证提供质量信息，特别在酒质检验上在全国率无采用标准酒样和统计检验方法，
长期有效地保证了产品质量的稳定合格。
国家《质量管理和质量保证》标准系列发布后，泸州老窖酒厂全面总结了多年来酿酒质量管理经验，
按照《质量管理和质量体系要素指南》标准，对酿酒质量体系进一步进行了改造优化，进一步明确提出了"
在信誉中生存、在竞争中发展，生产一流产品，建设一流企业，塑最佳企业形象"的工厂方针，制定了十六
项质量政策，规定了以质量求效益的企业各项质量目标；根据酿酒生产特点，他们设计了包括九个阶段的
质量环，按十七个体系要素，九大质量职能展开为 94 项质量管理职能活动，重新调整分配了各部门质量职
能，完善了以质量责任为核心的经济责任制；他们设计了质量手册和全套质量文件；重点强化了质量体系
的审核、复审和体系协调。从而使泸州老窖酒厂的质量体系实现标准化、程序化，提高了质量管理和质量
保证的有效性和可靠性。
质量管理国家标准的深入贯彻，泸州老窖厂进一步突出了质量在企业生产经营中的中心地位，把全
厂的各项管理工作纳入以全面质量管理为中心，以计算机控制为手段的现代化管理轨道，形成"产品根据市
场变，企业围着质量转"的良性循环。
四、大力进行经济技术开发，不断增强企业实力
在改革开放的新形势下，泸州老窖酒厂制订了"越出行业学先进，跨出行业搞开发，把工厂建成以泸
州老窖系列产品为依托，集科、工、贸、金融为一体，多角化、国际化经营集团的战略目标，大力进行技
术改造，产品开发，努力发展经济协作，企业不断加强开发机构，充实开发人员，逐年增加开发投入，取
得可喜成果。
他们以酒为根本，根据市场发展趋势，发挥老窖产品的优势，向低度化、营养化、国际化发展产品
品种，现正形成六种酒度 28 个规格的老窖大曲酒系列、滋补酒、康乐酒等营养酒系列和鸡尾酒、威士忌等
国际饮料系列，不断满足了各种层次的消费者的需要和潜在需求。
为了提高产品质量，他们不断研制开发和引进吸收新技术，进行企业的更新改造，推进企业技术进
步，在酿酒行业首家研制成功"微机勾兑"、"微机控制立体制曲"、推出"原窖分层酿制"酿酒新工艺等多项
重大科研技改成果，其中七项获得省、部以上重大成果技术进步奖，用现代科学技术武装了传统酿酒生产。
他们充分发挥老窖产品优势和技术优势，大力开发经济技术协作，创造了巨大的经济效益和社会效
益，仅 1992 年就为企业直接创利 万元，同时还努力开展国际开发，1992 年已经同马来西亚、新西
兰、俄罗斯等东南亚和东欧国家签定了合作合资生产酒类产品的协议或合同，迈出了国际化生产经营的步
伐。
在跨行业经济技术开发上，1992 年他们已取得重大进展，先后筹建了中外合资彩印包装中心，参股
国际信托公司，并建立了多个内贸、边贸企业公司，开始向多角化经营集团发展。
五、积极开展群众性质量管理活动，把质量效益变为全员行动。
多年来，泸州老窖酒厂紧紧围绕工厂方针，积极开展群众性质量管理活动，建立了深厚的基础。在
企业向质量效益型发展的过程中，他们进一步提出了以质量求效益的活动目标，动员全厂职工立足本职，
提高质量，争创效益。1991、1992 两年他们连续开展了以降低工序不良品损失为内容的 QC 小组活动，在
酿酒工序，等外酒数量 1991 年比 1990 年减少 %，1992 年又比 1991 年减少 50%；包装不合格品率 1991
年比 1990 年下降 20%，1992 年又比 1991 年下降 %。在节能降耗加速资金周转方面，已取得明显成效，
单是改进蒸气灶一项 QC 成果年节支 万元，1992 年在大量增加技改投入、新建项目投产的情况下，资
金周转天数仍基本保持 1991 年水平，比 1980 年减少 %。目前企业已建立 QC 小组 94 个，两年共取得
市级以上优秀 QC 成果奖 14 个。在保证和改进产品质量，提高优质品率和增收节支等方面都取得明显效果。
"双星"耀市场--青岛双星集团公司探秘
有人就穿鞋。可见鞋消费市场之大！可是，市场愈大，生产厂家愈多，竞争便愈激烈，愈残酷。
10 年间，全国 220 家国有大中型制鞋企业，已有 100 多家倒闭了。剩下的百余家，目前又有半数左
右微利或亏损。"鞋越来越难做了！"就连世界上一些赫赫有名的大鞋厂也发出了无可奈何的哀叹。1992 年，
仅韩国就有 10 家大鞋厂相继宣布破产！可是，青岛双星集团就靠做鞋发了家。
10 年前，他们年产 800 万双鞋，到了年底竟还有 200 万双积压在仓库里。现在年产能力扩大到 4500
万双，全都现产现销，无一积压。10 年前，他们的产品只局限在国内几个省市销售。现在产品不仅覆盖了
大江南北 30 多个省市，还远销 70 多个国家和地区，其中出口产品占 70%以上。
10 年间，双星集团公司固定资产由 1100 万元猛增到 亿元。由一个作坊式的手工企业发展成拥有
4500 多台套国际先进设备、120 多个成员单位组成的现代化企业集团。
"双星"奇迹的奥秘何在？
一在与"双星"的竞争中，一些制鞋厂最感"头痛"的是："双星"产品的新潮和多样。
制鞋企业开发一个新产品，一般少则十几天，多则几个月，而"双星"平均 3 天就推出一个新款式的
产品。今天电视里看到撒切尔夫人的鞋很漂亮，明天在"双星"就有"撒切尔夫人鞋"问世；动画片《蓝精灵》
风靡时，大批"蓝精灵鞋"从"双星"出厂；社会上流行"霹雳舞"，"双星"人马上推出"霹雳鞋"……在产品的
价格上，"双星"鞋也占有绝对优势。在同样的价位上，许多厂家不敢接的生产，"双星"敢接；在同品质的
产品上，许多厂家不敢出手的价位，"双星"敢卖。韩国一位制鞋老板非 6 美元一双不干的鞋，"双星"3 美
元接手就挣钱。这位老板喟然长叹："我们已不是双星的对手了！""双星"创造的投入--产出一条龙管理法，
解决了世界制鞋行业至今尚未解决的"定置管理"，做到了在整个复杂的工艺流程中能自始至终地控制住物
耗、能耗、质量和产量，使成本从同行业最低水平上不断下降。
二"大市场战略"既是"双星"的一个口号，也是他们走向市场经济的经验总结。
1984 年 "双星"刚下"海"时，曾一度认为：企业走向市场就是产品自销。因此，他们把主要精力放在
拓展销售上。抽调精兵强将，把原来只有 4 人的销售科扩展到拥有 400 多人的销售公司，在北京、深圳、
武汉等 26 个大城市设立了销售分公司，在全国各地建立 1000 多个销售网点或专柜，实现了产品对国内市
场的全面覆盖。然而，产品自销，并没使"双星"走出困境。
为啥？30 年一贯制的"解放鞋"越来越不受市场欢迎了。他们决定开发新产品。谁知，从决策、设计、
制样到投产，一晃几个月过去了，"婴儿"尚未降生就"胎死"在已经变化了的市场"腹中"。原因追起来，互
相推诿，就是没有哪个部门、哪个人承担责任。这件事使公司总经理汪海痛感到：企业要走向市场，光外
抓销售不行，还要内改管理模式，转机制，实行市场化管理。于是，他们提出了"两个市场同步建"的口号。
"两个市场同步建"，使"双星"实现了在管理模式、管理机构、人事制度、分配制度等 12 个方面的"
破"与"立"。一个"高速度、高效率、高效益"的市场化管理体系形成了。过去，设计人员几个月甚至成年设
计不出一个新样品，现在有人一天就能设计出 2 个；过去，样品设计出来送货到门，生产部门都不愿意接，
现在生产部门盯着设计人员要；过去，样品投产后，工人不管质量好坏，现在，不仅"狠抓质量不放松，而
且拼了命的干！
"美国一家大公司的总裁来"双星"参观后，翘着大拇指赞叹道："在这里工作的，是我所见到的世界
上最好的制鞋人。"究其变化的原因，就是市场化的管理，把每个人的贡献与索取捆到市场上。产品在市场
好销赚钱，每个人按贡献大小多分多得。反之，则少分少得，甚至不分不得。
"两个市场同步建"，使"双星"赢得了速度和效率，也赢得了产品和物美价廉。近 5 年，"双星"在市
场中迅速崛起。公司的产值、利润、出口创汇年均递增幅度分别在 32%、 45%和 80%以上。在全国同行业考
核的 17 项经济指标中，双星边疆 10 年获总分第一名。
双星集团重点转向第三产业
青岛双星集团公司总经理汪海宣布：自 95 年起，双星集团将把投资的重点转向第三产业。
双星集团地处青岛市的黄金地段，发展第三产业的条件绝好。早在 1984 年，双星集团就组建了劳动
服务公司，步入了第三产业领域。经过 10 多年的发展，双星的第三产业已初具规模。现在，双星腾出了大
量的黄金地段用来发展第三产业，已形成了"以鞋为主、多种经营"的多产业、多层次的发展格局，第三产
业成为双星集团今后发展的龙头。
现在，双星集团已有三产经营实体近 70 家，涉及商业、酒店业、宾馆业、娱乐业、房地产业、证券
业等 17 个行业，形成了全方位的发展格局。同时，双星集团的职工医院、浴室、托儿所、电脑公司、燃料
公司、法律事务所等部门也纷纷向社会开放。一个集旅游、娱乐、度假、疗养于一身的双星度假村将于 9
月份建成；双星康乐城、娱乐水城也即将对外开放；青岛市区西部最大的证券交易所--双星证券公司也将
开业；38 层高、工商贸一体的双星大厦动工在即……双星集团还向包括运动服装、运动器械、运动保健食
品、饮料等配套产业发展。
双星的第三产业也同步迈向国际市场。驻美国、俄罗斯等国家和地区的双星经贸机构也相继建立，
双星的第三产业已经形成了跨国界、跨省市、跨行业的"大三产"的局面，在集团公司经济结构中的比重越
来越高，地位也越来越重要。1993 年，双星集团第三产业收入已达 4300 万元。第三产业和第二产业的制
鞋一道，成为双星战车的两个轮子。
名牌的实质就是质量
"双星"在市场中 10 年拼搏，最值得骄傲的就是创出了名牌。名牌是"双星"的两条命。
一条是经济生命。商标一旦成为名牌，本身就存在着巨大的价值，因而名牌就是财富，名牌就意味
着巨额利润。10 年来，"双星"的固定资产从 900 万元增值到 亿元，出口创汇从前 30 累计 3000 万美元，
到享受自营进出口权后的 6 年间，将达 亿美元，累计上交国家利税 亿元--这些财富都是靠着一双
双"双星"攒起来的。
一条是政治生命。汪海多次痛心疾首地表示："从开始，我们就下定决心，一定要闯出我们自己的、
纯共产党血统的名牌来。现在中国的东西兴沾外国味，花钱买商标，等于连人家的灵魂都买回来统治我们
呀！"
名牌的实质就是质量，这是深化在双星人血液中的信条。纵观"汪海语录"其中关于质量的论述份量
最重。"质量是企业的生命，质量不好等于自杀"、"市场竞争归根到底是质量的竞争"、"全员转向市场，人
人关心质量"、"质量是干出来的，不是检查出来的"、"企业什么都可以改革，唯独质量第一不能改革"……
一双鞋从原料采购到成品出厂要 200 多道工序。一天产 157 万双鞋，使用原材料 3800 种，在生产工序流转
的半成品、工模器具多达几百万件--在这样的环境下要保证产品质量。需要的是一点一滴的精雕细刻。
为了保证质量，"双星"一方面在"硬件"上下功夫。十年来完成技术改造项目 1310 项，制定各项技术
标准、工艺指标 1355 条；一方面在"软件"--管理上下功夫。一个几万人的大企业，现在已经能精细到一厘
米一厘米算出布料。职工们还想办法，把几把刀焊在一起。在所有成型车间里，都挂着这样一条标语："刀
下留财，刀下留钱"。谁的消耗低，谁立功受奖。每条生产流水线的前面，都有一块小黑板，上面写着全组
人员每天的收入，还写着谁奖励了多少钱，谁被罚了多少钱。谁干得好，谁干得不好，谁英雄谁狗熊一目
了然。这一套严格的管理也照搬到"松散层"里。四川一家颇有名气的橡胶厂加入双星集团后，"双星"派去
了最强硬的质量监督员，哪怕一星半点的不合格，冷脸一沉，不成，返工！才几个月，工人们都说比给日
本人干还累。可就这几个月，厂里的效益就上去了。
一次汪海怒气冲冲地从北京带回一双鞋，当着全体中层干部的面，命令一个分厂厂长穿上。这个分
厂厂长刚一穿上就叫了起来："哎呀，扎脚！"原来是里面的钉子没拔出来。汪海吼道："你们穿着扎脚，顾
客穿了就不扎脚吗？"结果，从分厂厂长、工段长到操作工奖金一免到底。同时，关于如何避免钉子留在鞋
里这世界鞋业难题的攻关也开始了。
"愈是名牌愈要注重质量"。近几年，"双星"又开展了"名牌"战略。出口鞋首先取消了备用楦，成型
线实行数字跟踪卡，严格执行制鞋生产一条龙，解决了多年未解决的顺脚鞋、差伴鞋问题。最近，"双星"
又有一件兴高采烈的事--成型过程不钉钉子，彻底解决了因鞋底钉子未取造成的质量问题。此举事情不大
意义大--不但减少了一道工序，省了 48 个工人，而且对全世界制鞋业解决因钉子未取出造成扎脚的问题做
出了贡献。只因"双星"的鞋再没有钉子扎脚的后顾之忧，它的世界名牌地位将再次巩固。
公司奖给有关人员 1000 至 3000 元不等。汪海说："不多！"
"双星"成了名牌，"双星"定能更加灿烂辉煌。
与其将来被动，不如现在主动
由青岛双星集团投资建设的鲁中公司，是利用沂蒙山区已经他迁荒弃的兵工厂旧址，于 1992 年 8 月
筹建的。经过一年的艰苦奋斗，现成已建成了年产总量 1000 万双的鞋帮厂和运动鞋厂，从当地招收工人
1600 余名。鲁中公司已形成年产 800 万双运动鞋和 1000 万双鞋帮的生产能力，职工达到 2500-3000 人，
形成从纺织物和各种化工原料进厂到成品鞋出厂的全部自我配套的制鞋企业。双星集团至今已为鲁中公司
的建设投资 1200 万元。
一个综合经济技术效益连续 10 年保持全行业第一名，产品远销世界 30 多个国家和地区，出口创汇
1992 年达 3498 万美元的一流企业，为何选中了偏远的沂蒙山？
著名企业家、双星集团总经理汪海介绍说，从劳动密集型加工工业的发展趋势来看，由于劳动费用
增长、汇率波动等因素的影响，发达国家的企业纷纷把目标转向高技术含量、高附加值、高利润的产业，
制鞋业已成"夕阳工业"。原来的制鞋王国德国、意大利、日本等，相继把鞋厂转移到了韩国、台湾等地，
然后又进一步转移到中国大陆和东南亚各国。现在，世界各地鞋厂每年产鞋约 100 亿双，其中亚洲产量约 50
亿双，中国大陆产量约 25 亿双，已成为新的"制鞋王国"。
这是我国沿海地区抓住国际产业结构大调整的机遇，利用劳动力丰富、费用低廉的优势，制鞋工业
上规模、上速度、上水平所取得的成果。然而，随着社会经济的进一步繁荣，人民生活水平的不断提高，
原先导致发达国家制鞋工业战略大转移的诸多制约因素，又不可避免地将落到沿海城市企业的头上。也就
是说，制鞋工业由发达国家向发展中国家转移是规律，而最终由城市向乡村、由沿海向内地转移也是规律，
认为与其将来被动地调整，不如现在主动调整，便作出了进山办厂的决策。
汪海说，从国内待业与市场现状看，现在是国有、集体、个体、独资、合作、联营、乡镇直至家庭
作坊等形式的制企业蜂拥而上，一起来争夺已严重饱和的市场，使鞋业市场的竞争出现前所未有的白热化
趋热。其中，受诸多因素束缚的国有制鞋企业，竞争能力降低，成本升高，普遍处于低谷。即使是效益很
好的双星集团，在城市招工也越来越困难，有不少工人是从郊县农村招来的，与其在城市招收农村工人，
不如直接到农村办厂。
于是双星集团争取主动，提出了"东部发展，西部开发"的口号：利用青岛市黄金地段的老区，发展
房地产、商业、旅游等第三产业。将老厂原制鞋企业向山东省内相对贫穷落后的西部转移，借用那里成本
低廉，劳动力、资源丰富等有利条件，大力发展鞋业生产，再建一个制鞋基地。同时，也为这些地区脱贫
致富尽一份力量。
青岛双星集团靠名牌走向世界
以生产"双星"系列运动鞋而著称的青岛双星集团公司，是当今国际上"生产规模第一流，管理水平第
一流，产品品质第一流"的以制鞋为主多种经营的跨地区、跨行业、多产业的工商贸一体的现代化的企业集
团。现拥有近 2 万名员工，100 多个成员单位，固定资产 2 个多亿，1993 年完成产值 亿，销售收入
亿，实现利税 5111 万元，各项综合经济指标边疆 10 年居全国同行业首位。"双星 "自 1988 年获自营
出口权后，出口创汇连年翻番，1993 年实现出口创汇 3800 万美元，雄居全国同行业榜首。
双星集团以其优质的名牌产品"双星-达堡斯达"享誉国内外，产品畅销国内市场，先后在北京、深圳、
武汉等 18 个大中城市设立了分公司，近千个销售店，并逐步向销售连锁店发展。"双星"产品还远销到 80
多个国家和地区，每年要有上千多万双鞋走进国际市场，成为中国同行业出口创汇的第一大户。
双星集团也以其优秀的管理和雄厚的实力赢得国内各界的好评，1993 年在中国企业管理协会、中国
企业报等单位组织的"中国百家知名企业"问卷调查中，双星集团排序第十五名，位居山东省第一、青岛市
第一、化工部第一、全国制鞋行业第一。在 94 年刚刚结束的全国优秀企业"金马奖"评选中，双星集团饮誉
登榜，获得"金马奖"，成为名副其实的名牌企业。
"双星"作为名牌，国内销售一直供不应求，然而，他们并不满足于国内，3 年前就立下"军令状"，用
几年功夫创出国际名牌，"双星"把目光紧盯在国际市场上，充分发挥"双星"的名牌优势，积极参与国际市
场竞争，与世界名牌争市场，他们提出"创国际名牌、当世界名厂、做双星名人"的"三名战略"，在全公司
内掀起一股创名牌、当名厂、做名人的热潮。
一、创国际名牌，凭"功夫"打入世界
94 年 3 月，在阿拉伯联合酋长国迪科的国际鞋业展览会上，中国的"双星"再度成为引人注目的明星，
来自波兰、突尼斯、肯尼亚等许多国家的鞋商们纷纷提出要做双星的代理商，有一个鞋商还向中国"鞋王"--
双星集团公司总经理汪海提出用多少钱能买下"双星"牌子，而汪海却毫不犹豫地回答说，给 10亿我也不卖！
响当当的回答令众多的鞋商们为之惊叹！
在强手如林的国际鞋业竞争中，"双星"是如何大放异彩的呢？答案很简单，那就是"名牌"战略。几
年来，"双星"在求发展壮大的进程中，始终坚持"名牌至上"的发展战略，仅用 10 年的时间就创出了一个在
国际市场上都享有盛誉的名牌。"双星"在 80 年代后期，赁借自身优势生产出"双星-达堡斯达"高档运动鞋，
深入国内消费者的喜爱。在去年由中国企业管理协会、中国企业家协会等进行的全国市场调查中，"双星-
达堡斯达"获"全国同类产品市场占有率"第一名、"消费者心目中的理想品牌"和"94 首选品牌"第三名，另
外，还被中国社会事务调查所产品评价中心评为"中国公认的名牌产品"，被国内贸易部推荐为"94 首选品
牌"，"双星"商标也被中国新闻文化促进会驰名商标保护组织评选为"驰名商标"……不仅如此，"双星-达
堡斯达"还受到了国外青年们的青睐，不久前，美国加州大学一教授曾对加州 11 所大学的 1500 名学生做过
抽样调查，结果有 12%的学生对"达堡斯达"情有独钟，"双星-达堡斯达"作为高水平、高品质的代名词，正
在为中外市场和消费者们所接受，也坚定了"双星"凭"功夫"打入国际市场的信心。
为此，双星集团一方面继续加强其产品对国内市场的覆盖，确保国内名牌的地位，另一方面又两眼
盯在国际市场，积极抢占国际市场，他们提出"没有国际市场的占有率，就没有国际名牌"，制定了"发展巩
固日本、美国市场，开发中东、东欧市场，扩大西欧、南美市场"的国际经营战略，在继纽约、香港后，又
相继成立了俄罗斯、欧洲分公司，加大进入国际市场的步伐。他们还在外经业务人员中实行分地区、分国
家承包，调动了业务人员的积极性，在今年 3 月份，他们就完成出口订单 4913 美元，创历史最高水平。
针对国际市场的实际情况，双星集团选择中东、东欧地区作为全面走向世界的突破口。今年 3 月份，
总经理汪海亲自率人考察埃及、阿拉伯联合酋长国、突尼斯、越南等国家的市场，为全面走向世界迈出关
键的一步。
"双星"还提出"产品是否有淡季"是衡量真假名牌的唯一标准，因此，他们千方百计地做好国际市场
的大文章，积极分析国际市场，调好花色品种，上高档鞋、专业鞋、高科技鞋、季节化鞋等、基本上实现
了产品无淡季，产品外销迅猛增长。
双星集团不着眼于眼前利益，而是把目光放在长远处，积极发展出口，抢占国际市场。去年，国际
市场竞争十分激烈，个别国家增加进口税限制中国产品进口。为了长久占领国际市场，在国内市场货源紧
张供不应求的情况下，总经理汪海毅然决定，"宁可损失几百万，国际市场也要占"，将部分出口鞋价格每
双下浮 80-100 美分，继续扩大出口。仅此，"双星"就损失了 600 多万美元，但他们却满足了国外客户的需
求，在国际市场上立稳了脚跟，现在，国外的订单纷至沓来，双星集团 45 条生产线有 30 多条从事出口鞋
生产。"双星"正成为名副其实的国际名牌。
二、当世界名厂，用"好酒"吸引客商
"酒香不怕巷深"，面对竞争日益激烈的国际鞋业市场，名牌名厂成为"双星"取胜的法宝。93 年 12 月，
美国新泰莱公司作为国际热硫化鞋第一名牌"KEDS"鞋的客户，慕名前来"双星"订做加工产品。在此之前，
他们在南方的一家工厂忙活了半年多，结果没拿到一双合格的"KEDS"鞋，当他们怀着试试看的心理，带上
十几个技术人员来到"双星"时，没想到双星集团公司总经理汪海却让他们的技术人员全部回去，仅留下两
个质检人员，又表示在一个月内就让他们拿到合格的"KEDS"鞋，外商们颇感惊讶，因为他们自己清楚作为
国际热硫化鞋第一名牌，拥有 77 年历史的"KEDS"鞋的工艺标准和质量要求是相当严格的，一般来说，没有
半年到一年的时间，是很难生产出合格的"KEDS"鞋的，中国的"双星"能行吗？然而，不到一个月，双星出
口鞋总厂竟奇迹般地生产出合格的"KEDS"鞋，外商们激动地连声惊叹："双星"名不虚传，汪总名不虚传！
外商们的赞叹是理所当然的，为了创名牌、当名厂，"双星"用国际名牌的技术检验自己，用国际名
牌的工艺衡量自己，用国际名牌的质量要求自己，从工艺、技术、产品开发、包装、管理等各个环节都坚
持向国际名牌名厂的标准看剂，实行"严把关、严检查、严考核"制度，对职工严格要求，工作一丝一毫、
一针一线也不能有疏漏，对每一只鞋帮、每一个鞋眼都认真检查。由于实行严格的生产管理制度，"双星"
的产品质量得到了保证。93 年 8 月，拥有 2500 家连锁店的美国最大跨国经营鞋业经销商 JCP 公司慕名从
双星出口鞋厂订购了一批鞋，由公司的质量部长亲自检验，他用了一个星期的时间，带着挑剔的眼光一连
检验了 200 箱鞋，都没有发现一双不合格的，外商们心服口服了，因为象这样高的质量，即便是国外的大
公司也难于保证，于是，JCP 公司主动提出扩大与双星合作的愿望，并宣布双星鞋为"质量信得过产品"和"
出口免验产品"。
作为国际知名企业，"双星"已经由过去的"自己找客户"发展到现在的 "客户找上门 "，产品供不应求。
但为了维护"双星"名牌的信誉，"双星"坚持不让一双不合格的产品走出国门。有一外商慕名从"双星"订购
了 50000 多双鞋，装箱时，他却对部分鞋因材料色质有差异而感到不太满意，但材料又是他自己提供的，
按合同规定是不能调换的。但"双星"的一名业务人员发现后，向领导反映了这一情况，本来"双星"是可以
不管的，但为了更好地树立"双星"的信誉，他们决定给客户调换。于是，"双星"组织人员检验，一共发现
了五百多双，又组织人员连夜赶制，终于抢在第 2 天船开前如数装箱，外商感动得连连竖起了大拇指。"双
星"正是靠这种名牌名厂至上的精神打开了国际市场。
三、做"双星"名人，以"千名牌"为己任
"人是兴厂之本，管理以人为主"，没有一流素质的员工，就没有一流的产品和一流的企业，所以，"
双星"把创名牌、当名厂的关键放在了人的身上。他们注重在职工的荣誉感和责任心，同时在职工中培养"
发展中创名牌、提高中保名牌"的思想意识，让职工知道名牌是干出来的，而不是喊出来的，从而使每一个
员工自觉地一切从名牌做起，一切为了名牌，一切想到名牌，用自己一流的工作质量、产品质量、服务质
量来热爱名牌，创造名牌，保护名牌。
他们通过开展"我为名牌争光彩"活动，在全公司内掀起了一股争做"双星"名人的高潮，从而把做名
人与创名牌、当名厂紧密地结合在一起，让每一个"双星"员工在各自的工作岗位上为创名牌、名厂而体现
自身的价值。
"双星"还努力培养具有"铁的意志、铁的作风、铁的队伍"的"三铁"队伍，造就一支素质高、意识新、
工作认真、作风扎实、敢于竞争、勇创一流的"铁军"，为实现创名牌、当名厂奠定了基础。94 年初，双星
橡塑鞋厂 16 万双出口鞋原定在 3 月下旬交货，可外商突然提出必须在 2 月 15 日前交货，交货期整整提前
了一个月，又面临着春节放假。在这样紧迫的形势下，橡塑鞋厂的职工们为抢时间完成订单，以在局为重，
主动放弃厂休日，上早班的一干就到了中班，上中班的也往往要干到夜班。就这样，16 万双鞋在 2 月 6 日
便全部完成，赢得了外商们的赞誉："双星"有如此的员工，没有道理创不出国际名牌。
红豆的成功之路
江苏红豆集团公司是江苏省第一家省级乡镇企业集团，它是以无锡市太湖针织制衣总厂为核心，集
科、工、贸一体的综合性企业集团。
无锡市太湖针织制衣厂于 1982 年靠租用一个旧祠堂，8 台老掉牙的棉毛车起家。在商品经济海洋中，
靠自我积累，负债经营，滚动发展，实现了产销 10 年翻 9 番，效益 10 年翻 10 番。发展成拥有职工 2500
名，固定资产 4000 万元，占地面积 20 万平方米，并形成织造、染整、电脑绣花、成衣一条龙生产的现代
化企业。特别是在去年全国针棉织品市场不景气的状况下，实现产值 亿元，利润 1500 万元，出口创汇
近 8000 万美元。
公司在强手如林、竞争激烈的制衣行业中脱颖而出，以每年翻番的速度不断发展、壮大，主要得益
于党的改革开放政策，得益于全体员工的共同努力，也得益于内部机制的改革和全体员工的法制意识。
改革内部机制，增强企业活力
一、人人都坐"两条腿的凳子"，制造压力
四条腿、三条腿的凳子稳稳当当，有安全感，容易养出懒汉。两条腿凳子很不稳当，随时都可能倒
掉，这就迫使职工人人有危机感，不付出巨大努力是坐不稳当的。全厂工人谁表现不好就由车间主任将其
退回行政科待业，待业期间 3 个月如无其他车间招聘则退职回家；汽车司机由所有用车部门打分考核；中
层干部定期考评，效益上不去，下来当工人。工厂里有两名车间主任的"凳子"倒了，下来当了电梯工和操
作工。厂领导干部实行差额民主选举，落选了的下车间。
二、端掉"大锅饭"，激发动力
吃大锅饭违背社会主义按劳分配的原则。只有实行计效工资制，才能激发动力。1983 年工厂对一线
职工实行质量计件工资制，按件计酬。1986 年实行"年终效益工资制"，奖勤罚懒。销售人员实行销售实绩
计量工资制，上不封顶，下不保底，超额有奖，完不成倒扣。干部实行工作计划与工作成效相结合的奖罚
工资制。总之，在按劳分配的原则面前，干部员工人人平等。干部联绩,销售联利，工人联产，技术员联效。
为集体创造效益与个人利益实行"二效挂钩"，使大家的创造力像火山一样迸发出来了。
三、划小核算单位，加大竞争力
通过车间二级核算的实践年实行厂方与车间、车间与车间之间的买卖关系。这样，促使车间干部与
工人个个参加经济核算，参与企业管理，人人走上商品经济舞台。我们建立了前后道工序买卖制度，使后
道监督前道，按质量论购买，实行独立经济核算。如车间下班电灯未关，也与干部工人的效益息息相关。
所以总厂产品质量显著提高，物耗明显下降。1988 煤炭涨价，车间锅炉以柴代煤，当年节约 30 万元。机
针损耗节支 20 万元，质量提高增收 28 万元，全年增收节支 110 万元，这等于又办了一个新厂。
四、实行分级管理，增强凝聚力
企业管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内外方方面面。总厂实行责、权、利相结合的分级、分
层管理，各就各位，各谋其政。厂长只抓三件事：决策、立法、用人。以前全厂 90 人时，厂长管 90 人：
后来发展到 500 人时，厂长管 20 多人；现在发展到 2500 多人，厂长只管厂领导 8 人。厂规、厂纪对任何
人一视同仁。这种治厂模式，养活了工作中的扯皮、推诿等内耗现象，改善了上下之间的工作环境，调动
了各方面的主动性和积极性，增强了干部、职工的凝聚力。
由于大胆改革，使企业获得了超常规、高速度的发展。在江苏省体改委和乡镇企业管理局领导同志
的关怀支持下，1992 年 6 月 16 日，以无锡市太湖针织制衣总厂为主体的江苏红豆集团公司成立了。太湖
针织制衣总厂把 2500 个农民从小农经济意识中解放了出来，锻炼培养并造就了有社会主义市场经济意识的
现代人。
为了使集团内部的生产要素合理流动和优化组合，推动资源的合理配置，从而取得最大经济效益，
进一步完善内部管理机制，加大集团在国内外市场的竞争力，形成一业为主、多种经营的格局，公司于 1992
年底成立了国际发展总公司、贸易发展总公司、针织总公司、印染总厂、红豆服装公司、太湖制衣公司、
南国企业公司 7 个经济实体，使企业成为能出征远航、抗拒风浪全方位出击的"航空母舰"，发挥各自优势，
促进产品结构合理化，使集团公司真正成为投资决策中心，使红豆集团的发展登上新台阶。
红豆创名牌，名牌誉天下
要创名牌，首先要给产品起个好名字。"红豆"，"豆"是种子，种子能生根发芽，开花结果，它充满
生机，有生存力、竞争力，有奋发精神。"红"象征着忠诚、美好、吉祥、如意，中华民族爱红。"红豆"两
字是最佳组合。"红"是精神，"豆"是物质。"红豆"象征两个文明一起抓。诗人王维曾写下千古绝句："红豆
生南国，春来发几枝？愿君多采撷，此物最相思。"所以，红豆是美好的象征，在英语中译为"爱的种子。"
公司选用"红豆"为商标，就钟情于"红豆"潜在价值和无穷无尽的内涵，把生产的"红豆"服装看作是赠与消
费者的颗颗爱心，以情招客，引喻吉祥。
"红豆"以她丰富的文化内涵，特有的情感魅力，吸引了广大消费者。创名牌是社会主义市场经济发
育的一种具体表现。名牌是市场经济的产物，只有被市场接受，受消费者欢迎的牌子，才是拥有着巨大无
形资产的名牌。名牌象征着企业的信誉和形象，名牌象征着企业的素质和产品的质量，名牌象征着企业的
市场拥有和发展后劲。
企业必须以产品质量、企业信誉来创名牌。信誉比金钱更重要，不守信誉就会断桥绝路不守信誉等
于慢性自杀。只有守信誉才能创造良好的外部环境，以信取胜，综观世界著名企业的发展过程都是创名牌
的过程，"让质量创名牌，名牌永不败"。这也是我们 10 年来苦苦追求探索的道路。我公司坚定不移地在全
体职工中强化"让用户无可挑剔"的质量意识，对质量管理实行"牵牛鼻子，打牛屁股"双管齐下的措施，道
道把关，件件过堂，确保不发生任何质量事故。
市场经济发育与法制建设同步
我们乡镇企业是农民办厂，有着"艰苦创业，顽强拼搏"的好传统。但是召集乡镇企业不能单凭这种
艰苦精神，也不能单凭经营上"活"的优势，而要抓住经济发展的有利时机，进一步学法、懂法、守法，以
法律为武器来保护自己，以崭新的姿态出现在市场经济的海洋中。我们认为市场经济越是发展，法制越需
完善。因为市场经济运动行不是靠行政命令，而是靠经济手段、法律手段去调节。而经济手段的调节也需
以相应的法律来作保证。所以，我们厂长、职工在新的经济体制中，不仅需要学法、懂法，依法经营，奉
公守法，更重要的是依法保护自己。实践证明：法盲是办不好企业的。
只有懂得"经济合同法规"、"商标法"、"专利法"、"知识产权法"等各种法规，才能在市场经济的海
洋中避免巨大损失。改革开放打开了国门。毫无疑问，世界经济大循环需要我们更多地了解国际法规。我
国关贸总协定缔约国地位将得到恢复，作为乡镇企业如何对待取消关税壁垒所带来的两个市场的激烈竞争，
特别是如何把中国的法规和国际法则顺利接轨，这是我们面临的首要问题。为此，我们抓住目前尚未"复关
"的时间差，组织外经人员学习国际法规。
我们反对假冒名牌，自己走出了创名牌的道路。我们认为在市场经济中创名牌，更迫切要求法制建
设同步完善，以法律保护名牌。我们红豆牌商标在国内不但系列产品注册，又把与红豆近音的汉字及拼音
相同的汉字进行注册，又在日本、马来西亚、新加坡、菲律宾等 6 个国家注册。现在正准备在马德里条约 29
个成员国注册。我公司认真研究经济发展规律。在经济发展周期中，高潮期抓住不放，回落期未雨绸缪，
低潮期捷足先登，复苏期形成火候，争取主动权。
只有运用市场经济发展规律，审时度势，超前决策，以法律为武器，才能运筹帷幄之中，决胜于千
里之外。
"红豆"的生意经
提起江苏的"红豆集团"，也许你能告诉我很多：集团总资产 亿元，产品已经形成了从衬衫、羊
毛衫、领带、西服到鞋袜、内衣的系列化。1993 年实现产值 亿元，创汇 1000 万美元。但是今天我要
讲的，是三件小事。事情虽小，却体现了红豆集团在质量意识、人才使用和财务管理上的大手笔。
"两条腿的凳子"
"让用户无可挑剔"是"红豆"人的座右铭。他们为了明天的市场，狠抓今天的质量。于是，上上下下
每人都有坐"两条腿的凳子"的感觉。坐"两条腿的凳子"是红豆集团引进的一种竞争机制。因为两条腿的凳
子不稳当，你必须时时当心，才不至于"摔倒"。"红豆"职工意识到，在激烈的市场经济中，企业是坐在两
条腿的凳子上，危机时时存在，工作时谁也不敢怠慢，每人都视产品质量为生命。因为一旦质量出了问题，
轻则罚款，重则开除，"两条腿的凳子"也坐不上了。只有职工竞争意识的提高还不够，红豆公司还建立了
车间前后道工序市场买卖关系。
1991 年有一次，公司为日商承制了 30 万种文化衫，就在包装发运之际，抽检人员发现有两件文化衫
上有汗渍，公司当即组织人员逐一拆包检验。奋战 3 天 3 夜，硬是把 30 万件文化衫查了个遍，保证了全部
合格。
从"0"到"200"
周海江，红豆集团总经理周耀庭的儿子。1987 年底，毕业于深圳大学经济管理系的他，离开了任教
的南京河海大学，来到了"红豆"。当时乡镇企业还处于不被重视的阶段。在亲戚朋友的一片怨声与惋惜中，
周海江义无反顾地来了。他清楚，乡镇企业有很大发展潜力，前景不可估量，但缺乏必要的科学管理。因
此，在这里一定能充分发挥自己的才能。就这样，周海江成了"红豆"迎来的第一名大学生。
周海江并没有去做父亲的助手，而是下车间做了一名工人。从普通工人到厂部秘书、车间主任、计
划科长，周海江都做得很认真。仅 28 岁的周海江，现在已是红豆集团国际发展公司的总经理。周海江的到
来，为"红豆"增添了新的血液，从此后，"红豆"开始大举招揽人才。
从 1990 年起，公司先后招聘纺织、染整、外经、外贸、法律等 200 多名大学生、研究生和专业人才，
为企业带来了新的生命力。如果你到"红豆"来，会发现一座豪华气派的人才楼。它是来自全国各地的人才
之家，一个充满温情的家。
茶炉的故事
"红豆"的职工知道，公司有两个大茶炉，专门由两名职工负责，为大家提供开水。多年来。茶炉坏
了修，修了坏，谁都觉得多用一点儿开水算不了什么。
公司每年在这方面的开支约 万元左右。精明的周耀庭意识到了这一点。他撤掉了一个茶炉，打
水以部门为单位。实行收费制度。他把看茶炉职工的工资、烧煤的费用以及设备折旧费加在一起合算，每
瓶开水收费 元，职工们用水开始计算了，各部门打起了自己的小算盘。
总公司下属的太湖制衣总厂，第一个月开水费交了 1250 元，着实把职工吓了一跳。第二个月，他们
精打细算，只交了 600 元，比第一个月节约了一半多。
区区 1 万多块钱，对于一个大的集团公司来说，实在是微乎其微，算不了什么。然而，周耀庭不这
么想。任何辉煌雄伟的建筑，始于一砖一瓦；任何奔腾汹涌的江河源于滴水细流。
一个企业的发展又何尝不是这样呢，从小处着眼，把企业的每项活动、每项开支都与职工的自身利
益联系起来，让全体员工养成算细帐、关心企业利益的意识。这是企业进行科学管理的真谛和核心。周耀
庭正是谙熟这个真谛，"红豆"的发展才有了今天的成功与辉煌！
"四制联动"创名牌保名牌
"红豆"在获得"中国驰名商标"之后，又进入"中国十大名牌服装"的先列。
"红豆"人没有自我陶醉，深知创名牌不易，保名牌更难。为增强企业活力，江苏红豆集团实施"四制
"联动，向现代企业迈进。
内部市场制。红豆集团学会了"吃市场饭"、"做市场文章"。他们在 1986 年就实行车间二级核算，车
间内部工序实行"否定制"。为严格保证产品质量，后道工序可以拒收前道工序不合格的在制品。1988 年实
行了厂方与车间、车间与车间之间的买卖关系。车间实行独立核算自负盈亏，出现了比质量、赛产量，比
节约、赛效益的局面。这年，增收节支达 110 万元。
到了 90 年代，红豆集团把市场运行机制彻底引入到企业内部，各经济实体完全按竞争中的主体地位，
在企业内部实行市场运行。
"小厂大公司"的组织机制。"小厂大公司"的组织机制是企业内部市场运行机制的完善。这几年，"红
豆"由小到大，成功地走出了一条规模经营、规模效益之路。但他们清醒地看到，船大了，抗风浪能力大了，
但却带来了"大锅饭"的危机。
1992 年底集团开始运用"小大公司"的组织机制。集团公司总部成为投资和决策中心，而小厂成为利
润和成本中心，把原有的一条龙生产线，划分为 8 个分公司，而每一个分公司又可拥有 8 个下属企业。实
行一厂一法，一企一策，向单个品种的深度进军；而集团整体则保持一个品牌、一个宗旨的规模优势，充
分向广度进军。内部股份合作制。1993 年，"红豆"完成了企业内部股份合作制的改革工作，集团内部公司
之间形成更好的良性循环。现在公司的人把眼睛往"里"看，精简机构，生意茂盛，物质与精神都获丰收。
新型承包制（活成本死比例效益承包制）。所谓活成本，是指那些集体个人分不清，开支可大可小，
可用可不用，且难以稽查审核的成本，诸如差旅费、通迅费、工资、活动经费等。
活成本死比例效益承包法是将这些活成本与利润绑在一起，与创造利润按同一比例上缴。譬如规定
经营者要上缴 20%的利润，同时还必须再缴 200%的活成本。这样，在创造利润相同的情况下，活成本越高，
上缴的利润越多，这就促使经营者降低活成本。
集团公司内部出现了打电话用磁卡、泡开水用水卡、轿车要少买、差旅费要节约的好风气。
红豆集团董事长－周耀庭
千载逢甘露，大地沐春风。
从土地束缚中解放出来的成千上万的优秀农民率先成为致富的带头人，周耀庭便是其中最杰出的代
表之一。他所闯出的红豆之路反映出中国农民迫切要求富裕的愿望。他的创业精神可歌可泣，他的经营思
想相互中蕴含着哲理。
红豆的崛起，是一部史诗般的创业史，闪耀的不仅仅是周耀庭及其员工的智慧，也是中国农民、中
华民族智慧一束灿烂的折射！
1983 年初，现任红豆集团董事长的周耀庭受命于危难之时，接手拯救一家亏损累累的企业，说是厂
不如说是个小作坊，全部的家当只是八台老掉牙的棉毛车和一个旧祠堂作厂房，几十号职工都是本地土裁
缝，工资发不出，大部分人员实际上挂职休闲在家。这就是当时的港下针织厂。面对这副烂摊子，周耀庭
无从下手，彻夜难眠，最后五顾乡信用社，并以赤城的党性作担保的情况下，才借得 6500 元贷款启动企业。
"给我一个支点，我便能让地球转动。"周耀庭正是这种一逢机遇便能乘势而上、创造人间奇迹的人。一家
乡镇企业就是在他的一手创造下，终于一步一个脚印从无锡乡下走向世界。这是一条怎样的充满传奇色彩
的崛起之路？
拜师学艺
科学技术是第一生产力。周耀庭上任后的第一批产品终于出来了，这是当时流行的尼龙衫裤。五颜
六色，令人眼花缭乱。货送出去了，信息迅速反馈回来：不合格！这真是当头一瓢凉水。周耀庭总代表思
索后做出了一个大胆的决定：去上海请"卧龙"。功夫不负有心人。周耀庭以三顾茅庐之诚，首先把退休在
家的原中华第一棉纺厂宋和根厂长这位高手请出了山。接着又采取"按图索骥"的办法，在宋厂长的穿针引
线下，先后把 13 位退休老师傅请到了厂里。来了师傅要带徒弟，周耀庭立即举行了热烈隆重的拜师大会。
朝气蓬勃的年青姑娘小伙子们一心向上，进步神速，而老师傅们在这里得到发挥余热的地方，也一个个倾
囊相授，并到各车间巡回传技，手把手地教，不到半个月时间，这些姑娘小伙子们便成了技术上多面手的
土专家。合格的产品出厂了，上市后很紧俏，虽然本小利薄，但周耀庭却从中看到了打开成功大门的金钥
匙。
科技进步
1984 年，企业形势刚有了好转，他就想"借梯登楼"了。他决定向银行贷款 100 万，淘汰所有的设备，
上马国内一流的设备，引进国内一流的技术。这个决策在当时来说不只是大胆，在有些人眼里简直是在开"
国际玩笑"了。其时，"船小好调头"的观点在企业界和理论界正盛行，但是，周耀庭认为那是从企业小利益
上考虑的，而不是从社会责任考虑的，企业每调一次头，就要将设备闲置、熟练技术人员丢失、市场丢失，
造成社会财富的巨大内耗。这决不是一个有高度社会责任感的企业家所为。周耀庭认为完全可以把这种损
耗转化为科技进步上的投资，更新设备，引进新技术，提高产品质量，这才是越走越宽的路子。后来的发
展结果彻底地证明了周耀庭决策的英明，企业产值、利润以翻番的速度增长着，借得一步梯，登了百步楼。
1986 年，企业产值增到千万元，利润几百万元，收回了当初几倍的投资。之后，企业便在科技进步
的轨道上飞驰了。1987 年，投资 330 万元，建成一条初具规模的现代化生产线，使生产转入了专业化轨道。
1990 年，市场疲软，宏观经济复苏早期，周耀庭又超前意识，捷足先登，投资 680 多万元从日本、意大利
引进电脑绣花机、奥本染色机、四针压带机等国际一流设备，劳动生产率提高了三倍，消耗降低了 5%。科
技后劲的迸发，使企业 1991 年率先跨入了亿元乡镇企业的先列。
1992 年底至 1993 年初，企业又大举投资，先后成功地开发了衬衫、羊毛衫、西服、领带等高档产品，
在台湾和香港的高级专家的全封闭管理下，产品一步到位，一上市便产生名牌效应。
锤炼管理
企业活力的有无在于对职工的怎样管理。为此，周耀庭大胆引入竞争机制，让企业上上下下人人都
坐两条腿凳子，"两条腿的凳子不稳当，你必须脚踏实地，而且时时当心，凳子才不至于倒掉。这就逼着你
要把心思放在脚踏实地的工作上，而不是位子上。"
1983 年创业伊始，周耀庭就这样锤炼管理。对一线职工实行质量计件工资制，对行政管理人员实行
年终效益工资制。干部职绩、供销联利、技术人员联效、工人联产，全厂上下人人不吃"大锅饭"，干多少，
得多少，自己也能估算出。
1988 年，周耀庭又采用"内部银行"结算的方式，实行厂方与车间、车间与车间、车间与仓库的买卖
关系。各车间独立核算，自负盈亏。这种方法施行后，不仅进一步克服了个人吃企业"大锅饭"的可能，也
克服了车间吃企业"大锅饭"的可能。各车间比产量、赛质量、比节约、赛增益，争先恐后，微型机勃勃。
创造商标
农民出身的周耀庭却对唐诗颇能背诵几首，尤对王维《相思》诗最熟，没想到这为他以后的创业画
卷生出了神来的一笔。
1985 年初，他从《相思》诗中轻取"红豆"为商标，成为当今企业界的绝唱之作。"红豆生南国，春来
发几枝？愿君多采撷，此物最相思。"千百年来，红豆在中国一直作为美好情感的象征，在英语中译为"爱
的种子"（Lovesseed），因而，在全世界也被作为爱和美的标志。周耀庭朴素地认为：红豆是忠城、美好、
吉祥、如意的象征；豆是种子，意味着坚强的生命力和竞争力。采用"红豆"为商标，生产世界一流产品，
开发奉献爱意的事业，既能扬产品之名，企业之名，也能扬我中华之名，果然，"红豆"制衣一问世，便以
其特有的文化内涵和情感魅力，征服了广大消费者。
曾以《一颗红豆》为题，写出催人泪下的言情小说的台湾名作家琼瑶，当得知大陆竟有一家生产"红
豆"制衣的企业时，便也禁不住激动，兴奋地用毛笔工体手抄一幅王维的红豆诗，托人转赠给太湖针织制衣
总厂，表达她对红豆事业的美好祝愿。诗情画意的"红豆"商标，以名立誉，以情传声，以"红豆"衣为载体，
把华夏文化洒向世界，把故士情意赠与海外炎黄子孙，极大地扬了产品之名、企业之名、中华之名。
名牌奠基
一个产品光有好名字不行，还必须有好名声，这就是质量和信誉好，周耀庭认为：质量创名牌，名
牌永不败；信誉常在，市场常存；不注重质量，企业就要断桥绝路：不讲信誉，企业就等于走上慢性自
杀……
在激烈的市场竞争中，红豆十分注重研究消费者心理，预测市场需求趋势，以市场为导向，不断开
发和翻新产品，做到你无我有，你有我优，你优我新。近年来，公司每年都要开发数百个新品种投放市场，
保证红豆产品的竞争力。形成了应市快、档次全、款式新的红豆产品特色，深受海内外广大消费者的欢迎。
为了推陈出新，公司配有专职信息员，专门搜集市场中行业最新信息。还派设计人员参加各种订货
会、展销会、博览会以及到日本香港等发达国家和地区观摩考察。并组织专家对每批开发出来的新品种进
行鉴定评选。这些措施有力地保证了红豆产品的生命力、竞争力。
好的产品质量还来自严格的管理。为保证产品质量，公司严抓"两手"。一手抓软件建设，反复向职
工宣传"今天的质量就是明天的市场"、"让用户无可挑剔"等思想。一手抓硬件管理，建立车间前后道工序
市场买卖关系，衣服件件过堂，质量层层监督，后道查前道，"牵牛鼻子，打牛屁股"，不放过任何质量上
的漏洞。
1991 年有一次，公司承制日本丰田输出入公司 30 万件文化衬衫，且已全部做好，就在包装、发运之
际，总部质监人员在抽查中发现两件文化衬衫上浸有汗渍，公司当即决定停止包装，组织人员逐一拆包检
查处理。三班轮流，边疆干了三天三夜，硬是把 30 万件文化衬衫查了个遍，保证了全部合格。
多年来，公司出口到 20 多个国家和地区的数百万件服装无一退货发生。就是赁这种严格的管理和不
懈的创优创新精神，红豆服装终于赢得了良好的市场信誉，完善了名牌形象，巩固了名牌地位，形成了强
劲的名牌竞争优势。十年来，红豆各项产品先后荣获由消费者直接参与评选的几十项荣誉和桂冠，这是对
红豆产品质量和信誉的最高褒奖。
联谊公关
产品有着好质量、好信誉，但仍不等于有市场。质量再好的产品，如果不声不响，永远只能"养在深
宫人未识"，犹如一位倩女在暗处向小伙子频送秋波，那情意再深，也只有她自己知道。王昭君的悲剧就悲
在美而未宣上。
但是，优秀产品绝对又要善于宣传自己，一定要讲究创造性和独特性。红豆宣传自己就是从公关角
度来把握的，首先树立宣传宗旨："倡导红豆文化，广交红豆之友，发扬红豆精神，创造红豆名牌。"在此
宗旨下开展了一系列独特的公关活动，取得了巨大的成功。
1990 年，红豆利用亚运会的机会，向云集北京的上万名中外记者赠送了上万件"红豆 "牌运动衫，记
者是人群中最活跃，最露风头的人物，通过电视直播，将红豆衣的丰彩传向了世界各地。
1991 年 10 月，为弘扬中华民族尊老敬老的优秀传统美德，红豆与《中华老年报》社在人民大会堂共
同举办了"首届国际老人节"活动。向全世界的老人们送去了"红豆"的美好祝福，在社会各界引起强烈的反
响，许多老人们激动得登报表示感谢。
1992 年 9 月、11 月，红豆先后与《光明日报》社、《法制日报》社在人民大会堂举办了"乡镇企业
发展战略研讨会"和"市场经济与法制建设研讨会"。1993 年 3 月，当举国上下在一片"复关 "声中言论纷纷
时，红豆又再一次肩负起探讨的责任，与《经济日报》社在钓鱼台国宾馆共同举办了"乡镇企业迎接‘复关
'战略研讨会"。客观分析了国内国际经济形势，积极提出建设性的对策，为中国乡镇企业有力地鼓了劲。
所有这些方式也都是红豆高屋建瓴，战略宣传自己的杰作。
1991 年，南昌春季服装交易会，红豆组织了强大的公关阵容，从火车站、繁华的商业大街到订货会
会场；从巨幅标语，报道宣传到电视广告从服装模特的现场精彩表演到腾空而起的硕大气球，展开了全方
位、立体式、全息覆盖的公关宣传，造成了浩大的宣传声势，使红豆衣的订货额一举夺魁。
1991 年，武汉秋季服装交易会，红豆改弦易辙，从北京请来李谷一、韦唯等著名歌唱家，在武汉体
育馆举办了"红豆工商联谊会"，歌声响彻云霄，情义遍洒人间，再次取夺了公关营销的巨大成功，成交额
几乎比南昌时多了一倍，又一次高居榜首。
1992 年成都春季服装交易会，红豆再一次巧搭舞台，串邀了一大批歌唱家，歌星、表演家和众多电
视台节目主持人，齐集成都体育馆，共演《红豆之春》大型文艺晚会。一时群星璀璨，各展绝艺，使红豆
品牌大放异彩。红豆衣以压倒群芳的优势，成交额再次独占整头，成功地树立了"红豆"衣在全国服装中的
名牌形象。
接着红豆又进一步与文艺界联谊，聘请李谷一担任名誉厂长、宋丹丹、黄宏、殷秀梅、刘长喻、古
月、马玉涛、那英、蔡国庆等著名表演家、歌唱家、歌星担任企业荣誉职工，并先后两次请他们到企业演
出，到无锡市演出，极大地弘扬了红豆文化，为企业和产品赢得了广泛的美誉。
横空出世
1992 年春天，当中国经济改革总设计师在南巡途中发表振奋人心的讲话时，红豆人的领路人周耀庭
便也以"政治家的眼光"洞察出中国乡镇企业大发展的机遇即将到织制衣总厂为核心，联合 50 余家企业、院
校和科研单位，于 6 月 16 日成功地组建出江苏省第一家省级乡镇企业集团--江苏红豆集团公司，中国乡镇
企业终于崛起自己的"航空母舰"了。
太湖针织制衣总厂把 3000 个农民从小农经济意识中解放出来，锻炼、培养、造就出了有社会主义市
场经济意识的一代新型农民。而红豆集团的组建，则大大拓宽我们农民的视野，推动我们到波澜壮阔的国
际市场上去竞争，去拼搏，为祖国争光，为民族争光！
红豆集团的组建为企业经济腾飞插上了巨大的翅膀，成立还不到两周年，今天红豆集团便已从针织
服装中大步迈出，先后成功地开发出衬衫、羊毛衫、西服、领带、丝绸、时装等高档系列化产品，形成了
一座初具规模的服装王国。一流的质量、一流的风格，使红豆服装迅速成为"中国十大名牌服装"之一，而
独特情感的蕴藉，又使红豆服装卓尔不群。红豆人即将欣慰地看到华联商厦集团众兄弟联袂而来、与红豆
联谊结缘的喜事，便是对红豆服装的最好肯定。
再创活力
1992 年 10 月，党的十四大胜利召开，社会主义市场经济思想一下使周耀庭豁然开朗，他一下找到了
统一"大"与"小"的链条，这就是市场机制。凭借市场机制，周耀庭推出杰作：建立小厂大公司。
1993 年新年伊始，红豆集团推出重大改革决策：把集团改成"小厂大公司"，总部只保留财务部、秘
书部、后勤部，发挥投资和决策功能，原来，从织造、印染、成衣、外贸一条龙下来的生产经营实体划为
七大相对独立的分公司：国际发展公司、南国企业公司、针织总公司、太湖制衣公司、红豆服装公司、印
染总厂，远东实业公司。各分公司均走向国内外市场，完全参与国内外市场的交流和竞争。集团保持着"大
公司"的规模优势，各分公司发挥"小厂"灵活性的优势，二种优势互补，形成叠加优势，极大地解放了生产
力，今年红豆集团已下辖八大分公司，八大分公司又分别控制着 3-7 家孙公司，整体实现了由针织服装向
整个服装大类，由服装行业向电子高科技产业，由农村向城市的三大步跨跃，集团上下出现了千帆竞渡、
百舸争流的生动局面，初步实现了周耀庭的集团"航空母舰"化的设想。
百年树人
十多年来，周耀庭从最初的拜师学艺起，把培训员工，培养人才作为企业战略发展的主旋律。早期，
周耀庭采用三种办法广揽人才：
1、多方位请，把企业变成离退休工程师发挥余热的理想地方；
2、多种形式的训。
有些新技术不是凭经验可以学到的，需要理论知识来指导，为此，周耀庭邀请中国纺大、无锡纺院
等教授，以及日本技术专家到企业讲课。成绩突出的职工，又被选送到高校继续深造。先后培训和深造的
职工多达 200 多人；
3、多层次借，从省市科研单位借人才。
例如，1987 年与江苏省纺研所合作开发苎麻针织品，不仅获得良好的经济效益，而且填补了该品种
的省内空白，荣获省科技成果三等奖，有力地提高了乡镇企业的形象。周耀庭求才若渴，以至有一天终于
把目光瞄向了从深圳大学经济管理专业毕业、已在大学任教的自己的爱子周海江。一个求，一个愿，父子
俩一拍即合。在亲戚朋友和其余家人的怨声惋叹中，周海江，这位风华正茂的大学生，毅然把自己的人生
奋斗目标定位到发展乡镇企业中，那是 1987 年年底还是个乡镇企业被人才们视为禁区的时期。
1992 年，小平南巡讲话如春风吹拂祖国大地，人才市场一下活跃起来。周耀庭一俟集团成立，便大
举引进各路人才。8 月 8 日，红豆第一幢人才楼破土动工，周耀庭率领全体领导班子举行了隆重的奠基典
礼。三个月后，第一座豪华气派的红豆人才楼便拨地而起。如今，来自全国各地的 200 多名大学生正在这
块乐土上生根、发芽、开花、结果。
1992 年 8 月，红豆集团聘请教授自行创办了一个红豆中专班，1993 年 7 月，又委托无锡纺院创办一
个大专班。今年四月，红豆中专班又升级为红豆中等专业学校周海江先生任名誉校长。一校一班将作为红
豆集团长期培养和轮训人才的基地，为红豆集团跨世纪发展建筑人才工程。
企业介绍
江苏红豆集团公司成立于 1992 年 6 月 16 日，是江苏省第一家省级乡镇集团，核心层辖有 8 家子公
司，38 家孙公司，其中 4 家中外合资企业，1 家境外（日本大阪）独资企业，总部设在太湖之滨的无锡县
港下镇。现拥有员工 4000 多名，其中各类专业人才 500 多名，固定资产 亿元人民币，占地面积 21 万
平方米。年产衬衫、羊毛衫、西服、领带、丝绸、针织内衣、时装等各类服装 1400 万件，是目前国内最大
的专业服装生产企业之一。
94 年，红豆衬衫成为国内衬衫市场上占有率最高的王牌产品，红豆系列服装获全国消费者推荐和评
选的最受欢迎和最畅销产品奖：金桥奖。
95 年 3 月，红豆系列服装又荣登"中国十大名牌服装 "之榜。且是 "中国十大名牌服装"中唯一受驰名
商标组织保护的品牌。
论改进我国企止内部控制——由"亚细亚"失败引发的思考
会计研究作者：吴水澎陈汉文邵贤弟
[摘要]本文运用 COSO 报告的标准与评价方法，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五
个方面对郑州亚细亚集团内部控制失败案例进行系统分析，从中引发改进我国企业内部控制的几点思考，
即由权威部门制定内部控制的标准体系，并对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举;同时，
文章对建立企业内部控制标准体系的必要性与方法，企业内部控制审计的难点、效益及审计模式作了讨论。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创
立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡
而奇特的现象"亚细亚现象"。来自全国 30 多个省市的近 200 个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚
参观学习。然而，1998 年 8 月 15 日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。我们以
为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。本文拟用
COSO 报告提出的标准与评价方法，对其进行分析，从中引发对改进我国企业内部控制的几点思考。还有遍
布全国各地的"仟村百货"以参股的形式投资 10 亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国
各地建立了很多参股公司。亚细亚商场于 1989 年 5 月开业，之后仅用 7 个月时间就实现销售额 9000 万元，
1990 年达 亿元，实现税利 1315 万元，一年就跨入全国 50 家大型商场行列。到 1995 年，其销售额一
直呈增丧趋势，1995 年达 亿元。1993 年起，郑州亚细亚集团(简称郑亚集团)
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析
控制环境失败
COSO 报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包
括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，
企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部
控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是
企业内部控制的核心。那么，郑亚集团的内部控制环境如何呢?
(1)经营者品行、操守、价值观
(简称"海南商联")，郑亚集团没有投资，法人代表是王 xx 本人。郑亚集团公司重事会作出决定，委托海南
商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在郑亚集团董事会 1995 年 6 月 28 目的会议纪要中，明确规定"董事
会同意公司经营者(海南商联)按销售额 1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的
运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和
商场的管理。王 xx 既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制
度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是
无偿的。?1992 年 11 月，亚细亚商场总经理王 xx 就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司。
又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高 xx 却要了 600 万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产
生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高 xx 却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把
两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。
上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。
(2)董事会
COSO 报告认为，企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，
董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪
状态。郑亚集团公司的注册日期是 1993 年 10 月，但直到 1995 年 6 月才最后确立。在近两年的时间里，集
团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策
进行过表决，凡事都由总经理王 xx 一人拍板。1995 年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，
新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董
事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该
经董事会讨论通过，但实际上是王 xx 一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个"亚细亚"，如许昌、
安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
(3)人事政策与员工素质
COSO 报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员
工素质如何呢?
1.以貌取人。1995 年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招
聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口
齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周 xx，不值管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。
3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的
两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。
4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在 1990 年借故被派往外地办事处。
1991 年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被
调离商场。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构
郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资 200 万元设立的股份制企业，其中，租赁公
司 102 万元，占 51%的股份，中原不动产公司 98 万元，占 49%的股份。由于郑亚商场计划在 1992 年改组成
股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在 5 家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993 年 9 月，经河南省体改委批准，仅仅
有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能
做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司 51%的股权转让给
海南大昌实业发展公司 18%，转让给广西北海巨龙房地产公司 10%;中原不动产公司 49%的股权转让给海南
三联企业发展公司 18%，转让给海南汇通信托投资公司 18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，
从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公
司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑亚集团设有一个"货物配送中心"，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家
直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，
价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!"货物配送中心"实际上成了一个
大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强
COSO 报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控
制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王 xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险
的认识和把握问题。第一是"对市场认识不足，对形势认识不足"。"在我们前进的过程中，不但遇到了国内
商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模
式一下子就被冲得体无完肤。"第二是"过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败，第三是"面对零售业
艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。"第四是"抗风险能力
差，一近事阵脚就乱了。"这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理
机制，因此抗险能力极低。
3 缺乏适当的控制活动
COSO 报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对"使企业
目标不能达成的风险"采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程
序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超 70 万元;集团某股东
从郑亚商场借出 8 叨万元，连借条也没有，后来归还 300 万元，剩余 5 山万元商场帐面和收据显示是"工程
款";集团另一个股东 1993 年借走商场 57 万元，也无人催要盯 997 年，郑亚商场管理费用就高达 亿元。
郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现?
4.信息沟通不顺畅
COSO 报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个
时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系
统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面
的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，t 息系统已
经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏
COSO 报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确
保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在
亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资
金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全
无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
二、由"亚细亚。51 发的思考:改进我目企业内部控制
由亚细亚，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但
这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入 WTO 在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企
业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以"亚细亚。状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如
何提高自身的竞争力，如何以一种
更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企
业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差;
会计造假行为严重，财务报告严重失真;企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的
原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的
重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制
就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。现状函需改变!我们认为，
对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系;其二是对企业
内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。
1.建立内部控制标准体系
首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管
理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会(AICPA)历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改
的过程，不难发现，MCPA 过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高
经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与
经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控
制的方法与提高审计的质量和效率。直到 1973 年，美国国会通过了《反国外贿赂法》
(ForeignCorruptPracticesAct,简称 FCPA)，该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为
发生。该法案在其会计标准条款中 AccountingStandardsProvision)规定，业如达不到美国审计准则委员
会提出的内部控制目标，可被罚款 1 万美元、责任者受 5 年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成
为企业应履行的一种法律责任。1991 年 11 月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使
有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至儿百万美元。这一法规的出台，强
化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重
要组成部分。1992 年，曲美国注册会计协会(AICPA)、国际内部审计师协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、
美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)共同组成的专门委员会(即 COSO 委员会)提出了内部控制综合框架
公告，认为"内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得(1)经营效果和效率(2)财务
报告的可靠性(3)遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。"并对内部控制作了新的扩展，提出
了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，"其作用如同早期的公
认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样"。COSO 报告很快受到了广泛的认可，
世界各国及各专业团体纷纷效仿 COSO 报告对内部控制进行重新研究，并采 COSO 报告的最新理念，发布了
自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。
其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特
征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者(包括权益所有者、债权所有者及人力资本
所有者等)及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有
者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部
控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，
加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集
团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达
成内部控制目标的重要条件。
最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制
的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误
认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，
缺乏共同"语言"。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，
建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内
部控制提供标准与方法。
基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我
国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在 COSO 报告的基础上，
对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如 COSO 报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制
标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部
控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以
审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距。
2·对内部控制实施强制性审计
内部控制标准体系建立之后，企业能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施，需要外都力量予以保证。
为此，美国审计鉴证准则(SSAE)第六号与台湾<<公开发行公司建立内部控制制度实施要点>>等要求企业对
外界公众出具内部控制报告，并要求注册会计师对其进行审计，出具审计报告及有重大问题报告，尔后，
注册会计师对企业内部控制进行审计，对企业的一般做法是，企业首先对自身内部控制进行全面而深入的
自我评估，出具对外报告，包括无重大问题报告，企业内部控制报告发表审计意见。虽然不同国家对内部
控制审计的要求与做法不一，而且对于内部控制是否不再只是企业内部事务的观点也存在争议，但不管如
何，对内部控制进行审计带来的效用是显见的。因为，企业对外出具内部控制报告，注册会计师对企业内
部控制报告出具审计意见，加重了企业管理当局及注册会计师的责任，而责任一旦加重，企业管理当局出
于减轻自身责任及企业长期利益的考虑不得不在注册会计师的协助下真正关注内部控制的缺陷与缺失，实
实在在地不断健全与完善企业的内部控制，注册会计师也会为降低自身的风险而督促企业改进内部控制。
这样就带来了另一方面的效用，即降低企业营运的风险，提高企业营运的效率和效果，进而保护投资者的
利益，同时提高企业对外出具的财务报告及其他披露信息的可靠性，增加证券市场及其他资本市场的透明
度和有效性。
不过，在我国推行内部控制审计，目前还存在较大的困难。(1)我国内部控制基础十分薄弱。一方面，
这是我国需要实行内部控制审计的直接原因之一，但也正是这一点，使我国实行内部控制审计困难重重。
因为要对不健全的内部控制出具管理报告或发表审计意见无疑是困难的，受到的阻力也会比较大。(2)缺乏
统一的内部控制标准。我国还未提出过类似美国 COSO 报告的权威性很高的内部控制标准体系。现行具体审
计准则第九号"企业内部控制与审计风险"，观念还未更新，还停留在内部控制结构阶段，而且也只是从审
计的角度发布的。新修订的《会计法》虽然对内部控制提出了新的要求，但因为它不是专门针对企业内部
控制进行规定的，因此在内部控制的实务方面不具有可操作性。这就使得企业在进行内部控制自我评估及
注册会计师在进行内部控制审计时无据可依。(3)我国公众的法律意识不强。这直接关系到:企业管理当局
能否如实出具内部控制报告，并且对于其自身在内部控制报告中的承诺，企业管理当局能否真正担负起应
有的责任;注册会计师能否如实出具内部控制审计报告，能否对其出具的审计报告负责;广大社会公众对内
部控制报告及审计报告能否正确认识与应用，会不会形成很大的期望差距，造成不必要的诉讼与纠纷。(4)
我国投资者普遍素质不高。这就形成两个问题:内部控制审计报告对他们有无增量信息;会不会被他们误用。
这直接关系到内部控制审计有无实行的必要性问题。(5)我国法律法规还不很健全，对内部控制责任的划分、
T 化、奖罚等都有待于进一步的明确。由于存在上述种种困难，再加上对企业内部控制缺陷的重大性问题、
责任分摊问题等本身就是学界研究的难题之一，因此，在我国实行内部控制审计存在很多实际困难，就不
言而喻了。
为此，我们并不建议对我国所有企业进行内部控制审计，而是认为，在我国上市公司中进行内部控制
审计是可行的，也是必须的。首先，上市公司的运作较为规范。国家为了保护众多投资者及潜在投资者的
利益，对其规模、业绩、运营体制、治理结构、财务制度等都有特殊的规定，其管理人员素质也相对较高。
其次，上市公司的利益牵涉面最广，直接关系到我国各大中小型投资者的利益，其业绩好坏、其财务报告
的可靠性都与我国证券市场的健康发展直接相关，关系到我国经济的发展前景。此外，上市公司可以对所
有其他企业产生示范效应，带动其他企业走上规范化、科学化运作的轨道。
对于我国上市公司内部控制审计应采取的模式，我们认为，应注意以下几个方面:
(1)在企业管理当局方面。我们认为，我国上市公司的管理当局不仅要向注册会计师出具管理当局声明书，
而且要向社会公众出具内部控制报告，前者强调企业内部控制是管理当局的责任，后者向社会公众声明企
业的内部控制无重大缺失或存在哪些重大缺失等，让社会公众了解企业内部控制的现状。注册会计师不仅
应向企业管理当局出具关于内部控制的管理建议书，便企业管理当局可以不断完善企业内部控制，还应向
社会公众出具审计意见，增强企业内部控制报告本身的可靠性。
(2)在内部控制审计强度方面。我们认为，我国应该要求各上市公司在上市前三年(或上市前 2 年加上市后
一年)进行内部控制审计，出具内部控制审计意见。要求在公司上市时对其内部控制进行审计，一是出于降
低审计成本的考虑，二是将内部控制审计视为一种过关性审计。至于上市之后，对内部控制的测试则作为
常规年度审计的一部分进行。
(3)对企业内部控制进行整个年度的审计与报告。虽然内部控制的有效性是就某一时点而言的，但某一时点
有效的内部控制并不能说明它能保证年度财务报告的可靠性，也不能保证企业在整个期间内守法经营。只
有对整个年度琳内部控制进行评价与审核，才能发现在这一过程中内部控带在的重大缺陷或缺失，才能判
断这些缺陷或缺失是否影响企业财务报告的可靠性。
(4)COSO 报告认为，企业内部控制应能达成三项目标，即合理保证企业营运的效率和效果、企业财务报告
的可靠性及法律、法规的遵循性。这样分类的好处在于允许不同的人因不同的目的从不同的角度关注内部
控制的不同层面。由于对企业内部控制审计的目的是为了提高企业财务报告的可靠性，保护投资者利益，
与这个目的直接相关的是与企业财务报告可靠性目标有关的内部控制及与资产安全性等有关的部分内部控
制，因此，企业内部控制报告及注册会计师进行内部控制审计的范围可以只限于内部控制的这两个部分。
如果某一特定团体要求企业或注册会计师出具特定的内部控制报告，则对内部控制的审计范围可以另行确
定。但企业管理当局向注册会计师出具的声明书应该包含内部控制的所有内容，因为他们必须对企业内部
控制的整体负责。将内部控制审计的范围缩小，一方面是因为只有该部分的内部控制与财务报告的可靠性
有关，另一方面则是可以缩小注册会计师的取证范围，降低审计成本，进而降低企业的负担。
(5)企业对外出具的内部控制报告不仅应由总经理签字，还应有董事长、财务经理及内部审计人员共同签字。
首先，总经理是企业的执行长官，对企业的经营与管理事务负责，企业的内部控制报告应该有其签字是毫
无疑问的。其次，根据内部控制的最新理念，内部控制不仅仅是企业管理当局的责任，而是企业所有员工
共同的责任。董事会对企业内部控制的实施效率和效果影响重大而又深远，而且它担负着监督与约束总经
理的使命，董事会有义务发现总经理的不妥或不法行为。董事长的签字可以提高总经理对外承诺的可信度
及效力。财务经理与内部审计人员在企业内部控制中占据特别重要的地位，财务经理的控制活动贯穿企业
其他各个不同的部门及单位。而且，企业内部控制报告主要目的是为了提高企业财务报告的可靠性。因此，
财务经理在该部分内部控制中的地位具有特别重要性，由其对内部控制报告进行签字是应当的。企业内部
审计既是企业内部控制的一项主要要素，又监督着企业内部控制的运行。其主要任务之一就是发现企业内
部控制的不足。因此，由其签字表明其已履行了应尽的责任。更主要的是，企业的内部控制报告由所有这
些人共同签署，可以表明企业管理当局是一个精诚合作的团体，而且也可以促进他们齐心协力，共同将企
业的内部控制和经营管理做好。
(6)注册会计师关于企业内部控制的审计报告类型同样可以区分为详式审计报告与简式审计报告两种。而简
式审计报告同样可以区分为无保留意见审计报告(包括带说明段与不带说明段两种)、保留意见审计报告、
否定意见审计报告和拒绝表示意见审计报告等四类。建议内部控制审计以简式审计报告为主，因为社会公
众一般不需要繁多的主次不分的信息。当然，如有必要，可附一份详细的附件。
最后，有两点需要强调。其一，应加强立法及法律责任的研究。对内部控制进行审计，大大提高了企业管
理当局及注册会计师的法律责任，有必要对这些法律责任进行深人全面的研究，建立一个明确的责任划分、
衡量及惩罚标准。其二，应加强内部审计的行业自律。内部审计有较强大的行业自律组织，可以提高内部
审计人员的素质，使内部审计人员可以迅速地获得内部控制的最新研究成果与理念，后续教育也使其不断
地得到知识的补充和更新，使其成员手能力对企业内部控制进行审查并发表合理的意见与建议。此外，内
部审计人员在内部控制报告书上签字，便其有动力、有责任提升企业内部控制品质。
报喜鸟
在最近北京国际服装博览会(CHIC)上，典雅时尚的报喜鸟展台吸引了业界关注的目光。中国纺织工业
协会会长杜钰洲参观后，认为报喜鸟“引领了中国服装的时尚潮流”，杰尼亚国际市场部经理布鲁诺·兰
地则竖起大拇指，称赞该品牌完全可以打入西服的老家——欧洲市场。
而在这之前，由于连续获得“中国名牌”及首批西服“国家免检产品”称号，报喜鸟受到了温州市政府 100
万元的嘉奖。
报喜鸟，这个带有浓重东方色彩的服装品牌，在短短的几年间神话般地崛起，成为中国最新锐的男装品牌。
从 1996 年组建集团以来，报喜鸟每年都是全国服装行业销售收入、利税双百强企业，全国西服销售收入前
10 名。主导品牌“报喜鸟”荣获中国服装协会推荐品牌和浙江省名牌产品、著名商标、中国驰名商标、中
国名牌产品等荣誉。
据说，触动报喜鸟进军国际品牌的，是缘于一个故事。那是 1997 年，报喜鸟集团总裁吴志泽到意大利参加
世界服装展。其间，他自信地指着身上的西装与一位世界中档品牌的意大利服装老板聊天：我这套西服是
请意大利高级工艺师设计，用意大利最先进的工艺、设备生产的，与您的产品比怎么样？对方答道：还差
了几十年呢。吴志泽起初听不懂，也不服气：简直是吹牛。
后来，他经过理论学习与琢磨，终于悟出了差距所在：自己的产品只做到了西服的“形”，而人家的西服
达到“神韵”的境界。其奥秘所在，就是人家的西服已成为注入民族精神、民族文化内涵的知名品牌。
从此以后，报喜鸟集团高层就开始酝酿进军国际品牌、使中国服装业打造出百年品牌的梦想，并初步形成
“打造以知识为基础的国际品牌”的思维体系。对此，吴志泽自有一番解释，服装国际品牌的“以知识为
基础”，是以知识产权为核心的品牌。世界上赚钱有两种方式，一种是卖唯一的，一种是卖重复的。卖唯
一是赚钱，卖重复的是赚苦力钱。类似报喜鸟西服，一些企业也能生产，但报喜鸟品牌是唯一的，这就是
价值所在。在报喜鸟这个品牌上注入更多的流行性、文化性、民族性后，才能更好地走向国际。
在这种理念的引导下，报喜鸟在维护品牌形象、促使品牌与国际接轨上倾注了大量心血。目前，
报喜鸟年销售量达 60 万套高档西服,500 多家专卖店遍及全国 20 多个省、直辖市、自治区的 270 多个城市，
成为国内一流的男士服饰供应商之一。去年，报喜鸟实现销售收入 13 亿元，比上年增长 26%，企业焕发出
强大的可持续发展能力。
浙江创品牌之路
1.坚定自创品牌
庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、
设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控 E 歌时代来临了！第 39 届世界广告大
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性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消
费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。
但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市
场的先入者、领导者。
案例解读：《庄吉：行百里者半九十》
我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向
记者介绍说。
从上世纪 90 年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。
夯实品牌基础
与大部分民营企业不同，1996 年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的
庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制
度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都
是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴
邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在 1993 年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有
者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人
物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。
根据中国服装协会公布的数据，2002 年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名 19；2002 年服装
行业销售收入百强企业名单，庄吉排名 25。在这项排名中，庄吉已经是连续 7 年上榜，而且排名一路提升。
2003 年，庄吉的销售收入为 亿元，比前一年增长 27%。多年的增长已经让庄吉积累了比较雄厚的经
济实力。
邓淦群介绍，尽管庄吉在上世纪 90 年代就从国外引进了很多先进设备，但随着企业的发展，他们的
生产设备还在不断地更新换代。去年，他们又投入 6000 多万人民币，用于购买设备和扩大产能，目前西服
的生产能力是 80 万套，新的生产线投产后，产量将达到 100 万套。他们那占地面积 7000 平方米的生产车
间，是温州最大的。
2000 年 3 月，通过中国服装协会等有关部门牵线搭桥，庄吉聘请意大利纺织服装工业委员会的六名
成员之一、著名设计师毛里齐奥·巴达萨里为集团首席设计师，主持设计工作。现在，毛里齐奥·巴达萨里
每年都为庄吉提供 400 多个服装款式，同时公司内部的设计师每年也要到意大利好几次，与毛里齐奥·巴
达萨里进行交流。这 400 多个款式为庄吉提供的仅仅是参考，他们根据国内的特点，再进行本土化改造、
征求经销商意见，最后可以做到每年推出 70 到 80 个新款式。
庄吉西服历次接受国家质量监督抽查均达到国家“优等品”标准；“中国十大男装品牌”、“中国
最具时尚男装品牌”、“2000 春夏中国流行趋势主导品牌”、“2001 中国最佳男装设计奖”等殊荣；连续
4 年获得“全国用户满意企业”称号。同时，庄吉品牌也是“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。
2000 年，温州产权资产评估事务所曾对庄吉进行过评估，其品牌价值超过 1 亿元。
邓淦群向记者介绍，从创建品牌之初，庄吉就将目标消费群体锁定在中等收入阶层，当时这一群体
的人数还比较少，很多企业都不愿意介入。但随着近年来中国经济的快速增长，这一群体在迅速扩大，中
国社会科学院新近发布的一项调查结果显示，中国中等收入阶层人数占总人数的比重正以每年 1%的速度增
长，从 1999 年的 15%上升到 2003 年的 19%，预计到 2020 年，这个数字将有望达到 40%左右。
随着这一消费群体基数的扩大，庄吉也有了更大的发展空间。
为品牌增加文化内涵
上述优势为庄吉依靠自身力量培育品牌提供了较好的基础。
邓淦群说，他们现在不做噱头，不大范围做广告，不大范围和别人拼资源，前几年在中央电视台大
规模的广告投放方式现在已经不再采用，广告投放更加理性，选择的是目标群体集聚的机场、高档社区的
场所。
品牌运作的重心已从扩大知名度转变为增强文化内涵。为了实现这一目标，他们三年前就开始推出
一系列人性化的服务。其中包括产品终身免费干洗、承诺制销售等。同时还建立品牌与消费者沟通的渠道，
凡购买庄吉西装两套以上就能获得庄吉时尚俱乐部的 VIP 卡，会员会不定期获得庄吉的时尚活动信息。同
时消费者留下的个人信息，使得庄吉可以建立一个消费者数据库，通过对这个数据库的分析，这些消费者
对庄吉产品的实际需求就可以一目了然，成为通过差异化的服务获得自己的定位市场创造的基础。
邓淦群介绍，这些工作已经为庄吉带来一定的收益效果。俱乐部会员的回头消费率正在快速上升，
每年推出的新款式，有 15%是由这一群体消费的，而且选择的基本上都是高档产品，目前，这一群体正以
每年 15%~30%左右的速度在增长。
不过邓淦群自己也承认，光靠自己的力量，想在短时间内把庄吉培育成为一个国内外消费者都认可
的著名品牌，有点不大现实。因此，他们正在与意大利一个顶级服装品牌商量战略合作事宜，但合作的方
式不是品牌嫁接，而是通过与他们合作，提高自己的管理水平、工艺水平、营销水平、文化水平。以求品
牌的文化内涵能够在短时间内得到更快速的提升，为品牌的国际化创造条件。
企业感悟
庄吉董事会秘书邓淦群说："为什么既要为国外做贴牌，又做自己的品牌？因为我们要进入别人的市
场，首先要进入别人的文化和别人的模式，这是我们国际化的战略性步骤。与国外的企业合作，我们充分
分享市场空间。在国内，他们的产品由我们代理，在国外，我们的产品由他们代理。目前双方合作中最难
解决的就是借助他们的主渠道问题。"
2.嫁接以求突围
2003 年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏梦服饰宣布与意大利杰尼亚集团合资成立新公司，共同运作“夏
蒙”品牌，在这前后，另外一家浙江服装企业罗蒙集团也宣布，与国际时装界颇具盛名的韩国金佑仲时装
公司开始全面合作。选择这条道路的企业，能够通过借助外力，达到超越领先品牌的目的，进而使自身拥
有一定的市场发展空间，这类企业需要具备一定的规模，不然嫁接的对象也只能是同样三流的品牌。而且
这条道路的风险也很高，毕竟嫁接者与被嫁接者在经营理念、企业文化上存在差异，操作不当，很有可能
给企业带来毁灭性的打击。
《夏梦与意大利人的姻缘》
案例解读
据说，在与意大利杰尼亚集团谈判时，温州夏梦服饰公司董事长陈孝祥仅考虑了几分钟，就决定让
外方推荐 CEO。陈孝祥称：我就是需要先进的外方帮我打点企业。”
2003 年 3 月 28 日，夏梦所拥有的服装品牌“夏蒙”与意大利杰尼亚集团正式签约，成立中意合资夏
梦·意杰服饰有限公司。这是迄今为止温州企业与国际品牌最为深入的合作。杰尼亚以增资扩股的形式，
介入夏梦的决策层和管理层，双方各持股 50%，陈孝祥出任董事长，杰尼亚高级经理出任 CEO。
外部压力日益加大
陈孝祥在采访中，甚少谈到资金扩大之后的好处，更多地谈到“借脑”的初衷和风险。他说，当企
业发展到一定的时候就会发现企业发展的前景非常渺茫，如果单靠自己的力量是不行的。
夏梦服饰是陈孝祥、陈孝永、陈孝平三兄弟在 1991 年创办的生产高档男士西服的企业。和大部分温
州服装企业一样，夏梦也采用了高风险、高投入的品牌创建模式。他们从西班牙引进的自动裁衣系统能通
过互联网接受远方顾客的尺寸数据，马上“度身定制”。在明星代言方面，夏梦请的是著名影星皮尔斯·布
鲁斯南和巩俐，光明星出场费就是千万级的数字。对于国内外的各种服装展览会，夏梦也非常热衷，早在
1995 年，法派等目前温州的一线品牌还没决定走自创品牌发展道路的时候，夏蒙品牌就出现在中国国际服
装服饰博览会上，之后连续 9 年参展，并且是多年占据最大、最显要的展位。国外的大型服装展会，也多
次见到夏蒙品牌的身影。
虽然经历了多年的苦心经营，但到合资之前，仍然没有挤进温州服装品牌的第一团队。在有关部门
评选的“中国驰名商标”、“中国名牌产品”中，有多家温州服装品牌上榜，但夏蒙榜上无名。虽然陈孝
祥自称是没有参加评选的缘故，但中国名牌的评选标准包括四方面内容：一是质量；二是规模，它包括市
场占有率、产值、税收；三是消费者认可度；四是是否处于国内行业内领先地位，是否达到国际水平。不
参加评选，是否也是因为自身实力的原因，这个问题记者没有得到证实，不敢冒然断言。
在中国服装协会公布的 2000 年、2001 年、2002 年中国服装行业利润总额百强企业名单、中国服装
行业销售收入百强企业名单，没有夏梦的名字。而它的同城兄弟报喜鸟、法派、庄吉、华士等都榜上有名，
而且几乎是年年攀升。
自身无法突破
2002 年，夏梦公司在新疆投资 亿元建设服装生产线，生产中低档服装，进军邻近的中亚市场。
但陈孝祥自己也承认，农民出身的陈氏三兄弟，对英语和西方文化毫无感觉。如此背景，如何进军中亚市
场？
同时，激烈的竞争也要求企业更加现代化、规范化的管理体系。有一个有意思的细节：与杰尼亚合
资后不久，新总裁上任后，发布的第一项决定就是要求公司上至各部门经理下至扫地女工，人人缴齐社会
保险，100%纳税。这让原班人马觉得不可理解。
很明显，光靠自身能力，夏梦已经很难再超越他们现在的成就，无法在产品设计和销售上有什么突
破了。如何增强在国际上的竞争实力，突破已经盘恒数年的年收入 2 亿元的极限，陈孝祥开始考虑以合资
方式来补充新鲜血液。根据温州服装商会会长陈敏提出四个品牌经营的“标准”：经济实力，年度广告投
入不低于 5000 万元；市场份额，不低于 2%；创新能力；营销能力。像夏蒙这样的二三线品牌，如果光靠
自身的实力，很可能会自然消失或沦为大品牌的生产车间。
前景尚不明朗
夏梦公司急需新鲜血液。
但夏梦公司也并非一无是处，合资前，它光在浙江就有四家工厂，其中包含一家羊绒休闲工厂，具
有日产 1000 套整装西服和 300 件羊绒大衣的生产能力，并建立了一套完善的专卖店网络。夏蒙品牌更因其
独特的版型和面料，特殊而精细的传统工艺闻名于服装界，而且公司没有死账坏账、没有库存，是一个有
特色的、简单、健康的企业。
杰尼亚早在 1991 年就进入中国市场，但发展状况一直不如和它同样定位、同样的外来品牌登喜路、
HUGOBOSS 等，它也需要寻找合适的合作伙伴，以求在快速成长的中国市场上占有一席之地。因此，双方的
合作就成为你情我愿的事。但风险也显而易见，毕竟两家企业在文化、观念上有很多差异。合资后出现的
强烈阵痛如果不及时制止，会给企业带来毁灭性的打击。合资一年多后，夏梦·意杰服饰的管理人员对记
者说，公司正处在调整期。
3.转换商业模式，降低市场风险
这一类型的企业以美特斯·邦威，意丹奴为代表。在进入市场之初，他们不论是生产规模还是资金实
力，都无法与领先者抗衡。如果选择全面出击，从生产、设计、品牌运作、销售全过程的经营模式，只能
成为领先者的跟班，而且一旦出现什么利差消息，将会首先被打击。不过，这一模式的企业要求所选择的
细分市场须是无强大竞争对手，缺乏领先品牌，以及具备过人的社会资源整合能力，否则，有限的资金也
只能打水漂。
案例解读《意丹奴的虚拟经济》
良好的外部环境
意丹奴公司总经理洪伟对记者说，其实当初并不知道虚拟经营这个名词。在 1994 年之前，他已经在
服装行业浸泡了 8 年。当时，作为个体经营者的他经常到最早开放的广州、深圳等地进货，他注意到一件
事情：虽然服装生产开始过剩，但有品牌的休闲服装需求非常旺盛，一些走私进来的品牌，如标马、阿迪
达斯等，都是消费者追逐的对象。广州佐丹奴专卖店的火爆，让他感觉到服装卖的不仅仅是产品，还有其
他说不清楚的东西。
我当时特别强烈地感觉到，品牌时代的到来，会把那些仅仅卖产品的企业压得透不过气来。”洪伟
对记者说。
虽然感觉到品牌越来越重要，但与温州其他服装商人不同，洪伟并没有自己的工厂，同时也由于资
金有限，不可能投资建工厂。“企业在发展之初，如果任何东西都是自己操作的话，规模就会非常庞大，
就像以前的国有企业一样，小而全，大而全，什么都有，这样的话你产业链的发展就会臃肿，速度就会减
慢，与讲究快速反映能力的现代社会要求不符。”
社会分工的细化，也使得每个企业专注于价值链的某个环节成为可能。
当时国内虽然还没有叫得特别响的休闲服装品牌，但由于劳动力成本低廉的缘故，很多香港、台湾
的企业都在广东一带开办服装生产厂，这些企业中有相当大的一部分，并不是自产自销型的，而是争取国
外品牌的订单，根据订单进行生产，不过订单与产能之内，并不是完全配套的，不少企业存在产能过剩的
现象，这让国内服装品牌运作企业提供了无生产工厂经营的可能。特别是到了亚洲金融风暴以后，一些长
期为国外品牌代工的广东服装工厂，因为订单的锐减，产能严重过剩。为了解决生存问题，他们更加踊跃
地接受国内的订单。直到现在，广东仍然是意丹奴的重要生产基地之一。
上世纪 90 年代中期，虽然消费者对休闲服装的品牌需求越来越旺盛，但国外休闲服装品牌并没有在
国内设立代理机构，仅靠零星的走私并不能满足消费者的需求，而当时国内的服装企业，包括对市场非常
敏感的温州服装企业，大部分都没有重视休闲服装这一新兴市场。这为意丹奴的发展提供了广阔的空间。
洪伟说，当时他们连服装款式，都是采用普遍拷贝的做法，这为企业节约了大量的设计费用。
虽然发单生产和设计普遍拷贝为企业低成本切入市场成为可能，但如果没有终端销售能力，那虚拟
经营的企业真的成为虚拟中的企业。但企业资金的限制，使意丹奴不可能大范围的自建专卖店。而且向服
装生产厂发单也需要资金。
两头的制约使得意丹奴试图借助外部力量开建品牌专卖店，而加盟商之所以愿意加盟，是因为卖你
的产品能够给他们带来利润，利润的来源是消费者的购买，消费者愿意购买是因为你的产品提供的不仅仅
是产品，还有文化。这一系列的推论看起来虽然繁杂，但在当时，归结到一点就是专卖店要有统一的、专
业的形象。因此，意丹奴选择了开设样板专卖店，将产品陈列、每一个店员的服务、每一个店员的穿着等
一系列的运作模式，都经过样板店的测试检验之后，再向加盟商推广。
当时还存在一个情况就是分布在全国各地的佐丹奴经销商里面，有 60%是温州人。而温州人有一个特
点，就是特别重乡情，如果交易的对象也是温州人，他们会感到很亲切。洪伟对记者说，他在发展之初，
就充分借助温州人这个网络来操作。他们的第一家特许经营店就是由在外经商的温州人开的，然后再通过
示范效益，逐步发展了新的代理商。亚洲金融风暴之后，很多原来代理国外品牌的专卖店，因为国外品牌
投入的减少，陷入了一种无货可卖的困境，很多店主开始寻找别的出路，这当中，有不少就投入了意丹奴
的怀抱。但即使到了现在，意丹奴的 205 家特许加盟店里面，还有 40%多是由温州人来经营的。
以上的种种主客观因素使得意丹奴在短时间内，仅靠很低的投入，就创造出了一个有一定知名度的
品牌。2000 年，看到休闲服装发展前景的杉杉集团控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集团
这个大平台，开创出一个更大的发展空间。
提升进入门槛
随着这几年国内服装企业对休闲服装的重视，休闲服装领域的竞争开始加剧。
意丹奴也开始寻找一些途径，使品牌有一个长久的发展空间。
洪伟说，虚拟经营模式企业最核心的竞争力是社会资源的整合能力。而整合能力需要企业能够快速
掌握市场的信息和迅速的反应能力。
市场存在一个二八法则，即 80%的销售是由 20%的产品创造出来的。不适销的产品过多、过长地积压
在专卖店中，不仅影响到新品的销售，还会因为降低加盟商资金的周转速度，降低他们的利润率，进而影
响到加盟商对品牌的忠诚度。所以，意丹奴充分借助网络来加快资金的运转速度，现在，意丹奴公司的工
作人员，只要打开电脑，就可以随时看到专卖店当前的销售情况，根据销售情况指导配送中心及时地送货，
保证能够做到比竞争对手更快。
竞争的加剧对产品款式设计和品牌管理的要求也进一步加大，但加入 WTO 以后，普遍拷贝的做法已
不可能再用，一是国外很多品牌已经进入国内，如果你还采用抄袭别人的方式，永远不可能走在对手的前
面；二是抄袭还会让企业卷入法律纠纷。因此，意丹奴就是委托香港一些专业服装设计公司为他们设计产
品。最近，意丹奴公司与美国水上运动品牌“mauiandsons”签定合作协议，除了成为该品牌的全球代理商
之一外，还希望在合作中学习到先进的品牌管理经营。
除此之外，意丹奴还进行了新的差异化营销，去年开始，他们介入在国内还处于萌芽期，但有广阔
发展前景的户外休闲领域。
记者观察：重举 OEM 大旗
在北京中国国际服装服饰博览会上，温州虽然也有很多企业参展，但不少参展企业，目的不再是增
加品牌曝光率，而是寻找 OEM 机会。在会上，一些具有一定知名度的企业，纷纷打出了“贴牌加工”的旗
号。今年开春以来，从温州男装业传来一大信息：温州一千多家男装企业，70%向精品贴牌加工转型。统计
资料显示，温州西服企业一季度订单急剧下降，不少企业处于停产半停产状态。
在服装加工方面，温州的优势在于：精良的加工能力＋成本(相对较低)＋中小企业批量小、交货快＋长
期形成的产业集聚优势。相对于同类小企业来说，精品加工并不是想做就能做的。温州的加工水平、工艺
已经与国际接轨，在加工质量方面不成问题。相对于其他地区的大型企业，他们因为是中小企业，反应快，
比较灵活，具有小批量、多品种、个性化风格的能力。
像丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的品牌企业已经明确定位专做贴牌加工。
没有什么是绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的。
李宁:从 100 多枚金牌到 亿身家
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在中国，很少人不知道李宁这个名字。
他曾经叱咤体坛，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，洛杉矶奥运会上一举夺得三
枚金牌，成为中国体坛的一座丰碑。然而，1988 年，“王子”经历了汉城奥运会的失败后，从此黯
然离去，告别体坛生涯。那年李宁 25 岁。
16 年后，李宁公司在香港主板成功上市。李宁股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的
认购数量为暂定发售股份总数的 倍；国际配售也出现了约 11 倍的超额认购。首日上市开盘价
报 港元，较其 港元的首次公开募股价格上涨 8%。
昔日的“体操王子”成为了资本市场上一颗耀眼的“财富新星”。
一扬一抑
2004 年 6 月 28 日，李宁公司股票在香港主板上市。
按每股 港元发售价，李宁及其家族控制着 %的公司股票，共 456484000 股，照此
计算，李宁可控制股票市值高达 亿港元。
7 月 9 日，李宁公司再次公告，为应付国际配售的超额配发等因素，公司在招股章程中所述配
发股份之外，再发行 万新股。至此，李宁公司 IPO 所募集的资金在原来的 亿港元之外，
又增加了 7750 万港元。
有分析师认为，与同类公司 ESPRITHOLDINGS 相比，李宁公司的市盈率较低，相对比较便宜，
但是主营业务与预期盈利水平却相差不多。这给李宁公司的后市发展创造了一个很好的想象空间。
上市四周以来，李宁公司股票走势平稳，股价在 元到 元之间波动。这对近期并不
十分景气的香港股市来说，确属难得。如果按 元的股价平均数计算，李宁手中拥有的股票市值
超过 10 亿港元。
然而，与资本市场的出色表现相比，李宁个人的“低调”却延续至今。
社会学家说，维纳斯如果开口说话，千百年来爱神在人们心目中的形象一定大为改观。保持一
定的神秘感是偶像成其为偶像的必要条件。
也许是深谙其道，李宁在进入商界后，一直有意无意地对公众保持着某方面的信息缺失。
公开的影像和文字资料中，人们能看到的大多都是关于“运动员李宁”的喜怒哀乐，而鲜有“商
人李宁”的心路历程。
出现在公司上市新闻发布会现场的李宁，虽然面带微笑，却仍旧少言寡语。原以为，在结束了
答谢与庆祝酒会等一系列活动，从觥筹交错的气氛中摆脱出来后，李宁能有一种讲故事的冲动。但
是，已成为上市公司董事会主席的李宁却更加谨慎，他以“董事会规定”为理由，拒绝了记者对他
本人的采访要求。
记者曾经询问过李宁公司的公关人员，为什么李宁一直回避媒体。公关人员表示，这与李宁公
司一直以来的宣传策略有关，公司希望主要突出公司形象和产品形象，所以淡化了李宁的个人形象。
多年来，“李宁牌”正在成为时尚的名词，而在多数人心目中，那道红色大 L 旁边的李宁，依
然是那个在 1984 年洛杉矶奥运会上、一口气夺下三枚金牌的“运动健将”。
性格波动
会不会是商界风云塑造了李宁谨慎的性格，从而不愿与人交往？记者曾心存疑问。
“李宁当运动员时，就是一个很容易相处的人。从思维方式和为人处事的习惯上看，他在做运
动员时和后来做企业时的变化并不大。”国家体委的一位官员对这个问题谈了自己的看法。
这位官员不愿透露自己的姓名，但是，他表示自己不但很早就认识李宁，而且，由于工作原因，
近几年，他一直参与处理体委与李宁公司的商业事务。
在电话里，他对记者回忆起今年“中国劳伦斯奖”评选时的情景。他说，作为这一奖项的发起
人之一，李宁出现在现场。他特别对李宁和其他很多大牌明星的行为举止进行了观察和比较。
“不管是与认识的朋友打招呼，还是为周围的人签名，他都处理得很周到。与他接触后，你会
感到，他是那种不会让别人有不舒服感觉的‘偶像’。”这位官员印象中，李宁一直不是个爱摆架
子的人。
这位官员还说，“李宁是一个性格很平和的人”，但是，“平和，并不是说他内向”，而是说“很
少见到他因为什么事情而过分激动”。
1984 年，李宁依托健力宝集团开创了属于自己的事业，从一个运动员到一个企业管理者，他
也经历了很长的摸索过程。但是，周围的人都说，并不觉得李宁在气质上发生了太大的转变。相反，
他那种谦虚、与人为善的处事风格，使他很快融入了商业圈中，并且表现出一种“大气”的企业运
作风格。
1990 年的北京亚运会是李宁第一次展露自己的商业才华。款式与质量在当时都不算最佳的李
宁牌运动服，能够被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队领奖服及中外记者的
指定服装，称得上是一次公关策划上的成功。
从此，李宁牌依托中国体育迅速崛起。
家族企业？
尽管近年来李宁品牌日渐强势，国际化步伐有所突破，对国际知名品牌 KAPPA 的代理，也丰富
了公司的业务模式。但是在很多人心目中，一说起李宁公司就等于是在说李宁本人，李宁公司的家
族化特色似乎很突出。
不过，一位长期接触过李宁公司的人士却很不同意这种说法。他认为，让本族人进入管理层，
是私营企业起步阶段的无奈选择，“毕竟，那时的李宁还不认识什么管理人士，相比之下，自己的
亲戚比较容易信任。”
“李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。”这位人士说，“随着企业的发展，他很早就
启用职业经理人了，而且，不管是原来的陈总(陈义红)，还是现在的张总(张志勇)，李宁对他们都
很信任。”
有媒体报道，现任李宁公司执行董事的陈义红曾是李宁公司早期股份制改造的关键人物，是他
把股份制专家、北京标准咨询公司的董事长刘纪鹏带到了李宁身边。
在刘纪鹏的力劝和帮助下，李宁公司于 1994 年底成功地解决了与健力宝集团的关系问题，初
步明确了李宁公司的股权结构，为日后的股份制改造打下了基础。
然而，陈义红与刘纪鹏的股改方案并没有在李宁公司持续下去，并且，由此还引出一段所谓“高
管危机”。
据媒体资料记载，在这次事件中，李宁表现出处理危机的相当水平。陈最终没有离开李宁公司，
但是，集团办公室副主任柳宁(李宁的嫂子)、集团销售中心常务副总经理覃谦(李宁表弟)和销售部
副经理陈义勇(陈义红胞弟)相继离职。
一场“危机”随着“家族势力”的削弱而消于无形。1997 年，李宁公司正式走上了股份制重
组之路。
2001 年，张志勇接替陈义红出任北京李宁的总经理，成为李宁公司新架构下的管理核心。
李宁公司向记者出示的一份公司资料显示：张志勇 1992 年 10 月加入李宁公司，曾担任李宁公
司财务部经理。1999 年 4 月出任北京李宁财务总监。2001 年 3 月出任李宁公司总经理，主要负责公
司整体运营管理工作，实施变革管理，制订公司发展战略方向、塑造公司企业文化，使公司在近年
获得了快速发展。
此外，这份资料还介绍了李宁公司的六位总监和一位总经理助理，他们平均年龄不到 40 岁，
都拥有本科以上的学历。
公司上市后，记者曾到北京李宁公司采访。自去年“非典”时起实施的“弹性工作制”延用至
今：员工在每天完成 8 小时工作时间的基础上，可以有限自由地安排上下班时间；早上 10 点之前，
员工会分两批到公司上班，晚上也会分批下班。据说，这种在国外不少公司中使用的管理方式，在
李宁公司被证明“效率挺高”。
听一些普通员工说起，他们经常能在电梯中碰到李宁，他们似乎更习惯称李宁为“领导”。因
为，他们心目中，李宁的确与直接负责日常工作的总经理或总监们有所不同。
李宁公司公关组一位负责人在回应记者采访要求时也曾说：“如果你想了解李宁公司的管理细
节、市场战略或是产品策略等，我们会安排相关的总监接受采访。”
公司内部分工明确，秩序井然。李宁早就不是一个“事必躬亲”的家长了。
体育情结
李宁经常这样说：“我个人是因体育而出名，也是因体育而事业有成，因此，我一定会竭尽所
能，全力地回报体育。”
“李宁对体育产业有着独特的情结。”体委的官员对此颇有感触。
自 1992 年巴塞罗那奥运会起，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。2001 年以
后，李宁公司与中国体育的合作全面扩大，曾赞助过体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等 12 支单
项运动队。
尽管，这种赞助的商业目的很明显，但是，李宁公司在支持中国体育发展的过程中，公益性活
动占了很大的比例，这一点也得到了国家体委相关人士的认可。
很多人都认为，李宁坚持对中国体育的支持，体现了一种企业运作上的“远见”。因为体育产
业追求更快、更高、更强的价值观，对任何一个企业的影响都是积极和正面的。
据体委工作人员介绍，李宁公司正在参与招标，力争成为 2008 年北京奥运会的合作伙伴。据
说，要进入这道门槛，“入门价”高达 4000 万美元。
应该说，李宁初入商界时，正逢中国体育的崛起，与体育相关的产业从无到有，为他顺利完成
角色转换创造了极佳的环境。
如今，中国体育用品制造行业形成了激烈竞争的局面。作为中国体育用品第一品牌的李宁，已
经从产业层面向资本层面迈进。下一步，李宁面临着对自己的重新定位。
北京联亚投资咨询有限公司分析员曹晨关注和分析了李宁上市后的表现。她认为，李宁公司各
方面的竞争优势还是十分明显的。不过，可以看出，自 1997 年以来，股改和上市牵扯了李宁公司大
部分精力。今后，需要在主营业务方面进一步加强，特别是在品牌影响力方面，与同类公司耐克、
阿迪达斯等相比，李宁的特色还不够突出，产品的个性化不强。这可能是公司下一步发展主要需要
解决的问题。
接触过李宁的人说，他是个不善言辞的人，但是，自从他完成了北京大学 EMBA 班的学业后，
表达能力提高很快。
现任李宁公司独立董事的北大光华管理学院教授王亚非，曾在接受媒体采访时说到李宁的“两
个长处”，“第一，做事情全力以赴；第二，一步一个台阶”。
李宁的下一级台阶将会怎样？
飘在变与不变中的服装品牌：耐克
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喜新厌旧是消费者选购服装的特征。
服装业的变化要远大于其他行业：作为一个文化产业，服装业对流行趋势的把握，市场形势的分
析、消费心理的研究，决定每季产品是否对路，不断推陈出新，做出改变；作为一个极具个性化的产业，
服装业的款式、面料、色彩、搭配、民族、地域、千人千样，因人而异，又要针对每一个消费特征群体，
有针对性变化；作为一个时尚产业，服装业按照季节的变化，每年推出春夏、秋冬季产品，气候的变化、
温度的高低影响着每季产品服装的销售，服装业又要及时有变化性的动作………
喜新厌旧是消费者对服装的特征，但深入探寻，消费者喜新厌旧主要体现在对服装的款式、设计、
面料、色彩等方面。对于一个好的服装品牌，在品牌核心形象不变的基础上，能不断丰富品牌、创造品
牌新鲜感、持续品牌活力的同时，不断把握消费者心理变化，不断推出新款、引领时尚潮流、满足消费
者最新需求的服装，同样能取得市场成功。
喜新厌旧同样针对着国际品牌，比如体育运动第一品牌——耐克，那么耐克是怎样面对的呢？
(一)、巅热之后，狂热的冷却
20 世纪 90 年代中期，耐克和耐克的广告都发展到了顶峰。在 1994 年戛纳国际广告节上，耐克公
司总裁菲尔·耐特被授予年度最佳广告主的称号，96 年度，耐克荣获美国《广告时代》最佳营销专家，
销售更是连攀高峰，股价节节攀升，但此后各种麻烦也随之而来：锐步、阿迪达斯等老对手相继模仿耐
克，一时间，体坛明星的微笑在电视屏幕上竞相绽放。1997 年耐克对 2000 名 12—19 岁的青少年调查中，
52%的受访者能够不假思索地提及耐克这一品牌，但是 1998 年这一比例下降到了 38%。耐克这个曾一度
让他们父母热血沸腾的“Justdoit”，因神化运动渐渐失却了对年轻的一代它曾有的魅力。神圣化的耐
克不再是最完美的象征，而是对他们选择的强暴。
在 1998 年耐克引入了全新的广告运动，推出全新的口号“Ican”试图替代“Justdoit”，耐克希
望通过“Ican”系列广告透射出的巨大人格魅力和顽强意志感染每一个人，鼓舞每一个人，以体育运动
的内在精神和每一个人达成心灵上的沟通，进而喜受这个品牌、选择这个品牌。从口号所具备的震憾力
和联想力而言，“Ican”这一构想极为出色，但它毕竟还生活在被公认为经典的“Justdoit”阴影之下。
这一口号一经面世，就被业界视为错误的一步，被指责为“Justdoit”的翻版。同时，业界和受众都担
心“Justdoit”口号的隐退。
1998 年 11 月份，耐克运动鞋全球销量减少了 14%，运动服饰减少了 9%，当年耐克裁员 1600 人，
营销预算缩减肥 1/3。飞人乔丹的再度隐退更使耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广
告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。
过去行之有效的东西现在不一定行好运，因为消费者在寻找新东西；耐克越来越偏离新时代的精
神和新一代消费者心理，这不能不说是 20 世纪 90 年代末耐克衰落的一大原因。
(二)、耐克的变与不变
1999 年起牌精神，“Justdoit”回归
经过了“Ican”的无力后，“Justdoit”重新回归。1999 年，耐克把对体育精神的崇拜放到了运
动员的伤疤上，发动了“美丽”攻势。对运动员来说，无论是职业级还是业余级，所有体育运动员们都
会时不时感受到伤痛带来的烦恼，有些人因此退却了，然而另一些人则再次进入赛场，这些运动员正是
“Justdoit”这一处世态度的自然化身，“美丽”的推出，标志着耐克真正回复到“Justdoit”这一经
典的口号。
2、推出全新系列广告、改变媒介策略
随着“Justdoit”的口号回到应有的位置，经历过独家代理耐克广告的威登公司，到与芝加哥古
德拜公司共同代理耐克广告，又回到了独家代理，威登的创意也愈发精彩：2000 年，一系列
“Justdoit”为主题广告在全美乃至国际性广告大赛中获奖：2000 年克利奥广告盛会上，《清晨以后》
获银奖，《美丽》、《循环》、《直升机》、《半卡路里》分获铜奖………
同时为了满足新一代消费者心理，耐克逐渐转变了它的媒介策略，添加了更多的娱乐、黄金时段
节目。在设计上对美学更加关注，同时这并不意味着会因此受到忽视而进入危险的境地。在媒介运作上，
耐克从电视引向网络广告，使两者密切联合起来，缺一不可。同时耐克公司宣布，至少每 2 个月发布 1
个新的广告运动来支持新的产品线。
也碍于“Justdoit”口号的回复到应有的位置，人们也更加清醒地认识到耐克广告运动和这一天
才口号的真谛。人们越发认识到，广告不应仅仅强调一个产品的质量，而是应当让广告与水费者的心智
相联系。国际著名品牌评估管理公司——Interbrand 总裁马太·斯卓说“心智、良行行为和考量的基本
规律是持久的，只有那些考虑消费者心声的品牌才能走向成功。”
3、步入时尚期，把握新一代消费者心理、不断推出新产品
1999 年初，耐克采取了一系列革新措施，其中这一就是减少“飞逸”标志的饱和度。子品牌标志
也已实施，例如用飞人图案来确认乔丹品牌。同时耐克对所有产品项目重组，分为妇女、男子、儿童、
帽子和体育装饰、战略分为 5 个部门。
推出新科技+时尚产品新时期的耐克不断加大对时尚揣摩的力度，不断利用新技术，新词汇，新构
思来对消费者不安、躁动的心态，引领消费潮流，才成了美国人的最爱。2000 年 6 月，“气垫快船”运
动鞋的发布再次展现耐克时尚魅力，85 美元的运动鞋被抢购一空，以至于商店里非常难以寻找到；2001
年 11 月感恩节，耐克推出结合最技术的革新性柔垫运动鞋——“减震器”系列；面向青少年市场耐克
针对 16—24 岁的目标消费群体，耐克推出了一个名为 NikeID 的个性化运动鞋定制服务，允许消费者在
指定款式鞋上加些个性化的点缀，消费者能把“名字，最多 8 个字母，绣缝在运动鞋上。，耐克开始调
整策略：
1、重现品
飘在变与不变中的服装品牌：耐克
巨额签约伍兹，扩大耐克影响力 2000年 10月，耐克与高尔夫巨星泰格·伍兹签约，5年约 1亿美元的合约，这一数字超过了乔丹，成为体育史上最为昂
贵的广告合约，在相同模式下，乔丹顶盛时期，耐克占据了篮球队市场的绝对地位，现在的泰格·伍兹，耐克在高尔夫市场正成为最热门高点。
开拓新市场大力开拓潜力巨大的女性市场，投入更多的广告、支持伟大的女性运动员；广告主题不变，表现方式改变：赞美平凡真实的女性、以女人与
女之间的“对话”作为主要沟通手段，并通过举办活动如女子健身活动等等推广女性消费市场。最终使 80年代后期女性市场耐克远逊于锐步的状况在 90
年代发生了根本改变，在女性市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过了锐步。
变与不变，90年代末期，耐克没有及时把握新一代消费者的心理、需求的变化，过去行之有效的东西现在不一定行好运，因为消费者在寻找新东西，耐
克越来越偏离新时代的精神和新一代消费者心理；没能在品牌核心形象不变的基础上、进一步丰富品牌，丰富品牌的表现，而放弃“Justdoit”这一耐
克品牌精髓；
1999年，耐克重新回复“Justdoit”的品牌精髓，在品牌核心形象不变的基础上，在以体育运动内在潜伏的精神力量来鼓舞和激励人们的主题不变的基
础上，不断的把握、满足消费者心理变化，不断丰富耐克品牌、推出全新系列广告运动，创造新鲜感；新时期的耐克同时不断加大对时尚揣摩的力度，
不断利用新技术，新词汇，新构思来对消费者不安、躁动的心态，引领消费潮流，推出新产品、持续品牌活力，终于很快再次成了美国人的最爱。
品牌－－飘在变与不变之间，变与不变－－于品牌核心形象不变的基础上，不断的把握、满足消费者心理变化，不断丰富品牌、创造品牌新鲜感、持续
品牌活力、推出新产品………
几粒老鼠屎坏了南山奶粉
添加日期：2004-12-814:57:57作者：新闻来源：九千九策划
背景资料：2004年６月２８日，中国经济时报记者接到湖南益阳一位消费者的投诉，说他两个月大的婴儿自从吃了湖南亚华乳业有限公司生产的“南
山”牌奶粉后，就一直拉肚子，且大便中带有血迹，后来在婴儿吃的奶粉中发现了十多颗老鼠屎。记者随后在暗访中发现，南山奶粉的生产车间里老鼠
乱窜、苍蝇纷飞，现场杂乱不堪。而就在事实面前，厂方相关负责人还口口声声称，“我们的奶粉是国家免检产品，绝对可以放心吃。”
据悉，南山奶粉是“国家免检产品”、“中国食品安全放心品牌”，安徽阜阳“劣质奶粉事件”后被列入“全国 30家放心奶粉名单”。
在湖南，南山奶粉是一个很有知名度的品牌，声誉也一向很好，至今人们仍对其在广告中诉求的产品源自“南方最大的天然牧场”记忆深刻。90年代
末，南山奶粉纳入亚华旗下，并成功上市。经过近几年的快速发展，南山奶粉已经由一个地方品牌成长为全国品牌，销售网络遍布全国 29个省市，挺
进奶粉行业十大畅销品牌之列，2002～2003年度，其零售销量居于全国同行第四位。作为一个天时地利并不占优势的乳品企业，这些成绩的得来确实
不易。
2004年 4月阜阳劣质奶粉事件发生后，南山奶粉一度被某些媒体误传列入黑名单，然后很快得以澄清。如果说南山奶粉在阜阳是蒙受不白之冤的话，
经过记者明查暗访，这次益阳“老鼠屎丑闻”中的事实则难容亚华乳业辩驳——杂乱不堪的生产现场、居高不下的顾客投诉、含糊其词的质检负责人答
复，像一枝枝利箭射向同一个靶子：南山奶粉质量堪疑。
南山奶粉的宣传中一直说其奶源基地在天然无污染的南山牧场，现在看来，“南山”也并不是净土。
老鼠屎是偶然事件吗？
湖南益阳老鼠屎事件发生后，亚华乳业对奶粉中出现老鼠屎原因的解释颠三覆四，一会说是“蛋白质在高温下的黄胶块”，一会说是“老鼠咬破袋子钻
了进去”，一会说“可能是员工报复公司故意放进去的”，一会又说“不排除人为因素（消费者自己把老鼠屎放进去）的可能”，总之，厂方认为事出
偶然，对奶粉在质量方面可能存在的问题则避而不谈。
奶粉中出现老鼠屎是偶然的吗？在记者的暗访中，我们可以看到，“车间地板上到处积满了水，离大门不到两米的木架上有一大堆装满了奶粉的空塑料
袋和黄色的纸盒，木架上也撒满了奶粉，成群的苍蝇在上面“嗡嗡”乱飞。相隔３米处，是数十袋垒得很高的装满了奶粉的塑料袋。记者掀开奶粉袋细
看时一只小老鼠逃窜出来。记者在机器的轰鸣声中，沿着一条走廊来到了车间另一间房子里面。记者注意到装满了奶粉的塑料袋杂乱地摆放在木板上，
旁边不到一米的地方凌乱地丢了很多塑料袋和硬纸板，苍蝇乱飞。”在这样的环境下生产出来的产品，出现老鼠屎能说是偶然吗？
厂方质检负责人的一句话尤其耐人寻味，“产品质量我不敢保证，但是产品质量把关一直做得很好。”对于这句话，她做的补充是，在上级质检部门检
查和市场抽检中，南山奶粉的产品一直是合格的，但世上没有绝对的事情，南山奶粉出现老鼠屎现象的可能性，她也保证不了。这位负责人措辞谨慎，
但我们不难从其言外之意中品味出南山奶粉可能存在的质量隐患。
当记者隔天再此到访时，厂方可能已察觉到什么，不仅严格把守厂门，记者暗访过的溶粉车间也被铁将军牢牢锁上。这种阵势有如大敌当前，不免给人“此
地无银三百两”的联想。如果厂方不是心虚，为什么不大大方方请新闻媒体来监督呢？
还有一个地方让我们有理由质疑。在质检负责人的办公室里，有两份６月份消费者质量投诉汇总表，总数达到３００多件（一份是奶粉质量投诉表，另
一份是液态奶质量投诉表）。消费者投诉主要事由有：奶粉中有小虫、有臭味、冲调后有红色液体、奶粉很粗糙、奶粉中有老鼠屎……而 2003年，全
国消费者组织共受理有关食品安全的投诉仅为１６２１件。相较而言，南山奶粉的质量投诉率不可谓不高。
尽管职能部门还未就老鼠屎事件作出权威鉴定，但结合以上几点来看，南山奶粉里出现老鼠屎，恐怕不是一个“偶然事件”就能对舆论和消费者交代得
过去的。
合格的企业公民？
在亚华乳业的网站上，有这样的介绍文字：“国以民为本，民以食为天”，亚华乳业一直致力于与人们生活息息相关的高品质产品的生产与服务。我们
视消费者为衣食父母和上帝，确保产品和服务的绝对安全可靠，完全符合环保标准，促进人类的健康。公司把产品质量当作公司的生命，专门成立了质
量管理委员会，引入了 HACCP质量控制系统，并顺利通过了 ISO9001质量体系国际、国内双项认证；亚华乳品科技园、亚华博士后工作站、乳品研究所
等科研基地和强大的产品研发队伍，为公司的长足发展奠定了坚实的基础。
2004年 4月 28日，在安徽合肥举行的“中国乳业危机峰会”上，亚华乳业与其他 12家乳制品企业共同签定《中国乳业安徽宣言》，承诺将严格遵守
国家法律法规进行生产和销售，自觉维护市场秩序，做诚信企业，售诚信商品，不制假、不掺假！
5月份“中国网络媒体湖南行”，亚华乳业又向媒体宣称：“食品安全，责任重于泰山。”最大限度地满足用户和消费者的需要，是企业始终追求的目
标。亚华乳业，一直以来“以优质产品回报社会，做合格的企业公民”为己任，并在这方面坚持不懈地努力。公司质量目标为：100%出厂合格率、100%
抽检合格率。
成立质量管理委员会、引入质量控制系统、通过质量体系认证、发布诚信宣言，应该承认，亚华乳业为提高品质确实是做过不少努力的。它也一直声称
要以“品质为先”、“诚信为本”，做一个“合格的企业公民”。可是，成为一个合格的企业公民，光是做做这些表面文章就够了吗？
不堪目睹的生产环境、种类繁多的质量投诉、欲盖弥彰的事故处理方式，怎么让消费者把亚华乳业同“合格的企业公民”联系起来？如果亚华乳业真把
消费者的健康放在心上，就应该在收到投诉后积极查清事实，有错纠错，无错加勉，又怎么会拿“南山奶粉是国家免检产品，不会有老鼠屎”之类的话
来搪塞消费者呢？
其实，质量如何，诚信如何，企业公民合格与否，最终认可权不在质量管理委员会、不在政府部门，也不在 ISO9001质量认证，而在消费者心里。消费
者不认可了，再多的抽检、再多的认证、再多的称号也是白搭。亚华乳业要做一个合格的企业公民，就应该明白这个道理，就应该多替消费者想一想。
如此危机公关
与阜阳劣质奶粉事件中那些有意偷工减料的企业相比，我们相信南山奶粉中出现老鼠屎绝不是故意的行为，但亚华乳业在危机发生后表现出来的态度与
行为，却不能不让人怀疑它对待消费者是否真如其公司介绍中所说的“视消费者为衣食父母和上帝”。
在受害人第一次与厂方交涉时，厂方代表提出“１＋１赔偿”，总共只赔３６０元，孩子吃剩的老鼠屎奶粉和未开封的４袋奶粉她都带走，并且要受害
人别向媒体声张。但受害人没有同意。
第二次交涉时，厂方代表声称“南山奶粉是免检产品，有问题的奶粉开了封，不能进行检验，检验必须要未开封的”，要求受害人必须再找证据。如果
检测有问题，就赔偿，没有问题就不赔偿了，包括３６０元也没有赔偿了。受害人质问：“如果消费者不拆开袋子，又怎么会知道奶粉中有老鼠屎？”
厂方代表回答“免检产品不会有质量问题的”!
到第三次，厂方代表答应受害人当初提出的赔偿医药费、误工费等总共５８６０元的要求。
在这几次厂方代表与受害人的直接接触中，亚华乳业方面的态度让人捉摸不透。一会说“1＋1赔偿”、“别向媒体声张”，一会说“免检产品不会有
问题”，既然“免检产品不会有问题”，为什么又要受害人“别向媒体声张”，并答应赔偿呢？前后矛盾的措辞不能不让人生疑。也许亚华乳业确实想
息事宁人，可是又不甘心失掉“大牌”的架子，于是把“免检产品”的旗号抬出来，想让受害人知难而退。可是像“免检产品不会有质量问题”这样自
欺欺人的话，几个人信呢？
亚华乳业危机公关中的不成熟，还体现在对老鼠屎出现原因的解释中。办事处代表说“可能是蛋白质在高温下的胶状物质，也可能是老鼠屎”，生产部
长说“有两种可能，第一是消费者自己放老鼠屎进去。第二是消费者用完奶粉之后，没有把封口封好，老鼠爬进去吃了奶粉”，而办公室主任则向受害
人表示奶粉中的老鼠屎不排除人为因素的可能，而人为因素其实是暗示受害人自己放的。这么多说法，我们该听谁的好呢？难道亚华乳业就没有想过统
一口径，由指定的部门或发言人对外发布公司权威的解释吗？
更让人难以理解的是，一位厂方负责人居然暗示受害人，奶粉里出现老鼠屎可能是受害人故意所为，目的是获得赔偿。先不说亚华乳业是否该主动安抚
受害人，在事情没有完全调查清楚之前，厂方就对受害人作出如此莫须有的假设，试图推卸责任，实在有失大企业的风范，也让消费者寒心。亚华乳业
解决问题的诚意由此可见一斑。
在此不能不说说上个世纪七十年代发生在美国的雀巢奶粉危机。当时公众普遍认为雀巢奶粉有害于婴幼儿健康，而雀巢公司漠视公众意见，试图用法律
手段和科学手段来证明自身的清白，结果雀巢这种强硬态度招来了公众长达十年的抵制运动，雀巢公司损失惨重。前车之鉴，后事之师，难道亚华乳业
还想重蹈覆辙吗？
反思“免检”
下面是近两年来南山奶粉在品质方面所获得的一些荣誉。
2002年 11月，“南山”牌被中国质量万里行市场调查中心评为“中国质量万里行跟踪放心品牌”；
2002年 11月 21日，被中国保护消费者基金会认定为“中国消费者放心产品、信誉产品”；
2002年 3月，婴幼儿奶粉获国家质量监督检验检疫总局“质量免检证书”；
2003年 3月，获中国食品工业协会“诚信企业，放心食品”称号荣誉证书；
2004年 5月，被国家质量监督检验检疫总局列入全国 30家放心奶粉名单。
不能不承认这些“免检”、“放心”称号的公信力，许多消费者购买南山奶粉，很大部分原因便是冲着以上称号去的。在消费者眼里，“免检”往往是
有“检验权”的政府部门认可的，自然具有同政府权威一样的可信度，而“放心”二字由于出自某些权威部门的金口，消费者似乎也大可放心。亚华乳
业当然十分清楚这些荣誉称号的价值，不忘在各种场合大力加以宣传。可是从老鼠屎事件中企业透露出的种种问题看，如此“免检产品”、“放心产品”
又怎么能让人放心呢？
湖南社科院一位学者认为，在食品领域打着“国家免检产品”的牌子，坑害消费者的企业不在少数，其实这种情况比没有标明“国家免检产品”的食品
更可怕，这实际上是质量欺诈，是披着羊皮的狼。当初这些“狼”能披上“羊皮”，让产品盖上“免检”或“放心”的大印，那些大权在握的权威部门
是不是有助纣为虐的嫌疑呢？今天“南山”的“免检”出了问题，消费者在对这些品牌失去信任的同时，也会对权威部门类似的评选失去信任。权威部
门如果失去了公信力，以后又如何体现它的权威？
或许还有一种可能，南山奶粉以往的质量管理确实非常规范、严格，品质确实过硬，所以顺利通过了质量认证，所以获得了某些权威部门“免检”“放
心”的市场通行证。这些权威部门在评选时都是认真称职的，只是南山奶粉在获得这些“尚方宝剑”以后，放松了，懈怠了，以为从此便可以一劳永逸、
万事无忧，于是才出现品质滑坡的现象。但是，又有一个疑问冒了出来，企业在获得“免检”、“放心”这些认可后，政府部门、行业协会就可以真的
撒手不管了？如果不是这样，南山奶粉的问题不是存在一天两天，为什么相关部门就没有觉察、纠正，而要等外地媒体曝光后才大白于天下呢？
打着“国家免检产品”的牌子，干着坑害消费者的勾当，前面那位学者说过，“不在少数”。看来，是该对“免检制度”进行反思的时候了。
根据有关规定，对产品质量长期稳定、市场占有率高、企业标准达到或严于国家标准行业标准要求，以及产品经省级以上质量技术监督部门连续三次以
上监督检查合格的产品，可申报、确定为免检产品。对获得免检证书的企业，免检的有效期为三年。在有效期内，该企业可在免检产品及包装上使用规
定的免检标志。由于市场竞争激烈，产品能获得政府频发的免检证书，对企业有很大的诱惑力，这会激励他们在申报前提高产品质量，但也仅此而已。
企业一旦得到这个待遇，就难以再有保证质量的动力，因为免检产品三年可以不接受政府部门组织的检查。政府评选免检产品的初衷是“规范市场、扶
优治劣、引导消费、服务企业”，如果挂牌企业一旦失去保持品牌信誉的动力，躺在“功劳簿”上睡大觉，政府评比“扶优治劣”就会变成空谈。
还有，免检评比是计划经济时代的产物，时代变了老皇历是否还行得通，值得商榷。市场经济条件下的政府有四项主要职能：经济调节、市场监管、社
会管理和公共服务。由政府主导评选免检产品，已不是监管，实际上是插手到了具体的经济活动中，这是与市场经济下政府的职能是相违背的。企业及
其产品信誉如何，应取决于市场，由消费者来评价，政府只要做好自己的监管工作就行了，没有必要来引导消费者如何消费。
今年 3月 22日，国家食品药品监督管理局局长郑筱萸在全国食品安全综合监管工作会议上也强调，食品安全是一件天大的事，直接关系着老百姓的身
体健康和生命安全。各级食品药品监管部门要继续抓好督促检查工作，建立和完善督察督办制度，不断加大食品安全监管的力度，着力解决人民群众饮
食安全中的突出问题。加强监管与免检显然不是一个概念，而且有对立之嫌，所以，有必要检讨“免检制度”是否还有存在的必要，起码，对于食品药
品是这样。
一滴水，可以折射整个世界。南山奶粉益阳老鼠屎事件中反映出的种种问题，亚华乳业、与亚华乳业类似的企业以及有关的监管部门应该深思。
五个故事温州人现在的生意经
日期：2005-3-319:40:12240
十几年前，浙江省温州市曾以生产假冒伪劣的商品闻名，如今，它却成为我国市场经济与民营企
业最为发达的地区之一。据了解，在温州 755 万人口中，有 60%到 70%的人在经商，这些人中又有 200 多
万人走到了全国各地，甚至跨出了国门。不过，在很多人的印象中，温州人做生意，大多是前店后厂，
规模不大，生产的也都是小东西，所谓小商品大市常其实，如果你现在到温州去走一趟，你就会发现，
这也早已是老皇历了。那么，温州人现在的生意经是什么呢？
故事一
温州的街上，几乎没有大型商场，有的是一家连着一家的专卖店，当然有很多逐渐被人们接受的
品牌，它们无一例外都写着温州制造。这里除了皮鞋和服装，让温州人自豪的还有打火机这样小商品了。
1987 年，温州人以手工做出了第一只打火机。12 年后，温州已年产打火机 5。 5 亿只，占世界市
场份额的 80%，国内市场的 94%。如果把温州人一年做的打火机排起来，可以绕地球两圈。因为温州打火
机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国、台湾，已有 80%的厂家关门。日本甚至从最
大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。
徐勇水是温州打火机生产商，他说起一件事，“我去过韩国，我的打火机给它是 9 元钱，它卖多
少呢？280 元。差别就这么大，这个对我打击很大，打火机是我造的。那里服务员说中国人造不出来这
种打火机，我火了，我把所有的资料给他看，名片给他看，把我的打火机也给他看，他相信了，他卖到
人民币算起来 280 元。我买了两个打火机回来，我给员工开会，说，为什么我们的附加值这么低呀？”
原因很简单，温州的打火机没有自己的品牌。这些年，大多为国外厂商做贴牌加工。
但徐勇水还是灵醒过来了，“13 年的历史，现在我们才醒过来，我们也曾是想做品牌，可是我没
有条件，一个质量不过关，一个各方面的情况还不够成熟，现在应该是成熟了，我们打上‘威众’的品
牌，我想不久的将来，世界打火机还是温州人说了算数，那既然是温州人说了算数，总得有牌子呀，你
没有牌子，你不是温州人说了算数。”
由于有多年为外商生产打火机积累的丰富技术和经验，徐勇水已经在 2001 年注册了商标，生产自
己品牌的打火机。
故事二
温州的某些制衣厂几乎看不到车间和厂房，以生产休闲服为主的美特斯.邦威就是这样一家公司，
在它的总部除了几间业务洽谈室和几台电脑，看不到太多的东西，公司总经理周成建称之为虚拟经营。
他说，其实虚拟经营是一种借力，象美特斯·邦威能在短短的这几年迅速地发展起来，主要就是用了虚拟
经营的生产方式。特点是它能使避开大而全、小而全的这种重复建设，走专业化分开之路。
对美特斯~邦威来说，现在全国共有 70 多个具备生产能力的专业厂家为它提供生产方面的支持，
这些企业大多分布在广东、上海、苏南、苏北一带。而产品销售则由专业化的销售队伍通过 500 多家专
卖店去完成。总部的工作人员只需通过这几台电脑来了解和监控。当然，新产品的设计开发由总部整体
把握，这种方式有些类似于耐克鞋的运作模式，那么，美特斯。邦威为什么会采用呢？
周成建讲，“我们作为一个个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用这种方式
有可能就走不到今天这样的一个规模。因为公司成立只有 6 年的时间，这么多工厂都要自己去建的话，
肯定需要五、六年的时间才能完成，那么，不算时间，每家生产企业至少要几千万的投资，有 70 多家生
产企业，那算起来是一个非常大的数目。”
正是因为对自身实力有清醒的认识，美特斯`邦威才通过虚拟经营的方式，使自己从最初 2 千万元
的销售规模快速发展到今天 9 个亿的销售额， 6 年增长了 45 倍。
故事三
在奥康集团的皮鞋生产车间，充满了现代化大工业的气息，每一只皮鞋都要经过固定的程序才能
完成，各种辅料按要求摆放在指定区域，地上见不到任何边角废料，因为工人的脚下都配有垃圾桶，那
些纸、抹布脏了就要放进桶里，必须放在里面才行，如果不放就要警告，告诉你应该放好。
目前奥康集团生产一线的员工有 3800 多人，销售人员 5000 多名，2001 年生产皮鞋 600 万双，销
售收入 8。 2 亿元，市场占有率居全国同行业前 3 位。企业大了，管理的作用更加突出。
管理讲起来很好讲，但要从细微的地方做起来不是那么容易，对这一点，老板王振滔感受最深，
比如车间里面的摆设，包括物品的堆放、员工的就位，每个地方要按标准来作业；从另外一个角度，管
理也会减少成本、降低成本。企业生产成本就要最低化、销售利润最大化。
管理的强化，来源于温州人对品牌意识的觉醒。从自筹的 3 万元资金起步，13 年的时间里，王振
滔通过一场品牌革命，把奥康从一个农村小作坊，变成了一个净资产 3 亿多的鞋业集团。
王振滔先生说，近几年来，包括好多国外的品牌其实都在温州这些鞋厂加工，那么它卖的价格是
我们的三、四倍，也就是同样的产品，它起码卖得(比我们贵)好几倍。其实到这个时候，我们的企业已
经认识到品牌的重要性。
故事四
意识到品牌重要性的不仅仅是王振滔一人，奥康一家，在温州 4 千多家皮鞋民营企业中，实行品
牌经营的就有 900 家，红蜻蜓是其中比较有特色的一家，它不仅注重品牌，而且成立了中国第一家鞋文
化博物馆，这家做鞋的企业似乎想从文化中挖出珍珠来。钱金波体会是，总感觉到对文化的投资是一次
投资三次回报。怎么讲三次回报呢？因为文化能够影响产品、能够影响企业，文化内函更能影响企业家。
文化对钱金波的影响就是在红蜻蜓成立 6 年中完成了两次转变，因为对民营企业来说，规模到一
定程度，就必须解决企业的持续发展问题。
钱金波说，要使我们的品牌永远年轻的话，我们必须要把企业持续发展的风险分流到中层干部身
上去，那怎么做的呢？我第一个三年，我首先请了一位局长做我的财务总监，我把所有的资产都交给了
他，下放了财务一支笔。
第二个三年，钱金波放弃了总裁的职位，这是他考虑了 3 年的结果，他认为请总裁是找了一个共
同创业的人。
钱金波说，因为总裁的位子对企业持续发展有科学决策的重任，仅仅是高薪我感觉到还是不够，
我干脆一步到位就是共同创业，怎么共同创业？进入我们董事会，要是股东。
他们已经初步完成了资本的原始积累，也意识到企业持续发展的重要，并开始向现代企业制度靠
近。
故事五
从家庭作坊向现代企业过度，并积极实施品牌战略已经成为温州企业的共识，而这种共识的达成
与温州遍布各行各业的商会组织不无关系。温州的商会多是自发的、纯民间的组织，庄吉集团的董事长
陈敏就刚刚担任了温州服装商会的会长，在商会，他有自己的办公室，一周 7 天，5 天在这儿上班。陈
敏说，这个行业组织在社会中发挥了非常大的作用，尤其是在同行中能够起到自律，在共同的推广宣传
还有帮助政府做一些行业的管理，确实发挥非常大的作用。
除了来自民间的商会的作用，温州市政府为企业上台阶、出品牌也做了很多引导工作。
从 92 年开始，温州市政府就提出了二次创业的战略目标，二次创业的核心就是质量和品牌，当时
有两句话叫“质量立市品牌兴业”，把质量和品牌具体落实到三年、五年、八年的要求(就是三年当中要
达到一个什么目标)，经过了七、八年来的努力，产品质量提高比较快，尤其是到了 98 年以后，已经出
现了一批知名的，驰名的商标和著名的商标。
在这里，你看到的是几个温州人的新故事，而其实，我们的记者在温州采访时，看到的、听到的
故事还要多得多，而且这些故事每天都在发生，每天人们都会感受到温州的新的气息。无论是做打火机
的，做鞋的，还是做服装的，做电器的，温州人都兢兢业业，在老实本分的同时而又勇于大胆创新。品
牌、效益、现代管理、虚拟经营，这些现代企业的常用名词越来越多地被温州人所接纳和理解，也正是
这些，推动着他们一步步走出家庭作坊，走出假冒伪劣，走出了我国民营经济发展的一条新路。
美加净“复兴”路如何继续辉煌幻影
美加净，一个计划经济时代的化妆品名牌。2004 年 9 月，在被边缘化多年之后，美加净却在央视 1
套到 6 套节目开始频频亮相，大有“要找回家化当年的精神状态”的气势。
然而，靠几下目的性并不明确的广告投放能解决一个老品牌的沉疴吗？所谓的“美加净复兴”真的
能如上海家化之愿吗？我们不妨来分析一下。
曾经的辉煌无法复制
不管是上海家化的董事长还是美加净的品牌操作者，似乎都很愿意提到他们的“假想敌”——宝洁、
欧莱雅和联合利华。但问题在于，上海家化是否真的是这些跨国日化巨头眼中的竞争对手呢？答案是冷酷
的，但却是现实——上海家化或者是美加净品牌，都还不够格做这些巨头的竞争者。
美加净诞生在一个普遍还使用“票据”的短缺经济年代，从品牌的角度上讲，美加净的成功，是一
个畸形时代的产物。在一个舶来品还未出现的年代，上海货普遍被认为是“洋”的或者是“海派”的。然
而时世变迁，如今的美加净早已不复往日的荣光，它被认为是“土”的、“过时的”、“四五十岁的人才
用的”。
从营销渠道的角度讲，美加净畅销的时代，还是一个全国统配统销的年代，上海家化根本不用为销
售付出多少努力，所有产品都随着现成的垄断渠道往下渗透，怕的不是卖不掉，怕的是生产不出来。
上海家化就这样在国家的襁褓中完成了原始积累。当然，在市场经济年代，它也有成功的案例，比
如六神。但是我们必须明白，六神是个细分市场品牌，而且还是在一个跨国公司太不擅长的市场中取得成
功的。首先，六神品牌的核心成分是“六神”原液，它是由薄荷、麝香、黄柏、冰片等中草药的精华组合
成的，这是非常中国化的产品。六神的起家产品是花露水，这是跨国公司不太可能生产的产品。但这并不
代表美加净也能获得如此的成功，因为它和六神品牌有着根本的区别。上海家化要想在这个竞争激烈的年
代不被边缘化，需要创新和发展的是类似“六神”这样的品牌和产品，而不是美加净。
与三巨头的差距无从追赶
如果说六神是找准了一个几乎空白的市场的话(它的竞争者仅仅是一些国内的小品牌和小厂家，实力
普遍不如上海家化)，那么美加净品牌的处境就几乎是群狼围攻，他们不仅要对付跨国巨头，国内的厂家在
膏霜类化妆品方面，实力也绝对不输给上海家化。
首先我们来看化妆品的三巨头。宝洁，2004 年总体销量预计会超过 170 亿元，玉兰油也毫无疑问会
取得两位数的增长。欧莱雅，2004 年高歌猛进，预计销量很有可能突破 35 亿元。收购小护士的第一年，
预计销量达到 3 亿元，这个品牌今年的广告投入极大，在整合之后，无疑会在 2005 年和 2006 年取得高速
成长。并且，巴黎欧莱雅这个品牌今年也开始在大卖场设置柜台，这个品牌的销量远在小护士之上。雅芳，
2004 年的销量预计是税后 16 亿元，单就雅芳的膏霜类产品而言，显然也是美加净的三四倍。
联合利华、资生堂，甚至是安尚秀、高丝等这些品牌暂且不说，单就化妆品三巨头而言，我们就可
以很肯定地下断言，上海家化不仅丝毫没有超越他们的可能，并且差距会越来越大。所谓“进前三”的幻
想，上海家化要么是一相情愿，要么就是根本不看 AC 尼尔森的调查数据。
我们再对宝洁、欧莱雅以及上海家化的现金流比率做一个比较，主营业务产生的现金流包含利息与
税负比资产总额分别为 %、%和 %。
在上海家化 2003 年的年报中，主营业务利润率为 %，远高于两大国际品牌，但是，现金流对比
资产总额的比例却很低。研发费用在上海家化的年报中没有反映，但上海家化的年报中反映出集团在其他
方面的投资和筹资活动相当多，这说明了它在专业性上没有得到加强而是被削弱，也说明了上海家化并没
有足够雄厚的资金去投入到研发、广告等打造长期竞争力的事情上。
一个企业如果不知道自己为什么成功，那么它也不会知道自己将怎么死。上海家化如果去和这些中
高端定位的跨国企业竞争，必然是一条苦涩的路。
现存的各路问题无法解决
我们再来看看美加净品牌本身。美加净归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类
产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责美加净化
妆品的生产。更令人啼笑皆非的是：每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作，牙膏厂只能
生产牙膏，上海家化只能生产化妆品……
这个看似大笑话的事情却是计划经济时代留给美加净的沉重包袱。美加净牙膏难道就没有名气吗？
它如果也大打广告，是不是要把美加净的化妆品弄成一股牙膏味道呢？你愿意用有牙膏味道的化妆品吗？
其实对上海家化而言，这是一个相当难的困局。假设上海家化大打美加净化妆品的广告，就有两个
可能，一是的确提高了自己化妆品的一些销量，但是也很有可能提高美加净牙膏或者别的美加净洗衣粉、
香皂的销量。那么问题就出来了，如果广告是有效的，品牌力获得了提升，美加净更为家喻户晓了，那么
美加净牌的东西将卖得更多，而卖得更多的结果是让美加净的化妆品里充满着更多的洗衣粉、香皂或者是
牙膏的味道。
你愿意花钱为别人做广告吗？你愿意花钱做了广告却不断地弱化了自己的品牌定位吗？
那么，再退一步讲，就算上海家化有本事处理完这件错综复杂的品牌归属问题，美加净品牌完全归
自己所有，我们再来看一看，美加净究竟是不是一个好的品牌名字？
“美加净”，你可以理解成美白加干净，这似乎更像是牙膏的品牌。美丽加干净呢？“干净”的诉
求，无论你怎么解释，都不像一个高档而时尚的品牌。年轻一族，愿意接受这样一个名字并不好听的夕阳
品牌吗？恐怕很难。至少它毫无可能在中高端市场立足。
最后我们再来看看上海家化的销售队伍。上海家化的分销结构有着严重的结构性问题，“经营部＋
批发商”模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作 K／A(重点客户)，批发商操作其余零
售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很
大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相
当欠缺研究。?
一个企业如果不知道自己为什么成功，那么它也不会知道自己将怎么死。上海家化如果去和这些中
高端定位的跨国企业竞争，必然是一条苦涩的路。
纳爱斯怎样从平民走向贵族
2005 年元月，几乎在电视屏幕上销声匿迹快半年的“纳爱斯”终于卷土重来，纳爱斯品牌的牙膏产
品广告——一个纳爱斯牙膏卡通形象，外加一句“看得到的品质，尝得到的 VC、VE”的广告语——在包
括中央电视台在内的多家电视台的黄金时段上开始频繁露面。这标志着纳爱斯公司正式打响了向高价位市
场进军的“诺曼底战役”，纳爱斯希望凭借此役实现其品牌从平民到贵族的突破。
这样的品牌决策实际上是纳爱斯受到宝洁为首的国际日化列强的激烈挤压下做出的。纳爱斯这家偏
安于浙江南部小城丽水的本土企业，从超能皂起家，曾经以“雕牌”出击洗衣粉市场并获得第一。2002 年“雕
牌”洗衣粉销售逾百万吨，是在华跨国公司销量的 5 倍，利润直逼中国洗衣粉市场中的高端王者——宝洁。
很多人甚至认为纳爱斯是可以打败跨国公司的为数不多的本土企业之一。
针对纳爱斯咄咄逼人的攻势，2003 年上半年，宝洁发动了一场全国范围的“射雕”行动。在大量的
电视广告支持下，从超市、卖场到农贸市场各个环节，凡是有雕牌洗衣粉的地方，一定会紧挨着宝洁的汰
渍牌洗衣粉，价格也从原来每袋 3 元多降为 1 元多。下半年，宝洁又变本加厉，部署“彻底摧毁雕牌行动”，
从渠道、价格到广告，宝洁使出浑身解数挤压纳爱斯有优势的中低端洗涤品市场。
但是，纳爱斯凭借出色的广告策划和投放，以及对渠道和产能的整合，对宝洁的攻势进行了顽强抵
抗。2003 年第一轮竞争结束时，雕牌洗衣粉的市场占有率只比 2002 年下降了 %，依然大幅领先于宝洁
的“汰渍”。显然第一轮交手，纳爱斯利用其基于成本和网络的比较优势获得了阶段性的胜利。
不过，进入 2004 年后，宝洁依旧毫不动摇地继续“射雕”——加大广告投放以及渠道整合力度，不
时主动挑起价格战，并在 2004 年 11 月成为新的央视“标王”。就在这个节骨眼上，2003 年还在央视投下
近亿元广告费的纳爱斯“雕牌”，在 2004 年的新年招标中却毫无表现。当时的场景是，在宝洁等公司持续
不断的举牌下，纳爱斯在竞标的中途就选择了放弃。
就这样，在“战争”打到第二阶段的时候，纳爱斯的“大炮”——电视广告却突然沉默了。一场引
人注目、势均力敌的大战，突然变成了宝洁一家公司的表演。
广告销声匿迹的背后是企业经营成本的急速放大、以及资金出现了吃紧的状况。几年前，在由宝洁、
联合利华和汉高等几个外资品牌把持的日化市场上，纳爱斯的“高品质低价位”策略非常奏效，以至于雕
牌只用了一年时间就在洗衣粉市场上一枝独秀，2003 年，纳爱斯以 %的市场份额在国内洗衣粉市场独
占鳌头，比第 2 名奥妙与第 3 名碧浪的总和还多。老产品雕牌洗衣皂年产销量超过 7 万吨，全国市场占有
率超过 50％。
但是从 2000 年纳爱斯在洗衣粉市场崭露头角开始，定位在低价竞争策略上的纳爱斯产品维系在低利
润率上就已成为无法改变的事实。而这样微利的状态，令纳爱斯在各项成本都在攀升的 2004 年遭遇重大考
验。
纳爱斯人引以为豪的“全国设阵布局”——即放弃了委托加工生产，而先后在四川的新津、吉林四
平、河北正定、湖南益阳等四个省份投资布厂——大大降低了产品生产成本的同时，却增加了设备折旧成
本和原料、产品的组织物流成本。此外，该公司 2004 年借钱出去炒股、在证券公司所开帐户中 6 亿元余额
因为该券商倒闭而成为“水中月”。资金紧张的状况更是雪上加霜。
为了摆脱低利润率的困扰，纳爱斯于是决定走高端路线，牙膏产品的推出就是这个意图。纳爱斯试
图用“纳爱斯”来终结依赖“雕牌”建立起来的对“物美价廉”、“高效去污”的单一诉求，为今后企业
的产品线过度到面向高端的“洗发水”、“美白润肤霜”和“沐浴露”做好准备。
实际上，在纳爱斯牙膏之前，该公司曾经向市场推出“雕”牌牙膏。但是，由于“雕”牌洗衣粉凭
着优异的品质和一句“只选对的，不买贵的”广告语风行国内洁物类日化市场，其“大众的、平民化产品
路线”在目标消费群心目中已经形成，“雕”牌已成为大众消费人群的第一洁物类品牌，再加上牙膏用“雕”
牌冠名，总觉得的是用洗衣粉在口里，极不舒服，市场形势不容乐观。因此，该公司痛定思痛，壮士断腕，
硬是割舍了雕牌牙膏，在全国推出了全透明包装的纳爱斯牙膏。
虽然如此，但是纳爱斯集团的总裁庄启传似乎对高端品牌策略充满了信心。他在 2005 年年初的公司
股东大会上做工作报告时指出：“打诺曼底战役，开辟第二战场，发展高价位产品…，这是我们今后一个
时期重要的战略决策，代表发展方向，并将成为抗击列强打压的一个决胜点，也是纳爱斯真正成为有品位
的中国的世界级企业要走的必由之路。”
亲爱的读者，针对以上这些以及您所了解到的该公司的内外部情况，您如何看待纳爱斯的高端品牌
决策？您认为纳爱斯应该怎样做，才能实现品牌从平民向贵族的突破呢？
企业该怎样做品牌
时下，谈论品牌成为一种时尚，各行各业的人士一谈营销，就对品牌津津乐道，尤其以营销广告界
人士为最。以前，笔者以为谈论品牌的人士多为有闲之人，后来，与多位老板交流后，发现他们也在谈论
品牌，并沉醉其中不能自拔，为此，笔者觉得很悲哀。品牌，是每个企业家梦寐以求的东西，笔者也是，
可是，什么时候可以做品牌，什么样的企业才能做品牌，却是一门很深奥的学问，不是靠乱喷唾沫就可以
实现的。很多企业，绝大多数是中小型企业（资产 1 亿元以下或年销售额在 2、3 亿元以下的企业），不明
白其中的奥妙，往往在错误的时机就提前进行品牌运做，结果在三五年内迅速倒闭或破产。
为了让更多的中国本土的老板们，尤其是中小型企业的老板们清醒地认识品牌，笔者以略带极端的
语气对“企业提前做品牌，就是自掘坟墓”这个观点进行详细阐述，希望借此忠告各位老板，避免再犯下
盲目推崇品牌的错误，同时希望以此抛砖引玉，从而引起企业界和营销界对此问题展开大讨论，笔者始终
相信“真理越辩越明”，因而希望通过品牌大讨论来共同推动民族企业的健康发展。
品牌是什么
要真正认识品牌，就要先了解品牌的定义。因为品牌的概念源自西方营销大师们，所以，我们得像
很多书本主义者一样，要翻翻书本。经查阅多位营销大师的著作，我们发现品牌的定义有很多版本，其中
有三个版本较为流行：哈金森和柯金（Hankison、Cowking，1993）认为品牌为如下六个方面的综合：视
觉印象和效果，可感知性，市场定位，附加价值，形象，个性化；广告专家约翰·菲利普·琼斯
（J．P．Jones，1999）的品牌定义版为：品牌是指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的
产品；国际营销界最具权威的机构——美国市场营销学会所给的品牌定义为：品牌是一种名称、术语、标
记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并
使之与竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌的威力
综合上述品牌定义，我们不难看出，品牌的主要功能是展示自己的个性、与竞争对手进行区分。品
牌如何展示自己的个性、与竞争对手进行区分呢？在回答这个问题之前，我们先看看世界小姐的选拔过程，
这个过程就是美女们充分展示个性的过程。参选世界小姐的，一般只具有好身材、好长相是不够的，为此，
脖子上要戴上价值不菲的项链，头上也得花上一笔数目不小的装饰品，服装要特别设计，最好由世界顶尖
美学大师亲自设计，服装上比如在腰间常常得捎上一些精致的装饰，一双玉腿也得破费不少真金白银，然
后，我们的美女还得学会抛媚眼、走猫步，最后，这样光彩夺目的美女（品牌女人）新鲜出炉，个性酷酷，
必将迷倒一大堆男人（赢得市场厚爱），从而可获得丰厚的人生回报（市场投入回报）。品牌就像参选世
界小姐的美女，需要进行包装，一般会进行外表的包装（产品外观进行精心设计、企业进行全方位包装），
然后还得培养气质（各种公益形象的开展），并还得善抛媚眼（精美的广告设计）、走猫步（时不时搞赞
助），最后，将消费者迷倒（消费者点名购买），最好能老少通吃，让世世代代的消费者都对它情有独钟（作
百年老店）。
品牌建设的钱哪里来
品牌建设可是要花费大量金钱的，那钱从哪里来呢？很多人只看到美女的光彩夺目，很难仔细思考
这个简单的问题。其实，品牌建设就如同养情人，其金钱主要有两个来源：一是祖宗留下大笔钱财（百年
老企业的资产），二是拿老婆的钱（销售实现的利润）来养活情人（品牌建设）。第一类企业，往往是底
子厚的企业（有好爸爸的企业）对于品牌建设是不吝啬的，无非是养个情人，很轻松，何况情人又使自己
有面子（企业形象好），还能带来实惠（轻松获得银行贷款）。第二类企业，由于先天不足（祖坟不好），
只好和老婆白手起家（天天抓销售），偶尔有些小钱（一年有几百万的利润），就发现老婆太俗（天天只
会数钱），不会花哨（品牌建设），带出去没多大面子（不会吸引诱惑资本市场），也不会抛媚眼（在黄
金时段做精美广告），使得消费者不忠诚（今天买，明天就不买咱）。为了满足自己的虚荣心，第二来企
业往往提前做品牌，他们会大量挪用前期销售赚来的利润投入到品牌建设中去。
品牌和销售的关系
品牌的意思，笔者已经阐述了，至于销售吧，大家一看就知道。为什么很多人都在热谈品牌而蔑视
销售呢？因为，销售太俗了，在他们眼里，销售就是简单的卖货，谈论销售好像不能显示他们的水平，不
能满足他们的虚荣心；老板们原来是不谈论品牌的，后来见大家都在谈论品牌，于是也就习惯谈品牌了。
那品牌和销售到底是怎样的关系呢？笔者打一个粗俗的比方，两者就是情人和老婆的关系。情人是
干什么的？绝大多数的情人是帮你花钱的，虽然偶尔也能帮您赚钱（融资），老婆是干什么的？绝大多数
的老婆是为你赚钱的。品牌就是情人，今天要买衣服（VI 设计），明天要买项链（公益赞助），后天要买
跑车（周到服务），不可否认，带一个漂亮的情人出去是可增加别人对你的注目（资本市场青睐），可她
花的钱（品牌投入）却是你和你老婆一起赚来的（销售业绩）；老婆就是销售，她想尽办法为你赚钱（快
速下货），处处想少花钱多办事（一张报纸密密麻麻写满广告文字）。
销售的好处是显而易见的，可大家为什么不爱谈论销售而爱谈论品牌呢？这就和人的劣根性有关，
就如同明知老婆好却还要在外面养情人。一般来说，老婆由于太熟悉，就不觉得其真正的重要性，而情人
善于打扮，所以就容易吸引目光。
企业有很多销售人员，他们天天在为企业创造利润，可由于学识和智能的关系，他们不能将实践上
升到理论层次，所以他们的实干精神就像一位不知道打扮的老妇人，让我们的老板们丝毫没有兴趣；而那
些读过几本书的人，尤其还知道特劳斯或科特勒的公子哥儿，天天捧着书本（一般来自西方营销大师的著
作）在老板面前忽悠，他们从书本上搬来的理论就像漂亮的情人一样，让我们的老板们不能自控。
品牌的欺骗性
品牌，只是强者（强势企业）对付弱者（弱势企业），统治者（行业领先企业）对待被统治者（行
业非领先企业）的一种欺骗手段。品牌学说，只是强势企业玩弄弱势企业的一种技巧，就如同政治统治者
需要一套愚民手段来控制老百姓一样，就像中国历史上的历届农民起义，造反的时候，造反派惟恐天下不
乱，天天在扩大势力范围（天天不择手段做销售，卖大力气叫卖自己的产品或服务），想方设法地破坏原
有的社会统治秩序（原有品牌朝代），等到造反派推倒竞争对手的统治（品牌统治）登上统治舞台后，就
希望维持自己的长期统治（品牌朝代），他们知道自己的老底（靠不择手段的销售起家），为了防止别人
采用同样的方法推翻自己的领导地位，他们会采用一些理论（各种品牌观点）来麻痹老百姓。
西方企业的品牌意识，其实质是强权意志的表现。当初，在原始资本积累阶段，这些企业为获得发
展所需的利润，他们不择手段地做销售（甚至用大炮打开别国的商业市场），从而从血迹斑斑的销售中获
得暴利；当这些企业完成原始资本的积累后，为了长期维护自身的既得利益，他们会千方百计地提高行业
壁垒，甚至会动用国家力量（国家市场整顿）来扼杀新的敌对力量，为了体现所谓的文明竞争，这些企业
给自己戴上斯文的高帽子（品牌企业），而把自己的竞争对手称为市场暴乱分子（杂牌企业），并假猩猩
地告戒消费者“他们是一群骗子，不要相信他们”，然后扭着屁股、抛着媚眼诱惑消费者。
所以，作为发展阶段的企业，千万要摆正自己的位置，不要被领先企业拿品牌来欺骗。发展中的企
业对抗领先企业最强有力的武器就是销售、销售、再销售。中小型企业千万不能和领先企业玩弄文明手段
（玩品牌），领先企业是拿利润与你们玩，他们不怕输，也输得起，你们不行，你们是要靠销售来解决自
己的午餐，否则，就要饿肚子。品牌，是漂亮的外套，是很有诱惑力的。可是，对于非领先企业来说，你
们最需要的是面包和牛奶（快速销售），而不是漂亮的外套（品牌）。
品牌的危害
品牌，有时害人不浅。品牌有时就像梦中情人，让人神魂颠倒。自古以来，很多伟人、圣人在品牌
上栽了跟头。秦始皇刚做完销售（取得政权），就开始做品牌（修宫殿、修长城），结果马上现金流断裂（国
家财政紧张），导致国家各项工作环节失调，政权马上被刘邦这班做销售的人员予以取代；唐代初中期，
国家继续做销售（注重生产），所以现金充盈，被誉为“盛世唐朝”，后由于唐玄宗开始做品牌（全国各
地建形象工程），就如同三千里快马给杨贵妃送荔枝一样，颇赢得世人关注（外国使节的赞美），可惜国
家从此一蹶不振；中国刚解放（销售刚取得阶段性胜利），我们就进行品牌建设（赶英超美），结果国家
的现金流马上断裂（国民经济全面萧条），国家的血脉（经济基础）差点全面崩溃。
发展中的国家一旦将主要精力集中在做品牌上，这个国家定将陷入困境。国家如此，企业也如此。
作为发展中的企业，切忌马上集中力量做品牌。可是，我们的很多企业家在刚取得阶段性胜利后，就开始
集中精力做品牌，结果企业要么破产要么倒闭。我们的太阳神曾为品牌痴迷，现在已经落山了；我们的巨
人集团曾赢得无数美誉，可惜马上风光不再；我们的旭日升曾风光无限，现在却已经萎缩在某个不知名的
角落。谈到品牌企业，我们好好想想，13 亿多人的国家，企业有数百万，但是有几个海尔？又有几个同仁
堂呢？一个 50 多亿人的世界，企业数千万，可有几个百年品牌？有几个可口可乐呢？。
销售的魅力
发展中国家做销售，国家就富强。当邓小平同志结束我国 30 年的品牌建设（天天宣扬“社会主义好！
新中国好！”），集中精力进行销售（坚持以经济建设为中心，大力发展市场经济）后，我国即将崩溃的
国民经济就处于高速发展状态，人们的生活水平得到极大提高。
巨人集团在做品牌方面吃足了苦头，后来，我们的史玉柱大师脱胎换骨，再也不花大力气做所谓的
品牌（打造巨人集团），一心一意做销售（六年内只卖脑白金），其年年凭借恶俗广告（天天恶心你的胃）
年年赢得市场青睐，虽然被很多广告人所不耻。
中小型企业，为何不要做品牌
笔者不建议中小型企业做品牌，其原因有二：1、在中国，绝大多数产品的生命周期太短；2、中国
的流通渠道功利性太强，短期行为严重。
说产品的生命周期之前，我先说说国家、企业、行业的生命周期。国家的生命周期，在这里，笔者
谈论的不是国家领土变化的生命周期，主要谈论的是国家地位变化的生命周期。中国的历史地位，在唐朝
为鼎盛时期，以致现在世界各地的华人集聚地被称为“唐人街”，可从那后，中国的历史地位逐渐降低，
只是这二十多年开始复苏；中世纪，西班牙随着其海上势力的膨胀而不可一世，可没多久，就光芒不再；
18、19 世纪，英国处于国家品牌鼎盛时期，品牌的个性异常突出（因其势力控制范围遍布全球，故被公认
为“日不落帝国”）可惜，太阳依旧悬挂在太空，而英国也不能一天 24 小时看见太阳了；当今，美国的国
家品牌异常强大，品牌个性也非常鲜明，到处扮演“世界警察”，动不动就把自己的意志强加在别国身上，
但其品牌地位不会永久不变，事实上，美国在世界的地位也日益受到削弱。国家如此，区域经济也是如此。
80 年代，广东成为全国的经济重心，广东的区域品牌如日中天，可好景不长，九十年代末，上海品牌取而
代之。
我们再来看看行业和企业的生命周期。想当初，羊胎素曾异常风光，其丰厚的利润引来无数的投资
商，可短短的几年，这个行业就如同昨日黄花；90 年代末期，补钙行业超常速发展，钙类产品漫天飞，可
现在，该行业快速跳过成熟期直接进入衰退期，销量年年下降。
中国的企业也是生命周期短暂，一般而言，中国绝大多数企业的生命周期不超过十年，不信，咱们
看看权威数据，中国每年都有 500 强的排名，大家看看十年前的 500 强，再看看现在的 500 强，就会发现
以前的绝大多数英雄好汉都已经难觅踪迹。
企业的生命周期都可屈指可数，那产品的生命周期就可想而知。目前，我国绝大多数行业产品的生
命周期都在 3 至 5 年间。像白酒行业，老太婆都会说：“三五年喝倒一个大牌子”；保健品行业，更是闹
哄哄的，很多产品一年就死，只有极其少数的产品能做三四年，只有屈指可数的产品能做六七年，像脑白
金。
说完第一个原因后，我们再看看第二个原因。由于中国是跑步进入市场经济的，所以中国的流通领
域是很脆弱的，他们的功利性非常强，短期行为异常严重。一般来说，我国 95%以上的产品都是采用经销
代理模式，也就具有了中国特色的厂商关系。产品是厂家的，如果做品牌，品牌属于厂家，通俗的说，经
销商是在帮厂家养孩子，自然，经销商不会好好对待这个孩子。中国的绝大多数经销商都具有资金紧张的
共性，因此，快速销售，快速收回投资，快速赚钱，是经销商本能的内在动力，他们怎么能够会和厂家一
起真心做品牌呢？做品牌的实质是为市场的长期发展做准备，是用今天的投入来保证明天的收益，经销商
与厂家往往只有今天而没有明天，谁会为没有明天的希望而投入呢？
为了化解风险，经销商一般会同时经销代理多个产品，他们会按照产品销售能力的强弱和利润的高
低进行不同的运做，对于那些销售能力强的产品，他们会千方百计的追捧，对于那些销售能力弱的产品，
他们会敷衍了事。厂家即使天天给他展示美好的未来，他们也不会大力进行品牌建设。因为，资本的本性
决定经销商很难与厂家一起进行品牌建设。
什么样的企业需要做品牌
一般说来，一个行业的领先企业必须做品牌，因为品牌是树立竞争壁垒的有力武器。
另外，在一些特殊的行业，主要为成熟行业，一般也是实力企业扎堆的行业，如汽车、家电、大型
机械制造等行业，由于行业的特殊性，一个企业往往有上百成千个品种，企业不可能一一进行产品推广，
为了集中资源、节约成本，做品牌是一个很好的方法。
独特的品牌突围策略－－解读姗拉娜引进 SNOOPY（史努比）品牌
2003 年中国化妆品工业总销售额突破 500 亿元，从 2003 年妮维雅等国际品牌的广告在央视频频露面，
到 2004 年央视黄金时段广告招标大会上国际品牌宝洁与国内的隆力奇、立志美丽中标，化妆品行业成为央
视招标新亮点。化妆品也成为市场热点行业。
目前中国的化妆品企业所处的竞争环境，可以简单的用四个字概括“内忧外患”。所谓内忧指在国
内的化妆品市场上，欧莱雅、资生堂等洋品牌占据了中高端部分，难以企及；中低端的大众市场上则品牌
众多，各品牌力量均衡，竞争激烈。外患是因为化妆品成为市场新热点，其相对于其他行业的高利润也吸
引着外来资本的介入，比如五粮液开始进入化妆品市场，推出互美和丝姿两个大众化品牌的洗护发产品，
使原本就够激烈的竞争更趋白热化。
市场竞争环境的恶化使得各品牌纷纷各施所长，寻求市场突破。雅倩的多品牌策略；舒蕾的终端策
略；隆力奇、立志美丽通过央视的大力度大众传播策略等。以“小豆豆不见了”而为消费者知晓的姗拉娜
却走了完全不同的道路。
姗拉娜的品牌授权策略
品牌授权是国际流行的商业经营方式，它的基本原理在于：一个强大的品牌能够唤起消费者的联想，
也可以让消费者对其产品种类感到潜在需求。为了利用这种价值，品牌的拥有者授权它的名称、标识或者
其他关于品牌的特征给被授权人，用在他的产品或服务上。姗拉娜则巧妙借助这样的方式建立了自己的竞
争优势，也给化妆品行业带来了新的营销观念。
1、获得品牌授权
2004 年 3 月 1 日，中国营销传播网转载广州日报消息（姗拉娜取得“史努比”在华化妆品牌惟一使
用权），珠海姗拉娜化妆品有限公司与美国统一专栏联合供稿公司正式签订特许协议，取得著名卡通品牌
SNOOPY（史努比）在中国区域内化妆品的唯一经营权。
姗拉娜的这种经营方式属于品牌授权经营模式中的卡通造型授权，是利用当红的卡通影片的卡通造
型——包括人物、背景插画等——应用于产品、包装或直接生产制作等与卡通影片相关之物品、模型，藉
由观众对于卡通形象的喜好进而诱发其消费及收集相关产品的意愿。
SNOOPY（史努比）是美国著名卡通画家查理·舒兹（）先生创作的著名卡通形象。
从 1950 年开始，在持续 50 年的时间里，全球共有 75 个国家、3 亿多读者在 2500 多家不同的报纸上看到
了 1 万 8 千多套 SNOOPY（史努比）的漫画。通过漫画和卡通片的传播，SNOOPY（史努比）成为风靡世界的
著名卡通人物，并为广大中国观众知晓、喜爱。
SNOOPY（史努比）的知名度和可信度能够为姗拉娜提供了一个可以预测需求的、安全的并且可以阻
止竞争对手进入的市场，是一种强有力的获得竞争优势的方式。对于授权者美国统一专栏联合供稿公司而
言，无须做大量的对设备和人员的投资的就进入了巨大的中国化妆品市场。
2、授权商品开发
取得 SNOOPY 的授权，获得其知名度的优势只是第一步，系列授权产品的设计、开发是姗拉娜的一项
重要工作。授权产品并不仅仅是把 SNOOPY（史努比）的图案印在姗拉娜的产品上这样简单。首先授权商对
被授权商的商品种类开发则有着严格的规定，美国统一专栏联合供稿公司授权姗拉娜在中国大陆地区经营
开发的有沐浴粉、护肤霜/膏、乳液、润肤油、爽身粉、沐浴露、泡沐浴、洗面奶、啫喱水、护手霜、洗手
液、驱蚊水、润唇膏、洗发露、香皂、湿纸巾、面霜等十七大类。
其次是要根据品牌的特点和目标消费群体开发相关系列产品。SNOOPY（史努比）的品牌特色是富有
底蕴的文化特色以及世界性的知名度，在国际上它的授权产品有 0-4 岁婴儿装；浴巾、挂毯等家用纺织品；
卡通钟表、体育用品、主题电脑、手机促销、流行食品饮料促销、特色机车、主题公园等。在国际知名品
牌和针对中国消费者皮肤特性及需求取向的双重前提下，姗拉娜在限定的十七个大类的基础上将推出婴幼
儿、儿童、青少年系列 300 多种产品，其中首推的是 SNOOPY（史努比）青少年系列化妆品，定位为 15-30
岁城市年轻人的中档个人洗护产品，首次上市产品将达数十余款，并将陆续推出儿童护肤品，婴幼儿秋冬
护肤品。
3、授权商品的分销
由于 SNOOPY（史努比）品牌已经具有了极高的人气和知名度，在完成产品开发后，通过分销网络快
速进入目标市场就是姗拉娜第二个重要的工作了。
对于授权商品来说，在分销渠道的选择上主要有三种取向：一是他们以前分销未授权商品的渠道；
二是品牌授权商的品牌授权专卖店或者专柜；三是新建渠道。
姗拉娜在 SNOOPY（史努比）化妆品在分销渠道上采取的是以城市为单位的独家代理制，并对代理商
的资格做了较为严格的规定，如日化行业区域性销售代理达 5 年以上，良好的信誉和雄厚的资金实力，广
泛的网络资源，良好的储运和物流能力等。与 SNOOPY（史努比）的国际形象和知名度对应，姗拉娜还设计
了丰富眩目的终端展示。
SNOOPY（史努比）对于姗拉娜的意义
1、借助知名卡通品牌形象，建立快速的消费者认知
化妆品企业要在市场上建立自我品牌、拥有高知名度，传统的做法是洒下重金、猛打广告，从隆力
奇、立志美丽中标央视可见一斑。在正常情况下使消费者熟悉一个新品牌名称花费是很大的。
SNOOPY（史努比）品牌经过半个世纪的市场运作，已经在全球范围内产生了巨大的 SNOOPY（史努比）
品牌效应，具有深厚的文化内涵和潜在的巨大商业价值。姗拉娜公司在引进 SNOOPY（史努比）品牌后，立
刻可以搭上该品牌知名度的顺风车，SNOOPY（史努比）可以让姗拉娜推出的新产品获得消费者即刻的认知
和较容易的接受，从而可以节约大量的广告费，降低营销成本。商品的销售状况也与市场对 SNOOPY（史努
比）品牌的支持度而成正比反应。
2、赋予产品故事性，增加购买诱因
品牌的基本功能是产生识别，使企业的产品同竞争对手的区别开来。SNOOPY（史努比）的知名度已
经作到了这一点。同时品牌又并不仅仅是一个代号，品牌凭借其背后的故事、典故、代表人物的造型来形
成品牌个性和联想。品牌可以赋予产品生命力，让原本具有功能性的普通商品产生个性和显现品牌特色，
塑造消费者对品牌商品的联想，从而刺激销量的增加。例如一个有白雪公主图像的杯子，消费者看到的不
仅仅是杯子的实用性，还有而是故事及品牌。
SNOOPY（史努比）赋予其产品的意义也正在于此。消费者会由于对 SNOOPY（史努比）形象的喜爱而
产生购买其代表的产品的意愿。从这个角度来说，作为风靡世界的知名卡通形象，SNOOPY（史努比）不仅
可以让让其代表的姗拉娜的产品迅速进入市场，更重要的是为姗拉娜提供了一个对品牌形象已经熟悉且喜
爱的消费群，是竞争对手难以模仿的。（史努比）
3、快速建立分销网络
知名品牌会比不知名品牌更容易进入分销渠道，作为知名的卡通形象，SNOOPY 更容易获得零售商（销
售渠道）即时的兴趣及接纳，姗拉娜的 SNOOPY（史努比）系列产品从而可以迅速进入分销渠道网络，更广
泛的与消费者接触。而且由于消费者希望分销商与零售商经营这样的知名品牌，这加强了公司对渠道的谈
判能力。毕竟 SNOOPY（史努比）独有的品牌内涵，不是经销商选择其他具有同样功能性的产品可以替代的。
4、提高企业的利润水平
因为同样的产品，结合著名的品牌可以带来比原来高的价格和高的销售额；消费者面对自己喜爱的
知名品牌的产品，也愿意付出比一般产品更高的价格，从而可以给企业带来更多的利润。
5、由品授权者的推广活动直接得益。
作为品牌授权者，也就是 SNOOPY 品牌的拥有者为了维持品牌的地位和知名度必须不断的培育品牌角
色，提醒消费者这些品牌的存在。一般会通过书籍、卡通片的发行；做联合促销；建立主题乐园等方式来
推广。这些品牌推广活动会直接给姗拉娜带来更好的销售业绩。姗拉娜可以省去大量的品牌维护费用。
姗拉娜品牌授权经营需要关注的问题
1、知识产权保护问题
盗版行为在国内市场是屡见不鲜了，以国内著名的卡通品牌蓝猫为例，市场上每销售一件正版的蓝
猫食品，就会有上百件假冒、侵权的产品售出。特别是象 SNOOY（史努比）这样的知名的卡通形象，盗版
问题更是屡见不鲜，而且劣质的盗版产品对品牌形象的危害是巨大的。这也是姗拉娜在经营中要重点关注
的问题。
2、引进品牌与自有品牌的关系
通过授权的方式引进知名品牌并不意味着放弃自有品牌，运用知名品牌授权带动自有品牌走向新的
商业道路是最终的目标。
姗拉娜可以凭借 SNOOPY（史努比）的知名度和良好的品牌形象、经营理念，以较低的成本，较快的
速度，较低的风险，使自身产品进入市场并被市场接受，使企业及产品快速的呦虺晒ΑＭ币劳蠸 NOOPY（史
努比）的形象，借鉴其成功的品牌管理理念和经营方式，利用 SNOOPY（史努比）品牌创造的效益和价值发
展壮大自己，并学习并复制其成功之处在自己的品牌上。这将是一条品牌运作的捷径。
结束语
姗拉娜选择并获得 SNOOPY 品牌，根据中国消费者的特点进行本土化的产品开发，再进行分销网络建
设，推动产品广泛的进入目标市场。SNOOPY（史努比）这一具有丰富文化内涵和国际影响力的知名品牌正
式进入我国化妆品领域，成为姗拉娜家族中的一员。相对于其他国内化妆品企业依赖自有资源的运做方式，
姗拉娜的借势经营可谓是独特的品牌突围。相信姗拉娜也一定能处理好知识产权保护和 SNOOPY（史努比）
与姗拉娜自有品牌的关系问题。SNOOPY（史努比）规范的国际化品牌运作模式结合姗拉娜的本土化的产品
开发和营销体系，也会给化妆品行业的营销带来新的观念。
利用规则:十大经典贸易案例分析
提起中国入世，我们的第一反应往往是“进口车什么时候降价？进口商品会不会更便宜？”这没有
错。但我们常常忽略一个事实：全球化中的中国不应只扮演消费者的角色，还应是有竞争力的生产者。因
此，对中国企业来说，重要的是正视现实，最大限度地利用规则为自己争取利益。入世时刻，解读曾经发
生过的贸易纠纷，或许会对我们有所帮助。
柯达攻击富士
■案由
故事发生在一个极端的背景条件下———乌拉圭回合。日本对彩色和黑白胶卷的进口关税承诺降到
了零，即外国产品，如美国柯达进入日本市场已经不存在任何障碍。富士和柯达是世界上胶卷业的两个霸
主，在日本市场上，柯达每时每刻都在寻找机会击败对手。
在市场准入问题上，柯达很难挑剔日本。那么如何利用 WTO 规则寻找打败对手的突破点呢？柯达使
用了 GATT 第 23 条 1 款。美国说日本并没有违背 WTO 的某一特别的义务条款，日本实现了其在历次回合中
关于关税减让的承诺。但是，日本政府关于胶卷销售的措施，却使美国因日本在肯尼迪回合、东京回合和
乌拉圭回合中所作的关税减让而应带来的好处正在丧失或减损，这一点违背了 GATT 第 23 条 1 款。
具体地说，美国指责的日本限制流通的措施，鼓励并促进了日本胶卷市场销售体制从多种商标的大
商场出售转变到单一商标的专卖销售，从而制约了进口胶卷的销售能力，妨碍了柯达的市场开拓能力。
■裁决
美国在该案中败诉。WTO 专家组认为，要确定某一情况在谈判时是否可以预见，最简单的办法就是看
这一情况是在谈判前出现的还是在谈判后出现的。日本用充分的材料证明了在谈判过程中，专卖销售体制
已经存在。
■点评
这一案例说明，即使在零关税下，企业依然需要像柯达那样运用规则争取市场，也能够像富士那样
运用规则抵制冲击。
美日汽车贸易战
■案由
1995 年 5 月 16 日，美国政府单方面宣布，根据美国 1974 年贸易法 301 节、304 节（即单边报复制
度的“301 条款”），将对来自日本的豪华轿车征收 100％的关税。
日本车占有美国市场 1／4 的份额，而美国车仅占有日本市场 1．5％的份额。在双方的汽车零部件贸
易中，美国则有 128 亿美元的逆差。1993 年 7 月，日本虽然同意谈判解决汽车市场的开放问题，但实际上
却拒绝与美国进入谈判程序。因此美国采用这样的措施，要求日本向世界汽车商开放市场，而且要求日本
市场应该具有相应的透明度和竞争性。
这涉及世界贸易中的一个原则问题：美国依据“301 条款”进行报复的单边性与世界贸易组织争端解
决制度的多边性是否相容？简言之，美国在世界贸易组织争端解决机构作出决定之前，是否有权单方面作
出制裁决定并实施制裁措施？
出于对美国单边报复制度的不满，1998 年 11 月 25 日，欧盟根据 WTO 规定起诉了美国，认为“301
条款”与 WTO 的相应规定不符，造成了欧盟利益丧失或受损，也损害了关税及贸易总协定和世界贸易组织
的目标。
■裁决
专家组最终裁决，美国不可以在世贸组织争端解决机构作出决定之前单方面确定制裁措施，但“301
条款”并不违反世界贸易组织和关税及贸易总协定的有关规定。这一裁决，使得美国事实上仍然可以运用
“301 条款”对其他国家实行贸易制裁和威胁，尤其是对世贸组织的非成员国进行单方的制裁。
■点评
中国入世后，虽然我们将来面对的贸易争端可以在世界贸易组织的多边框架下获得相应的解决，但
也要注意诸如美国实施“301 条款”这样的单边制裁行为对我们的危害。在遇到这样的情况时，应据理力
争，联合其他受到损害者共同提出申诉，根据世界贸易组织解决争端的多边机制维护中国的利益。
韩国酒税案
■案由
根据韩国酒税法，韩国对国内烧酒征收 35％的税，而其他进口蒸馏酒（威士忌、伏特加、郎姆酒等）
的税率是 100％。欧共体和美国认为韩国违背 GATT1947 的第三条第 2 款，即国内税的国民待遇条款。本案
的关键是确定威士忌、伏特加等蒸馏酒和韩国的传统烧酒是否是相同产品。因为根据 GATT 第 3 条 2 款，只
有在对相同产品征税高于国内产品的情况下才可以援引此款。如果不是相同产品，征收不同的税是理所当
然的。
在准备中，韩国律师特意向日本咨询（日本曾有过类似的案件），什么样的人适合作为该案的专家。
日本给出了一个非常具有实践意义的建议。日本说，既然此案涉及的是酒类，专家本身应是饮酒者，那么
他就可以品尝出威士忌和烧酒的区别。另外，韩国认为，为了证明烧酒和威士忌等不是相同产品，可以从
价格差价上入手。威士忌比烧酒要贵 12 倍。按照反垄断法的一般规则，存在如此巨大价格差距的两种产品
是不构成竞争性和替代性的（进而不是相同产品）。韩国认为如果专家组中有一个具有反垄断法背景的律
师在，那将有助于从相同产品的认定上为此案打开缺口。韩国也从各个方面积极准备应诉材料。例如，在
一本当时欧共体出版的《向韩国出口食品导读》中发现了最为有力的证据。这本书中讲述了烧酒和威士忌
等酒的不同。此外，韩国注重了每个细节，例如，在听证会上，韩国为了克服语言的困难，认真准备了书
面材料，所有问题的回答均按书面材料进行。
■裁决
很遗憾，这个案子最终结果是韩国败诉。但韩国在此案中积累了大量实战经验，为本国以后处理国
际贸易纠纷提供了帮助。
■点评
中国企业已经遭受许多双边纠纷，但是，我们实战的经验和能力还是不够的。因此，对于我们来说，
学会使用贸易争端解决机制是当务之急
美国钢铁反倾销案
■案由
1996 年，由于对美钢铁进口的迅猛增长，美国的钢铁公司就通过行业协会向美国政府表示了对于此
种状况的高度关注，要求进行反倾销调查。美国钢铁学会为了能够保证政府顺利发起反倾销调查，提供了
各方面的详细材料。1998 年，一系列和钢铁危机有关的立法草案被提交到美国国会。1999 年 1 月 5 日，美
国总统向美国国会提交了行动计划，在行动计划中，总统保证采取行动保护美国的钢铁业，并保证在以后
避免这种进口增多现象的出现。美国政府还为了钢铁行业的利益去和俄罗斯进行谈判，最后达成了协议。
■点评
当国际贸易争端发生时，企业首先要做的并不是要到 WTO 对簿公堂，而是先要通过国内行业组织、
商会向政府游说，寻求支持。尤其学会利用有利于自己的法律依据，尽力开拓讨价还价和斡旋妥协的谈判
空间。
美印羊毛织物摩擦
■案由
美国强制实行了过渡性保护措施，从 1995 年 4 月 18 日开始限制进口印度的羊毛织物男工衬衣和女
式衬衣。在措施实施以前，美国和印度就前者的主张，进口羊毛织物男式衬衣和女式衬衣会对国内企业引
起严重损害进行了磋商。由于磋商没有产生令人满意的解决办法，印度就把案件提交给世贸组织解决。
■裁决
在审核事实之后，专家组发现，在认定增加进口是否会引起对国内企业的损害时，美国没有审查在
纺织品与服装协议第六条中列出的全部经济变数。在认定损害国内企业和增加进口之间因果关系时，必须
把这些变数考虑进去。美国也没有像条款要求的那样审查对国内企业的损害是不是顾客喜好变化或技术更
新的结果。因而，专家组得出结论，美国实施临时性保护措施，违背了纺织品与服装协议规定的义务。美
国执行的专家组的决议，撤销了过渡性保护措施。
■点评
纺织品与服装协议要求对进口纺织品和服装进行歧视性限制的国家在 10 年期限内逐步取消限制，结
束时间是 2005 年 1 月 1 日。虽然协议的目标是促进取消这些限制，但是允许进口国采劝过渡性的保护措施”
限制进口，如果某些种类纺织品的进口对生产同类产品的本国企业带来了“严重损害的危险或构成了实际
威胁”。协议的第六条陈述了经济因素（例如，产量、生产率、产能的利用、库存、市场份额、出口、工
资、就业、国内市场价格、利润和投资方面的变化），在决定增加进口是否会引起损害时，这些因素都必
须考虑进去。协议还进一步规定，如果严重损害或实际威胁是由其他因素引起的，比如技术更新或顾客喜
好的变化，此类保护措施不得强行实施。
美国石油歧视案
■案由
1991 年，美国环保局提出了对于国内和国外炼油商不同的标准，他们认为国外炼油商缺乏 1990 年检
测的、足以证明汽油质量的真实数据，只能通过一个“法令的底线”显示他们汽油的质量。而国内炼油商
可以通过 3 种可行方法制定“独立的底线”。这一标准对外国炼油商采取了歧视政策，造成市场竞争的不
均衡，从而引起一场贸易纷争。
委内瑞拉在给 WTO 的诉状中强调，美国石油标准违背了 GATT 中的最惠国待遇，因为它对从某一第三
国（加拿大）进口的石油采用了“独立底线”方案。同时，美国也违背了国民待遇，因为对美国国内石油
公司采取了更优惠的待遇。
■裁决
美国败诉。
■点评
最惠国待遇和国民待遇是 WTO 给予各成员的最基本的权利和义务。伤害国民待遇或最惠国待遇，就
会引起贸易争端。WTO 多个案例都运用了这一原则，说明一个看似简单易懂的原则却含有着最丰富的内容。
这就要求我们在关税、政策、规则等各个层面进行调整，避免出问题。另一方面，我们还要学会“真正”
运用国民待遇原则。这是因为过去我们一不留神就给了外资许多优惠政策，这些“超国民待遇”当然不妥。
美国反果汁倾销案
■案由
1998 年，美国企业诉中国果汁倾销。接到美方的反倾销诉讼时，中国湖滨果汁有限责任公司联合山
东省烟台北方安德利有限公司、中鲁果汁集团公司和陕西海升果汁有限公司等 9 家国内企业经过充分的准
备欣然应诉。在应诉过程中，中国企业一方面对国际市场上倾销价格的认定和技术处理方面作出了有利于
我方的安排。另一方面，在中国相关法律技术人才奇缺的情况下，特地聘请了具有 25 年反倾销办案经验的
美国资深律师为主办律师来办理此案。
■裁决
经过艰难的应诉，美国国家贸易委员会作出最终裁决，对来自中国的浓缩苹果汁增收 51．74％的反倾
销税，比起美国企业最初要求的 91％，不能不说是大获全胜了。
■点评
面对世界各国对我国反倾销诉讼浊浪滔天，中国企业应该如何应对呢。
第一，要积极应诉。应诉是我们应对反倾销的关键。正像打官司有原告和被告一样，并不是谁是原
告谁就有理，被告有申辩的权利，最终理在何方要服从法庭的裁决。
第二，该起诉，就起诉。在国际贸易领域中，反倾销是一柄双刃剑，谁都可以利用它置对手于败境。
与国际社会对我国的反倾销诉讼相比较，我国对外国产品提出反倾销诉讼的比例太失平衡，获胜的案例就
更是凤毛麟角了。在国际范围内的反倾销斗争中，我们不能总是处于消极防御、被动挨打的地位。
第三，该应诉但不要盲目应诉。我们提倡积极应诉，就是说应诉就要有胜诉的把握，起码要有胜诉
的可能。这意味着在应诉之前要进行充分的准备，不顾自身的条件限制，仓促应诉是不可取的。
原产地认定案
■案由
1886 年美国在贸易的贝壳案中最早提出了关于产品原产地认定的思路。该案争论的焦点是“进口的
经清洗和磨光后的贝壳是否仍为贝壳制品”，如果是贝壳制品，按美国当时的法律应征收 35％的从价税；
如果不是贝壳制品，则免征进口税。
■裁决
美国最高法院最后认定“经清洗及磨光后的贝壳仍为贝壳。与贝壳相比，清洗及磨光后的贝壳并未
加工成具有完全不同的名称、特征或用途的一项不同的新产品”。
■点评
这一贝壳案对于原产地认定的思路对于后来国际贸易中货物“原产地”的界定产生了重大影响。目
前普遍接受的“原产地”定义是：经一个以上国家加工制造的产品的原产地，是对该产品施加最后一个实
质性改变（形成了一种完全不同的名称、特征或用途的新产品）的国家，而原产地原则的主要作用体现在
关税的征收上。假设有甲、乙两国是 WTO 的成员国，丙国不是 WTO 成员。丙国生产的服装对乙国出口，再
将其出口到甲国，对这一交易甲国打算征收 15％的关税。假设甲国在 WTO 中的承诺关税是 10％，是否可以
控告甲国违背 WTO 的承诺或是最惠国待遇原则？回答是否定的，因为服装产于丙国，而它不是 WTO 成员国，
不受 WTO 规则的约束和保护。
我国在原产地问题上的规定，随着进出口的增加，也在从无到有，不断完善。但是我国的原产地规
则存在很多问题，标准还没有完全和 WTO 及国际惯例接轨，可作性差，在国际贸易中保护本国产业的作用
不强。我国进入 WTO 之后，应尽快完善原产地原则，不但大的框架要改进，甚至对某一种产品的特别规定
都要完善。只有这样，才能保证关税的正常征收和对国内企业的适当保护。总之一个原则，越是全球化，
越要注意运用原产地原则。
知识产权保护案
■案由
印度在独立以后的相当一段时间内，90％以上的印度制药业市场份额和所有权仍然掌握在外国公司
手中。为了培育民族医药业，维护国民健康，印度政府采取了一系列促进性政策措施。1970 年的印度专利
法第五节确认了程序专利（给予某一用以制造合成药物的程序以专利），但并未确认产品专利（给予产品
自身以专利），即对于食品、药品的物质不授予专利，仅对制造方法授予专利。
1994 年，在世界贸易组织成员国商讨签署《知识产权协议》（TRIPS）的时候，印度医药界就对 TRIPS
的影响进行了评估。印度药品制造商协会 1994 年称 TRIPS 协定将导致药品价格上涨 5 到 20 倍。但印度政
府还是签署了这份协议，主要是权衡考虑乌拉圭回合谈判的其它协议还是有利于印度利益。与此同时，印
度也意识到 1970 年的专利法必须进行调整，由于当时议会休会，总统便颁布《1994 年专利（修订）条例》，
以临时适应 TRIPS 的要求。1995 年 3 月印度临时适用的行政条例到期失效，永久条例又因议会被解散而没
有建立起来，这一失效造成了印度与发达国家的矛盾。加入 TRIPS 协议后，印度政府在国内知识产权政策
法规的调整上面临两难选择：一方面，印度应按照世界贸易组织的要求来重新立法；而另一方面，却面对
消费者、民族工业的强烈反对。最后印度政府因为没有及时调整国内政策而被欧美告到了世界贸易组织。
■裁决
世界贸易组织判定印度没有执行 TRIPS 协议，在世界贸易组织的监督下，印度作出了调整。
■点评
印度的知识产权保护案例，表明了面对知识产权问题的发展中国家的两难：一方面，作为世界贸易
组织的成员，国内的法律与世贸组织的规则必须一致，这是成员的基本义务。但是，在另一方面，法制、
法规的变革和政策的调整又会影响到国内某些利益。印度前总理英迪拉·甘地曾经讲过：“医疗发明将不
设专利权，生死之间不能牟利。”当时印度担心特许权使用费的支付和产品价格的上升会提高药品的成本，
使得穷人无法承担就医的费用。
但有些发达国家，为了保护知识产权，不惜将其与国际贸易结合、挂钩，对于违背知识产权保护的
国家进行交叉报复。
中国知识产权保护体系的建立只用了十几年，就走完了一些国家几十年要走的路。但必须看到，这
个体系和 WTO 的冲突是大量存在的。因此，入世后中国同样面临如何调整知识产权法律体系的问题。不能
否认，我们在做调整的时候，经济上在不同层面或不同行业将因此受到负面影响。但最为明智的选择是在
加入 WTO 之际及时调整相关立法，使制度层面的冲突降低到最低。
动物保护案
■案由
海龟是被 70 年代《濒危野生动植物物种国际贸易公约》列入最高级别保护的濒危珍稀动物。以往，
海洋拖网捕虾作业中对海龟的误杀是这一珍稀动物生存的最大威胁。为了保护珍稀的海龟，美国国会在
1973 年通过的《濒危物种法案》中将各种占有、加工、加害为海洋拖网捕虾所误害的海龟视为非法。1989
年美国在这一法案的修正中又增加了推动其他国家使用既能够提升海虾捕获量，又能使误入捕虾网的海龟
得以逃生（逃生率 97％）的海龟排离器（TED）的条款（ 609 条款）。该条款的含义是，推动其他国家使用
TED 提高海龟的保护程度。在一定的海域内，如果某国的捕虾网上没有使用海龟排离器，或没有达到美国
保护海龟的标准，美国将禁止从该国进口捕获的野生虾及虾类制品。1996 年美国又将这一禁止扩大到一切
国家，由此引发了贸易争议，20 多个国家向世贸组织提出申诉或作为第三方介入。申诉方认为，美国立法
保护海龟值得肯定、支持，但若其他国家没有类似立法，美国便禁止从这些国家进口捕获的野生虾类产品，
属于国内法律域外适用的单边行为，危害了多边自由贸易的原则，并给其他国家造成了损失。
■裁决
贸易争议解决机构成立的专家组拒绝了世界许多动物保护与环保组织提供的佐证意见（协助报告），
判定美国败诉，其 609 条款违背了世界自由贸易原则，不能援引 GATT 中“有效保护可耗竭天然资源”的条
款而例外，必须予以修改。经美国上诉，1998 年 10 月，世贸组织的上诉机构并未同意专家组的意见，认
为专家组不能拒绝其他国际组织的协助报告，美国援引“可耗竭天然资源”的条款成立，但在执行中存在
着不合理的差别待遇，过于武断，违背了 GATT 的精神。
■点评
这个案例的关键是，美国采用贸易交叉制裁来强化环境保护是否合法，而问题的另一方面是保护环
境是否已经成为一种贸易壁垒形式。
今天，国人都知道维护世界贸易的自由化是世贸组织的重要任务，世界贸易组织就是维护自由贸易
优先、反对成员国采取单方面的贸易限制措施来达到贸易之外的政策目标。为了达到其政策目标，WTO 制
新闻收视率、收听率、阅读率的调查
对于“藏书与利用大赛”，知道和不知道的各占半数左右（知道的占 48。9%，不知道的占 5101%。
在知道这次“大赛”的人中，有 22。8%表示打算参加，30。2%不参加，其余 47。0%则表示看看再说。
另外，调查发现，广州市民对“大赛”作用评价不高，只有 14。3%的人认为“大赛”这种形式对提
高广州市民读书兴趣的作用最大。同时，认为“办书市”和“增加销售网点”的作用较大，分别有 %
和 %的人将它们列为对提高市民读书兴趣作用最大的形式。
调查结果显示：
1、市民对书刊市场现状满意度不高，而不满的主要原因是书价太高。
2、大多数市民认为广州市书刊文化市场比以前丰富了许多，并且个体书档为书市的繁荣作出了重要
贡献。
3、目前书市仍存在书价上知幅度较大、色情暴力类图书过多，售书网点不足等缺点。另外，适合老
年人阅读的书刊最为缺乏。
4、市民的藏书以工具书为多，其次是生活知识类和文学艺术类。
5、市民读的最多的是生活和知识类书刊，其次为文学艺术类，再次是回忆录和纪实类书刊。
6、市民大多是自己买书读，借阅的相对较少。买书地点则以国营书店为主。
7、市民对此次大赛的了解与参与都不够，更好的方式是办书市及增加销售网点。
约着许多领域，并随着经济的发展向更多的领域扩展，环境与贸易问题就是其中的一个新议题。
违约金条款的陷阱
【案例】
中国某进出口公司与某国某公司签订了 1 亿条沙包袋出口合同，交货期限为合同成立后的 3 个月内，
价格条款为 1 美元 CIF 香港，违约金条款为：如合同一方在合同履行期内未能履行合同规定的义务，则必
须向另一方支付合同总价 3．5％的违约金。中方公司急于扩大出口，赚取外汇，只看到合同利润优厚，未
实际估计自己是否有能力履行合同，便与外商订立了合同。而实际上中方公司并无在 3 个月内加工 1 亿条
该类沙包袋的能力。合同期满，能够向外方交付的沙包袋数量距 1 亿条还相差很远。中方无奈，只有将已
有的沙包袋向外方交付并与之交涉合同延期。外方态度强硬，以数量不符合同规定拒收，并以中方公司违
约而要求按合同支付违约金。双方协商未果，最后中方某进出口公司只得向对方支付违约金 300 多万美元，
损失巨大。
【分析】
这是一起以合法手段隐盖非法目的，利用合同违约金条款欺诈的较为典型的案例。
防范违约金条款欺诈，主要措施在于对自己的实际履约能力做到心中有数，在签订合同时能够从自
己的实际能力出发，实事求是，不要被表面的优厚利润所迷惑，丧失判断事物的理性，毫无欺诈防范意识。
卖方应逐项分析己方履约能力的构成因素，诸环节落实，确保能够在合同规定的履约期内完全履行自己的
义务。
一般说来，中方作为出口方时，其履约能力的构成因素主要包括：
1．货源。货源是出口方履行合同的最根本的基础。虽然并非一定要在备妥货源之后，卖方才能与买
方订立出口合同，但合同标的物起码可以基本有保障或是在国内市场有把握购买、购足的商品。在签订农
副产品、矿产品以及本地没有生产基地需要到外地组织货源的商品出口合同时，尤其要考虑到货源供应情
况。
2．生产加工能力。参与国际贸易及国际经济交往，参与人必须根据自身的科技发展水平和商品的生
产加工能力相宜行事。具体地说，作为出口方与对方当事人签约时，一定要综合考虑自己的实际生产能力。
比如在洽签服装出口合同时，既要考虑国内生产的面料质量是否能达到对方的要求，还要考虑厂家做工能
否达到要求等。凡受科技水平和生产能力限制，自己甚至国内厂家目前都不能生产加工，或者能够生产加
工但质量难以达到要求的，一定不能盲目成交，否则一旦履约困难，合同中又订有违约金条款，买方将适
用违约金条款要求卖方赔偿损失，卖方将陷入极为不利的被动局面。
3．原材料供应。签订出口合同，考虑自己的出口履约能力时，有时需要把原材料供应是否落实考虑
进去。因为有些出口商品，虽然卖方有生产加工能力，货源供应渠道也顺畅，但由于生产加工该商品的原
材料比较紧俏，难以充足供应。在这种情况下，卖方能否按时按量履约，最终决定于原材料的供应。此外，
出口深加工产品还要考虑到生产有关中间产品的初级原料供应问题。
4．收购资金。外贸代理企业出口商品货源的取得主要采取买断方式，即由外贸企业向生产加工企业
收购。而一般的外贸企业自有资金并不雄厚，主要靠银行信贷解决流动资金问题。所以，外贸企业在对外
签订出口合同时，要考虑国内金融市场的走向，银根是否吃紧，收购货源的资金是否落实。缺乏收购资金
或不能及时取得收购资金，就无法备货或按时备货出运，造成对外违约，给对方适用违约金条款以口实。
5．出口许可。很多国家，包括我国在内，都实行进出口许可制度。对某些商品，国家实行出口许可
证管理，对实行主动配额或被动配额的商品，实行配额加许可证管理。因而，如果我方作为卖方对外签订
出口合同时，如果合同标的物属于国家实行许可证管理的商品，则出品方必须有把握能够及时取得所需的
出口配额和许可证。关于许可证制度，还有一个值得加以注意的问题是，国家有时可能会对实行许可证制
度的商品和实行主动配额管理的出口商品范围适时作出调整，所以出口合同中应将国家有可能作出的这种
调整作为政府行为列入不可抗力范围，以便在合同订立后，因国家调整配额和许可证管理商品范围而不能
履行或不能按时履行合同时，出口方能够援用不可抗力条款，有效地维护自己的合法权益。
6．履约期限。履约即双方具体实施合同义务，各自实现合同目标的行为过程。国际贸易合同的履行
环节很多，涉及面广。有些工作由交易双方完成即可，有些则需双方当事人所在国（地区）的商检部门、
运输部门、银行、海关、保险公司等各有关方面分工合作，共同完成。所以在合同中规定装运期、信用证
结汇期等期限时，一定要结合实际情况周密测算，留有余地，确保有足够的时间完成应由己方负责完成的
各项工作，否则任何一个环节上的延误，都有可能形成违约，造成损失。
在本案中，中方进出口公司如果在合同签订之初，能理性地分析自己的履约能力，并充分考虑对方
的违约金条款，加强防范意识，就不至于遭受那么大的经济损失。
同仁堂的三个推动力
在全球医药市场上，北京同仁堂以“中国制造”引人注目。目前，同仁堂在国内外中药材市场上占
有最大的份额，并在全世界 50 多个国家和地区完成了商标注册，同时在美国、英国、加拿大、澳大利亚、
印度尼西亚等国家和地区开办了合资公司和连锁店，分店数量翻了 6 番，资产总额超过 50 亿元，销售收入、
利税、出口创汇分别达到历史最好水平。同仁堂在中药生产行业独领风骚，凭借的是什么呢？
一个推动力：现代科学技术
同仁堂的“中国制造”能在国际医药市场上独树一帜，凭借的第一推动力，是现代科学技术。1995
年以来，同仁堂每年投入的科研经费超过 1 亿元，并与中国中医研究院等一批国家重点高校、科研机构建
立起合作研发关系。企业全面采用代表中药企业先进水平的大孔树脂吸附、喷雾干燥、一步造粒、自动灌
装等现代生产技术，将“丸散膏丹，神仙难辨”的手工作坊式生产，送进了历史博物馆。
进入同仁堂的现代化厂房，记者看到，天然植物飘香，流水线如琴弦拨动，电脑控制生产过程。微
波烘烤代替了过去的烟熏火燎；超微粉碎技术替代过去的人工磨制；无糖薄膜代替含糖薄膜包衣。有关负
责人介绍说，工厂的 8 条生产线，每年可以向市场供应近 40 亿片胶囊或片剂、近 600 万公斤丸剂和近 500
万公斤颗粒剂。电脑输入药品编码，运输机自动拣选货物，一小时可以出货 400 多件，其速度达到国际水
平。现代科学技术让老字号同仁堂在与西药生产企业的激烈竞争中，长盛不衰。
一个推动力：中国传统文化精华
无论外部环境怎么变，同仁堂都咬定“同修仁德、济世养生”不放松。中国传统文化精华养育出来
的同仁堂用成功实践证明了他们的长盛不衰。
同仁堂在国内建有 7 个无公害药材种植基地，可以确保“选料上乘”。选择辅料同样如此，重金属
量、农药残留量、毒性、卫生学等指标必须全部达到国际标准，甚至中成药表面那层薄薄的包衣，也必须
全部使用纯天然材料。在生产过程中，一贯遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古
训，用国家规定的最高标准检控质量。同仁堂在任何情况下，都坚持以义取利，诚实守信。300 多年来，
这个信念如同遗传基因，在员工中代代相传。平常时期，同仁堂可以为消费者购买价值仅几块钱的中药饮
片，派出多人，八方寻找。疫情发生，更是如同救火，不遗余力。2003 年在“非典”重灾区北京，中药饮
片供不应求，原料价格一度大幅度上涨，同仁堂就毫不犹豫地拿出了 1000 万元平抑市场价格。
一个推动力：现代企业制度
同仁堂是一家国有企业，别的国有企业有的困难，他们都有。最困难时，企业欠银行的贷款仅利息
就高达数千万元。建立现代企业制度是解决困难的一剂汤药。1997 年，同仁堂通过剥离绩优资产，组建同
仁堂股份有限公司，上市募集到 亿资金，从根本上摆脱了资金困难；2000 年，又进一步从股份公司
中将科技含量高、产品体系新的资产分拆出来，组建同仁堂科技发展有限公司，在香港联交所创业板上市，
实现从工厂制到公司制的转变。2003 年，同仁堂科技公司入选美国金融咨询机构标准普尔的创业板评价指
数，成为 5 家权重最大的公司之一。也就在这一年，同仁堂集团由 3B 级企业变成 3A 级企业。
同时，同仁堂集团走出国门，拓展国际市场，相继与香港企业合资组建同仁堂制药工业有限公司；
在香港组建国际公司，建起出口产品基地；投入 亿港元，建设海外生产基地；成立海外全资子公司，
将海外业务前移。从而在海内外逐步形成 10 大公司、两大基地、两个中心、两个机构齐头并进新的产业布
局。
200 多年前，同仁堂曾以“大清药王”名噪一时；今天，同仁堂以集产、供、销、科、工、贸于一体
的现代中医药集团而享誉世界。
雅芳，让品牌战略成功落地
雅芳的品牌核心价值是“女性的知己”，雅芳相信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。
雅芳的目标是“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并满足他们自我成就感的
公司，简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。”雅芳通过电视广告中亲切温馨的故事去演绎品牌精
神是必须的，但只停留于广告，女性朋友生活中感受不到自己的知己雅芳给予的一丝丝温情脉脉的关心与
问候，那显然会遭到消费者的反感。雅芳意识到浅层次沟通的苍白无力，实施了具有非凡远见的深度沟通
战略。雅芳不断努力降低成本让更多中国妇女用得起，如采取生产基地本地化的策略，在中国通过在广州
从化建立先进的生产基地，降低生产成本，使更广大中国女性享受雅芳的产品；展开消费者教育式营销帮
助妇女学会最好的皮肤护理方法，“雅芳”小姐在向消费者推销“雅芳”化妆品时，常常通过消费者教育
帮助消费者了解自己的皮肤特点、教给她们皮肤保养的方法，如免费提供皮肤测试，指出皮肤的属性后，
告诉消费者应该使用什么样的化妆品，怎样调理，怎样按摩，先用什么后用什么，这一系列的教育实践之
后，使顾客感觉到雅芳是真心地在帮助他们不漂亮、变自信。；雅芳顾客俱乐部营销定期给会员派发精美
的新产品试用装，寄送雅芳的“美丽导师”《LET`STALK》小册子；雅芳的公关活动以关爱女性与儿童，帮
助妇女进步为主题，创办雅芳乳腺癌认识会及开展“远离乳癌，健康一生”公益活动。如远离乳癌，健康
一生（2001/9/27 广州），妇女们发现原来乳腺癌的防治有这么多学问，真要好好学习一下，结果百人排
队，报名参加优雅芳提供的免费专家义诊；2001 年，雅芳在母亲节当日在北京举办以“新世纪、新女性、
新面貌”为主题的大型爱心活动——“献给母亲的爱”，除在活动现场送爱心外，雅芳还为一百位杰出的
母亲赠送神秘母亲节礼物；2000 年，赞助“沪、港、澳、台四地姐妹牵手世纪性”活动，此次活动在新世
纪之初举办，为增进四地中华女儿的交流，促进四地中华姐妹的友谊，起到积极的作用；2001 年，赞助“亚
太经合会组织”妇女领导人会议，赞助“2000 年国航乘务员职业形象化妆比赛”。
可见，雅芳在产品研究、消费者护肤美容教育、公关活动等各个环节都以女性的朋友的心态和角色
关心女性，如“赞助乳腺癌防治教育”、“赞助中国女子足球队”、母亲节“新世纪、新女性、新面貌”
等公益活动都以深度沟通的方式让公众特别是目标消费群实实在在地感受到雅芳的核心承诺。2001 年 8 月，
在美国极具权威的商业杂志《商业周刊》（Businessweek）展开的全球“最有价值的品牌”一百强的评比
中，雅芳凭借着雄厚的实力和优秀的品牌形象，成为入选百强的唯一一个美容化妆品牌；10 月，雅芳全球
CEO（首席执行长官）钟彬娴女士被美国权威杂志《财富》（forune）评选为“全美 50 位最有影响力的商
业女性”之一，名列第四。雅芳品牌拥有如此尊崇的地位与雅芳卓越的深度沟通战略是分不开的。
全国饮料市场的调查总结
1、近年来，国内饮料消费增长速度较快。目前，城市居民消费密度较高，饮料已逐渐成为夏季重要
的生活必需品，市场容量相当大。消费密度与增长速度基本一致的情况表明，国内饮料消费仍具有很大的
市场潜力。
2、各调查地区的消费水平比较接近，其中以全国大城市最高。在饮料类别上，以汽水可乐的消费量
最大，其次是啤酒、无气果汁和乳酸饮料。矿泉水在国内尚属新兴饮料，目前消费水平很低，排位在最后。
3、各大类饮料均在性别、年龄、职业、收入上呈现不同的消费分层的特点，各调查地区之间也有所
区别。
4、从各类饮料产品的市场地位情况看，外国和国内一些名牌产品已在市场上拥有比较巩固和领先的
地位，广东产品在国内受到消费者的欢迎。国外新产品的进入，将面临与这些产品的激烈竞争。5、城市居
民在购买、消费方式上，福利性特点比较强，并有向购买渠道多样化、消费单位个体化和消费场所分散化
发展的趋势。伴随这种趋势的，是消费密度有与其相一致的特点，即处于趋势前列的人群消费水平较高。
6、消费者心理具有一定的开放性和主动性，较易接受带有消费导向的宣传；另方面，由于一定的消
费习惯已经形成，无形中的排他性心理也会给新产品的进入造成障碍。
7、福利性措施对消费水平有着不可忽略的影响，使部分人的消费带有“被近接受”的性质，并由此
影响到各地区的消费水平和消费者的行为与心理。
8、饮料消费正在完成由广州、三角洲向全国大城市，从较高档奢侈品向生活必需品的过渡。在尚未
完成过渡的地区，饮料消费呈现既与价格因素相关较强，又与收因素相关较弱的双重特点；而在广州、三
角洲，经济因素已不对饮料消费产生十分重要的作用。
做一个杰出的营销人
似乎每一本武侠小说里都在塑造着一个核心的主人公，我读过金庸、梁羽生先生好多经典的武侠小
说，他们的小说里一个个栩栩如生的人物，曾令多少人牵肠挂肚，《神雕侠侣》里的杨过、《射雕英雄传》
中郭靖……
武侠小说中的每一个主人公，基本上具有以下共同点：经历坎坷、磨难重重、个性独特、德为高尚、
胸怀豁达，他们常常承受常人不能承受之大苦大悲大痛大难，又常常是绝处逢生、机缘巧合，巧获超凡登
峰造极之武功，最后终成一代风云人物，美女如云，名利多收。
武侠小说毕竟是虚构的，然而每一个小说里的主人公与现实中的营销人却是相同的：想成为一个杰
出的营销人，又何尝不是经历坎坷、磨难重重、个性独特、德为高尚、胸怀豁达，承受常人不能承受之大
苦大悲大痛大难，终获“杰出”之称呢？
在杰出的背后，你付出的也许是常人体会不到的重重磨难，在充满鲜花的旅途上，注定是要走过遍
步荆棘的道路，你收获的，也是常人无法比拟的，因为，杰出不是谁都会拥有的。
天将降大任于斯人者，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，杰出的背后注定是数不清的磨难。
越是高级的杰出人，越追求的是成功的成就，理想是完美的，在通往它的道路上必然经受风雨的洗
礼。
古人云：圣者先机而作，智者见机而行，愚者失机而悔；想要杰出不只是修炼自身的能力，而且还
善于把握机会。善胜者不争、善阵者不战，善战者不败、善败者不乱，对一个营销人来说，运筹帷幄，计
划准备的越充分，执行运作的越到位，结果享受的就越舒服。
每一个营销人，一定要知道：
在你的生命里你知道你的辉煌在那里？
在你的生涯中我知道你能得到什么？
在你的机会中你知道你需要什么？
在你的时间里你要知道它的宝贵！
2001 年 10 月 25 日，上海光大国际酒店，经历了七年营销人生涯的我，以在蒙牛公司杰出的成绩荣
获第二届中国杰出营销人金鼎奖---杰出区域销售经理得主，而这个奖距我离开蒙牛公司才刚刚 9 个月，在
上台领奖的一刹哪，没有人看到我眼角的涌动的泪花，但哪一刻的我却是心潮起伏，久久不能平静，鲜花
与奖杯不是一种虚荣的满足，而是对自己多年努力的肯定，更是一种重大的压力与使命感。
十年前，我在多年保存的一个作记录的笔记本第一页写下了这样一句话：宁愿一生是一场赤脚穿越
沙漠的历程，也不愿在生命的长河中空留遗憾的风景！
十年来，我一直把它作为我的座右铭，在所有走过的工作单位里，我的业绩始终都是比较突出的：
在伊利公司，我组建的销售公司获总经理奖；
在蒙牛公司，我以河北、天津市场“五个第一”位列公司销售状元；
在贝因美打下的良好市场基础，使河南市场第二年实现 300%增长：
在小牛馆，乳业竞争白热化的前提下， 60 天打开伊利蒙牛全国重点市场烟台，一度位列市场第二品
牌；
在外资 COOKS 公司，创造了 60 天拓展全国市场，产品供不应求的速度神话；
正如有一句话写到的一样：人生就像一朵鲜花，飘到粪坑里，就要从低层作起，飘到草地里就是美
丽芬芳，我的誓言是永远作飘到草地里而不是粪坑里的鲜花！
什么是杰出？我们看杰出的特点：很少的！独特的！总是特殊的！与众不同的！因为是杰出的，所
以付出的要比别人更多，在付出的背后，你得到与收获的也更多，比如钞票、美女、爱、地位、名誉、社
会与周围的人的认可、人们对你的珍惜等等。所以优秀的人才总是短缺的，平庸的到处是！
一个人的职业生涯规划不外乎以下四种角色之一：：打工者、自由职业者、企业主、投资者；简单
点：老板与打工者，从打工到老板，你必须要经过优秀的营销人员这个角色；你想作老板：一切都是为了
积累，时机成熟当老板，积累到一定程度，你的负债大于零，你就是一个投资者；你想作打工者：一切都
是为了快乐和安定，必须依靠老板，你为无数个看不见的老板打工而已。
每一个公司都在追求稳定发展、一定利润、品牌市场、持久增长，而每一个营销人与企业都是在一
种价值交换！所以一个营销人，你必须衡量自己的价值天平：你是几两？权衡你在企业中的地位。
我始终坚信没有一个企业不给优秀的人才以回报的！每一
